Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация и развитие коммерческой деятельности предприятий на рынке товаров и услуг (Теоретические аспекты организации и развития коммерческой деятельности предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика представляет собой сложный механизм, состоящий из великого множества производственных, коммерческих и других структур, взаимодействующих друг с другом. Формирование рынка предполагает первостепенное значение коммерческой деятельности.

Значение коммерческой деятельности очень велико, так как она оказывает непосредственное влияние на эффективность производства и влияет практически на все основные показатели работы предприятия. Рыночные отношения для большинства предприятий выдвигают на первое место проблему управления коммерческой деятельностью.

Анализ организации и осуществления коммерческой деятельности предприятия в условиях ожесточённой конкуренции имеет большое значение, ведь именно грамотная оценка деятельности предприятия на рынке позволит определить его дальнейшие перспективы развития.

Объектом курсовой работы является предприятие оптовой торговли ООО «Центр Стали», осуществляющее деятельность по торговле изделиями из металлопроката.

Предметом исследования является организация и развитие коммерческой деятельности предприятия оптовой торговли.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия оптовой торговли ООО «Центр Стали».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты коммерческой деятельности предприятия.

2. Представить общую характеристику организационно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Центр Стали».

3. Провести анализ основных экономических показателей и коммерческой деятельности предприятия ООО «Центр Стали».

1. Теоретические аспекты организации и развития коммерческой деятельности предприятия

1.1 Понятие и сущность коммерческой деятельности

Любая деятельность, в том числе и коммерческая, имеет определённую направленность и организуется для достижения поставленных целей. Являясь основным атрибутом рынка, коммерция базируется и формируется на его принципах, которые, в свою очередь, служат условием ее развития. Рынок представляет собой систему экономических отношений между продавцами и покупателями, основой которых является покупка и продажа товаров, т. е. коммерческая деятельность^[1].

Следует заметить, что организация коммерческой деятельности не ограничена только операциями по закупке и сбыту продукции. В целом коммерческой деятельностью охвачены товары и услуги (объекты коммерческой деятельности), которые являются необходимыми для совершения коммерческих сделок.

Субъектами же коммерческой деятельности являются производители товаров, коммерческие и финансовые организации, а также государство. При рассмотрении коммерческой деятельности необходимо выделить часть, взаимодействующую с рынком, а именно с товарно – денежным обменом в условиях конкурентной среды рынка и получением реальной прибыли. От коммерческой деятельности требуется адекватная, а главное своевременная реакция на изменения рыночной ситуации.

При грамотном управлении предприятие занимает устойчивое положение на рынке. Не менее важным моментом является и ориентация на покупателя. Любое торговое предприятие, независимо от своей формы собственности, существует для потребителей и благодаря им. Отсюда следует, что пристальное внимание и значительные средства коммерческой деятельности должны быть направлены на реализацию запросов и пожеланий покупателей. В современной литературе понятие «коммерческая деятельность» исследовано достаточно подробно.

Так, например, кандидат экономических наук Н.Г. Хваткин определил коммерческую деятельность «…как неотъемлемое условие потребительского рынка, сферы коммерческого предпринимательства, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Под ней следует понимать процессы, связанные с куплей и продажей товаров, удовлетворением спроса покупателей, развитием целевых рынков товаров, минимизацией издержек обращения и получением прибыли»^[2].

В основе успеха и экономической стабильности любого предприятия лежит грамотная структура коммерческой деятельности, для этого необходима чётко выстроенная структура работы предприятия.

Наиболее подробно структуру и содержание коммерческой деятельности описал кандидат экономических наук, доцент, О.В. Памбухчиянц, которая состоит из десяти этапов^[3]:

1. Сбор и анализ информации о конъюнктуре рынка (информация о спросе среди населения, информация о производителях и поставщиках товаров, информация о товарном предложении, а также анализ полученной информации);

2. Определение потребности в товарах (выбор необходимого ассортимента товаров, обоснование структуры ассортимента закупаемых товаров, расчет предполагаемого объема реализации товаров);

3. Выбор поставщиков товаров (изучение возможных поставщиков, выбор наиболее выгодных для дальнейшего сотрудничества поставщиков);

4. Установление хозяйственных связей с поставщиками (разработка договора поставки, согласование условий договора между сторонами, заключение договора и контроль за его исполнением;

5. Коммерческая деятельность по оптовой продаже товаров (выбор оптовых покупателей, заключение договоров о купле-продаже с оптовыми покупателями, контроль над исполнением договорных обязательств, организация снабжения товара для розничных торговых сетей);

6. Коммерческая деятельность по розничной продаже товаров (выбор форм продажи товаров и обслуживания клиентов, стимулирование продаж для привлечения покупателей, организация расчетов с покупателями);

7. Формирование ассортимента товаров (изучение спроса покупателей, формирование ассортимента товаров, стимулирование объемов продаж);

8. Управление товарными запасами (определение количества товарных запасов, необходимых для снабжения покупателей, поддержание товарных запасов на должном уровне, ускорение оборачиваемости товарных запасов);

9. Рекламно-информационная деятельность (выбор средств рекламы, разработка и проведение рекламной кампании, оценка эффективности проведенных мероприятий);

10. Оказание торговых услуг (формирование товарных ресурсов, поддержание товарных ресурсов на должном уровне, исходя из спроса и требований рынка, коммерческая деятельность по ускорению оборачиваемости товаров, оказание услуг, пользующихся спросом у оптовых и конечных покупателей).

Данная структура коммерческой деятельности представлена в общем понимании, она не учитывает специфику отдельно взятого предприятия. В зависимости от вида и типа деятельности, некоторые пункты могут быть адаптированы к определённому предприятию, а то и вовсе исключены^[4].

Таким образом, для торговой организации, занимающейся оптовой торговлей, можно выделить следующие основные направления коммерческой деятельности^[5]:

– сбор и анализ информации о конъюнктуре рынка;

– выбор поставщиков товаров и установление с ними хозяйственных связей;

– закупка товаров в необходимых объёмах;

– формирование ассортимента и управление товарными запасами;

– коммерческая деятельность по продаже товаров;

– продвижение товара.

Исходя из содержания и структуры коммерческой деятельности, можно сделать вывод, что целью коммерческой деятельности является [34]:

– изучение и анализ источников закупки товаров;

– установление партнерских, а также хозяйственных связей с субъектами рынка;

– расширение существующих рынков сбыта и поиск новых перспективных рынков сбыта товаров;

– осуществление купли-продажи товаров с учетом рыночной среды;

– согласование производства и потребления товаров, ориентированных на спрос покупателей (объём, ассортимент и обновление выпускаемой продукции);

– сокращение издержек обращения товаров;

– максимизация выгоды (доход, прибыль)^[6].

Наличие грамотно выстроенной структуры коммерческой деятельности не даёт гарантий для беззаботного существования предприятия.

В современных условиях деятельность торговой организации связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой и информатикой.

1.2 Эффективность коммерческой деятельности

Главной целью любой коммерческой организации является получение прибыли. В конечном итоге, осуществление любых коммерческих операций в идеале должно привести к получению фирмой положительного финансового результата.

Таким образом, коммерческая деятельность напрямую связана с конечными результатами работы торговой организации, конечные результаты зависят от коммерческой деятельности. Стало быть, чем эффективнее коммерческая деятельность, тем позитивнее конечные результаты, и наоборот^[7].

Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия только по окончательным результатам работы будет являться большим просчётом, несмотря на тесную их связь между собой. Поэтому, чтобы оценить эффективность коммерческой деятельности торговой организации, необходимо произвести оценку эффективности каждого направления коммерческой работы.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что любому предприятию следует осуществлять анализ каждого своего шага с целью выявления слабых мест, дабы предотвратить возможные убытки и устранить возникшую проблему в кратчайшие сроки путём совершенствования коммерческой деятельности предприятия^[8].

Закупочная деятельность предприятия оптовой торговли является важным критерием оценки эффективности коммерческой деятельности, ведь отсутствие чётких и выстроенных путей доставки товаров приведёт к увеличению издержек и товарных запасов, что в конечном счёте приведёт предприятие к убыткам.

Закупочная деятельность формирует необходимый торговый ассортимент и способна осуществлять воздействие на производителей товаров исходя из требований спроса. Эффективность закупочной деятельности зависит, в том числе, и от выбора поставщиков.

Показатели, с помощью которых можно оценить правильность выбора поставщика^[9]:

– доходность сделки с данным поставщиком;

– частота и характер ненадлежащего исполнения поставщиком договорных обязательств;

– количество поставок некачественного товара;

– нарушение установленных сроков поставок;

– устойчивость условий договора.

Оценка каждого поставщика производится отдельно от остальных, чтобы при сравнении выявить наиболее выгодного и надёжного партнёра для сотрудничества. Наличие просроченной или необоснованной кредиторской задолженности может выступать в качестве показателя эффективности работы с поставщиками, так как своевременная оплата товаров и услуг говорит о нормальном финансовом состоянии организации, что характеризует предприятие как надежного партнера, что позволяет налаживать новые деловые контакты.

Эффективность сбытовой деятельности предприятия зависит в том числе и от реализуемой ценовой политики. При оценке эффективности ценовой политики организации определяется уровень цен реализации, динамика изменения цен, а также следующие показатели^[10]:

– валовый доход фирмы за период;

– средний уровень торговой надбавки, принятой в организации;

– уровень торговой надбавки в цене по товарным группам;

– сумма прибыли и ее удельный вес в торговой надбавке;

– сумма издержек на реализацию и их доля в сумме валового дохода^[11].

Для максимально эффективной реализации товара необходима организация рекламной деятельности. При оценке эффективности реализации рекламных мероприятий определяется прирост товарооборота в результате проведения стимулирующих мероприятий; сумма прибыли, полученной вследствие применения рекламы; сумма затрат на рекламные мероприятия; рентабельность затрат на рекламу^[12].

Эффект от использования рекламных мероприятий не всегда наступает сразу, это необходимо учитывать при расчете окупаемости затрат на рекламную кампанию. Для стимуляции объёма продаж многие предприятия прибегают к предоставлению скидок.

Для оценки эффективности их применения необходимо определить прирост объема продаж, а также соотнести прибыль, полученную от продажи товара со скидкой, с прибылью, полученной предприятием после продажи тех же единиц товара, но без предоставления скидок. Если прибыль, полученная от продажи товара со скидкой, возросла вместе с объёмом продаж, то применение системы скидок считается абсолютно оправданным^[13].

Применение различных скидок может быть связано не только с получением прибыли, но и с минимизацией убытков, а также с целью возможного предотвращения убытков.

Например, реализация непопулярного товара, реализация сезонного товара, реализация товара с небольшим сроком годности. В этом случае, основной целью предприятия является реализация наибольшего количества товара, а не максимальное получение прибыли.

К основным показателям экономической эффективности коммерческой деятельности относятся рентабельность активов и оборачиваемость оборотных средств. Оборачиваемость оборотных средств характеризует эффективность их использования: чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее деятельность организации.

1.3 Сравнение организации коммерческой деятельности в России и за рубежом

Организация коммерческой деятельности предприятий на современном этапе развития должна проводиться на качественном и профессиональном уровне на основе использования мирового опыта.

Характерной чертой при развитии взаимосвязей субъектов рынка в современных условиях является повышение связей закупочных и сбытовых подразделений производственных предприятий и потребителей продукции, усиление их взаимодействия на основе интересов изготовителя и потребителя, сглаживание различий в функциях и назначении коммерческих отделов производственных предприятий и независимых посреднических структур, усиление в соответствии с интересами производителя и потребителя их взаимодействия^[14].

В Японии предприятия, занимающиеся производством автомобилей, развивают региональную сеть дистрибьюторов (посредников), которые входят в состав их сбытовых филиалов. В Соединенных Штатах Америки сеть независимых предприятий-дистрибьюторов, формируется параллельно со сбытовыми филиалами производственных предприятий.

В Японии предприятия, занимающиеся производством автомобилей, стремятся к установлению контроля за деятельностью посредников, дистрибьюторы в итоге становятся собственностью сбытовых компаний в составе фирм-производителей продукции^[15].

В Соединенных Штатах Америки в 1970-х гг. начали появляться независимые предприятия торговли, они пришли на смену специализированным базам, складам и торговым конторам. По уровню доходов независимые предприятия торговли не уступают производственным предприятиям, они реализуют, в основном продукцию стандартного характера, имеющую многоцелевое и универсальное назначение^[16].

В зарубежных странах закупочная и сбытовая деятельность изготовителей и потребителей продукции в целом дополняют друг друга и относятся к сфере торговли, при этом удельный вес самостоятельных предприятий оптовой торговли и производственных предприятий в примерно совпадают в товарообороте.

Например, в США на независимые посреднические фирмы приходится в общем объеме продаж продукции производственно-технического назначения 52 %, на оптовые филиалы производственных предприятий – 40 %, на брокеров и агентов – 8 %.

Вместе с тем в последние годы происходит сближение оптовых филиалов и посредников по характеру концентрации их деятельности.

Неотъемлемая черта организации торговой деятельности посредников и производственных предприятий в зарубежных фирмах– участие государственных органов управления, что выражается в использовании финансовых и кредитных рычагов, реализация координационных функций через государственные центры. Через данные центры происходит заключение государственных контрактов по выполнению целевых программ, разрабатываемых в Канаде, Японии, США, а также в отдельных странах Западной Европы^[17].

В России создаются распределительные центры, которые являются самостоятельным современным предприятием, на котором осуществляется отбор, хранение и распределение товаров для торговых предприятий. Благодаря использованию региональных распределительных центров и внедрению автоматизированной системы управления товарными запасами, удается наладить эффективную систему логистики^[18].

Использование распределительного центра позволяет сетевым предприятиям снижать закупочные цены, а также нагрузку при приеме товара, что способствует более рациональной организации бизнеса^[19]. Наиболее распространенным способом создания долгосрочных взаимоотношений с покупателями продукции, в рамках совершенствования коммерческой деятельности являются программы лояльности клиентов.

Именно лояльные клиенты обеспечивают значительную часть прибыли предприятия, способствуют привлечению новых клиентов, предлагают пути развития предприятия и новых товаров, способствуют совершенствованию коммерческой деятельности и деятельности предприятия в целом.

Значительный интерес, возникший в последние годы в России к программам лояльности, объясним изменениями в структуре потребительского поведения и связанной с этой необходимостью заняться проблемой выстраивания долгосрочных отношений с покупателями продукции. Однако, большинство предприятий в России не использует в своей деятельности, накопленные данные о покупателях продукции, при этом, внедренные в России программы лояльности в основном являются дисконтными (сводятся к предоставлению скидок).

В странах Западной Европы и США, на сегодняшний момент более популярны бонусные программы, которые, как и на Западе, так и в России первыми начали использовать авиаперевозчики^[20].

В бонусных программах структура поощрения принципиально отличается от простых дисконтных программ тем, что вместо разовой небольшой экономии за каждую покупку потребитель становится участником клуба по накоплению баллов, впоследствии которые можно обменять на всевозможные льготы и ценные подарки, при этом, возможность накопления мотивирует покупателя в течение определенного времени обращаться именно в данное предприятие.

В России в последние несколько лет, программы такого рода также получили значительное развитие. В Западной Европе и США предлагаются эксклюзивные условия обслуживания для поощрения VIP–клиентов, которые обеспечивают скорость и удобство, а также дают возможность почувствовать свою принадлежность к закрытому элитарному клубу потребителей. Особенно актуальным это предложение является во время экономического кризиса. Программ лояльности, ориентированных на потребителей продуктов класса «люкс», на российском рынке на сегодняшний день немного^[21].

Основная проблема российских программ по повышению потребительской лояльности – плохая информированность потребителей о них, и программа не будет приносить желаемой отдачи, пока необходимая информация о проводимой акции не доведена до потребителя. Стоит обратить внимание на то, что ни в России, ни в странах Западной Европы и США само по себе внедрение программы повышения потребительской лояльности не может гарантировать компании ни роста продаж, ни повышения лояльности потребителей и улучшения их отношения к бренду.

Безусловно, существуют и бесполезные и убыточные программы лояльности, но так может быть с абсолютно любым инструментом, при неправильном его использовании, неверной расстановке приоритетов и отсутствии предварительного анализа рынка и потребителя, позволяющего принимать решения обоснованно и осознанно.

В перспективе можно прогнозировать снижение роли клиентских карт как инструмента идентификации участников программы^[22]. Наиболее частыми причинами банкротства в Европейском Союзе предприятий являются: неудачи в сфере закупочной и сбытовой деятельности, некомпетентность и отсутствие опыта в сфере коммерции^[23].

Основной акцент отводится программам бизнес – обучения и совершенствованию квалификации, при этом, эти программы учитывают конкретные потребности той или иной организации. И, хотя, прямых данных оценки эффективности информационной и консультационной поддержки бизнеса в зарубежных странах нет, но существуют примеры и свидетельства того, что в настоящее время там имеется огромный выбор курсов и учебных программ^[24].

Итак, в зарубежных странах большое внимание уделено совершенствованию и самооптимизации процессов бизнеса, за счет разрабатываемых комплексных программ по снижению расходов, повышению экономическо-финансовой образованности предпринимателей, повышению квалификации работников и подготовке профессиональных кадров, за счет разработки комплексных программ.

Выводы по разделу 1: Коммерческая деятельность является многоступенчатым комплексом мероприятий по купле–продаже товара. Главной целью коммерческой деятельности любого предприятия является максимизация собственной выгоды путём удовлетворения потребностей потребителя максимально качественным и дешёвым для него товаром.

Анализ и оценка эффективности коммерческой деятельности является ключевым фактором в формировании дальнейшей стратегии развития предприятия, помогает определять недостатки предприятия и решать задачи по их устранению.

Представлены механизмы повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия оптовой торговли.

Сравнение отечественного и зарубежного опыта в формирования и развития коммерческой деятельности позволяет провести оценку опыта различных рынков торговли, что является важным и значимым для развития конкурентных преимуществ российских предприятий в сфере торговли.

2. Анализ коммерческой деятельности предприятия оптовой торговли ООО «Центр стали»

2.1 Характеристика организационно–хозяйственной деятельности

ООО «Центр Стали» – это фирма, которая осуществляет куплю-продажу металлопроката. Осуществляет свою деятельность с 2013 года.

Уставный капитал общества 10 000 руб. ООО «Центр Стали» расположено по адресу: г. Челябинск, ул. Троицкий тракт, д. 46–б, офис 303.Контактные телефоны: (351) 262–71–71.

Склад предприятия находится по адресу г. Челябинск, ул. Потребительская, 1–а. ООО «Центр Стали» имеет «Свидетельство о постановке на учет российской организации в налоговом органе по месту нахождения на территории Российской Федерации», с присвоением ИНН/КПП 7451250567 / 745101001.

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Стали» внесено в Единый государственный реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером 1077451020613.

ООО «Центр Стали» обладает самостоятельным балансом, имеет расчетный счет в ПАО «Сбербанк», круглую печать и бланки с полным наименованием и указанием на его местонахождение и другие, необходимые для функционирования реквизиты.

Предприятие оплачивает налоги в федеральный, региональный и местный бюджеты, производит выплаты на социальное страхование: пенсионное страхование и в фонд социального страхования от несчастных случаев и профзаболеваний. ООО «Центр Стали» является поставщиком металлопроката по всей России, а также в страны ближнего зарубежья.

ООО «Центр Стали» не является дилером заводов производителей, не участвует в торгах, в тендерах, предприятие занимается исключительно перепродажей металлопроката. Компания предоставляет весь спектр оптовой торговли металлопроката: трубы горячекатаные, трубы холоднокатаные, трубы профильные, трубы электросварные, трубы электрогазопроводные, все виды оцинкованных труб, листы металлические, листы горячекатаные, листы холоднокатаные, листы оцинкованные, листы рифлёные, листы ПВЛ, уголки металлические, швеллеры, балки, арматура различного диаметра (рифлёная и гладкая).

Основным принципом работы предприятия является предоставление широкого спектра материалов высокого качества, а также максимально полной и квалифицированной информации о применении и эксплуатации поставленных материалов.

Для наиболее эффективного взаимодействия подразделений предприятия, на предприятии должна быть выстроена грамотная организационная структура, подходящая под то или иное предприятие.

Организационная структура – документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учетом его организационных и материальных возможностей.

ООО «Центр Стали» имеет линейную организационную структуру с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений, то есть линейно – функциональную систему управления.

Линейно-функциональная система управления предприятием – это форма управления, с комбинацией линейного и функционального управления, которое помогает совмещать централизованное и децентрализованное управление. В виде схемы организационная структура ООО «Центр Стали» приведена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Центр Стали» [составлено автором]

Функции управления, выполняемые предприятием ООО «Центр Стали», осуществляет директор, в лице Бутрамеевой И.С. Директор осуществляет общее руководство предприятием ООО «Центр Стали», руководит производственно-коммерческой деятельностью. На данном предприятии действует четыре структурных подразделения, каждый из которых имеет непосредственного линейного руководителя, который отвечает за деятельность подразделения.

Следует отметить, что права и обязанности работников аппарата управления предприятия определены должностными инструкциями. Для организации характерны простота управления, чёткое распределение обязанностей и полномочий.

2.2 Анализ основных экономических показателей

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Центр Стали» представлены в таблице 1.

Представленные данные в таблице2.3 показывают, что в 2015 году предприятие переживало наиболее тяжёлые времена за исследуемый период. Несмотря на увеличение товарооборота с 80772 тыс. руб. до 130930 тыс. руб., валовая прибыль снизилась на 1458 тыс. руб., прибыль от реализации сократилась на 18,3%. Это было связано с непростой экономической и политической ситуацией в стране.

Таблица 1

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Центр Стали» за 2015 – 2017 гг., тыс. руб. [составлено автором на основе документации предприятия]

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Отношение 2016 года к 2015 году		Отношение 2017 года к 2016 году
Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение	Темп прироста, %	Отклонение	Темп прироста, %
Товарооборот	80 772	130930	111535	50158	62,1	-19395	-17,4
Себестоимость	74 225	125841	105927	51616	69,5	-19914	-15,8
Валовая прибыль	6 547	5089	5609	-1458	-22,3	520	10,2
Коммерческие и управленческие расходы	5 032	3852	3725	-1180	-23,4	-127	-3,3
Прибыль от реализации	1 515	1237	1883	-278	-18,3	646	52,2
Прочие доходы	2	-	3	-2	-100	3	100
Прочие расходы	143	194	410	51	35,7	216	211,3
Прибыль до налогообложения	1 394	1152	2352	-242	-17,3	1200	111,3
Налоги на прибыль	280	242	483	-38	-13,6	241	99,6
Чистая прибыль	1 114	910	1869	-204	-18,3	959	105,4
Рентабельность продаж, %	1,87	0,95	1,68	-0,92	-49,2	0,73	76,8

Представленные данные в таблице 1 показывают, что в 2016 году предприятие переживало наиболее тяжёлые времена за исследуемый период. Несмотря на увеличение товарооборота с 80772 тыс. руб. до 130930 тыс. руб., валовая прибыль снизилась на 1458 тыс. руб., прибыль от реализации сократилась на 18,3%. Это было связано с непростой экономической и политической ситуацией в стране.

Рис. 2. Динамика изменения основных экономических показателей [составлено автором]

Таким образом, проанализировав основные показатели экономической деятельности ООО «Центр Стали» за 2015–2017 гг., можно сделать вывод, что в 2017 году эффективность хозяйственной деятельности предприятия увеличилась, несмотря на ряд испытываемых объективных трудностей.

Это хороший результат, ведь сокращение себестоимости приводит к увеличению чистой прибыли, а благодаря рациональному распределению чистой прибыли можно повысить долю собственных средств в источниках финансирования и снизить зависимость предприятия от заемных средств.

В целом, учитывая экономическую ситуацию в стране, в настоящий момент предприятие достаточно стабильно, имеет положительные значения рентабельности, довольно эффективно используя основные статьи доходов.

2.3 Анализ коммерческой деятельности

При планировании коммерческой деятельности предприятия необходимо анализировать каждый шаг, совершаемый предприятием на рынке. Грамотный анализ деятельности предприятия позволит оценить вектор направления предприятия, выбрать верную стратегию развития и помогут избежать возможного убытка в будущем.

Процесс формирования ассортимента товаров ООО «Центр Стали» заключается, в установлении группового ассортимента товаров, которые должны быть в продаже с указанием удельного веса товарных групп в товарообороте. Ассортимент товаров и их удельный вес в процентах общем товарообороте представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Анализ структуры ассортимента товаров по товарным группам [составлено автором]

Исследование структуры ассортимента показало, что ассортимент ООО «Центр Стали» представлен восемью товарными группами. Товарная группа «Трубы» составляет 31,1%, товарная группа «Листы» составляет 21,2%, товарная группа «Швеллеры» составляет 16,5%, товарная группа «Арматура» составляет 14,2%, товарная группа «Рельсы» составляет 1,7% от общей структуры товарооборота. В группу товаров под названием «сортовой прокат» входят шестигранники, углы, круги, квадраты. Заготовки – это те же листы, швеллеры и трубы, только вырезанные в необходимом размере. Резка происходит на базе у поставщика с помощью газа, либо с помощью гильотины.

Структурный анализ продаж будет проведен методом ABC–анализа. В целях анализа ассортимента товаров проведем его классификацию с помощью АВС–анализа.

Согласно ABC–анализу весь ассортимент предприятия можно поделить на три группы:

1 группа A – товары, приносящие наибольший объем прибыли;

2 группа B – «середнячки», они не настолько ценны для предприятия, но все же в совокупности приносят достаточно большой объем прибыли;

3 группа C – товары, которые приносят скромный доход предприятию. При помощи ABC – анализа можно определять ценность продуктовых категорий не только по объему прибыли, но и по доле категорий в продуктовом портфеле.

Численные границы каждой группы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Численные границы каждой группы метода АВС [составлено автором]

Группа	По прибыли (в общем объеме прибыли), %	По доли товарной категории в продуктовом портфеле, %
А	80	20
В	15	30
С	5	50

В данной таблице отображен принцип «Парето». Принцип «Парето» гласит о том, что 20% продукции приносит компании 80% прибыли. При помощи ABC – анализа можно оценить вклад не только отдельных продуктов в объем прибыли компании, но и ценность поставщиков, покупателей, каналов сбыта, проводить анализ производства.

При этом, если какие-либо продукты ассортимента попали в группу С, это не значит, что от них однозначно нужно избавляться. Это может привести к потере целого сегмента потребителей.

Особое внимание следует уделить продуктам, которые попали в группу А, так как при неудовлетворенности потребителей качеством продуктов данной категорий, предприятие потеряет большое количество прибыли. Для проведения анализа ассортимента выберем в качестве объекта анализа номенклатурную группу реализованной продукции, в качестве параметра классификации – выручку от реализации сопутствующих товаров.

Классификация номенклатурных групп товаров ООО «Центр Стали» с помощью метода АВС в 2016 году представлена в таблице 3.

Таблица 3

Классификация номенклатурных групп методом АВС [составлено автором]

Номенклатурные группы	Объем продаж, тыс. руб.	Доля, %	Группа
1 Трубы	34687,4	31,1	А -68,8%
2 Листы	23645,4	21,2
3 Швеллеры	18403,3	16,5
4 Арматура	15838	14,2	В - 26,3%
5 Сортовой прокат	9368,9	8,4
6 Заготовки	4126,8	3,7
7 Рельсы	3011,4	2,7	С-4,9%
8 Запорная армат ура	2453,8	2,2	С-4,9%
Итого:	111535	100

В результате анализа выявлено, что 68,8% выручки от продаж обеспечивают первые 3 позиции в представленной таблице, а именно: трубы, листы и швеллеры. Следующие 3 позиции обеспечили 26,3% выручки, а 2 последние позиции всего 4,9%.

Структура объема продаж по группам представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура объёма продаж по группам [составлено автором]

Характерные черты по управлению запасами ООО «Центр Стали» при АВС – классификации:

– товары группы А обеспечивают основную долю товарооборота предприятия и поэтому осуществляется ежедневный контроль уровня запасов и определения объёма заказа данной группы;

– за товарами группы B используется обычный контроль и порядок управления запасами, а в целях снижения расходов на хранение и заготовление определяется экономичный размер заказа;

–для товаров группы С используется простейший вид контроля, периодический учет информации.

В целях снижения расходов на закупку товары группы С приобретаются большими партиями, заказ осуществляется по мере продажи. Проведём анализ основных поставщиков предприятия ООО «Центр Стали».

Сделаем это с помощью одного из самых распространённых методов анализ поставщиков, метода рейтинговых оценок. Основными поставщиками ООО «Центр Стали» являются:

1 ООО «Металлснаб – Урал»

2 ООО «Сталепромышленная компания» (СПК)

3 ООО «Мечел – Сервис».

На этапе расчёта группы показателей сравнительной оценки следует определить оценочный показатель для расчёта весомости конкурентного преимущества выбранных объектов сравнения. Шкала оценочного показателя представлена в таблице 4.

Таблица 4

Шкала оценочного показателя [составлено автором]

Оценочный показатель в бальной шкале	Расшифровка показателя
1	Очень низкая (очень плохо)
2	Низкая (плохо)
3	Средняя (удовлетворительно)
4	Высокая (хорошо)
5	Очень высокая (отлично)

Таким образом, оценка конкурентной силы для конкретного предприятия будет измеряться от 1 (слабая конкурентная позиция) до 5 (сильная конкурентная позиция). Определение оценочных критериев для оценки поставщиков представлено в таблице 5.

Таблица 5

Оценочные показатели основных конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
1 Репутация предприятия	4	3	4
2 Широта ассортимента	5	4	3
3 Надежность поставки	5	5	5
4 Периодичность поставок	4	5	4
5 Уровень цен	5	5	5
6 Качество товара	5	4	4
7 Финансовое состояние поставщика	5	4	4
8 Возможность внеплановых поставок	5	4	2
Сумма X:	38	34	31

Анализ основных поставщиков предприятия ООО «Центр Стали» показал, что наиболее выгодным партнёром для сотрудничества является ООО «Сталепромышленная компания», так как данное предприятие имеет наибольший показатель конкурентоспособности среди исследуемой группы поставщиков. Все представленные показатели находятся в пределах нормы.

Таким образом, предприятию ООО «Центр Стали» стоит продолжить сотрудничество с ООО «СПК». ООО «Мечел – Сервис» имеет низкие показатели экспертных оценок в пункте «качество товара», что может негативно сказаться на качестве предоставляемых товаров.

За весь период сотрудничества к предприятию ООО «Мечел – Сервис» уже предъявлялись претензии по поводу качества приобретаемой продукции. Таким образом, предприятию ООО «Центр Стали» не стоит продолжить сотрудничество с ООО «Мечел – Сервис». Наименее надёжным поставщиком среди представленной группы является предприятие ООО «Металлснаб – Урал». Аналогичная ситуация с предоставлением некачественного товара для предприятия ООО «Центр Стали».

Помимо этого, широта ассортимента представлена малым количеством товарных групп, что вынуждало искать другого поставщика товара. Предприятие имеет проблемы с надёжностью поставки, а также не способно удовлетворить запросы покупателя и поставить товар внепланово. Отсюда следует, что предприятие ООО «Металлснаб – Урал» не является надёжным поставщиком, необходимо прекратить дальнейшее сотрудничество.

Проведём анализ динамики объема продаж (товарооборот). Товарооборот характеризует продажу товаров и дает оценку сбытовой деятельности предприятия в целом.

Для оценки используем данные за 2015 – 2016 гг. Динамика товарооборота предприятия ООО «Центр Стали» в исследуемом периоде представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Динамика товарооборота предприятия ООО «Центр Стали»

Товарооборот ООО «Центр Стали» в 2016 году уменьшился на 19395 тыс. и составил 111535 тыс. руб., темп роста составил -17,4%. Уменьшение товарооборота в большинстве своём связано с уменьшением объёма продаж. Для проведения анализа эффективности сбытовой деятельности предприятия необходимо рассчитать коэффициенты равномерности и ритмичности.

Коэффициенты неравномерности рассчитываются следующим образом: – определим объемы продаж в среднем за месяц, находятся как отношение суммарного объема продаж за год к числу месяцев (по прогнозу и по факту за каждый год); – определим процентные соотношения месячных объемов продаж к среднегодовым объемам продаж (по прогнозу и по факту за каждый год).

Оценим сильные и слабые стороны положения предприятия на рынке с помощью проведения SWOT–анализа.

Таблица 6

SWOT – анализ предприятия ООО «Центр Стали»

	ВОЗМОЖНОСТИ:	УГРОЗЫ:
	- Увеличение объемов	- Высокие темпы инфляции.
	продаж за счет поиска новых	- Низкая платежеспособность
	оптовых покупателей.	населения.
	- Освоение новых сегментов	- Приостановление многих
	рынка.	объектов строительства из-за
	- Снижение издержек	экономического кризиса.
	обращения.	- Большая конкуренция на
	- Возможность расширения	рынке металлопроката.
	ассортимента	- Потеря оптовых покупателей. - Возможность снижения финансовой устойчивости. - Рост цен на товары данной категории.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: - Высокое качество реализуемой продукции, - наличие постоянных оптовых клиентов, наработанное имя. - Дополнительные услуга (транспортировка). - Высокая квалификация и опыт персонала. - Гибкая система оплаты продукции	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ВОЗМОЖНОСТИ - Повышение эффективности деятельности предприятия, возможность получения максимальной прибыли	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И УГРОЗЫ - Внутренние факторы позволяют развиваться, но внешняя среда препятствует этому. - Реализация инновационных технологий в области оптовой продажи металлопроката будет способствовать снижению издержек обращения. - Расширение ассортимента. - Развитие дополнительных услуг
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: - Большая зависимость от определенных рынков и постоянных клиентов, неудачи в их деятельности могут обернуться неудачами в деятельности предприятия. - Высокие цены на транспортные услуги. - Понижение платежеспособного спроса населения.	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ И ВОЗМОЖНОСТИ - Внешняя среда имеет благоприятное воздействие, но «слабые» места в деятельности предприятия не позволяют реализовать внутренние возможности. - Расширение ассортимента предлагаемой продукции и услуг за счет увеличения количества поставщиков	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ И УГРОЗЫ - Рост и нестабильность цен влекут повышение цены реализации. - Недостаточный ассортимент предлагаемой продукции (услуг) и слабая рекламная деятельность но продвижению способствуют снижению финансовых результатов.

Анализируя данные SWOT – анализа, можно сделать следующие выводы. К слабым сторонам деятельности ООО «Центр Стали» следует отнести: зависимость от постоянных клиентов, неудачи в их деятельности могут обернуться неудачами в деятельности предприятия, высокие цены на транспортные услуги, понижение платежеспособного спроса населения, в силу экономической нестабильности, слабая рекламная деятельность по продвижению предприятия на рынке кровельных и фасадных материалов.

В то же время ООО «Центр Стали» обладает внутренними ресурсами, среди которых основными являются: высокое качество реализуемой продукции, наличие постоянных оптовых клиентов, наработанное имя, возможность комплексного обслуживания, дополнительные услуги (транспортировка), высокая квалификация и опыт персонала, гибкая система оплаты продукции.

Среди основных возможностей ООО «Центр Стали» необходимо отметить увеличение объемов продаж за счёт поиска новых оптовых клиентов, освоения новых сегментов рынка (географическое расширение границ деятельности), снижение издержек обращения, возможность расширения ассортимента изделий из металлопроката.

Одной из основных угроз для ООО «Центр Стали» являются: высокие темпы инфляции, приостановление объектов строительства в силу экономического кризиса, потеря оптовых покупателей и поставщиков, возможность снижения финансовой устойчивости, высокий уровень конкуренции на рынке. В связи с этим руководству предприятия необходимо особое внимание уделять систематическому проведению исследований внешней и внутренней среды с целью анализа перспектив и угроз рынка.

В настоящее время ООО «Центр Стали» все факторы внешней и внутренней среды предприятия способствуют его успешному развитию. Однако, и в данной ситуации необходима концентрация усилий предприятия с целью сохранения достигнутых позиций на рынке. Для этого необходимо стремиться к устранению факторов, отрицательно сказывающиеся на сильные позиции ООО «Центр Стали».

Из проведенного SWOT – анализа хорошо видно, что ООО «Центр Стали» имеет перспективы для дальнейшего развития, если поставит себе целью завоевание рынка через расширение ассортимента продукции, более широкую рекламу и продвижение продаваемой продукции, увеличение каналов сбыта.

Выводы по второму разделу: Представлена характеристика организационно – хозяйственной деятельности предприятия ООО «Центр Стали».

Дана общая характеристика предприятия ООО «Центр Стали», которое является оптовой организацией, осуществляющий куплю и продажу изделий из металлопроката.

Предприятие имеет линейно – функциональную структуру управления, персонал предприятия полностью соответствует необходимым требованиям. Произведён анализ основных экономических показателей предприятия ООО «Центр Стали».

В процессе проведения анализа основных показателей выявлено, что за анализируемый период на предприятии ООО «Центр Стали» наблюдаются довольно значительные колебания показателей эффективности коммерческой деятельности, что может сказать о том, что предприятие подвержено большому воздействию от внешних факторов, что говорит о не идеальном состоянии предприятия.

Тем не менее, финансовое состояние позволяет предприятию существовать в данных тяжёлых экономических условиях. Сбытовая деятельность организована на высоком уровне, но при этом имеет слабое продвижение.

3. Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия ООО «Центр стали»

3.1 Рекомендации по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия

Для оптового предприятия ООО «Центр Стали» краеугольным камнем в достижении наибольшей прибыли является увеличение товарооборота. Для этого необходимо сформировать и постоянно совершенствовать механизм системы сбыта. В основе этой системы основные принципы сбытовой деятельности: эффективность и адаптированность к состоянию рынка в целом и к своему предприятию в частности.

Комплекс мер должен касаться как непосредственно мероприятий по сбыту, так и других аспектов деятельности предприятия. Благодаря уже накопленной клиентской базе, а также довольно значительного списка поставщиков, у ООО «Центр Стали» имеется регулярный доход и регулярное поступление заявок на покупку продукции.

Однако, в условиях нестабильной экономической ситуации, сотрудничество с некоторыми уже прекратилось. Соответственно, необходимо искать выходы из сложившейся ситуации и проводить мониторинг новых рынков сбыта и поиска новых поставщиков. При условии того, что предприятие находится не в самом лучшем финансовом положении, ему требуется максимально доступный метод для поиска и привлечения необходимых субъектов рынка. В условии ограниченных ресурсов, а также при учёте невозможности участия предприятия в различных выездных выставках и ярмарках, так как расходы на обслуживание данных мероприятий будет дорогостоящим, необходимо найти другие способы продвижения.

Одним из таких способов является участие в электронных торгах. Вследствие этого, предприятию ООО «Центр Стали» рекомендуется принять участие в торгах на электронных площадках, которые регулярно проводятся посредством Интернет–ресурсов, а именно на электронной торговой площадке «iTenderУГМК».

«iTender УГМК» – это межотраслевая электронная торговая площадка сектора «бизнес для бизнеса». Система электронных закупок позволяет проводить конкурсы всех видов: аукционы, открытые и закрытые тендеры, запросы котировок и предложений.

Участие в торгах на электронной площадке «iTender УГМК» проходит следующим образом:

1) осуществляется регистрация предприятия на сайте https://zakupki.ugmk.com/ и загружается необходимый пакет документов;

2) если участие предприятия – потенциального поставщика осуществляется не по приглашению покупателя, то оплачивается комиссия за участие в размере 5 000 руб. раз в квартал;

3) предприятие получает лот с наименованиями необходимых к поставке материалов и расценивает позиции;

4) осуществляется выставление цены наименований заявленных к поставке материалов на сайте электронной площадки;

5) происходит составление конкурентного листа администрацией электронной площадки, и он предоставляется предприятию – потенциальному покупателю;

6) происходит выбор поставщика всех наименований материалов, либо нескольких поставщиков на разные позиции заявленных к поставке материалов, исходя из предложенной наименьшей стоимости на них и приемлемых условий сотрудничества.

По итогам тендера программой автоматически формируется конкурентный лист, в котором учитываются все предложения поставщиков – как поданные через электронную торговую систему, так и сторонние (поданные по факсу и электронной почте).

То есть подготовка сделки проходит в автоматическом проведении тендера на сайте, а выбор поставщика осуществляется специалистами предприятия на основании корпоративных регламентов.

Электронная торговая площадка не выбирает победителя аукциона, тендера или конкурса. «iTender УГМК» предлагает технологию, позволяющую автоматически объединить предложения участников и представить результаты конкурса в удобной для принятия решения форме – в виде протокола конкурса и конкурентного листа.

Данные, объективно представленные в конкурентном листе, являются основанием для выбора победителя. Конкурентный лист из системы прикладывается специалистом по снабжению к подготовленному договору на поставку.

Подписывая этот договор, руководитель предприятия получает подтверждение того, что сделка подготовлена оптимально. На сайте закупок выбор победителя конкурса ничем не отличается от обычной закупки. Основу выбора составляют предложенная цена, качество продукции, надежность поставщика, условия оплаты и скорость поставки. Что из вышеперечисленных условий сыграет решающую роль – определяет сам покупатель.

Система закупок не накладывает никаких ограничений. Таким образом, система электронных закупок «iTender УГМК» является эффективным маркетинговым и управленческим инструментом. Помимо поиска новых рынков сбыта, предлагаем ввести систему скидок с целью повышения лояльности уже существующих клиентов.

Предлагаем в процесс формирования цены включить этап корректировки исходной цены на основе определения верхнего и нижнего ее пределов, а также предусмотреть возможности снижения (повышения) цены.

Данный подход позволит обеспечить приемлемые цены для определенного рынка сбыта, минимизировать уровень риска, будет способствовать реализации предложенных мероприятий по совершенствованию механизма построения системы сбыта на ООО «Центр Стали».

В рыночных условиях хозяйствования для ведения успешной реализации продукции принципиальное значение имеет коммерческая деятельность, направленная на определение резервов повышения эффективности реализации, поиск наиболее выгодных каналов реализации.

Проведенное исследование позволяет утверждать, что рост прибыли производственного предприятия ООО «Центр Стали» возможен путем оптимизации товарной и ценовой политики, но имеются и другие резервы её увеличения, к числу которых можно отнести совершенствование формальных процедур сбыта за счет: – усиления контроля за дебиторской задолженностью покупателей; – обоснованного планирования и прогнозирование сбыта; – ужесточения контроля за выполнением планов сбыта. Наряду с данными мероприятиями, особую значимость приобретают мероприятия по формированию имиджа предприятия посредством PR – компаний, а также повышение престижа производственного предприятия ООО «Центр Стали».

Разработка рекламной компании может включать следующие мероприятия:

1) определение целей рекламной компании;

2) выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия;

3) выбор носителей рекламы;

4) составление развернутого плана-графика рекламной компании;

5) расчет рекламного бюджета. К наиболее бюджетным способам совершенствования системы маркетинговых коммуникаций и системы сбыта ООО «Центр Стали» можно отнести создание страниц предприятия в социальных сетях («ВКонтакте», «Фейсбук»).

Это позволит делиться с потенциальными покупателями информацией о фирме, новостями, акциями, фотографиями, а также проводить стимулирующие мероприятия по мере приобретения популярности данных рекламных мероприятий среди пользователей этих сетей из числа реальных и потенциальных клиентов.

Цели политики ООО «Центр Стали» в разработке маркетингового хода для привлечения клиентов:

1) постоянное удовлетворение требований и ожиданий потребителя;

2) увеличение присутствия в СМИ;

3) удовлетворение потребности клиента.

Достижение целей обеспечивается:

проведением и спонсированием мероприятий; проведением маркетинговых исследований;
проведением эффективных рекламных акций;

Для реализации политики в разработке маркетингового хода для привлечения клиентов ООО «Центр Стали»:

доводит до коллектива цели политики и задачи по ее реализации;
осуществляет стимулирование работы всего персонала;
контролирует процесс исполнения поставленных задач.

Внедрение мероприятий по совершенствованию механизма построения системы сбыта позволит увеличить ежегодный товарооборот предприятия, повысить его конкурентоспособность на рынке продукции из металлопроката.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Предложен механизм формирования системы сбыта производственного предприятия ООО «Центр Стали», кроме того разработаны комплексные меры, направленные на его совершенствование. Комплекс предложенных мер касается как мероприятий по сбыту, так и других аспектов деятельности производственного предприятия.

Приоритетные направления совершенствования механизма построения системы сбыта на производственном предприятии ООО «Центр Стали»: ценовая политика; сбытовая система; продвижение продукции. Дополнительный товарооборот после внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности равен 2230,7 тыс. руб.

Торговая надбавка на предприятии равна примерно 20 %. Дополнительная прибыль, полученная в результате внедрения мероприятий равна 446,14 тыс. руб. Расходы на предложенные мероприятия, составили 327 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от мероприятий составил 119,14 тыс. руб. Рентабельность использования данных мероприятий равна136,4%. Следовательно, данные мероприятия были эффективны.

Также для привлечения потенциальных клиентов, предприятие ООО «Центр Стали» приняло участие на электронной торговой площадке «iTenderУГМК», вследствие чего было заключено 5 договоров поставки на сумму371 тыс. руб.

За период участия в торгах (февраль – март) на электронной площадке «iTender УГМК» принесло дополнительный товарооборот 371 000, руб. Прибыль составила 233 тыс. руб.

Следовательно, данные мероприятия были эффективны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенной работы были изучены теоретические аспекты организации, анализа и оценки эффективности коммерческой деятельности, раскрыты понятие и сущность коммерческой деятельности в оптовой торговле.

Коммерческая деятельность – неотъемлемое условие потребительского рынка, сферы коммерческого предпринимательства, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Под ней следует понимать процессы, связанные с куплей и продажей товаров, удовлетворением спроса покупателей, развитием целевых рынков товаров, минимизацией издержек обращения и получением прибыли.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Азрилиян, А. Большой экономический словарь / А. Азрилиян, О. Азрилиян, Е. Калашникова, О. Квардакова. – М.: из-во Институт новой экономики, 2015. – 1472 с.
Анисимова, А.Л. Кадровая служба и управление персоналом организации / А.Л. Анисимова. – М.: Экономика, 2014. – 704 с.
Березка, С.М. Практика применения и перспективы развития программ лояльности клиентов в России и за рубежом / С.М. Березка // Теория и практика общественного развития. – 2014 – № 1. – С. 427-430.
Бондарь, О. Анализ эффективности предприятия, учебник – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – 221 с.
Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова. – 2–е изд. испр. – Минск: Высш. шк., 2015 – 288 с.
. Гаджинский, А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – 20–е изд. – М.: ИТК Дашков и К, 2015 – 484 c.
Гершун, А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015.
Гильц, Н.Е. Методические подходы к мониторингу производственносбытовой деятельности промышленного предприятия / Н.Е. Гильц. – Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. – 2016. – № 2. – С. 412–416
Голубков, Е.П. Основы Маркетинга: учебник / Е.П. Голубков – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2015.
Горфинкель, В.Я. Малый бизнес: Организация, экономика, управление / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара;. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2015 – 495 с.
Григорьев, М.Н. Маркетинг: учебник / М.Н. Григорьев. – М.: Юрайт, 2015. – 560 с.
Григорьев, М.Н. Логистика. Базовый курс: учебник / М.Н. Григорьев, С. А. Уваров. – М.: Юрайт, 2015 – 782 с.
Губарец, М.А. Продвижение и позиционирование в маркетинге, или как продвинуть любой товар: учебно-практическое пособие / М.А. Губарец, Е.И. Мазилкина. – М.: ИТК Дашков и К, 2016. – 224 с.
Дашков, Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью: учебник для бакалавров / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. – М.: ИТК Дашков и К, 2015. – 400 с.
Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учебное пособие/ Н.Г. Каменева, В.А. Полякова. – М.: Инфра-М, 2015. – 368 с.
Кметь, Е.Б. Управление маркетингом: [Текст]: учебник / Е.Б. Кметь, А.Г. Ким. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 308 с.
Королева, В.Л. Методы выбора поставщиков // Экономика, управление, финансы: Материалы V междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). – Краснодар: Новация, 2015. – С. 83–84.
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В.Вонг. – СПб.: из-во Вильямс, 2015. – 496 с.
Кузнецова, Т.Е. Стимулирование сбыта продукции предприятия как инструмент воздействия на рыночный спрос / Т.Е. Кузнецова, Е.Г. Кузнецова // «Экономика и предпринимательство». – 2014 г. – № 12, часть 2 – С.711-713.
Кузнецова, Т.Е. Формирование программы стимулирования сбыта на предприятии / Т.Е. Кузнецова // /Научное обозрение/. – 2014 г. – № 10, часть 1 – С.271-275.
Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н.Лапин – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015.
Логистика: учебное пособие / Н.А. Майзнер. – Владивосток: Дальневост. федер. ун-т, 2014. – 275 с.
Майкл Р. Линдерс, Управление снабжением и запасами. Логистика. / Пер. с англ. под. ред. Ю.А. Щербанина – СПб.: Виктория Плюс, 2015 – 768 с.
Медведков, А.Д. Малое и среднее предпринимательство – роль в экономике, тенденции совершенствования системы его поддержки / А.Д. Медведков // Предпринимательство. – 2015. – № 3.

Азрилиян, А. Большой экономический словарь / А. Азрилиян, О. Азрилиян, Е. Калашникова, О. Квардакова. – М.: из-во Институт новой экономики, 2015. – 1472 с. ↑
Анисимова, А.Л. Кадровая служба и управление персоналом организации / А.Л. Анисимова. – М.: Экономика, 2014. – 704 с. ↑
Березка, С.М. Практика применения и перспективы развития программ лояльности клиентов в России и за рубежом / С.М. Березка // Теория и практика общественного развития. – 2014 – № 1. – С. 427-430. ↑
Бондарь, О. Анализ эффективности предприятия, учебник – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – 221 с.

Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова. – 2–е изд. испр. – Минск: Высш. шк., 2015 – 288 с. ↑
Гаджинский, А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – 20–е изд. – М.: ИТК Дашков и К, 2015 – 484 c ↑
Гершун, А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. ↑
Гильц, Н.Е. Методические подходы к мониторингу производственнос-бытовой деятельности промышленного предприятия / Н.Е. Гильц. – Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. – 2016. – № 2. – С. 412–416 ↑
Голубков, Е.П. Основы Маркетинга: учебник / Е.П. Голубков – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2015 ↑
Горфинкель, В.Я. Малый бизнес: Организация, экономика, управление / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара;. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2015 – 495 с ↑
Григорьев, М.Н. Маркетинг: учебник / М.Н. Григорьев. – М.: Юрайт, 2015. – 560 с. ↑
Григорьев, М.Н. Логистика. Базовый курс: учебник / М.Н. Григорьев, С. А. Уваров. – М.: Юрайт, 2015 – 782 с. ↑
Губарец, М.А. Продвижение и позиционирование в маркетинге, или как продвинуть любой товар: учебно-практическое пособие / М.А. Губарец, Е.И. Мазилкина. – М.: ИТК Дашков и К, 2016. – 224 с. ↑
Дашков, Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью: учебник для бакалавров / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. – М.: ИТК Дашков и К, 2015. – 400 с. ↑
Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования: учебное пособие/ Н.Г. Каменева, В.А. Полякова. – М.: Инфра-М, 2015. – 368 с. ↑
Кметь, Е.Б. Управление маркетингом: [Текст]: учебник / Е.Б. Кметь, А.Г. Ким. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 308 с. ↑
Королева, В.Л. Методы выбора поставщиков // Экономика, управление, финансы: Материалы V междунар. науч. конф. (г. Краснодар, август 2015 г.). – Краснодар: Новация, 2015. – С. 83–84. ↑
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с. ↑
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В.Вонг. – СПб.: из-во Вильямс, 2015. – 496 с. ↑
Кузнецова, Т.Е. Стимулирование сбыта продукции предприятия как инструмент воздействия на рыночный спрос / Т.Е. Кузнецова, Е.Г. Кузнецова // «Экономика и предпринимательство». – 2014 г. – № 12, часть 2 – С.711-713. ↑
Кузнецова, Т.Е. Формирование программы стимулирования сбыта на предприятии / Т.Е. Кузнецова // /Научное обозрение/. – 2014 г. – № 10, часть 1 – С.271-275. ↑
Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н.Лапин – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. ↑
Логистика: учебное пособие / Н.А. Майзнер. – Владивосток: Дальневост. федер. ун-т, 2014. – 275 с. ↑
Майкл Р. Линдерс, Управление снабжением и запасами. Логистика. / Пер. с англ. под. ред. Ю.А. Щербанина – СПб.: Виктория Плюс, 2015 – 768 с. ↑
Медведков, А.Д. Малое и среднее предпринимательство – роль в экономике, тенденции совершенствования системы его поддержки / А.Д. Медведков // Предпринимательство. – 2015. – № 3. ↑