Жизненный цикл организации и управление организацией (Жизненный цикл организации. Общее понятие)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

2019 год ознаменовался для России как достаточно сложный, в настоящее время в России протекает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни: в политической, экономической и культурной жизни на самых различных уровнях: общества, организации, семьи и некоторой личности. Российские менеджеры отыскивают способы управления, которые сочетают внутри себя индивидуальности российской культуры и западную продуктивность, объявление ограничительных мер против организаций из России, значительно влияют на различного рода операции, осуществляемые в различных сферах деятельности.

Актуальность избранной темы заключается в том, что при помощи исследовательских работ актуального цикла организации можно предвещать предстоящее её развитие, предупредить кризисы, вовремя производить изменения, которые позволяют не допустить развала организации.

В своей курсовой работе, я привела теоретические нюансы актуального цикла организации: раскрыто понятие актуального цикла, которое используются в мировой практики, рассмотрена классифика, а так же были растолкованы особенности управления организацией на каждой его стадии.

В курсовой работе также акцентировано внимание на споре формирования критериев определения стадии актуального цикла организации. Рассмотрены аспекты, предложенные Д. Миллер и П. Фризен, также И. Адизеса в реалиях актуального цикла организации, также я обратила внимание на их минусы.

В качестве объекта исследования по теме данной курсовой работы выбрана кампания ПАО «МТС», крупнейшая компания которая входит в тройку самых популярных сотовых компаний РФ, данные собраны по итогам конца 2018 года.

________________________________________

Алишеров С.И. Современная Теория менеджмента. М.,2019 Стр128Глава 1 Теоретические аспекты жизненного цикла организации и особенностей управления на его этапах.

Организация как объект управления представляет из себя определенную финансовую систему. В теории управления модель актуальных циклов является одним из узнаваемых инструментов, которые используются для описания процесса развития хоть какой финансовой системы. На базе модели актуальных циклов можно всесторонне изучить некоторые причины, которые влияют на организационную продуктивность. Обилие видов актуальных циклов дозволяет рассматривать изменения, происходящие на разных уровнях управления организацией.

Неважно, какая организация в процессе собственного развития и деятельности проходит разные стадии (этапы) актуального, жизненного цикла.

Понятие жизненного цикла организации

Актуальный жизненный цикл организации – это историческая эволюция, которую претерпевает компания, сотрудничая с наружной средой.

Актуальный жизненный цикл организации – это стадии, которые проходит организация за период собственной деятельности: от появления (сотворения), через становление, развитие, застой, и приходит вновь к возрождению или наоборот - к устранении.

Любая стадия имеет определенные цели, признаки, стиль управления и организованность труда.

Модель жизненного цикла организации

Модель актуального цикла организации представляет из себя ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это собственного рода стадии либо этапы, которые можно поделить на длинные либо главные и короткие, либо промежуточные.

Этапы обозначаются на графике жизненного цикла и обозначаются как полосы (стадии), недлинные как точки (переломы). В общем, модель актуального цикла организации представляет из себя последовательность: появление (создание), становление, развитие, стагнация, возрождение или распад организации. [6]

Возникновение. Организация создается учредителями (собственниками) в целях ведения бизнеса и получения прибыли, оказания услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Ее организационно-правовую форму и выполняемые функции определяют учредители исходя из своих интересов. Главная цель организации на данной стадии – выживание. Для коммерческой организации – выход на рынок; для некоммерческой организации – освоение механизма и технологии оказания услуг или выполнения функций, определенных в учредительных документах. В этот период организация управляется одним лицом (в коммерческой организации, как правило, собственником).

Становление. Это один из самых опасных этапов в жизненном цикле организации, особенно для коммерческих организаций: во-первых, опытная команда менеджеров еще не сформирована. Во-вторых, новая организация для поставщиков и покупателей еще не известна на рынке. в-третьих, конкуренты обычно создают дополнительные барьеры для завоевания разумного рынка. Основной целью на этом этапе является расширение рынка и ускорение роста. Для торговой организации не менее важные цели - победа, укрепление ее позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т. Д.

Развитие. Этот этап осуществляется на основе установленной системы и структуры управления. Организация развивает новые рынки, новые товары (услуги), другие сферы деятельности, увеличивает производство и прибыль. На данном этапе происходит переход к более современным формам и структурам. Этот переход может быть достигнут постепенно и периодически, сопровождаемый количественными и качественными изменениями..

Стагнация. На этом этапе глава организации удовлетворен результатами, достигнутыми в прошлом. У него ослаблен интерес к изменениям внешней среды, обновлению организации и децентрализации власти и ответственности. Он доволен действующей системой управления. На этом этапе усиливается бюрократия в системе управления и увеличивается текучесть кадров. Новые идеи и предложения по повышению эффективности организации умирают в громоздких управленческих структурах. Основная цель в этот период - добиться результатов.

Ликвидация либо возрождение. Этот этап характеризуется отсутствием рентабельности, несостоятельности и нестабильности организации. В этот период у него есть два альтернативных варианта: возрождение или ликвидация. Процесс урегулирования в организации очень хорошо регулируется гражданским законодательством (Гражданский кодекс, законы о юридических формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т. Д.). Организация может быть урегулирована по решению владельцев или по решению суда. Однако, если на этом этапе владельцы привносят новую антикризисную команду в организацию, может начаться этап возрождения.В общем виде жизненный цикл организации может быть представлен на рисунке ниже.

_________________________________________________________________________

2 Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2018 г. – 267-269 с.

Рисунок Модель жизненного цикла организации

Тангенс кривой на стадиях возникновения, формирования, развития / зрелости, стагнации / рецессии и ликвидации определяет развитие, принадлежащее эволюционной или революционной форме, рецессии или росту. Диапазон угла 50-60 ° указывает на революционную форму развития; диапазон 10-30 - об эволюционной форме; промежуточный диапазон 30-50 ° - период постепенного перехода к одной из указанных форм; диапазон 0-10 означает стабилизацию или изменение положения. Положительная касательная характеризуется ростом, отрицательная - снижением.

В зависимости от стадий жизненного цикла: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация (спад), возрождение либо ликвидация формируются особенности управления самой организацией, которые могут быть представлены в виде таблицы ниже.

Концепции моделей жизненного цикла организаций

Сколько организаций в современном мире, столько разных типов жизненного цикла можно выделить.

Существуют определенные противоречия относительно количества этапов текущего организационного цикла, их названий и характеристик. Некоторые создатели дали трехшаговые модели, другие считают, что должно быть 4 шага, есть модели, которые содержат 5 или более шагов.

В настоящее время существует множество концепций, которые описывают жизненный цикл организации (Таблица 2). У каждой из этих моделей своя причина изменения.

Таблица

История развития концепций жизненного цикла

№ п/п	Автор	Название концепции	Год создания
	А. Даунс	Движущие силы роста	1967
	Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967
	Б. Скотт	Стратегия и структура	1971
	Л. Грейнер	Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции	1972
	У. Торберт	Ментальность членов организации	1974
	Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975
	Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978
	А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979
	Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979
	Р.Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983
	Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983

1.3.1. Краткое описание моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: «Движущие силы роста»

Это одна из самых ранних моделей, созданная на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных способов формирования комитетов Даунса он предложил три основных этапа роста и развития организации. Первый этап - борьба за автономию - происходит до официального рождения или сразу после него. Для него характерно стремление получить легитимность и необходимые экологические ресурсы для достижения «порога выживания». Второй этап - быстрый рост - предполагает быстрое расширение, при котором акцент делается на инновациях и творчестве. Последний этап - замедление - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Вкратце, эта модель представляет собой развитие государственных организаций для установления обоснованности их существования для инноваций и расширения, а затем для формализации и контроля.Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие»

Разработал одну из первых моделей жизненного цикла организации, работающей в частном секторе. Они предположили, что общества проходят три стадии развития: рождение - создание систем управления и достижение устойчивости; молодежь - развитие стабильности и репутации; а зрелость - достижение уникальности и способности адаптироваться к меняющимся направлениям работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые варьируются от одного этапа к другому. Скотт: «Стратегия и структура»

Эта модель описывает три различных типа организаций, которые следуют в хронологическом порядке. Скотт утверждает, что компании переходят от неформальной (как он это называет - «шоу одного человека») к официальной бюрократии, к различным промышленным конгломератам.

Л. Грайнер: «Проблемы лидерства в фазах эволюции и революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории заключается в том, что будущее организации определяется ее организационной историей в большей степени, чем внешние силы. В доказательство этого Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущими. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд этапов, которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в том, чтобы продвигать общество через этапы, на которых каждый период эволюции создает свою собственную революцию. Революция - это бурный период в развитии организации, который требует серьезного рассмотрения методов управления. Ход организации от одного этапа к другому ее развития заключается в преодолении соответствующего кризиса этого переходного периода..

У. Торберт: «Ментальность членов организации»

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и распространения групп в смысле принадлежности к команде. В то же время механизмы развития не указаны.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»

На своих этапах развития организации сталкиваются с различными функциональными проблемами - проблемой адаптации к окружающей среде, получения ресурсов, достижения целей и поддержки моделей поведения. По словам Лидена, первое, что фокусируется на новой организации, - это адаптация и завоевание его ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается в основном благодаря инновациям. Второе - приобретение ресурсов и разработка рабочих процедур. В-третьих, акцент делается на постановке целей и получении прибыли. На четвертом этапе важно поддерживать поведенческие стимулы.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» - эти исследователи строят модель своего организационного развития при тщательном развитии организационной структуры и поэтому предлагают три основных этапа развития - этап простых систем, этап стабильной организации и этап развития структур.

Основные предпосылки успеха организации находятся не внутри, а снаружи. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, играет роль методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики данной организации.И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации»

Эта модель является телеологической эволюционной моделью организационного развития, рассматривающей этот процесс как своего рода аналог процессов, вовлеченных в развитие биологического организма. Процесс организационного развития представлен как естественный, поэтапный и запрограммированный, обеспечивающий неизбежный и постепенный переход организации в развитие ряда обязательных этапов. Концепция указывает на невозможность перепрыгнуть через указанные фазы.

Его теория фокусируется на двух самых важных параметрах жизни организации: гибкость и управляемость.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития их организацию можно разделить на две категории (рисунок 2): 1) так называемые проблемы роста, то есть проблемы, вызванные незрелостью компании и которых трудно избежать (например, детские инфекционные заболевания) ; 2) организационные патологии или трудности, которые могут быть связаны на определенных этапах развития компании с болезнями роста, но, не будучи преодоленными, превращаются в патологии, от которых компания больше не может быть вылечена. При правильной стратегии и тактике развития организации она может процветать и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. При наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Рисунок Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой»

Изучение создания и развития медицинских факультетов позволило Кимберли разработать принципиально иную модель организационного развития. Он утверждает, что первая заметная фаза происходит еще до того, как организация фактически основана. На этом этапе происходит выравнивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на второй этап развития, в том числе к выбору «основных моделей движения», подбору персонала. Третий этап предполагает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель»

В 1983 году Куинн и Кэмерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной упор в их назначении на четыре этапа развития, которые делают на эффективность организации и ее критериев на разных этапах.

Несмотря на то, что каждая из описанных моделей основана на собственной уникальной идее, тем не менее, каждая из них имеет значение, отражающее суть разработки. «Развитие является высшим типом движения и изменений в природе и обществе, связанных с переходом из одного государства в другое, из старого в новое».

Есть два важных аспекта, которые отсутствуют в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются. Мало что известно о развитии организации при рождении, то есть до того, как организация начнет свое формальное существование (Л. Грайнер, И. Адизес, Дж. Кимберли, обратите внимание на этот вопрос). Между тем, в мемуарах успешных менеджеров есть множество свидетельств того, как думали нынешние компании - лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто больше не уделял должного внимания стадии распада и смерти. Эта стадия игнорируется учеными по некоторым естественным причинам. Мало кто хочет сотрудничать с «умирающими» организациями, а в архивных исследованиях отсутствует субъективная фактология, которая интересна ученым и консультантам по управлению.

Национальные исследователи и консультанты воспринимают путь организации жизни в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, каждый из которых характеризуется определенной системой отношений между работниками, организацией и внешней средой (рис. 3).

Преобладает этап «тусовка»: неформальные отношения, «общинный» менталитет, равенство, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессионально - дружеское или патерналистское.Этап «Механизация»: обобщенная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит на регулярное управление. Разделение труда значительно углублено, установлены подробные должностные инструкции и внутренние правила. Большое значение придается стандартизации и полезности. Инновации встречают значительное сопротивление.

Рисунок Отечественная модель жизненного цикла организации

Период «Внутренний бизнес»: ключевой задачей организации, которая практически обеспечивает ряд различных компаний, является повышение производительности. Он содержит широкое делегирование возможностей, децентрализацию власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и групп, которые регулируются четко разработанной политикой и организационной стратегией. Важные ценности делают компетентность сотрудников, способность к достижению поставленной цели максимально эффективной. Часто есть командная работа и методы работы..

Период управления качеством: Компания стремится использовать стратегические ценности на рынке путем создания стереотипов личной собственности. Высочайший уровень производства основан на реализации и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда бизнес-единица создается заказчиком для одной команды и подрядчиком для другой. Но обычно технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, она работает на покупателя организации.

Каждый из этих макро-этапов делится на 6 этапов: появление, формирование, стабилизация, застой, распад, ликвидация. В целом, изменение границ сопровождается значительными внутренними изменениями в организации, когда предпринимаются попытки предотвратить снижение на один шаг.

Представленные модели текущих циклов считаются необходимыми для области управления доктриной и часто используются в качестве основы в реальной жизни. Эти модели считаются необходимыми в организационной диагностике, например, потому что они действительно готовы предоставить систематическое представление о дилеммах, проблемах и организационных отношениях.

_________________________________________________________________________

3 К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2018 г. – 384-386 ст.

Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла.

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.

Организация значимо изменяется от этапа собственного появления до остановки собственного существования. При данном обязаны изменяться и способы управления организацией. Трудности, животрепещущие на 1 стадиях актуального цикла организации, утрачивают собственную актуальность на иных стадиях актуального цикла, их пространство занимают иные. [9]

По мере перехода организации от одной стадии становления к иной, случается скопление организационных задач. Руководителям принципиально представлять, считаются ли эти трудности следствием принятия неправильных управленческих заключений, имеют все шансы ли они быть разрешены методом малозначительных корректировок системы управления или же они говорят о приближении надлежащей стадии актуального цикла, а, значит, связаны с потребностью проведения организационных перемен.

Бессчетные изучения демонстрируют, собственно что организации в направление актуального цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и действенно пользуют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; гибнут, когда оказываются неспособными исполнять собственные задачки.

На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров

На стадии развития организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации

На стадии стагнации организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.[10]

Возможности организационного развития предоставляются для широкого спектра. Это слияния и поглощения компаний, создание финансово-монопольных и финансово-промышленных групп. Следовательно, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Это может быть более высокая иерархия (количество «планов» управления и, соответственно, увеличение затрат на координацию) и более плоская (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и т. Д.). Основными рекомендациями для обоснования выбора направления развития организации могут быть как технические возможности организации, так и изменения рыночных условий. Необходимо разработать инструменты управления для обеспечения своевременного и надлежащего реагирования организации на изменения во внешней среде.

Возвращаясь к системе управления, на каждом этапе жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (Таблица 3).

 Таблица

История развития концепций жизненного цикла

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Функции управления
	Возникновение	Бизнес-идеология Целеполагание
	Становление	Планирование Структуризация исполнения Контроль
	Развитие (зрелость)	Целеполагание Планирование Контроль Анализ Корректировка
	Стагнация (спад)	Анализ Принятие управленческих решений Корректировка

Таким образом, эффективная и устойчивая работа организации во многом зависит от того, что знают ее руководители и сотрудники, рассматривают и представляют ее жизненный цикл и любой этап его собственных действий.

При выборе типа управления ключевым аспектом должно быть поддержание сбалансированного баланса между слаженностью и инновациями, воплощением эффективной работы в реальном мире при планировании на будущее.

Переходя к созданию критериев финансового роста, чтобы гарантировать продукты и предложения самого высокого качества, организация обязана выбрать стратегический или операционный образ управления, который удовлетворяет характеристикам и целям каждого этапа.

Одним из наиболее совершенных инструментов стратегического управления является управление основными показателями выполнения работ и построение системы баланса характеристик.15]

С точки зрения производительности можно сделать выводы о степени продуктивности работы организации на всех возможных этапах текущего цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием организации аспекты оценки отличаются на разных этапах текущего цикла. Это связано с тем, что организация со временем развивается и, начиная с момента возникновения, претерпевает фундаментальные изменения в инвестициях, структуре активов и пассивов, состоянии конкурентоспособности и энергоэффективности, основных средствах и других факторах. Случаем ведущих характеристик производительности, учитывающие управлением на всевозможных стадиях актуального цикла, имеют все шансы быть приведенные в таблице ниже.

Таблица

Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Этапы жизненного цикла	Показатели
	Платеже-способности и ликвидности	Финан-совой устойчи-вости	Рента-бельности и деловой активности	Ры-ночной актив-ности	Рискован-ности
Возникновение	+	+			+
Становление			+	+
Развитие			+	+
Стагнация	+	+	+		+

На разных этапах жизненного цикла руководство организации должно ставить конкретные цели и определять задачи для их достижения. Примером мониторинга выполнения задач на разных этапах жизненного цикла для достижения целей является следующая таблица.

Таблица

Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла

Цель	Задача	Основные потребности для каждого периода жизненного цикла предприятия
		становление	развитие	стагнация
Продажа новых продуктов; и/или освоение новых рынков	Исследования и разработки	х	х	х
	Новые помещения	х	х
	Новое оборудование	х	х
	Замена оборудования	х	х
	Дополнительный капитал	х	х
	Дополнительные дебиторы	х	х	х
	Инвестиции в нематериальные активы	х	х	х
Международная коммерческая деятельность	Дополнительный капитал		х
	Дополнительные дебиторы		х	х
	Уменьшение кредитного риска		х
	Управление валютным риском		х	х
Уменьшение финансового риска	Управление валютным риском			х
	Управление риском процентных ставок			х
Увеличение финансовой эффективности	Управление книгой продаж	х	х	х
	Управление балансом наличности			х
Смена владельца предприятия	План перехода прав собственности			х
	Привлечение внешних инвесторов	х	х	х
Уменьшение других рисков	Консультации в области законодательства	х	х	х
	Консультации по вопросам налогообложения	х	х	х
	Консультации по бухучету	х	х	х
	Страхование	х	х	х

Правильная оценка руководством организации каждого этапа жизненного цикла обеспечивает его эффективную и устойчивую работу.

Традиции, сложившиеся в современном бизнесе, раскрывают типичные отличительные черты менеджмента в западных и восточных организациях, которые также необходимо учитывать, поскольку модели жизненного цикла приходят к нам с Запада и слепо им следуют при управлении организацией без учета особенности нации. [11]

Рассмотренные теоретические положения позволяют сформировать базовые основы для принятия управленческих решений на практике.

_________________________________________________________________________

4 Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность, Высшая школа экономики, Москва, Журнал «Социс» (1996, № 10, с.63-71)

Критерии определения стадии жизненного цикла организации

При проведении эмпирических исследований, в частности, для достижения целей количественного анализа, вопрос определения относительно небольшого числа фаз и установления критериев для назначения компаний на разные фазы жизненного цикла является особенно острым. [4]

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, которые могут (по их мнению) определять жизненный цикл изучаемой организации. (Таблица 7).[12]

Таблица

Критерии определения стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и П. Фризену

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии
	Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
	Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
	Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
	Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
	Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Следует отметить, что существенным недостатком вышеуказанных критериев является непризнание отраслевой специфики. Таким образом, в некоторых отраслях продажи на уровне 5-10% можно считать прорывом, в других отраслях рост на 20% может фактически оставаться на прежнем уровне. В этом контексте критерий доли рынка и его динамика более информативны.

В таблице 8 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одного этапа жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью Адизеса. (Таблица )

Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла
	Рождение	Появление риска, финансовых обязательств
	Детство	Повышение финансовой устойчивости, рост продаж
	Стадия бурного роста	Децентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров
	Юность	Достижение баланса в распределение полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами
	Расцвет	Снижение предпринимательской активности. Меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации
	Стабильность	Устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности
	Аристократичность	Появление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчётами в управлении
	Стадия ранней бюрократичности	Появление чётко регламентированных правил и процедур
	Бюрократичность	Снижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами, и как следствие, смерть

Выбор критериев при определении стадии жизненного цикла организации является немаловажным для фиксации этапа развития организации, но также и для оценки финансово-экономических решений.

По мнению И.В. Ивашковской и Д.О. Yangel, почти во всех случаях, остается открытым вопросом о том, какой критерий более точно отражает конкретное состояние бизнеса: создание, рост, стабильность или упадок бизнеса. Необходимо определиться с выбором критерия, динамикой изменений, которая позволила бы более правильно оценить процесс развития самой компании.. [14]

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют использовать такие показатели в зависимости от специфики деятельности: увеличение доли рынка, в том числе по сегментам; темпы роста продаж; повышение производительности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторы также предложили совокупный критерий оценки развития компании, сочетающий ключевые факторы и соответствующие динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от этапов жизненного цикла организации. В частности, в структуру ключевых факторов входят: доля в занимаемом рынке, объем продаж, свободный денежный поток, операционная прибыль, чистая и экономическая прибыль, инвестиционный процент и выплата дивидендов в размере чистой прибыли (коэффициенты выплаты инвестиций и дивидендов). Важность каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на темпы роста бизнеса на данном этапе жизненного цикла компании. Сумма весовых произведений и фактических значений ключевых факторов характеризуется общей величиной критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Практически все авторы включают исследования рынка, инвестиционные процессы, связанные с инвестициями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, установление отношений с поставщиками и кредиторами, как приоритетные объекты управления, которые определяют финансово-экономические решения на стадии образование. В то же время, это право доминировать в производстве товаров, управлять оборотным капиталом, оптимизировать производственные затраты, завоевывать и удерживать долю рынка. В то же время ресурсы должны быть направлены на надежные и перспективные продукты (виды).

На этапе быстрого роста необходимо улучшить сохраненные позиции, увеличить долю рынка, продавать, инвестировать в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать портфель продуктов и сосредоточить усилия на развитии инноваций. Это приводит к вниманию к организации логистических процессов, производства и продаж, инвестиционной деятельности, управлению затратами и оборотным капиталом, а также к повышению качества рабочих продуктов..

На стадии замедления роста, по мнению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгель, объекты и решения дифференцированы в следующих областях: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштабов деятельности; увеличение долгосрочных капиталовложений для ускорения развития; повышение эффективности финансирования для поддержания конкурентоспособности. В то же время необходимо совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать издержки производства и издержки производства, развивать отношения с поставщиками и потребителями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации. [3]

В работе О. Н. Лихачева, С. А. Щурова, И. Я. Лукасевич подчеркивает, что на стадии зрелости все аспекты деятельности организации передаются руководству. В том числе - процессы маркетинга, исследований и разработок для улучшения продукта, сохранения доли рынка и конкурентных преимуществ, инвестиций, производства и продаж, управления оборотным капиталом, затрат , финансовые результаты, в том числе коммерческая стоимость. Однако необходимо установить строгий контроль над инвестициями в контролируемые виды деятельности, поскольку основной целью их развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. [2]

На этапе снижения активности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии сокращения инвестиций, сокращения или ликвидации. В то же время проблемы, аналогичные стадии генерации, актуальны: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развитие производства, маркетинг, логистика; улучшение других аспектов организации.

В исследовании А.А. Шамрей анализирует вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, их количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, которые определяют эволюцию и динамику развития предприятия на разных этапах его существования. Также показаны средние значения характеристик организаций для разных этапов жизненного цикла. (Таблица 9) [4].

Таблица

Медианные характеристики организации на различных стадиях жизненного цикла

№ п/п	Стадия ЖЦ	Воз-раст	Числен-ность сотруд-ников	Оборот стаг-нации	Сте-пень	Доля реинвести-руемой прибыли (если есть)	Горизонт плани-рования
	Становление	2,5	9,5	10	3	20	6
	Рост	4	13,5	7,5	3	22,5	12
	Зрелость	8	15	10	3	15	12
	Кризис развития	9	14	-10	4	17,5	5
	Возрож-дение	3,5	15	20	3	50	9
	Спад	8	8	0	4	10	6
	В целом	6	12	5	3	20	6

Глава 2 Анализ жизненного цикла организации на примере ПАО «Мтс»

В качестве объекта исследования выбрана компания сотовой связи ПАО «МТС».

Особенный интерес представляет система стратегического управления в организации с учетом особенностей сферы и специфичности телекоммуникационных услуг. Организованы ли в организации инноваторские механизмы управления, которые обеспечивают увеличение конкуренции и эффективности компании этой части бизнеса.

В 2019 году, компания МТС сохраняет лидерство и находится на 1 месте среди Российских операторов сотовой связи.

2.1. Общая характеристика ПАО «МТС»

МТС («Моби́льныеТелеСисте́мы», ПАО«МТС») российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS(3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на июль 2019 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 107 млн абонентов.

Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «МТС» первым в России ввел в коммерческую эксплуатацию сеть 3G и сегодня является российским лидером по предоставлению мобильного Интернета, а также занимает второе место в России по количеству активных абонентов.

С апреля 2010 года «МТС» уверенно занимает первое место по числу абонентов в «большой тройке» сотовых операторов России. «МТС» стал лауреатом ежегодной премии журнала «Финанс» 2011 в номинации «За прорыв на первое в России». «МТС» стал лауреатом единственной российской премии в области информационных технологий «IT-ЛИДЕР».

По состоянию на 05 июня 2019 года основными акционерами ПАО «МТС» являются компании группы ОАО«АФК Система» (51,46% +100 акций) , компании группы «MOBILE TELESYSTEMS BERMUDA» (3,29%) и ОАО МГТС (35,6%), в то время как оставшиеся (44,79 %) акции находятся в свободном обращении.

Структура акционерного капитала ОАО «МТС» на 31 декабря 2018 г. представлена на рисунке ниже:

Рисунок Структура акционерного капитала ПАО «МТС» на 31 декабря 2018 г.

«МТС» придает большое значение системе корпоративного управления (Рисунок 5), считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

Рисунок Структура корпоративного управления ПАО «МТС»

___________________________________________

6. Годовой отчет ПАО «Мобильные ТелеСисемы» за 2018 г. [Дата обращения 04.07.2019 г]

2.2. Анализ развития ПАО «МТС»

Как показывает анализ истории развития ПАО «МТС» за период с 1993 г. по 2019 г. компания прошла несколько стадий жизненного цикла: первая стадия относится к периоду возникновения организации – к 1993 г. Начало второй стадии относится к периоду становления организации. Для ПАО «МТС» – это период с 1994 года, когда началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G), по 2000 год, когда акционерами была принята новая стратегия развития компании. С 2000 г. и по настоящее время ПАО «МТС» переживает стадию развития (зрелости), для которой характерны формализация управления и выработка структуры, а также постоянная актуализация и совершенствование контролируемых показателей ведения бизнеса. Следование выбранным стратегиям позволит как можно дольше продлить текущую стадию жизненного цикла. В начале 2000-х годов «Мобильные ТелеСистемы» быстро наращивали число регионов присутствия на территории Российской Федерации: к началу 2004 года лицензионная территория покрыла всю страну, исключая Чеченскую Республику и Пензенскую область (сеть в Чечне запущена в 2010 году, в Пензенской области — 19 декабря 2010 года). Параллельно стремительно росло число абонентов компании: с 2 млн в 2001 году до 15 млн в 2003 году, чему способствовал запуск в конце 2002 года первых тарифных планов без абонентской платы под суббрендом «Джинс». В те же годы МТС начала международную экспансию, сначала, в 2002 году запустив сеть в Белоруссии, в 2003 году, выйдя на рынок сотовой связи Украины, в 2004 году — Узбекистана, а в 2005 году — Туркменистана.

В 2005 году компания заметно сбавила темпы роста выручки и капитализации. С целью исправления такой ситуации МТС пошла на серьёзные новшества: этот и последующий годы принесли компании новую биллинговую систему, единые стандарты отчётности внутри компании, а также новую систему корпоративного управления, строящуюся на четырёх уровнях: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Помимо этого, был проведён ребрендинг компании (см. ниже), запущена кредитная форма оплаты на массовых тарифных планах.

В 2006 году компания привлекла внимание, запустив в России процедуру ребрендинга (изначально процесс был инициирован для введения единого графического оформления всех бизнесов группы «Система Телеком»). Новый логотип МТС представлял собой два красных квадрата, расположенные рядом. На правом квадрате белыми буквами было написано «МТС», а на левом было помещено изображение белого яйца. Ребрендинг в других странах, где работает МТС, был проведён позднее. Так, ребрендинг в Узбекистане был начат 15 июня 2006 года, в Туркменистане — 28 сентября 2006 года, на Украине — 25 июля 2007 года, в Армении — 8 сентября 2008 года. По данным независимых исследований, за год, прошедший после проведения ребрендинга, узнаваемость торговой марки компании выросла с 84 % до 91 %.

В 2007 году МТС начала продажу смартфонов BlackBerry, годом позже — iPhone. Также этот год ознаменовался получением лицензий на строительство сетей мобильной связи в стандарте UMTS в Узбекистане и Армении.

В 2008 году была получена федеральная 3G-лицензия в России, и в мае этого года сеть третьего поколения была запущена в четырёх городах России — Санкт-Петербурге, Казани, Сочи и Екатеринбурге. Осенью 2008 года МТС заключила соглашение о стратегическом партнёрстве с британской Vodafone.

В 2009 году торговая марка «МТС» вышла на рынок Индии — под этим брендом там начала работу Shyam Telelink, дочерняя компания АФК «Система»[8], оказывающая услуги мобильной связи в стандарте CDMA[20] (позднее — Sistema Shyam Teleservices Ltd.). Непосредственно к «Мобильным ТелеСистемам» деятельность на индийском рынке отношения не имеет: МТС и индийскую «дочку» АФК «Система» связывает только договор по взаимному предоставлению консультационных услуг и франшиза по торговой марке.

В конце первого десятилетия нового века МТС заинтересовалась другими сегментами телекоммуникационного рынка. Приобретение в 2009 году контрольного пакета компании «КОМСТАР — Объединенные ТелеСистемы» открыло МТС путь на рынок проводной связи, а компании «Евротел» — на рынок магистральной связи. Также 2009 год отмечен резкой экспансией на розничном рынке: собственная сеть салонов связи (управлять которой «Мобильные ТелеСистемы» пригласили топ-менеджеров сети «Связной») на конец года насчитывала свыше 2 тысяч торговых точек. В 2010 году МТС направила существенные средства на развитие бизнеса в области услуг широкополосного доступа в интернет.

Весной 2010 года МТС первой в России полностью перевела эксплуатацию обслуживание сетей связи в шестнадцати регионах России на аутсорсинг, заключив соответствующий договор с компанией Nokia Siemens Networks. В апреле 2011 года МТС заключила крупный контракт с компаниями Oracle и «Ситроникс» о приобретении и внедрении крупного пакета программного обеспечения по управлению бизнесом Oracle — систем управления предприятием (ERP), взаимоотношениями с клиентами (CRM), эффективностью бизнеса и др. Данная сделка, оцениваемая в $70 млн, описывалась как одна из крупнейших в истории на российском IT-рынке.

21 мая 2010 года МТС стала федеральным 3G-оператором, развернув соответствующие сети во всех субъектах РФ.

В 2018 году компания продолжает демонстрировать развитие, о чём свидетельствует соответствие заявленным стратегическим видением менеджмента компании. Динамика развития бизнеса компании в 2018 году обусловлена реализацией стратегических инициатив, направленных на расширение спектра оказываемых услуг и совершенствование сферы услуг. [14]

Система корпоративного управления компании «МТС» основывается на известной методике управления эффективностью – концепции Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированной системе показателей, предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – механизме последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI).

Журнал Fortune приводит данные о том, что BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и другие. Первые прецеденты внедрения BSC в России – компании «Лукойл» и «Северсталь».

Использование системы сбалансированных показателей дает очевидный положительный результат, помогающий эффективно управлять компанией и достигать снижения ее рисков.

Основные консолидированные финансовые и операционные показатели третьего квартала, закончившегося 30 сентября 2018 года компании:

• Консолидированная выручка увеличилась на 12,3% по сравнению с прошлым годом и составила 71 234 миллиона рублей.
• Показатель OIBDA вырос на 21,1% по сравнению с прошлым годом и составил 32 138 миллионов рублей.
• Рентабельность OIBDA составила 45,1% по сравнению с 41,9% в аналогичном периоде прошлого года.
• Чистая прибыль увеличилась на 19,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 14 926 миллионов рублей.
• Чистый долг на 30 сентября 2018 года составил 139 887 миллионов рублей.
• Число активных абонентов мобильной связи компании по состоянию на 30 сентября 2018 года увеличилось по сравнению со вторым кварталом 2018 года на 1,7% и составило 64,8 миллиона.

Текущая стадия жизненного цикла компании предполагает установление таких целей, как консолидация на рынке, достижение максимального уровня прибыльности за счет сохранения существующего уровня прибыли или его увеличения и минимизации затрат. Нынешний этап требует от организации приложить еще больше усилий, чем цели предыдущих этапов. Это связано с тем, что задачи, решаемые на данном этапе, являются в основном внутренними, то есть связаны с самой организацией.

Поэтому в настоящий момент времени компанией проводятся проекты по:

• реорганизации структуры:

Ведется активная работа, направленная на повышение скорости и эффективности всех процессов. Это не только внутренний порыв, но и требование реалий рынка – в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного человека определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения. Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бюрократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие бизнеса! «Структура нашей компании тоже должна приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Думаю, вы уже видели новую структуру руководства ОАО «МТС».

• сокращение бюджетного дефицита операционных и капитальных затрат:

7. Томилин С.К История создания компании МТС. – Журнал – 28 стр

Определены мероприятия и факторы, направленные снижение бюджетного дефицита OPEX (Рисунок 6), CAPEX.

Рисунок Мероприятия и факторы, направленные на снижение бюджетного дефицита OPEX

На середину 2019 года компания «МТС» ставит перед собой три стратегических задачи:

• Устойчивый рост традиционного бизнеса

Голосовые услуги и традиционные VAS-сервисы составляют основную часть бизнеса компании МТС.

Отражая общие тенденции рынка, эти сегменты в последние годы замедляют динамику роста. Компания считает стратегически важным поддерживать текущие темпы развития традиционного бизнеса и не допускать его сокращения.

• Максимизация потенциала новых возможностей

За период с 2009 по 2019 года МТС инвестировал около 240,7 млрд. рублей в развитие инфраструктуры, главным образом в сеть третьего поколения и волоконно-оптические линии связи. Компания ставит перед собой цель максимально использовать развитие рынка передачи данных для монетизации инвестиций. Кроме того, МегаФон будет развивать сегмент фиксированной связи, а также стремится стать лидером в области новых инфокоммуникационных сервисов.

• Готовность к изменениям

Современный мир телекоммуникаций подвержен быстрым изменениям. Новые технологии и продукты, свежие идеи и инновационные решения появляются со стремительной скоростью. Некоторые из них в значительной мере изменяют наш мир. МТС считает развитие способностей быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям важнейшей стратегической задачей, обуславливающей не только дальнейший рост бизнеса, но и его устойчивость в целом.

Реализация стратегических задач компании помимо прямого экономического эффекта от внедрения новых технологий, способна повлиять на место, занимаемое страной в рейтингах по уровню развития ИКТ. Период 2012-2020 гг. может стать ключевым в формировании положительного имиджа России как потенциального лидера в области развития ИКТ в мире, и компания «Мегафон» играет в формировании не последнюю роль:

• В 2017 году МТС заключил контракт на строительство сети связи для Федерального казначейства, стоимостью контракта – 1,149 млрд. рублей крупнейшие государственные контракты и стал игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных услуг для государства
• 30 ноября 2018 года в результате прошедших торгов «МТС» одержал победу и получил право в 2019 году предоставлять услуги связи Министерству финансов Российской Федерации,

став игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных услуг для государства.

Руководство компании чётко видит, каким образом развивается компания, и в соответствии с концепциями жизненного цикла формирует стратегическую политику, отслеживая операционную деятельность и проводя внутренние реструктуризационные проекты.

_______________________________________________________________

1. Бизнес-журнал о телекоммуникационных и информационных технологиях в компании МТС: http://www.connect.ru/ [Дата обращения 05.07.2019 г]

Заключение

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. В настоящее время актуально разработать единую научную концепцию развития организации на разных этапах жизненного цикла организации, которая бы накапливала все лучшее из мировой и национальной теории и практики, отражала национальную специфику, оригинальность исторического опыта, и особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике менеджерами, что позволяет им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появления новых моделей организационной эволюции, еще более глубоко учитывая предпосылки развития организации и принимая во внимание самые разные аспекты ее жизнедеятельности.

Список литературы.

1. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015 - 256 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).
2. Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016. - 208 с.
3. Ицхак К. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2018 г. – 384 с.
4. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 288 с.
5. Куранов М.В., Этапы жизненного цикла организации, Журнал «Экономический анализ: теория и практика», 5(110) ­- 2018 сенябрь
6. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая ­- М.: Фонд «Либеральная миссия», 2017. - 244 с.
7. А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2016. – 864 с.
8. Годовой отчет ПАО «Мобильные ТелеСисемы» за 2018 г. [Дата обращения 04.07.2019 г]
9. Управление изменениями и развитием организации: хрестоматия / Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2019. – xxiv + 496 с.
10. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность, Высшая школа экономики, Москва, Журнал «Социс» (1996, № 10, с.63-71)
11. Макаров А. С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла, Журнал «Финансы и кредит», 12 (396) – 2017.
12. Интернет-портал, посвященный концепции BSC: http://balanced-scorecard.ru/
13. Интернет-портал Профессионалы.ru: http://professionali.ru [Дата обращения 05.07.2019 г]
14. Бизнес-журнал о телекоммуникационных и информационных технологиях в компании МТС: http://www.connect.ru/ [Дата обращения 05.07.2019 г]
15. Информационное письмо директора по управлению персоналом ОАО «МТС» «С новыми технологиями на ТЫ»!» [Дата обр. 06.07.2019 г]
16. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.И. Подлесных. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 304 с.