Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В современных условиях экономической нестабильности, когда рыночные отношения постоянно подвергаются динамичным изменениям и складываются конкурентные условия, при которых для компаний обязательным условием становится постоянный мониторинг перспектив развития своей собственной экономической деятельности. Экономическая деятельность компании складывается из совокупности взаимодействия ее структур с внутренними и внешними факторами. Если речь идет о внутренних процессах предприятия, то, прежде всего, на первый план выходит стратегия внутренней организации компании. В связи с тем, что ситуация на рынке не статична и подвержена постоянным изменениям, то одним из главных критериев конкурентоспособности компании является способность к адаптации и переоценке существующих стратегий. С целью устранения недостатков и совершенствования своей деятельности предприятия осуществляют организационные пермутации (изменения). Внесенные поправки в свою очередь направлены на повышение эффективности системы управления и устранение лишних структурных звеньев и разграничению компетенций.

Изменения организационной структуры предприятия сделает возможным оптимизацию численности персонала и количества подразделений, позволит регламентировать взаимодействие подразделений, и равномерно определить необходимую нагрузку на персонал, избежать дублирования функций, устранит двойное и тройное подчинение, разграничит сферу деятельности руководителей на различных уровнях, определит их полномочия и увеличит производительность труда.

Эффективная система управления зиждется на адекватной организационной структуре.

Актуальность работы заключается в том, что современные компании осуществляют свою деятельность согласно четко поставленной цели, которая может быть достигнута только при наличии адекватной организационной системы управления. Эффективность данной системы зависит от организованности всех ее элементов, деятельность которых направлена на достижение поставленной цели и получение соответствующего финансового результата.

Степень разработанность проблемы в современном менеджменте. Исследованию проблем функционирования развития и совершенствования организационных структур управления предприятий посвящены труды таких известных российских и зарубежных ученых как А.А. Богданов, Б.З. Мильнер, В.В.Глухов, Л.И. Евенко, B.C. Рапопорт, О.Т. Лебедев, Б.А. Лагоша, П. Друкер, Г. Берл, Г. Кунц, С.О. Доннел и другие. Однако, как показывает практика, степень изученности данной проблемы на настоящий момент недостаточна.

Объектом работы является ООО "Кнауф Инсулейшн".

Предмет исследования организационная структура управления
предприятием, жизненный цикл организации.

Цель работы: разработать пути оптимизации управления организацией.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть факторы, определяющие жизненный цикл организации;

- рассмотреть жизненные циклы организации;

- описать деятельность организации;

- рассмотреть структуру управления организацией;

-разработать пути оптимизации системы управления организацией.

В работе были использованы методы теоретического анализа литературных источников, сравнительный анализ.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Факторы, определяющие жизненный цикл предприятия

Бизнес — система, подверженная большому количеству изменений в бесконечно изменяющейся среде. А любые изменения, как известно, порождают проблемы, которые необходимо решать для поддержания жизнеспособности системы. Как делать это максимально быстро и эффективно? Ведь бизнес, как любая система, при достаточно длительной дезинтеграции начинает «болеть» [5, с.23].

Подобно пациенту, страдающему головной болью, предприятие может потерять работоспособность, что приведет к еще большим проблемам для бизнеса и потерям для собственника. Но как головная боль, так и проблемы бизнеса могут иметь различные источники. И как врач не лечит головную боль без выяснения её причины, так и менеджер не может решать проблемы бизнеса без диагностики факторов, их вызвавших и состояния «организма» компании в данный момент [3, с.29].

Невозможно принимать верные управленческие решения без глубокого и четкого понимания того, что происходит в компании в данный момент. На какой стадии развития находится бизнес? Что закономерно и нормально для данного этапа развития, а что нет? Решение каких задач является сейчас для бизнеса необходимым, а с чем можно повременить? С какими проблемами столкнется предприятие в ближайшем будущем [7, с.61]?

В своем развитии предприятие проходит несколько последовательных этапов, и динамика этого развития носит циклический характер. Каждому этапу развития бизнеса соответствуют различные процессы, задачи, которые необходимо решать и проблемы, с которыми предприятие сталкивается.

Жизненный цикл предприятия в архитектуре предприятия-это динамический, итеративный процесс изменения предприятия с течением времени путем включения новых бизнес-процессов, новых технологий и новых возможностей, а также обслуживания, утилизации и утилизации существующих элементов предприятия.

Жизненный цикл предприятия является ключевым понятием в архитектуре предприятия (EA), инженерии предприятия и системной инженерии. Процесс архитектуры предприятия тесно связан с аналогичными процессами, такими как цикл управления программами или жизненный цикл разработки систем, и имеет свойства, аналогичные свойствам жизненного цикла продукта [1].

Концепция жизненного цикла предприятия помогает в реализации архитектуры предприятия и процесса планирования капитала и инвестиционного контроля (CPIC), который выбирает, контролирует и оценивает инвестиции. К этим процессам относятся управление человеческим капиталом и управление информационной безопасностью. Когда эти процессы эффективно работают вместе, предприятие может эффективно управлять информационными технологиями как стратегическим ресурсом и средством обеспечения бизнес-процессов. Когда эти процессы должным образом синхронизированы, системы эффективно мигрируют из устаревших технологических сред через эволюционные и инкрементные разработки, и агентство может продемонстрировать свою рентабельность инвестиций (ROI). На рисунке сверху показано взаимодействие динамических и интерактивных циклов, как они будут происходить с течением времени [9, с.31].

В качестве предварительного условия для развития каждой корпоративной архитектуры каждое учреждение должно установить необходимость разработки ЭО и сформулировать стратегию, включающую определение видения, целей и принципов. На рисунке показано представление процесса советника [7, с.61]. В организации должна быть создана исполнительная команда поддержки и поддержки, а также архитектурная команда. Группа определяет подход и процесс с учетом потребностей. Архитектурная группа реализует процесс построения как базового, так и целевого.

Архитектурная группа также разрабатывает план последовательности для перехода систем, приложений и связанной с ними деловой практики на основе подробного анализа пробелов. Архитектура используется в процессах проектирования и управления программами CPIC и предприятия через приоритетные, инкрементные проекты и внедрение новых технологий. И наконец, архитектура поддерживается путем постоянных изменений, отражающих текущую базовую и целевую деловую практику агентства, организационные цели, видение, технологию и инфраструктуру [16, с.97].

На рисунке показана жизнь архитектуры по мере ее развития и показан процесс, который поддерживает описание архитектуры при разработке, анализе и эволюции реализованной архитектуры. На этом рисунке рабочее представление используется для управления требованиями, которые оцениваются в системном представлении [17, с.62]. На основе анализа выявляются оперативные недостатки и выявляются жизнеспособные кандидаты. Эти кандидаты могут принимать форму как материальных, так и нематериальных решений и моделироваться обратно в операционные и системные представления архитектуры.

Рисунок 1. Модель жизненного цикла организации [8, с.22]

Архитектура повторно анализируется, и процесс продолжается до тех пор, пока операционные недостатки не будут сведены к минимуму. Окончательные наборы жизнеспособных кандидатов оцениваются на предмет работоспособности. По результатам оценок вносятся изменения в конструкцию и представляются для включения в бюджетный процесс. Это процесс разработки, анализа и модификации продолжается на протяжении всего жизненного цикла архитектуры [5].

Жизненный цикл предприятия объединяет процессы управления, бизнеса и инженерного жизненного цикла, которые охватывают предприятие для согласования его бизнеса и ИТ-деятельности. Под жизненным циклом предприятия обычно понимается подход организации к управлению деятельностью и принятию решений в ходе постоянного обновления деловой и технической практики в поддержку ее миссии предприятия. Эти мероприятия включают управление инвестициями, определение проектов, управление конфигурациями, подотчетность и руководство по разработке систем в соответствии с жизненным циклом разработки систем (SDLC) [5, с.23].

Жизненный цикл предприятия применяется к общеорганизационным мероприятиям по планированию и принятию решений. Напротив, жизненный цикл разработки системы обычно относится к практике построения отдельных систем. Решение о том, какие системы строить, принимается на уровне предприятия.

В контексте настоящего документа жизненный цикл предприятия не связан с какой-либо конкретной методологией или подходом конкретного бюро. Каждая организация должна следовать документированной методологии жизненного цикла предприятия, соответствующей ее размеру, сложности ее предприятия и масштабу ее потребностей [7, с.81].

Жизненный цикл функционирования предприятия (ЭПЛК) охватывает основные деловые функции, выполняемые канцелярией главного сотрудника по информации (ГИС), и в частности показывает на высоком уровне взаимосвязь между различными деловыми функциями и как общий порядок, так и итеративный характер их выполнения. Размещение архитектуры предприятия в центре концептуальной диаграммы EPLC, показанной на рисунке, отражает поддерживающую и стимулирующую роль, которую архитектура предприятия выполняет для основных бизнес-функций в жизненном цикле производительности предприятия [14, с.54].

Программа Enterprise Architecture (EA) явно учитывает информационные потребности процессов жизненного цикла производительности предприятия (EPLC) при разработке и совершенствовании платформы EA, сборе и заполнении данных в репозитории EA, а также разработке представлений, отчетов и аналитических инструментов, которые могут быть использованы для облегчения выполнения процессов EPLC. Концептуальная диаграмма EPLC на рисунке обеспечивает ведомственную перспективу ключевых бизнес-функций. EPLC также актуальна с точки зрения индивидуальных инвестиций или проектов, поскольку каждая новая инвестиция проходит через каждый этап EPLC. Инвестиционная перспектива подробно изложена в рамках жизненного цикла эффективности предприятия [10, с.52].

1.2. Характеристика этапов жизненного цикла предприятия

Часто организацию отождествляют с живым существом - ведь она проходит все соответствующие циклы. Безусловно, каждая компания развивается по-своему, на это влияет множество внешних и внутренних факторов. Однако все компании эволюционируют согласно определенным закономерностям и проходят несколько стадий в своем развитии [15, с.51].

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Компании создаются, растут и развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование. Совокупность этих стадий развития - от замысла до исчезновения - и называют жизненным циклом организации. Происходящие изменения, хоть и предсказуемые, не следуют по заранее просчитанному плану, поскольку во многом зависят от внешних воздействий. Периоды пребывания на той или иной стадии цикла у разных организаций значительно различаются. На средний срок жизни компании влияет множество факторов: состав работников, отрасль деятельности, тип изготавливаемого товара (оказываемых услуг, выполняемых работ), технический уровень, общее состояние национального и мирового рынка, успешность менеджмента самой компании и др [8, с.54].

Итак, жизненный цикл организации - это период, в течение которого она проходит четыре основных стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). В течение цикла система управления персоналом проходит все стадии вместе с самой компанией - ведь состояние дел в коллективе находится в прямой зависимости от состояния производства. Если последнее модернизируется, это влечет за собой изменения в рабочих процессах, появление новых требований к структуре и характеристикам персонала [13, с.66].

Стоит отметить, что каждому руководителю нужно не просто знать определенные стадии развития компании, но и учитывать те цели и задачи, которые стоят перед ней на каждом этапе. Успешный жизненный цикл многих известных компаний доказывает, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий после основания фирмы. Важно применять гибкий подход, формировать оптимальную маркетинговую стратегию, подстраиваться под изменения потребностей клиентов.

Период существования организации можно разбить на основные этапы, стадии развития. При переходе с этапа на этап принципиально меняются многие ценности и ориентиры [5].

На различных стадиях развития компаниям приходится решать разные проблемы, мешающие нормальному функционированию: преодоление негативных внешних факторов, вопрос ресурсообеспечения, коррекция целей. Зная, на какой стадии развития находится фирма, руководитель может оценить, насколько принятый стиль управления соответствует этому этапу.

Стадия создания в первую очередь подразумевает регистрацию организации. В этот момент определяется сфера деятельности, разрабатываются структура компании, стратегия и цель, осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов. Основные усилия направлены на создание продукта (услуги), удачное его внедрение и на выживание в условиях рынка. Штат фирмы, как правило, небольшой, отношения между сотрудниками носят неформальный характер, имеется достаточно простая организационная структура с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Тип лидера - новатор. На стадии создания формируется концепция управления персоналом в соответствии с внешними и внутренними факторами. Определяются субъекты управления, между ними распределяются функции, права [8, с.23].

Поскольку процесс управления запускается сразу же, как только в организацию поступает персонал, уже на стадии создания система управления должна выполнять наиболее актуальные функции. Но качество их выполнения еще не может быть достаточно высоким, так как механизм взаимодействия элементов системы пока не отработан. В данный период компании часто испытывают недостаток кадров, поэтому сотрудники, как правило, выполняют несколько функций одновременно, а руководитель активно участвует в процессе разработки и создания продукта [11, с.32].

Когда же на продукт формируется устойчивый спрос и производство способно обеспечивать стабильную прибыль, компания растет, появляются новые отделы, внутренние процессы усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. На данной стадии высший уровень руководства часто представлен самим учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения [12, с56].

Практические исследования, которые ведутся уже четверть века, показывают, что предприятия уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективно используют ресурсы и перестраиваются, если имеющиеся достижения перестают отвечать избранным целям. Так, на этапе становления важно уделить внимание [9, с.51]:

- изучению спроса и намерений конкурентов;

- выяснению необходимости наращивания потенциала организации;

- улучшению управленческого процесса (расстановке кадров, созданию системы мотивации);

- привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

Стадия роста характеризуется развитием инновационных процессов, окончательным формированием миссии организации. Внутренние отношения остаются неформальными. Число сотрудников увеличивается, растет эффективность функционирования компании, происходит активная адаптация технологий, методов и средств управления персоналом. Работники отличаются адаптивностью [10, с.33]. Компания начинает расширять ассортимент своей продукции, захватывать новые сегменты рынка, растут продажи. В этот период достигается уровень прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. Острее встает вопрос разделения труда - в итоге появляются новые структурные подразделения, складывается иерархия, издаются разные положения, инструкции и нормативы. Меняется система управления предприятием: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена [11, с.67].

Руководству следует выбрать такой тип управления, который бы обеспечил баланс между стабильностью и новациями, текущей деятельностью и планами. На данной стадии необходимо акцентировать внимание на следующих задачах:

- обеспечение условий экономического роста;

- достижение высокого качества товаров, услуг;

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее развить заинтересованность сотрудников;

На стадии зрелости структура организации становится более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным, а потеря тех или иных сотрудников не является серьезной опасностью. Упор делается на эффективность инноваций и поддержание стабильности. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что достигается в том числе путем повышения эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании направлены на обеспечение внутренней эффективности, установление жесткого контроля над ключевыми процессами.

На стадии зрелости компании руководителю необходимо [5]:

- организовать работу по созданию и освоению новой продукции;

- постоянно исследовать структуру управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

- анализировать поведение конкурентов и вносить изменения в стратегию развития организации;

- создавать необходимые условия для увеличения потенциала организации, эффективной работы сотрудников;

- сохранять устойчивое положение на рынке.

На стадии спада организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию, теряет конкурентоспособность, происходит снижение продаж и прибыли. Руководители ищут пути удержания рынков и новые возможности, понимая, что отсутствие инноваций снижает рентабельность. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями [6, с.33]. При спаде система управления персоналом перестает качественно и своевременно решать поставленные задачи. Механизм разработки и принятия решений централизован. Происходит потеря интереса к работе - как у персонала, так и у субъектов управления, рушатся взаимосвязи [9, с.41]. Нередко растет число конфликтов, меняется высшее руководство, приходят новые люди, которые пытаются сдержать упадок деятельности. Компании переходят в режим жесткой экономии, сокращения затрат, не идут даже на минимальные риски. Именно в этот период решается вопрос, выйдет ли организация из отрасли или переживет кризис и перейдет в другую жизненную стадию.

На стадии спада у руководства возникает необходимость найти второе дыхание, резко скорректировать стратегию, внести ряд организационных изменений. В этих условиях важно [5]:

- рассмотреть рациональность использования ресурсов и возможность сосредоточить усилия на одном, но самом эффективном направлении;

- изучить возможность объединения с другими организациями;

- снизить количество производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал;

- с минимальными потерями реализовать изменения в организации;

- наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Жизненный цикл разных организаций показывает, что нередко в нем имеет место быть стадия возрождения. Это явление крайне редкое, поскольку в условиях современного рынка выживают действительно только сильнейшие [2, с.43].

Когда очевидна потеря предприятием конкурентоспособности, оно при наличии сил и возможности начинает бороться за свое существование: происходят расширение ассортимента выпускаемой продукции, переориентация рынка сбыта, внедрение инноваций, новые приобретения. Часто руководство компании полностью меняется, создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Из этой стадии компания может вновь выйти на этапы роста и зрелости, а может и потерпеть полное фиаско [4, с.61].

Любая организация в процессе развития постоянно претерпевает изменения, и на каждом этапе ее жизнедеятельности имеются свои особенности. Чтобы обеспечить выживание фирмы и достижение поставленных целей, руководству необходимо эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям. На что обратить внимание HR-управленцу? На стадии становления наиболее важны проектирование организационной структуры, потребности в персонале, анализ деятельности. Далее встают вопросы формирования кадровой службы, создания системы обработки и хранения персональной информации. На стадии интенсивного роста менеджмент в основном нацелен на формирование кадрового состава - привлечение, оценку и наем, расстановку и адаптацию новичков. На стадии зрелости компании нужно как следует заняться оценкой труда, разработкой системы мотивации. Ну а стадия спада требует работы по сокращению персонала и оценке кадрового потенциала [5].

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты жизненного цикла организации, а также были рассмотрены этапы жизненного цикла организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации

ООО "Кнауф Инсулейшн" зарегистрирована 13 октября 2004 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №7 по Московской области. Руководители организации: директор Аюпова Гульфия Мухаметовна, генеральный директор Вишняков Павел Викторович. Юридический адрес ООО "Кнауф Инсулейшн" - 142800, Московская область, Ступинский район, город Ступино, Индустриальная улица, владение 2. Основным видом деятельности является «Производство стекловолокна» [18].

Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "КНАУФ ИНСУЛЕЙШН" присвоены ИНН 5045033365, ОГРН 1045009158150, ОКПО 73090654.

KNAUF была основана в 1932 году как многонациональный производитель строительных материалов и систем. Компания KNAUF INSULATION, подразделение международной группы KNAUF, является одним из мировых лидеров по производству изоляционных материалов. Его подразделения расположены в более чем 35 странах мира. В России компания владеет 2 крупными заводами по производству минераловатной теплоизоляции. Первый завод компании был построен в конце 2007 года в Московской области (около 50 тыс. тонн продукции / год) [18].

В 2011 году KNAUFINSULATION приобрела завод TISMA в Тюмени (производил теплоизоляционные материалы), а также часть DSK-500 для дальнейшего расширения производства. Уже в 2013 году было запущено производство на новом заводе ООО «Кнауф Инсулейшн» Тюмень. Начиная с 27.04.2017 заводы в городе Ступино Московской области и городе Тюмени объединяются и становятся единым заводом ООО «Кнауф Инсулейшн». В нашей работе далее пойдет речь о заводе ООО «Кнауф Инсулейшн» обособленном подразделении, находящемся по адресу: РФ, 625034, Тюменская область, г. Тюмень, ул. Камчатская, д. 198 [18].

Компания оснащена современным оборудованием для производства теплоизоляции. Использование уникальной технологии ECOSE Technology позволяет производить натуральную безопасную изоляцию без фенолформальдегидных смол, исключительно на основе натуральных компонентов, что обеспечивает экологичность как для компании, так и для окружающей среды и потребителя [18].

Производимые изделия являются натуральной безопасной изоляцией нового поколения. В последнее время применяемые технологии позволяют получать уникальный экологически чистый материал, так называемое минеральное волокно по запатентованной технологии ECOSE. Натуральное сырье и компоненты плавятся в специальной печи, а маты из минерального волокна формируются по специальной технологии формования волокна. Эти маты приобретают свою окончательную прочность после процесса полимеризации. Специальное оборудование регулирует размер продукта, чтобы его можно было упаковывать в виде рулонов или пластин. Во время процесса упаковки происходит несколько этапов сжатия, чтобы уменьшить размер упакованного продукта и обеспечить эффективную транспортировку [18].

Использование продукции имеет довольно широкий спектр, начиная от утепления отдельных домов, школ, детских садов до объектов промышленного гражданского строительства. Изоляция также применима к трубопроводам, предметам домашнего обихода, таким как холодильники, и в сельском хозяйстве [5].

2.2. Структура управления организацией

Компетенция органов управления предприятия определяется, а деятельность органов регулируется законодательством Российской Федерации, Уставом Общества, иными локальными нормативными актами Общества, регламентирующими деятельность органов управления, «Договором о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Акционерного общества [18].

Существующая на предприятии ОСУП (организационная структура управления предприятия) является штабной, так как вся данная система замкнута на линейных руководителях соответствующего уровня. Генеральный директор, действующий на основании Устава и осуществляющий оперативное руководство заводом, непосредственно штаба не имеет, в его подчинении находится Совет директоров, являющийся исполнительным органом, но данный орган состоит из линейных руководителей. В Совет директоров входят все менеджеры высшего уровня, отвечающий за конкретные направления деятельности завода. Штабом данных менеджеров является совокупность специализированных отделов, во главе с соответствующим линейным руководителем, который отвечает за деятельность отдела в целом и имеет в своем подчинении ряд функционеров, отвечающих за конкретные направления деятельности [5].

Основная роль директора в проведении совещания заключается в принятии управленческого решения.

Основными его функциями являются:

· разработать и организовать за несколько дней приглашения на совещания;

· в программе совещания указать все вопросы, подлежащие рассмотрению, чтобы его участники имели возможность подготовиться;

· в ходе совещания вынести на рассмотрения все указанные вопросы;

· выслушать все внесенные предложения и мнения участников;

· провести голосование по рассмотренным вопросам;

· если необходимо принять единоличное решение с учетом всех изложенных мнений.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации [1, с.22]. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие:

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- процесс взаимодействия членов организации;

- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

- часть общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- важность для выполнения всех других функций управления.

Исследовав предприятие можно сделать вывод, что в своей практической деятельности руководители данного предприятия используют в основном демократический стиль руководства. Следует отметить, что положительными чертами руководителей демократического стиля руководства являются [5]:

- укрепление своего лидирующего положения на рынке стальных труб РФ;

- поддержка высокого уровня производственных и экономических показателей;

- создание эффективной системы корпоративных отношений.

- ответственность, как за собственные решения, так и за ошибки исполнителей.

При этом, следует отметить, что число дней, отработанных одним работником сократилось в то время как среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась (таблица 1).

Таблица 1

Показатели эффективности деятельности предприятия

Показатели	Годы			2018 г. к 2016 г., %
Показатели	2016	2017	2018	2018 г. к 2016 г., %
Розничный товарооборот, тыс. р.	464674	493277	513778	58
Прибыль, тыс.р.	5656746	8392654	8472728	72
Среднегодовая численность персонала, чел.	98	113	113
Затраты на оплату труда, тыс.р.	345146	366567	368577	47.5
Общие затраты организации (издержки обращения), тыс.р.	153456	346343	346534	99.6
Производительность труда (тыс.р.)	234566	344566	35266	72.2
Товарооборот на 1 руб. расходов на оплату труда (руб.)	6565	6774	6793	33.5
Прибыль на одного работника (тыс. руб.)	3452	25466	34634	39.4
Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда (руб.)	3453	34534	35434	42.5
Коэффициент трудоемкости	2	4	4	100

Источник: [составлено автором]

В результате представленных показателей можно отметить тот факт, что наблюдается как увеличение розничного товарооборота, так и прибыли. При увеличении численности рабочих произошло увеличение затрат на оплату труда, а также увеличение производительности труда.

Исходя из полученных значений, видим, что каждый из оцениваемых нормативов лежит в необходимых границах. Финансовое состояние находится под контролем.

В предприятии разработаны [18]: Устав Предприятия, положения на все подразделения, отделы и службы. Должностные инструкции на всех сотрудников, квалификационные инструкции рабочих, Положение об оплате труда работников, Системное положение о премировании работников ООО «Кнауф Инсулейшн», Положение «Система Управления охраной труда», Положение о стажировке, Положения об организации документооборота, Правила внутреннего трудового распорядка для работников ООО «Кнауф Инсулейшн», Положение о порядке применения взыскания, Положение о коммерческой тайне, Положение о защите персональных данных работников, утвержден график предоставления очередных отпусков, утвержден график работы работников, работающих по суммированному учету рабочего времени, инструкции по охране труда, пожарной безопасности и т.д [18].

Положение о социальных льготах, гарантиях и компенсациях ООО «Кнауф Инсулейшн» локальный нормативный акт ООО «Кнауф Инсулейшн» - устанавливающий единый порядок предоставления Работникам Общества социальных льгот, ряда гарантий и компенсаций [18].

Социальные льготы, гарантии и компенсации предоставляются за счет средств Общества, предусмотренных бюджетом Общества на эти цели. Отмена выплат или снижение их размера производится на основании приказа генерального директора Общества. Предоставление Работникам предусмотренных трудовым законодательством гарантий и компенсаций, не перечисленных в Положении о социальных льготах, гарантиях и компенсациях, производится в размере и порядке, определенном Трудовым кодексом РФ, другими нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами Общества. Вопросы, касающиеся порядка предоставления гарантий и компенсаций, не нашедшие отражения в Положении о социальных льготах, гарантиях и компенсациях, регулируются действующим трудовым законодательством РФ [5].

Материальная помощь: оказывается в связи с рождением ребенка; в случае смерти близкого родственника; в случае смерти Работника от общего заболевания или несчастного случая в быту; в случае смерти Работника в результате несчастного случая, связанного с производством, материальная помощь к юбилею (50, 55, 60 лет) оказывается Работникам, в зависимости от стажа работы в компании; неработающим пенсионерам, уволившимся из Общества на пенсию по инвалидности, отработавшим в Обществе не менее 5 лет, один раз в год оказывается материальная помощь и т.д. Производятся единовременные выплаты (вознаграждения) и прочие льготы: работнику, достигшему пенсионного возраста и увольняющемуся из Общества в связи с выходом на пенсию, а также работникам, уходящим на пенсию по инвалидности, при условии увольнения из Общества [18].

Общество обеспечивает бесплатными новогодними подарками детей Работников в возрасте до 16 лет включительно. При наличии финансовых возможностей Общество приобретает за счет собственных средств путевки в детские оздоровительные лагеря для детей Работников Общества в возрасте до 16 лет, а также производит компенсацию 50% расходов на проезд детей в детские оздоровительные лагеря. Приобретение путевок и компенсация расходов на проезд производится по приказу генерального директора на основании заявления Работника, в пределах утвержденного бюджета на текущий год. Общество за счет собственных средств осуществляет негосударственное пенсионное обеспечение Работников.

Порядок негосударственного пенсионного обеспечения Работников регламентируется Положением о негосударственном пенсионном обеспечении ООО «Кнауф Инсулейшн» [18].

Далее в работе будет представлена структура персонала организации ООО «Кнауф Инсулейшн» таблица 2.

Таблица 2.

Анализ структуры персонала ООО «Кнауф Инсулейшн»

Категории работников	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютный прирост	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников всего, в т.ч.	98	113	113	15	115,31%
Руководители	7	8	8	1	114,29%
Специалисты	23	26	26	3	113,04%
Служащие	29	30	30	1	102,56%
Рабочие	39	49	49	10	134,48%

Анализ структуры персонала ООО «Кнауф Инсулейшн» за исследуемый период (таблица 2) показал, что наибольшей категорией персонала за период с 2016 по 2018 год являлись рабочие, которые составили в 2016 году 39,8%, в 2017 и 2018 году – 35,4 % от общего числа работников ООО «Кнауф Инсулейшн». Наименьшей категорией являлись руководители, которые в анализируемом периоде составляли 7,1 % в 2016 году - 7 человек, и 7,07 % в 2017 и 2018 году - 8 человек (рис.2).

Рисунок 2. Структура персонала ООО «Кнауф Инсулейшн» за 2016, 2017 и 2018 годы

Источник: [составлено автором]

В 2017 году наибольший прирост, 10 человек, произошёл среди рабочих и составил 25,64% от общего числа рабочих ООО «Кнауф Инсулейшн» [18].

Преобладающей категорией персонала организации являются служащие. По причине того, что предприятие является современным, производство продукции в большей степени компьютеризировано и аспект наименьшего вмешательства человека в процесс производства объясняет увеличение категории служащих на предприятии.

Половая структура персонала ООО «Кнауф Инсулейшн» представлена на рисунке 3.

Из общего числа работников ООО «Кнауф Инсулейшн» 33% (37 человек) составляют женщины, и 67% (76 человек) – мужчины.

Рисунок 3. Половой состав персонала ООО «Кнауф Инсулейшн» в 2017 году

Источник: [составлено автором]

Преобладание работников мужского пола объясняется спецификой деятельности ООО «Кнауф Инсулейшн».

Сотрудники со средним образованием в 2015 году составляли 14,7%, в 2016 году составляли 14,3%, в 2017 году – 14,2% (рис. 4).

Сотрудники со средним специальным образованием в 2015 году составляли 40%, в 2016 году составляли 38,8%, в 2017 году также 36,3%.

Рисунок 4. Состав персонала ООО «Кнауф Инсулейшн» по образованию с 2015 по 2017 год

Источник: [составлено автором]

В соответствии с рисунком 5 приведён состав персонала по возрасту.

Рисунок 5. Состав персонала ООО «Кнауф Инсулейшн» по возрасту с 2015 по 2017 год

Источник: [составлено автором]

Анализ состава персонала по возрасту за исследуемый период показал, что наибольшую категорию составляли сотрудники в возрастной категории от 35 до 45 лет в 2015 году – 51,58%, в 2016 году – 48,98%, также в 2017 году – 46,9%.

При наличии финансовых возможностей Общество за счет собственных средств осуществляет добровольное медицинское страхование Работников.

Так же в ООО «Кнауф Инсулейшн» предоставляются гарантии и компенсации Работникам, совмещающим работу с обучением, при направлении Работников в служебные командировки, при временной нетрудоспособности (таблица 3).

Таблица 3

Определение стадии ЖЦО компании ООО «Кнауф Инсулейшн»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.
Операционный поток	+	+	+
Инвестиционый поток	-	-	-
Финансовый поток	-	+	-
Объем продаж	67 904	74 631	106 055
Рост продаж	95,5%	109,9%	142%
Прибыль	13 019	6 904	16 706
Рост прибыли	87,6%	53%	241%
Финансовый рычаг	83,8%	109%	106,5%

Снижение чистой прибыли обуславливается двумя основными факторами: приобретением дорогостоящих основных средств и ростом обязательств компаний, ведь большая часть краткосрочных и долгосрочных обязательств размещена не в российских рублях, а долларах США, поэтому на деятельность компаний активное влияние оказывают курсовые разницы [5].

Компания использует широкий спектр источников финансирования деятельности: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные кредиты в российской и иностранных валютах – долларах и евро, облигационные займы, а также выпуск акций с целью увеличения уставного капитала [18].

Как видно из таблицы, такой фактор как направление финансового потока денежных средств не оказывает значительное влияние на идентификацию стадии ЖЦ (таблица 4).

Таблица 4

Карта выявленного этапа жизненного цикла компании

описание

Нормальное развитие

Аномалии и отклонения

Задачи

Этап, который дает возможность наслаждаться успехом, развивать новые проекты, управлять репутацией и стоимостью компании.

Рост продаж вновь идет вверх.

Растет прибыль.

Открываются филиалы и представительства.

Работает франшиза.

Появляются новые младенческие бизнес-проекты.

Основные ресурсы: Команда профессионалов, Системность, Стратегическое и инвестиционное планирование, Баланс между самоконтролем и гибкостью.

Основатель управляет капиталом, инновациями и новыми проектами

Институализированы Видение, Стратегия и творческий подход к делу

Команда профессиональных управленцев и специалистов

Четкая организационная структура и развитые функциональные системы

Ориентация на результаты: организация удовлетворяет потребности клиентов и партнеров, владельцев, персонала.

Организация разрабатывает планы и политики и следует им

Предсказуемость организации в ее поведении для рынка

Осуществляется рост и объемов продаж и прибыли

Самореализация и развитие – основа мотивации персонала

Развиваются новые проекты и направления

Выполнение модели устойчивого развития — изменение основных показателей (выручки, прибыли, активов, собственного капитала и обязательств) происходит одинаковыми темпами

Рыночная стоимость компании растет

Нет системы корпоративного управления и владельческого контроля

Нет новых проектов развития

Множество проектов при слабой системе управления и координации

Низкая мотивация сотрудников к изменениям

Неадекватность планов

Полная удовлетворенность результатами и процессом

Управленцы обустраивают свои кабинеты и мало общаются друг с другом и специалистами

Порядок ради порядка

Рост накладных расходов, как % от общего дохода

Рыночная стоимость неизвестна или падает

Синдром «Титаника» — увлеченность своим величием мешает адекватному видению рынка – все чаще появляются «неприятности» и «сбои»

Междоусобные войны подразделений за ресурсы

Нет возможностей карьерного роста для персонала

Развитие компании на данном этапе зависит от решения собственника в отношении дальнейшей ее судьбы. Возможны следующие сценарии:

1. Тот же рынок с тем же продуктом

2. Реинжиниринг бизнеса

3. Продажа бизнеса

Главные задачи:

Проводить Сессии Стратегического Планирования и ориентироваться на Стратегии лидерства и Инновации

Формализовать корпоративное управление и выстроить систему владельческого контроля.

Новые проекты реализовывать через инвестиционное планирование и управление проектами.

Выстроить полноценную систему управления финансами.

Управлять стоимостью и репутацией.

Проводить Мониторинг по модели «Устойчивого роста» и оценка по модели «Рыночной стоимости»

HRM – Директор по HR.

Создает полноценную действующую систему управления персоналом. Разрабатывает и реализует единую политику в области материальной и нематериальной мотивации, основанную на личном вкладе и компетенциях каждого. Стандартизирует процесс обучения, создает корпоративный УЦ. Внедряет системы обмена информацией и идеями между подразделениями. Выращивает межфункциональных менеджеров и проектных управляющих.

Источник: таблица составлена по Курочкина Д.В. Понятие и суть жизненного цикла организации.

По результатам выполненного анализа, можно констатировать, что большинство финансовых показателей и характеристик деятельности группы компаний говорят о том, что на сегодняшний момент холдинг находится на таком этапе ЖЦО как зрелость.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Для совершенствования стиля руководства на предприятии предлагаются следующие мероприятия [5]:

- четко распределять обязанности между работниками;

- обеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда;

- усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач;

- каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания;

- своевременно выбирать оптимальный путь развития предприятия;

- организованно и своевременно доводить ответственность и полномочия до руководства всех подразделений соответствующих структурной схеме;

- регламентировать все процессы управления в соответствующей форме;

- проводить обучение всего персонала предприятия, что непосредственно приведет к повышению знаний и компетентности персонала;

- увеличение заработной платы работников, данное решение должно привести к экономическому росту во всех сферах деятельности и повышению мотивации труда работников. Среди отрицательных моментов в системе мотивации персонала организации в результате опроса и анализа документов организации были выявлены следующие аспекты: потребность в стимулировании хорошей работы, потребность в разнообразии в работе, потребность в самостоятельности в работе [1, с.23].

Далее в работе представлены основные недостатки и возможные пути решения (таблица 5):

Таблица 5

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала

№	Выявленные недостатки	Рекомендации
1.	Потребность в стимулировании хорошей работы	Стимулирующие выплаты, премии
2.	Потребность в разнообразии в работе	Предоставление возможности участия в организации и контроля за соблюдением корпоративной культуры организации: проведение совещаний, пятиминуток, организация корпоративов,
3.	Потребность в самостоятельности в работе	Назначение сотрудникам какого либо проекта или задания, осуществление которого может благоприятно сказаться на деятельности организации.

Множественные недостатки в структуре организации могут негативно повлиять на функционирование внутрикорпоративных коммуникаций: большое количество «этажей» управленческой вертикали, дублирование отдельных функций, разобщенность персонала. Как пример можно указать большое количество уровней управления, когда информация в процессе перехода от уровня к уровню теряет свою значимость или искажается. Данная ситуация относится к восходящим коммуникационным потокам.

Очередным структурным недостатком можно указать отсутствие горизонтальных связей между структурными подразделениями, к примеру, когда руководство определяет только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями не допускаются или не считаются важными. Это в особенности характерно для высокоцентрализованных линейных структур.

Так же не менее важным недостатком необходимо считать наличие конфликтных ситуаций между отдельными группами или подразделениями.

Нередко конфликты определены в структуре организации, и все составляющие организационной структуры находятся в состоянии конфликта. А этот серьезный аспект может привести к разрыву коммуникационных связей внутри организации или использовать коммуникационные каналы в своих целях, что может привести к замедлению темпов работы или ее остановке [6, 23].

4.Высокая степень пространственного разделения приводит к созданию преград для прохождения информации по коммуникационным каналам по причине некоторой удаленности отдельных структурных единиц. Особое значение здесь имеют каналы контроля и обратной связи, каналы передачи печатной информации. С помощью телефона, как правило, достаточно трудно осуществить контроль выполнения распоряжений или проблема связи может привести к несвоевременному принятию решений или передаче распоряжения. А как результат, может произойти взаимное недоверие между различными членами организации, снижения уровня коммуникативной составляющей [5].

Мотивация играет большое значение в формировании уровня заработной платы. Планируя мероприятия мотивации персонала, руководитель обеспечивает заинтересованность сотрудника в получении большей заработной платы и тем самым выполняя работу по некоторым критериям выше остальных.

Мотивация труда определяет уровень удовлетворенности персонала, и, следовательно, уровнем работоспособности и эффективностью рабочего процесса. Именно управленческий процесс в системе мотивации и стимулирования определяют уровень удовлетворенности персонала.

4.Система страхования сотрудников организации, как медицинское, так и социальное.

Наличие системы страхования на предприятии способствует формированию лояльности сотрудников к организации.

Медицинское страхование обеспечивает защиту от несчастных случаев и др.

5.Развитие человеческих ресурсов посредством обучения и повышения квалификации [5].

В соответствии с настоящими условиями жизнедеятельности предприятия, развитие персонала должно непременно осуществляться в соответствии с поставленными целями, а так же осуществляться в направлении современного состояния рынка и многочисленных изменений, а так же в соответствии с потребностями организации . При этом поставленные цели в обучении персонала организации должны четко соответствовать основным направлениям развития: улучшение профессиональных характеристик, улучшение индивидуальных характеристик [9, с.23].

Образование персонала – наиболее важный путь получения профессиональных навыков, а также это своего рода процесс, который отличается целенаправленностью, организованностью, в действии которого приобретаются знания, навыки, умения, непременно под пристальным контролем и руководством преподавателей и наставников. В данном случае руководители и наставники непременно должны обладать определенными знаниями, подкрепленные опытом и классификацией [5].

Таким образом, процесс обучения неразрывно связан с остальными элементами управления персоналом предприятия. При этом комплексный подход к обучению непременно даст положительный результат. Необходимо отметить, что развитие персонала является долговременным и дальновидным процессом, в то время как обучение ориентировано на настоящее, но при этом является элементом развития персонала.

Таким образом, предложенные рекомендации обеспечат повышение уровня удовлетворенности рабочим процессом и условиями труда. Повышение уровня удовлетворенности и совершенствование системы мотивации определяют качество обслуживания клиентов и предоставление услуг сотрудниками организации.

Из этого следует, что в данной главе были предложены пути оптимизации системы управления организацией в выявленном аспекте жизненного цикла.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе были рассмотрены особенности разработки структуры управления в аспекте анализа деятельности организации. В данном аспекте были исследованы вопросы понятия организационной структуры управления, а также сущность структуры управления.

В теоретической главе были исследованы вопросы понятия жизненного цикла организации, а также были рассмотрены этапы жизненного цикла.

Во второй главе были исследованы показатели деятельности организации.

Совершенствования организационной структуры большинства компаний процесс постоянный и естественный.

В первую очередь, структура должна отражать задачи и цели организации, а, значит, быть подчиненной производству и изменяться вместе с происходящими в нем переменами.

Социально-экономическая природа отношений по управлению определяет совокупность интересов коллектива, осуществляющего совместную деятельность, при этом важную роль играет разделения труда. Принимая во внимание вышеизложенное, можно резюмировать, что к целевому назначению структуры управления организации обеспечивает:

- устойчивое развитие социально-экономической системы;

- формирование способов взаимосвязи системы с внешней средой;

- поддержание взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы;

- совершенствование способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутренних элементов системы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Албегова, И. А. Разработка метода адаптации систем управления информацией о затратах в организационной структуре управления информацией о затратах в организационной структуре управления. [Электронный ресурс]. http://library.gpntb.ru /cgi/irbis64r (дата обращения 26.03.2019).
Бланшар, Кеннет 3 ключа к созданию новой структуры управления / Кеннет Бланшар , Джон П. Карлос, Ален Рэндолф. - М.: Попурри, 2016. - 304 c.

Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2015. - №10. - С. 29–31

Кузнецов Ю.В. Теория организации: учеб. / Ю.В. Кузнецов, Е.В.
Мелякова. - М.: АСТ, 2016. - 365 c.
Курочкина Д.В. Понятие и суть жизненного цикла организации // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2018. № 2(23). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/23/31146 (дата обращения: 28.03.2019).
Маслова В.М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с.
Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. - М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2016. - 283 с.
Менеджмент: учеб. пособие / Кнышова Е. Н. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ
ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. 6-е изд., перераб. и доп. - М.: АСТ, 2015. - 320 с.
Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. - 2-е изд. - М. : Издат.-торг. корпорация "Дашков и К" ; Ростов н/Д : Академцентр, 2015. - 270 с.
Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников; Питер - Москва, 2016. - 208 c.
Плотницкая М.Р. Понятие «Персонал» в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки. 2016. - №1 (21).- С. 56-62
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2015. - 224 c.
Турчинов А.И. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.И. Турчинов [ и др.]. 2-е изд., перераб и доп. М.: Изд-во РАГС, 2015. - 220 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М. : КНОРУС, 2016. — 224 с
Шарапова В.М., Шарапов Ю.В., Юченкова К.С. Мониторинг системы адаптации персонала предприятия // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. - № 59. - С. 97-102
Шарапова Н.В., Унжакова Е.А. Профессиональное обучение персонала как фактор конкурентоспособности организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. - №4 (68). - С.60-65
KNAUF. Сайт компании. [Электронный ресурс]. https://www.knaufinsulation.ru/ (дата обращения 28.03.2019)