Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы изучения жизненного цикла организации жизненного цикла)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что конкурентоспособность продукции, являющаяся основой конкурентоспособности предприятия в целом, основывается на обеспечении эффективности всех этапов ее жизненного цикла. Для того чтобы обеспечить устойчивое развитие и укреплять позиции на рынке, компании необходимо сформировать конкурентные преимущества, которые представляют собой сильные стороны компании в сравнении с основными конкурентами. Сравнение с конкурентами осуществляет потребитель в процессе осуществления потребительского выбора, и поэтому наличие конкурентных преимуществ, влияет на окончательный выбор потребителя и, следовательно, на объём продаж. Это означает наличие прямой взаимосвязи между наличием конкурентных преимуществ и объёмов продаж, а значит, для того, чтобы наращивать продажи, необходимо постоянно работать над укреплением и развитием конкурентных преимуществ, что подтверждает актуальность темы настоящей работы.

Цель данной работы – изучить особенности ООО «АвтоПеноПолимер» на стадиях жизненного цикла.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо последовательно решить следующие задачи:

1. охарактеризовать фазы жизненного цикла;
2. жизненного цикла;
3. дать общую характеристику деятельности предприятия ООО «АвтоПеноПолимер»;
4. выполнить анализ конкурентных позиций ООО «АвтоПеноПолимер» на рынке;
5. предложить направления развития конкурентных преимуществ, для продукции ООО «АвтоПеноПолимер»;

Объект исследования - предприятие ООО «АвтоПеноПолимер».

Предмет исследования - конкурентоспособность предприятия ООО «АвтоПеноПолимер».

Методы исследования: анализ конкурентоспособности, финансовый анализ, матрица BCG.

Источниками информации стали внутренняя отчётность предприятия ООО «АвтоПеноПолимер» и теоретические работы по вопросам формирования конкурентных преимуществ, конкурентным стратегиям, конкурентному анализу.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы изучения жизненного цикла организации жизненного цикла

1.1 Понятие и сущность организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Обычно под организацией понимается совместная деятельность группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация может рассматриваться как явление (объект) и как процесс

Как явление организация (предприятие) - это физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели, например, набор элементов, составляющих предприятие по производству холодильников «Стинол»; является средой деятельности менеджера. В России организации как явление регулируются Гражданским кодексом РФ. Как процесс организовывания – совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (процесс организовывания), например процесс создания работоспособного коллектива; выступает одной из основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Организация как процесс регулируется законами о труде и уголовным кодексами.

Обязательные требования организации: наличие хотя бы двух человек; наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Правильно сформированная организация должна отвечать всем признакам.

Организация предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, иерархия подчиненности, модели взаимодействия. Черты организации:

- комплексность – рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

- формализация – понимается заранее разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Степень формализации может быть различной.

- соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип организационной структуры управления.

1.2.Сущность и этапы жизненного цикла

Каждая компания активно работает на рынке для того, чтобы получить максимальную прибыль, путём реализации своей продукции и услуг. Поэтому прежде чем запускать на рынок продукт, предприниматель обязан изучить спрос на него или его отсутствие. Продукция - это «фундамент», из которого строится предпринимательская деятельность. Одним из ключевых факторов успешной предпринимательской деятельности является ценность продукта для потребителя. Продукция должна завлекать, вызывать, внимание и интерес у клиентов.

У каждого продукта есть период существования на рынке, который начинается с момента его зарождения на рынке до момента конечного выхода с рынка. Такой промежуток времени принято называть жизненным циклом продукта.

Такой цикл описывается при помощи изменения таких показателей: прибыль и объём продаж. Исходя из этого, можно выделить следующее определение жизненного цикла продукции (ЖЦП) - это период времени, на протяжении которого наблюдается изменение прибыли и объёма продаж, которые зависят от спроса на продукт.

В зависимости от специфики продукции и особенностей потребительского спроса существуют различные виды ЖЦП, которые различаются как по продолжительности, так и по форме проявления отдельных фаз.

Традиционно исследователи выделяют следующие стадии ЖЦП [40, с. 50]:

1. стадия разработки и внедрения продукции;
2. стадия роста;
3. стадия зрелости;
4. стадия спада.

Кривая увлечения (кривая «Бум») характеризуется теми же стадиями, что и в традиционной модели, но с сокращением продолжительности стадии роста, зрелости и спада, тем самым описывая быстрый рост и спад [40, с. 51].

Сезонная кривая (кривая с повторным циклом) характеризуется увеличением продаж в течение периодов, разнесенных во времени [40, с. 52].

Кривая возобновления (кривая «Плато», кривая «рост - спад») описывает продукцию, которая находясь на стадии спада со сниженным спросом, вновь получает популярность на рынке [40, с. 52].

Кривая провала характеризует продукцию, не имеющую успех на потребительском рынке [40, с. 52].

Классическая кривая описывает продукцию, которая проходит стадии разработка введение - рост - зрелость - насыщение - спад и обладает повышенным спросом на протяжении долгого периода [25, с. 24].

В данной работе будет рассматриваться модель, которая состоит из стадий: внедрение - рост - зрелость - насыщение - спад, что обусловлено спецификой деятельности объекта исследования.

Первая фаза - это фаза внедрения продукции на рынок. Так как заранее затруднительно предположить, насколько сильно продукция будет пользоваться успехом у потребителей, поэтому фаза характеризуется незначительным ростом объёма продаж. На данном этапе у предприятия прослеживаются высокие инвестиции на развитие маркетинга и в организацию всех процессов производства.

Данный этап начинается с момента поступления продукции в продажу. Так как, на данном этапе продукт ещё неизвестен покупателям, часто продукция выходит на рынок в виде пробных продаж. Производитель ещё окончательно не определился в выборе производственного процесса. Наблюдается постепенное увеличение объёма продаж, так как процесс проникновения продукта на рынок занимает время. Продукция требует огромных усилий как маркетологов, так и специалистов из сферы производства, для того, чтобы перейти на следующую стадию жизнедеятельности. Например, такие известные на сегодняшний день для нас продукции как порошковые сливки, растворимый кофе, соки различных вкусов потребовали нескольких лет для того, чтобы завоевать внимание покупателей и перейти на стадию быстрого роста. Однако факторы, сдерживающие объёмы продаж, могут быть различными. Что касается таких товаров, как компьютеры, телевизоры с высокой разрешающей способностью, основным фактором являлась дороговизна новинок, возможность покупки товаров, лишь ограниченным числом потребителей [8, с. 166].

Этап внедрения характеризуется убытками либо незначительным притоком прибыли из-за того, что объём продаж остаётся в малом количестве, а расходы увеличиваются за счёт того, что на данном этапе сконцентрировано внимание на организации рекламы продукта и её сбыта. Так как важная задача на данном этапе - это информирование потенциальных покупателей о новом, пока никому неизвестном продукте, то на этапе внедрения прослеживаются максимальные затраты на продвижение продукции.

На данном этапе цены на продукт высоки, поэтому компания все свои усилия концентрирует на поиске группы потребителей с высоким уровнем дохода, готовых позволить себе такую покупку. Потребители готовы к тестированию новой продукции. На данной этапе, степень неопределённости является наивысшей, чем новее и революционней продукт, тем больше увеличивается этот показатель.

Следующая фаза - рост. На данной стадии мы наблюдаем рост объёма продаж. Вследствие того, что предприятие изначально проинвестировало достаточное количество средств, в продвижение продукции, мы наблюдаем увеличение спроса на продукцию, вызванное признанием продукта у потребителя. Следовательно, прибыль компании растёт, её относительная доля затрат на маркетинг, производство снижается (или остаётся прежней) в связи с ростом объёма выпуска. Более того, некоторые компании на данном этапе могут понизить цены для того, чтобы постепенно покрыть весь потенциальный рынок. Поэтому на данном этапе мы либо не наблюдаем изменений в цене, либо наблюдаем её небольшое снижение [27, с.85].

Первая серьёзная проблема, с которой может столкнуться компания, появляется на этом этапе - этапе роста. Эта проблема связана с появлением конкурентов. Поэтому основной целью компании в возникшей ситуации будет удержание уже имеющихся потребителей. Для этого следует сконцентрировать своё внимание на поддержании качества продукта или же придаче ему новых свойств, таких как изменение деталей упаковки, совершенствование сервиса. Для поддержания конкурентоспособности компании необходимы так же затраты. Однако, здесь наблюдается рост прибыли, который не ограничивается затратами, понесенными в этом периоде, потому что затраты связаны с тем, что используются все мощности предприятия для удовлетворения большого спроса на рынке.

Третьей фазой является фаза зрелости. Первый признак её появления, это насыщение рынка. Большинство потребителей уже купили предлагаемый продукт, поэтому объём спроса здесь уже достигает своего максимума. Наблюдается рост продаж наравне с ростом населения, либо спад из-за насыщения продуктом всего рынка. На данном этапе ценовая конкуренция становится всё агрессивней. Главной задачей компании становится сохранение, возможно даже расширение своей доли на рынке, для того, чтобы добиться преимущества над прямыми конкурентами. Более того, предприятию следует повторно проанализировать все потребности потребителей для возможного их удовлетворения путём технологического усовершенствования продукта, его модернизации или модификации. Вышеперечисленные проблемы дают понять, что данный этап характеризуется тем, что прибыль достигает своего максимума относительно всей своей жизнедеятельности, и постепенно начинает снижаться, так как компания привлекает дополнительные расходы на маркетинг и путём снижения цены пытается поддерживать конкурентное преимущество. Характерной особенностью фазы «зрелость» является её длительность, которая превышает предыдущие фазы. Это происходит потому, что серьёзно повышается конкуренция на рынке, компании сталкиваются со сложными задачами маркетинга, вследствие, растёт объём рекламы в данной сфере, увеличивается число льготных сделок в сфере торговли и потребления [15, с.104].

Некоторые исследователи полагают, что особенно важна стадия насыщения, что обусловлено постепенным снижением спроса, но при проведении комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности, возможно, поддерживать постоянный спрос [27, с. 18; 42, с. 120]. Стадия насыщения, как и стадия зрелости, характеризуется снижением роста и объема продаж продукции, но ростом прибыли за счет снижения издержек производства.

Последняя фаза ЖЦП - это фаза спада. Когда этап насыщения все больше замедляется и уменьшается, и в результате приходит к концу, продукт попадает на заключительную фазу - фазу спада. На данном этапе продукт уже не является привлекательным для потребителя, следовательно, продажи начинают стремительно снижаться. Обычно это происходит из-за того, что на рынке появляется инновационный продукт, превосходящий нынешний продукции по своим свойствам и функциям, более пригодным для потребителя. Очевидным примером является то, как быстро двухколёсные тележки с кнутом потерпели неудачу с появлением автомобилей на рынке, когда девушки предпочли шёлку нейлон или, когда чернила заменили гелиевой пастой.

На стадии спада наблюдается конкурентная борьба. Поэтому на этапе спада вся отрасль изменяется так же, как и на этапе зрелости продукта. По мере снижения спроса, запас мощности, который был выявлен во время третьей фазы, на данной стадии становится ограниченным. Лишь немногие компании способны выдержать то обострение среди конкурентов, которое наблюдается на завершающей фазе жизни продукта. Однако некоторые предприятия замечают формирование безжалостной, неуклонной тенденции на плоскости ЖЦП, но полагают, что при правильном управлении и ловкости они будут одними из тех, кто уцелеет после такой «лавины» в масштабах отрасли, так как до этого так отчётливо предвидели подобную ситуацию на рынке. Цель каждого конкурента - это любыми способами вытеснить с рынка своего противника, поэтому компании используют различные методы, которые ускорят выход других участников. Обычно используют агрессивные, подавляющие манёвры, предполагающие слияния или выкупы других компаний. Как правило, такие компании принимают участие в различных видах деятельности, которые в следствие превращают жизнь конкурентов в неблагодарно-обременительную и гибель для этих компаний становится неизбежным результатом. В результате всего небольшое количество фирм выдерживает такой порыв на рынке, непрерывные внезапные нападения, которые сейчас отчётливо характеризуют отрасль. На данный момент производство концентрируется в руках немногих фирм. Цены и чистая прибыль снижаются. Потребители уже не заинтересованы продуктом [33, с.77].

Единственным способом повышения конкурентоспособности продукции на фазе спада является либо диверсификация производимой продукции, либо ее модификация в соответствии с потребительскими предпочтениями. Стоит отметить, что изменение ценовой политики и концентрация на развитие маркетинговых стратегий способствуют продлению данного этапа.

Концепция жизненного цикла демонстрирует изменение прибыли на всех стадиях, объёма продаж, наличие конкурентов, то, как изменяется маркетинговая стратегия. Всё это происходит с периода поступления продукта на рынок до момента его выхода с рынка. Впервые о данной концепции услышали в 1965г от Теодора Левитта. В своей концепции Левитт говорит о том, что в любом случае в будущем продукт будет вытеснен с рынка другим более дешёвым или инновационным продуктом. Т. Левит обращает внимание на то, что не существует вечного товара на рынке.

Продукты разных видов имеют разную длительность ЖЦП и каждой его фазы: от нескольких дней до нескольких десятков лет. Поэтому нельзя чётко определить, как продолжительность каждой из фаз, так и всего цикла в целом, так как всё зависит от конкретного рынка [17, с. 188].

Обычно самой длинной фазой является фаза спада, а самой короткой - фаза внедрения. Как уже говорилось выше, определить завершение одной стадии и начало следующей нетривиальная задача. Толчком перехода от одной стадии к другой является ярко выраженное увеличение или уменьшение объёма продаж.

Однако ЖЦП у каждого продукта специфичный, у некоторых продуктов возможно отсутствие определённых стадий, например, отсутствие этапа внедрения, или у продуктов наблюдается непоследовательный переход по этапам, где после стадии спада наступает рост объёма продаж или же после этапа внедрения продукт переходит в стадию зрелости.

Анализ ЖЦП является необходимой задачей для принятия важных решений, таких как изменение уровня цен, объёмов производства и сбыта, выбор методом продвижения продукции. Более того, все принимаемые решения влияют на прибыльность компании, а также на то, чтобы продлить наиболее прибыльные этапы жизни продукта путём его модификации, изменении качества и др. [2, с.69]

Решения, используемые при формировании эффективной производственной программы компании, напрямую зависят от этапа жизненного цикла, на котором находится продукт. Поэтому стоит анализировать ЖЦП на протяжении всей деятельности фирмы. Ведь информация, собранная при анализе будет важная при принятии решений касательно области маркетинга: какое количество затрат, стоит определить на сферу маркетинга, на чём стоит сконцентрировать внимание.

Анализ ЖЦП является важнейшим инструментом стратегического планирования любой компании, который позволяет наглядно изобразить нынешнее положение продукта на рынке, более того, она позволяет объяснить реальное поведение продукта в зависимости от многих других переменных. Компаниям стоит постоянно проводить анализ ЖЦП для того, чтобы знать, что происходит с продукцией на рынке, с самим рынком, угрожают ли продукту факторы окружающей среды или выход новых технологий, стоит ли увеличивать затраты на маркетинг или наоборот их стоит уменьшить, какие тенденции существуют на рынке и др.

Данная концепция позволяет лучше [22, с.211]:

1. осмысливать будущее предприятия;
2. координировать все усилия всех звеньев предприятия;
3. прояснять цели политики предприятия;
4. лучше подготовиться к неожиданным изменениям.

Выводы:

Для достижения конкурентного преимущества на рынке, следует постоянно планировать стратегии на будущие периоды компании. Это позволит контролировать жизненный цикл продукции, при желании продлевать определенный цикл, контролировать продажи и прибыль. Также вовремя использовать маркетинговые инструменты, реагировать на изменения. Поведение компании на различных стадиях ЖЦП должно отличаться и об этом мы поговорим далее.

Глава 2. Практические аспекты влияния жизненного цикла на процесс управления ООО «АвтоПеноПолимер»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «АвтоПеноПолимер»

ООО «АвтоПеноПолимер» является предприятием, основной деятельностью которого является производство элементов пассивной безопасности из полипропилена в Самарской области. Количество участников в данной отрасли постоянно увеличивается, а это значит, что, тема формирование конкурентоспособности продукции ООО «АвтоПеноПолимер» на стадиях жизненного цикла актуальна и практически значима.

Всего на рынке производства автокомплектующих, в том числе производство элементов пассивной безопасности из полипропилена, в Самарской области работает около 50 предприятий, из них 5 предприятий функционируют на рынке г. Тольятти:

1. ООО «АвтоСпецСервисРегион», основным видом деятельности которого, является производство автокомплектующих, а также реализация автоаксессуаров, автозапчастей и оказание услуг по авторемонту;
2. ООО «ЛадаПласт-Т», основной вид деятельности заключается в производстве автокомплектующих;
3. ООО «СПЕЦ-АВТОПЛАСТ», производство автокомплектующих дополняется реализацией автозапчастей и автоэмалей;
4. ООО «Техно Сфера» занимается исключительно производством автокомплектующих;
5. ООО «АвтоПолимерСервис», основным видом деятельности которого является производство автокомплектующих, в том числе элементов пассивной безопасности из полипропилена.

Рис.2.1 отражает доли на рынке производства автокомплектующих наиболее крупных предприятий. Анализ конкурентной позиции ООО «АвтоПеноПолимер» будет проведен в параграфе 2.2 в рамках анализа конкурентоспособности продукции на этапах жизненного цикла.

Рисунок 2.1 - Доли предприятий на рынке производства автокомплектующих, в том числе элементов пассивной безопасности из полипропилена, 2016 г.

ООО «АвтоПеноПолимер» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности и быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «АвтоПеноПолимер» функционирует с 2009 г. и зарегистрировано по юридическому адресу: 443112, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Ларина 169.

Основу продукции ООО «АвтоПеноПолимер» составляют:

1. защитные вставки из вспененного пенопропилена;
2. каркасы кресел автомобиля;
3. противосолнечные козырьки.

Основными целями ООО «АвтоПеноПолимер» являются:

1. удовлетворение потребностей продукцией, крупнейшего автопроизводителя ПАО «АВТОВАЗ»;
2. обеспечение долгосрочного успеха компании;
3. расширение рынков сбыта для наиболее эффективной реализации выпускаемой продукции;
4. локализация в непосредственной близости от основных потребителей продукции;
5. возможность переработки других вспененных материалов на существующем оборудовании, как для автомобильной промышленности, так и для других отраслей;
6. получение прибыли.

Необходимо уделить внимание организационной структуре управления, так как она является главной составляющей эффективности функционирования предприятия. Всего на предприятии работает 11 человек. Структура штата ООО «АвтоПеноПолимер» представляет собой совокупность линейных и функциональных органов предприятия, представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления предприятия ООО «АвтоПеноПолимер»

Организационная структура предприятия представляет собой линейно - функциональную систему управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

2.2. Анализ проблем управления ООО «АвтоПеноПолимер» на разных стадиях жизненного цикла

характеристикам продуктов, обладает идентичным ассортиментом.

Далее будет произведена сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «АвтоПеноПолимер» и ООО «АвтоПолимерСервис» (таблица 2.5).

Таблица 2.1 - Оценка конкурентоспособности ООО «АвтоПеноПолимер» (А) и ООО ««АвтоПолимерСервис» (Б)

Критерий оценки	Оценка эксперта, Оэ		Важность фактора, В	Взвешенная оценка (Оэ*В)
	А	Б		А	Б
1	2	3	4	5	6
Месторасположение предприятия	4	4	0,10	0,40	0,40
Предлагаемый ассортимент	2	3	0,16	0,32	0,48
Методы производства	3	3	0,05	0,15	0,15
Качество продукции а	4	4	0,20	0,80	0,80
Цена продукции а	3	4	0,16	0,48	0,64
Высококвалифицированные кадры	3	3	0,10	0,30	0,30
Обслуживаемая доля рынка	3	3	0,10	0,30	0,30
Наличие сайта	2	2	0,03	0,06	0,06
Дополнительные услуги	3	4	0,06	0,18	0,24
Наличие информационной продукции (буклеты, прайсы)	4	3	0,04	0,16	0,12
Интегральная оценка Ои	31	33	1,00	3,15	3,49

Анализ данные таблицы 2.5 позволяет выявить конкурентные преимущества ООО «АвтоПеноПолимер» по сравнению с ООО «АвтоПолимерСервис». Многоугольник конкурентоспособности на рис. 2.5 наглядно отражает те позиции, по которым ООО «АвтоПеноПолимер» уступает ООО «АвтоПолимерСервис».

По данным таблицы 2.1 определим также, в чем ООО «АвтоПеноПолимер» уступает конкуренту. Анализ данных таблицы показывает, что величина комплексного показателя конкурентоспособности ООО «АвтоПеноПолимер» ниже, чем у ООО «АвтоПолимерСервис»: 3,15 и 3,49 балла соответственно. Более высокое значение показателя ООО «АвтоПолимерСервис» получено за счет предлагаемого ассортимента, хорошего качества продуктов и приемлемой цены продукции. Оценка последних двух критериев - 0,80 баллов; ассортимента - 0,48 баллов. Тогда как у ООО «АвтоПеноПолимер» предлагаемый ассортимент составляет 0,32 баллов, цена продукции - 0,48 баллов и качество продукции - 0,80 баллов.

Рисунок 2.3 - Многоугольник конкурентоспособности

По квалификации персонала предприятия имеют одинаковый балл 0,30. Следует отметить, что предприятие располагает кадрами с большим опытом работы, но проведению курсов по повышению квалификации на ООО «АвтоПеноПолимер» не уделяется должного внимания.

Далее необходимо провести анализ конкурентоспособности продукции ООО «АвтоПеноПолимер». Как было отмечено в 1 главе, на протяжении всей жизни продукта он проходит через стадии основные стадии: стадия замысла (нового рынка) и инноваций, стадия внедрения на рынок или развития рынка, стадия зрелости продукции, стадия упадка.

Каждую стадию жизненного цикла продукции, можно охарактеризовать комбинацией нескольких параметров (Таблица 2.2), при этом весь жизненный цикл продукции, можно сопоставить с матрицей BCG, поскольку этими же характеристиками описываются и основные составляющие матрицы.

Таблица 2.2 - BCG в контексте жизненного цикла продуктов

	Стадии жизненного цикла продукта
	Замысел	Внедрение	Зрелость	Упадок
Доля рынка	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Темпы роста рынка	Низкие	Высокие положительные	Низкие	Высокие отрицательные
Доходность продукта (вклад на единицу)	Высокая	Высокая	Умеренная	Низкая
Суммарный вклад	Очень низкий	Низкий / умеренный	Высокий	Низкий
Риск неопределенности дохода	Очень высокий	Высокий	Умеренный	Низкий
	Категория продукта в терминах BCG
	Дикие кошки	Звезды	Дойные коровы	Собаки

Далее необходимо построить модель BCG. Для этого необходимо сформировать исходные данные для построения модели BCG, представленные в виде таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Исходные данные для построения модели BCG

Продукции	Выручка, тыс. руб.	Выручка конкурента, тыс. руб.	Доля рынка, %	Темпы прироста рынка, %
1	2	3	4	5
Проставка на Lada Vesta	6972,50	3277,08	2,13	1,00
Вставка обивки двери правая/левая на Lada Vesta	4999,75	2849,86	1,75	1,00
Вкладыш кожуха вала руля на Lada Vesta	4749,75	1947,40	2,44	1,00
Вкладыш кожуха облицовочного вала руля нижнего на Lada Priora	1430,04	1401,44	1,02	2,00
Подушка EPP 150*50*15,5мм на Renault	1080,21	1058,60	1,02	1,00
Подушка EPP 150*20*6,5мм на Renault	1057,35	1036,21	1,02	1,00
Прокладка бензонасоса для двигателей Lada	1237,30	1299,17	0,95	2,00
Проставка бензонасоса для двигателей Lada 1	1772,96	1932,53	0,92	2,00
Проставка бензонасоса для двигателей Lada 2	1700,14	1870,16	0,91	1,00

Анализ данных матрицы BCG показывает, что к звездам (перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке) относятся такие позиции как: проставка на Lada Vesta, вставка обивки двериправая/левая на Lada Vesta, вкладыш кожуха вала руля на Lada Vesta, вкладыш кожуха облицовочного вала руля нижнего на Lada Priora, подушка EPP 150*50*15,5мм на Renault. Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании. ЖЦП: преимущество лидерства и рост рынка. Результаты распределения представлены в таблице 2.3.

Рисунок 2.3 - Модель BCG ООО «АвтоПеноПолимер»

Анализ данных матрицы BCG показывает, что к звездам (перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке) относятся такие позиции как: проставка на Lada Vesta, вставка обивки двери правая/левая на Lada Vesta, вкладыш кожуха вала руля на Lada Vesta, вкладыш кожуха облицовочного вала руля нижнего на Lada Priora, подушка EPP 150*50*15,5мм на Renault. Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании. ЖЦП: преимущество лидерства и рост рынка. Результаты распределения представлены в таблице 2.4.

Необходимо провести анализ цены и качества реализуемых продуктов как основных критериев их конкурентоспособности. Улучшение качественных характеристик продукции предполагает, повышение конкурентоспособности данных продуктов и позволяет предприятию занять устойчивые позиции на рынке функционирования деятельности.

Таблица 2.4 - BCG в контексте жизненного цикла продуктов

Продукции	Выручка, тыс. руб.	Категория BCG	Стадия ЖЦП
1	2	3	4
Проставка на Lada Vesta	6972,50	Звезды	Внедрение
Вставка обивки двери правая/левая на Lada Vesta	4999,75	Звезды	Внедрение
Вкладыш кожуха вала руля на Lada Vesta	4749,75	Звезды	Внедрение
Вкладыш кожуха облицовочного вала руля нижнего на Lada Priora	1430,04	Звезды	Внедрение
Подушка EPP 150*50*15,5мм на Renault	1080,21	Звезды	Внедрение
Подушка EPP 150*20*6,5мм на Renault	1057,35	Дойные коровы	Зрелость
Прокладка бензонасоса для двигателей Lada	1237,30	Дойные коровы	Зрелость
Проставка бензонасоса для двигателей Lada 1	1772,96	Дойные коровы	Зрелость
Проставка бензонасоса для двигателей Lada 2	1700,14	Дойные коровы	Зрелость

Качество - критерий конкурентоспособности, который определяется как совокупность потребительских свойств продукции, обладающих способностью удовлетворять реальные или предполагаемые потребности.

Элементы пассивной безопасности из полипропилена, производимые и реализуемые в ООО «АвтоПеноПолимер», изготовлены согласно установленным ТУ (технические условия), а производство продукции сертифицировано по международной системе качества ИСО 9001:2000. На данные продукты имеются паспорта безопасности и гигиенические сертификаты.

Оценку качества элементов пассивной безопасности из полипропилена, реализуемых в ООО «АвтоПеноПолимер», т.е. определение численных значений единичных показателей качества продукции, проведем с помощью экспертного метода (таблица 2.5).

Номенклатура потребительских свойств, обуславливающих качество элементов пассивной безопасности из полипропилена, характеризуется следующими показателями: нормативными (безопасность, экологичность); функциональными (теплостойкость, морозостойкость, ударопрочность, трудногорючесть); надежности (долговечность, безотказность, сохраняемость); эргономическими (гигиеничность, удобство пользования); эстетическими (целостность композиции, внешний вид, форма продукции).

Таблица 2.5 - Оценка качества продукции, производимых и реализуемых ООО «АвтоПеноПолимер»

Показатели качества продукции	Важность показателя качества	Экспертная оценка, балл	Итоговая оценка показателя
1	2	3	4
1. Функциональные:	0,389		1,95
- теплостойкость,	0,09	5	0,45
- морозостойкость,	0,09	5	0,45
- ударопрочность,	0,10	5	0,50
- трудногорючесть.	0,11	5	0,55
2. Нормативные:	0,20		0,91
- безопасность,	0,9	4	0,36
- экологичность.	0,11	5	0,55
3. Надежность:	0,21		0,83
- безотказность,	0,07	3	0,21
- долговечность,	0,08	4	0,32
- сохраняемость.	0,06	5	0,30
4. Эргономические:	0,10		0,50
- гигиеничность,	0,04	5	0,20
- удобство пользования.	0,06	5	0,30
5. Эстетические:	0,10		0,50
- целостность композиции,	0,03	5	0,15
- форма,	0,04	5	0,20
- внешний вид.	0,03	5	0,15
Итого	1,0		4,69

В таблице 2.5 каждому из факторов дана количественная оценка по пятибалльной шкале, где каждому фактору присвоено весовое значение, причем суммарная оценка всех весов равна единице. Данные оценки перемножаются на важность фактора, после чего находится суммарная итоговая оценка по каждому показателю качества продукции, с целью установления уровня конкурентоспособности.

Анализируя представленные значения показателей качества продукции, реализуемых ООО «АвтоПеноПолимер», следует сказать: наиболее важными составляющими характеристиками качества являются функциональные, нормативные и свойства надежности, которые, в свою очередь, составляют основу потребительских предпочтений. Экспертная оценка, данная по всем единичным показателям качества, свидетельствует о высоком уровне соответствия представленных характеристик требованиям стандартов и ТУ. Исключение составляют показатели безотказности, которые оценены в 3 балла, что предполагает разработку мер по улучшению данного параметра. Комплексная оценка качества в целом составляет 4,69 балла.

Полученный результат оценки качества продукции, квалиметрических характеристик, свидетельствует о высоком уровне качества предлагаемых к реализации ООО «АвтоПеноПолимер» продукции.

Следующим этапом анализа конкурентоспособности продукции ООО «АвтоПеноПолимер», является анализ цены реализации анализируемой продукции.

Цена является важнейшим критерием конкурентоспособности при выборе однородных продуктов. Также следует отметить, что на ценовую политику основное влияние оказывает конкуренция, а также политические и экономические условия.

В ООО «АвтоПеноПолимер» цена на реализуемые продукты формируется на основе цен закупаемых материалов от поставщиков и торговой наценки, которая в свою очередь складывается из оборотных налогов и затрат на доставку, хранение и реализацию данных продуктов и прибыли, получаемой в ходе реализации продукции. Соответственно, основным методом ценообразования является затратный метод, выражаемый формулой (2.1):

Ц_реал =Цшг +ш<^ш = Кр + п+н_обор оц_ресш =ц_зак+к_{Р +} п₊н_обор, (2.1)

где Ц_реал - цена реализации продукции,

Ц_зак - закупочная цена продукции, включающая в себя процент уплаты НДС и акциза,

ТН - торговая наценка,

Кр - коммерческие расходы;

П - прибыль от реализации продукции;

Н_обор - налоги с оборота реализованной продукции.

Используя формулу 2.6, рассчитаем среднюю цену продукции за 20142016 гг. (таблица 2.10).

Таблица 2.6 - Цена производства и реализации продукции ООО «АвтоПеноПолимер» за 2014-2016 гг.

Наименование статей	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016 г. к
				2014 г.	2015 г.
1	2	3	4	5	6
Выручка, тыс. руб.	36000,00	30000,00	25000,00	-11000,00	-5000,00
Себестоимость, тыс. руб.	27000,00	22500,00	18750,00	-8250,00	-3750,00
Количество проданной продукции, шт.	760,00	598,00	500,00	-260,00	-98,00
Средняя цена реализации, руб.	47,37	50,17	50,00	2,63	-0,17
Средняя закупочная цена, руб.	35,53	37,63	37,50	1,97	-0,13
Средняя торговая наценка, формируемая на продукции , руб.	11,84	12,54	12,50	0,66	-0,04
Коммерческие расходы, тыс. руб.	4671,56	3697,49	2931,16	-1740,40	-766,33
Коммерческие расходы, приходящиеся на продукции , руб.	394,49	294,81	234,49	-159,99	-60,32
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2091,50	1602,36	1131,28	-960,22	-471,08
Средняя торговая наценка, %	6,86	7,62	7,65	0,79	0,03

Анализируя полученные результаты таблицы 2.10, можно отметить следующее: на протяжении исследуемого периода цена реализации имела тенденцию к росту с 47,37 руб. в 2014 г. до 50 руб. в 2016 г. Тем не менее, уровень торговой наценки возрос за этот же период на 0,79% (7,65%-6,86%), что свидетельствует о снижении цены реализации продукции гораздо меньшем, чем снижение цены поставки.

Следует отметить, что на фоне увеличения цены реализации наблюдается снижение объема реализованной продукции на 260 шт. за исследуемый период,что в свою очередь характеризует снижение конкурентоспособности продукции.

При установлении цены на реализуемые продукты, предприятиям необходимо стремиться к достижению адекватности цен качеству, проводя следующие расчеты.

Полученный результат свидетельствует о соразмерности разницы в цене и качестве реализуемых продукции ООО «АвтоПеноПолимер»

Сформируем таблицу 2.7, отражающую итоговые значения по показателям. На основании вышеизложенного, отметим следующее: для

повышения уровня конкурентоспособности продукции необходимо, повысить конкурентоспособность продуктов: вставка обивки двери правая/левая на Lada Vesta, вкладыш кожуха облицовочного вала руля нижнего на Lada Priora, подушка EPP 150*50*15,5мм на Renault, подушка EPP 150*20*6,5мм на Renault, прокладка бензонасоса для двигателей Lada, проставка бензонасоса для двигателей Lada 1, проставка бензонасоса для двигателей Lada 2.

Реализация вскрытых резервов совершенствования конкурентоспособности продукции позволит повысить уровень конкурентоспособности данной продукции, а значит обеспечить рост выручки, прибыли и рентабельности ООО «АвтоПеноПолимер».

Таблица 2.7 - Резервы повышения конкурентоспособности продукции ООО «АвтоПеноПолимер»

Выявленные резервы (проблемы)	Причины возникновения резервов	Пути устранения
1	2	3
Ресурсное обеспечение: - низкий уровень квалификации и компетентности персонала	Низкая компетентность сотрудников предприятия в (недоукомплектован штат сотрудников предприятия)	Повышение квалификации сотрудников
Выявленные резервы (проблемы)	Причины возникновения резервов	Пути устранения
1	2	3
Низкий уровень комплексной оценки качества (надежности) продукции, как критерия формирования уровня конкурентоспособности продукции	Неэффективный мониторинг качественных свойств продукции	Модификация оценки качества продукции
Низкий показатель скорости поставки заказов, как фактора конкурентоспособности продукции	Низкая скорость передачи и обработки информационных данных между отделами предприятия: от приема заявки до подготовки сопроводительной документации и отгрузки продукции клиенту	Расширение критериальной базы оценки конкурентоспособности продукции , за счет внедрения информационных технологий обработки заказов

Таким образом, была проанализирована деятельность ООО «АвтоПеноПолимер» основной деятельностью которого является производство элементов пассивной безопасности из полипропилена в Самарской области. Анализ основных экономических показателей позволил сделать вывод, что на ООО «АвтоПеноПолимер» выручка за весь исследуемый период снизилась на 30,56% (((25000,00 тыс. руб./36000,00 тыс. руб.) * 100%) - 100%), в том числе за последний год темп снижения составил 16,67% (((25000,00 тыс. руб./30000,00 тыс. руб.) * 100%) - 100%). Следует отметить, что в 2015 г. темп снижения составил 83,33 %, а в последнем году он определен в размере 64,44% по отношению к предыдущему, что составляет большую часть снижения за весь исследуемый период. Абсолютное значение 1% прироста объема выручки составило в 2015 г. 360,00 тыс. руб., а в 2016 г. - 300,00 тыс. руб., следовательно, в последующем году анализируемого периода на каждый процент изменения продаж приходится объема выручки меньше на 60,00 тыс. руб. (300,00 тыс. руб. - 360,00 тыс. руб.) по сравнению с 2015 г., что говорит о снижении интенсивности изменений.

Валовой доход характеризует финансовый результат деятельности ООО «АвтоПеноПолимер». В 2016 г. по сравнению с 2014 г. он снизился на 30,56%, в т. ч. за предыдущий год на 16,67% и составляет 6250,00 тыс. руб. Чистая прибыль снижается с каждым годом. Темп снижения в 2016 г. по отношению к 2014 г. равен 54,09 %, что в стоимостном выражении составляет 905,03 тыс. руб. Снижение прибыли свидетельствует о том, что предприятие ООО «АвтоПеноПолимер» за 2014-2016 гг. не наращивает объемы производства и реализации продуктов, для выхода на соответствующий запланированный уровень прибыли. Это говорит о том, что предприятие ООО «АвтоПеноПолимер» неэффективно развивает свою деятельность. Подтверждением этому служит снижение уровня рентабельности на 1,03% (3,62%-4,65%) за весь исследуемый период.

Анализ данных матрицы BCG показывает, что к звездам (перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке) относятся такие позиции как: проставка на Lada Vesta, вставка обивки двери правая/левая на Lada Vesta, вкладыш кожуха вала руля на Lada Vesta, вкладыш кожуха облицовочного вала руля нижнего на Lada Priora, подушка EPP 150*50*15,5мм на Renault. Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, так как в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании.

Анализ цены и качества показал, что цена и качество продуктов, производимых и реализуемых ООО «АвтоПеноПолимер» соразмерны, следователь, стратегия снижения цены не актуальна. Согласно данным анализа жизненного цикла продукции, для ООО «АвтоПеноПолимер» рекомендуется стратегия охвата новых рынков.

Заключение

В данной работе рассмотрены аспекты формирования конкурентоспособности продукции предприятия на стадиях жизненного цикла. Так же охарактеризованы существующие методики оценки данной экономической категории.

Актуальность работы заключается в том, что деятельность предприятия, занимающегося коммерческой деятельностью, связана с уровнем конкурентоспособности продукции, реализуемых таковых. И то, насколько высоким будет данным показатель, зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

В рамках первой главы данного исследования проводился анализ теоретических основ управления конкурентоспособность. Приводилось понятие конкурентоспособности, его сущность, и факторы его определяющие. Далее характеризовались основные методики оценки конкурентоспособности и пути повышения ее уровня.

Во второй главе данной работы проводится анализ деятельности предприятия. ООО «АвтоПеноПолимер» является предприятием, основной деятельностью которого является производство элементов пассивной безопасности из полипропилена в Самарской области. Количество участников в данной отрасли постоянно увеличивается, а это значит, что, тема формирование конкурентоспособности продукции ООО «АвтоПеноПолимер» на стадиях жизненного цикла актуальна и практически значима. На ООО «АвтоПеноПолимер» выручка за весь исследуемый период снизилась на 30,56%. в 2015 г. Темп снижения составил 83,33 %, а в последнем году он определен в размере 64,44% по отношению к предыдущему, что составляет большую часть снижения за весь исследуемый период.

Снижение прибыли свидетельствует о том, что предприятие ООО «АвтоПеноПолимер» за 2014-2016 гг. не наращивает объемы производства, и реализации продукции для выхода на соответствующий запланированный уровень прибыли. Чистая прибыль снижается с каждым годом. Темп снижения в 2016 г. по отношению к 2014 г. равен 54,09 %, что в стоимостном выражении составляет 905,03 тыс. руб. Это говорит о том, что предприятие ООО «АвтоПеноПолимер» неэффективно развивает свою деятельность. Подтверждением этому служит снижение уровня рентабельности на 1,03% за весь исследуемый период.

На основании анализа конкурентоспособности продукции, отметим следующее: для формирования конкурентоспособности продукции необходимо повысить конкурентоспособность продукции: подушка EPP 150*50*15,5мм на Renault, подушка EPP 150*20*6,5мм на Renault, прокладка бензонасоса для двигателей Lada, проставка бензонасоса для двигателей Lada 1,2.

Библиографический список

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы: учебник / Г.Л. Азоев [и др.]. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. 256 с.
2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: учебно­методическое пособие / М. М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2017297 с.
3. Аристов О. В. Управление качеством: учебник для вузов / О. В. Аристов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 224 с.
4. Афонин И.В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций: учебник / И.В. Афонин. - М.: Гардарики, 2015. 304 с.
5. Бандурин В.В. Корпоративное управление в условиях рынка: учебник / В.В Бандурин. - М.: Издательство Минобороны РФ, 2013. 213 с.
6. Берновский Ю. Н. Стандарты и качество продукции: учебно - практическое пособие для вузов / Ю. Н. Берновский. - М.: ФОРУМ, 2014. 255 с.
7. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента: учебник / И. А. Бланк. - М.: Ника-Центр, 2015. 573 с.
8. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: учебник / А.З. Бобылева. - М.: ИНФРА-М, 2014. 492 с.
9. Быков А.Н. Мировой финансовый кризис и его угроза для России: учеб. пособие / А.Н. Быков. - М.: НГ - сценарии, 2016. 261с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Экономисть, 2013. 296 с.
11. Волков О. И. Экономика предприятия: учебник / О. И. Волков. - М.: ИНФРА-М, 2015. 501 с.
12. Гладков И.С. Экономика и мирохозяйственные связи промышленно развитых и развивающихся стран: учеб. пособие / И.С. Гладков. - СПб.: Учебно-справочное издание. - 2014. 351с.
13. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: учебник / В.А. Горемыкин [и др.]. - М.: Дашков и Ко, 2014. 594 с.
14. Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.
15. Дробозина Л. А. Финансы: учебник / Л. А. Дробозина. - М.: ЮНИТИ,
16. Дыкман Е.С. Роль качества в повышении конкурентоспособности предприятия // Вестник Саратовского государственного социально - экономического университета. 2016. №5(64). С.17-21.
17. Дырин С.П. Теория организации: Учебник / С.П. Дырин. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. - 186 с.
18. Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие. - 2006. - №2. - 16с.
19. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая - М.: Фонд "Либеральная миссия", 2010. - 244 с.
20. Зеваков А. М. Логистика материальных запасов и финансовых активов: учеб. пособие. / А. М. Зеваков. - СПб.: Питер, 2013. 352с.
21. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е. Иванов. – М.: Парта, 2005. – 75 с.
22. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович. // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №4. - С. 19-34.
23. Кабушкин Н.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Л. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2009. - 336 с. С. 23.
24. Каплан Р.С., Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2016. 304 с.
25. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.В. Ковалев. - М.: ТК Велби, 2015. 424 с.
26. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент: учебник / В.В.Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2015. 648 с.
27. Ковалева A.M. Финансы фирмы: учебник / A.M. Ковалева. - М.: ИНФРА- М, 2014. 268 с.
28. Короткое Э.М. Концепция российского менеджмента: учебник /
29. Котлер Ф. Основы маркетинга: учебник / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2015
30. Лаврентьева И. А. Финансовые потоки: кто кого кредитует в России? / И. А. Лаврентьева // Финансовый контроль. 2013. № 11. С. 74-78.
31. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: учеб. пособие. - М.: Юрайт-М, 2014. 437 с.
32. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учебник / В.И. Макарьева. - М.: Финансы и статистика, 2013. 264 с.
33. Мухамедьярова А. А. Финансовое планирование при помощи платёжного календаря / А. А. Мухамедьярова // Консультант. 2013. № 7. С. 5-8.
34. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: учебник / Е.В. Негашев. - М.: Высшая школа, 2014. 186 с.
35. Основы логистики: учеб. пособие / Л.Б. Миротин [и др.]. - М.: ИНФРА- М, 2015. 200 с.
36. Основы логистики: учеб. пособие / под ред. Л. Б. Миротина, В. И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2013. 200 с.
37. Плоткин Б.К. Основы логистики: учебное пособие / Б.К. Плоткин. - М.: ИНФРА-М, 2014. 205 с.
38. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь / А.Н. Родников. - М.: ИНФРА-М, 2015. 349 с.
39. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. - М.: ИП «Экоперспектива», 2014. - 684 с.
40. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. – 2005. – №4. – с. 53–64.