Человеческий фактор в управлении организацией

Содержание:

Введение

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом. Центральной фигурой в организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист по управлению производством, работой предприятия.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители фирм повторяют, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Исследования по данной проблеме отражены в работах отечественных ученых, таких как: Кибанов А. Я. [19], Савицкая Г.В [27], Травин В.В[30], Зайцев Г.Г. [15] и других. Опыт развития персонала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых: Грин Дж., Грант Э.М. [8], Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. [3], Стюарт М. [28]. Но, тем не менее, несмотря на большое количество исследований по данной проблеме, роль профессионального развития персонала в жестких условиях нынешних систем управления до сих пор не полностью раскрыта. Именно этим обусловлена тема нашего исследования.

Цель исследования: разработка мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ПАО «Ростелеком».

В связи с поставленной целью в работе решался ряд задач:

-рассмотреть человеческие ресурсы как ключевые ресурсы современного предприятия;

- изучить мотивацию и стимулирование персонала как один из эффективных методов управления человеческими ресурсами;

- проанализировать организационно-экономическую характеристиу ПАО Ростелеком;

- провести анализ управления человеческими ресурсами;

- предложить мероприятия по повышению эффективности управления человеческим фактором в организации.

Объект исследования - ПАО «Ростелеком», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Роль человеческого фактора в управлении

1.1. Человеческие ресурсы как ключевые ресурсы современного предприятия

Отметим, что из всех видов экономических ресурсов – человеческий ресурс является наиболее уникальным. В экономической науке термин «человеческие ресурсы» начал применяться в 80-х годах прошлого столетия, для определения роли человека в современном производстве. Под этим термином понимаются совокупность людей - наделённых физическим, интеллектуальным, творческим, психологическим потенциалом, опытом, мотивацией и целями.

Самый ценный интеллектуальный капитал находится «только в головах» сотрудников, а это около 40 % знаний современных промышленных компаний. Эти знания невозможно детализировать, копировать или распространять, они являются источником конкурентоспособности предприятия. К ним можно отнести опыт, навык, производственные привычки сотрудников.

В постиндустриальном периоде общественного развития, промышленные предприятия выходят на более высокий инновационно - интеллектуальный уровень.

Инновационно-интеллектуальные предприятия представляют собой совокупность предприятий и организаций, состоящие из научно-исследовательских подразделений, специальных конструкторских бюро и производственных подразделений, благодаря которым повышается эффективность производства и качества продукции [12].

Процессы, происходящие в современной экономике, изменили роль человеческого ресурса в промышленном производстве. В доиндустриальном развитии основным производственным ресурсом была физическая сила, в индустриальном - машина, а в постиндустриальной стадии становится умственный потенциал. Интеллектуальные способности человека стали товаром, имеющим потребительскую стоимость.

В процессе эволюции изменилась структура населения, если в середине 19 века преобладали рабочие крестьяне, то в настоящее время преобладающая часть населения составляют люди интеллектуального труда. Всё это результаты информационной революции технологического прогресса.

Если 30 лет назад работника оценивали по опыту и его заработок зависел от стажа, то сегодня оценивается по умению самостоятельно извлекать и усваивать новую информацию и применять её в работе.

Творческий интеллектуальный труд стал отличительной чертой современного общества. Работники приобретают элементы креативности, и в обществе формируется новая система постматериальных ценностей. Происходит смена методов организации труда, используя интеллектуальный потенциал работников.

В современных условиях для реализации интеллектуальных способностей человека необходимо не только материальная мотивация, но и социально психологический климат трудовой деятельности.

Использование способностей сотрудников является главной задачей управления человеческими ресурсами. Необходимо создать такую атмосферу в коллективе, чтобы каждый индивид был заинтересован в использовании всех своих способностей [29].

На данный момент управление инновационным производством неотделимо от управления самореализующейся личности его развитием, которое включает знания, навыки, опыт, определяющие профессиональную компетентность.

Для развития человеческих ресурсов используется ряд обучающих методов и стратегий, высвобождая скрытые возможности, совершенствуя организацию объекта реализуя его потенциал.

Как говорил М.Стюарт, развитие человеческих ресурсов обеспечивает способность воплощения обучения в профессиональное поведение сотрудников [28].

В условиях конкуренции качество человеческих ресурсов должно поддерживаться образованием и квалификацией работников, чтобы соответствовать уровню средств производства.

На российских предприятиях в современных условиях конкуренции использование подхода качественного развития человеческих ресурсов становится первоочередной задачей. Умение реализовать идеи и принципы качественного развития человеческих ресурсов, способствует быстрому и гибкому использованию рабочей силы, это возможно при правильной ориентации последней на постоянное обновление профессиональных знаний.

1.2. Мотивация и стимулирование персонала как один из эффективных методов управления человеческими ресурсами

Одной из важнейших задач менеджера в современном бизнесе является использование эффективных методов мотивации и стимулирования персонала. Результатом проделанной работы выступает получение максимальной отдачи от использования трудовых и человеческих ресурсов, что позволяет повысить общий результат и прибыльность деятельности компании. Таким образом, мотивация для сотрудника - заинтересованность в выполняемой работе, а для руководителя - эффективный инструмент для управления человеческими ресурсами.

Понятие мотивация определяется, как система процессов, побуждающая людей осуществлять деятельность с конкретной целью. Психологи понятие мотивации объясняют, как эмоциональное состояние, которое характеризуется положительным эмоциями от ожидания достижения цели. Менеджеры раскрывают данное понятие, как процесс побуждения работника или рабочего коллектива к трудовой деятельности, направленной на достижение целей компании [33].

Стимулирование труда определяется как внешнее воздействие на работника, с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Отличие заключается в том, что стимулирование выступает в роле средства, с помощью которого будет осуществляться мотивирование. Мотивация и стимулирование персонала играют существенную роль в развитии у работников значимых характеристик трудовой деятельности, таких как: качество работы, ответственность, результативность, срочность выполнения работы и т.д.

На сегодняшний день существует большое количество теорий мотивации персонала (табл. 1), которые пытаются дать четкое обоснование что такое мотивация и зачем она нужна. Примером таких теорий могут послужить: теория «Х» и «У» Дугласа МакГрегора [31,32], теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория ожидания К. Левина, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера - Лоулера и т.д.

Таблица 1. – Виды и содержание теорий мотивации

Содержание

Название теории	Автор
Теория «Х»	Дуглас МакГрегор	Теория «Х» объясняет, что сам по себе человек очень ленив и по большей степени не хочет нести ответственность за сделанное, поэтому пытается по максимуму избежать работы. Человек не способен внести вклад в развитие предприятия, если он не ощущает угрозы лишения удовлетворения своих потребностей. Решением данной теории является постоянное принуждение человека выполнять что – то, тем самым осуществлять контроль на его деятельность.
Теория «У»	Дуглас МакГрегор	Основной идеей теории «У» является то, что люди не ленивы и не безответственны. Способность креативного подхода к решению проблем присуща многим людям, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично. Данная теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе, за счет использования правильной мотивации. Согласно теории, труд является естественным процессом, если при этом условия для работы вокруг являются благоприятными, следовательно, работник сможет нести ответственность за проделанный труд и в дальнейшем будет приобщен к организационным целям компании, использовав при этом самоконтроль и самоуправление.
Теория «Z»	Уильям Оучи	Теория «Z» является дополнением к теории «Х» и «У». Согласно данной теории, на мотивацию работников основное влияние оказывают ценности компании. Ценности работника необходимо развивать при помощи правильной организации и стимулирования причастности к общим целям и коллективу. Цели, поставленные работником и цели компании должны совпадать. По мнению Уильяма Оучи, данная теория раскрывает высокий уровень коллективизма, производительности и взаимодействия между сотрудниками.

Существует единая закономерность для всех людей, которая побуждает человека двигаться по иерархическим ступеням вверх от физиологических потребностей к потребностям в самореализации. На рисунке1 изображена теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Рис. 1. – Иерархия потребностей А. Маслоу

Согласно вышеприведенным теориям, удовлетворение физиологических потребностей занимает лидирующие позиции. Без социальных благ и достойной заработной платы, человек не сможет удовлетворить свои первонеобходимые потребности. Поэтому вопрос о материальном стимулировании является одним из важнейших как для рабочего персонала, так и для менеджеров. Но материальный метод является не единственным эффективным методом стимулирования работника[33].

Процесс стимулирование работника служит связующим звеном для побуждения его к более эффективной трудовой деятельности. В таблице 2 показаны наиболее часто используемые формы стимулирования.

Таблица 2 – Виды стимулирования

Виды стимулирования	Описание
Экономический	Данный вид основан на использовании в качестве стимулов материальное вознаграждение и компенсацию за трудовые усилия работника, а также достигнутые им результаты. Виды финансовой мотивации сотрудников к труду: премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д.
Организационно - административный	Руководитель принимает решения, связанные с нематериальным поощрением. Примером может благодарность сотруднику, награждение за трудовые заслуги, распределения полномочий и ответственности, определение гибкого графика работы, профессиональное развитие (бесплатное обучение за счет компании), возможность карьерного роста и т.д.
Социально-психологический	Для самореализации, работнику необходим благоприятный климат в рабочем коллективе, обеспечивающий нормальное общение и удовлетворенности работника в труде. Установить положительный психологический климат в коллективе менеджер может при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения различных культурно – массовых мероприятий, корпоративных встреч, которые будут посвящены празднованию значимых календарных дат, Духовные потребности (самопознание, самореализация) Потребность в уважении (самоуважение, личные достижения) Социальные потребности (чувство поддержки, принадлжености к чему -то или к кому-то) Потребность в безопасносте (защита от физических и моральных опасностей) Физиологические потребности (еда, убежище, отдых) с днём рождения коллег и т.д

Наличие эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала повышает общую производительность труда, уменьшает текучесть кадров, а также ведет компанию к успеху и стабильному росту. Для того чтобы построить эффективную систему мотивации персонала, необходимо в первую очередь выявить реальные потребности сотрудников, затем сформировать дифференцированную систему вознаграждения (комплекс материальных и нематериальных поощрений для разных категорий работников).

Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеко не совершенны, но они продолжают активно использоваться на практике. На сегодняшний день, менеджеры в большинстве случаев применяют метод материального поощрения работников, так как полагают, что подобный метод является наиболее эффективным и значимым для сотрудника. Но, необходимость в использовании методов как материального, так и нематериального поощрения является одним из важнейших факторов для успешной деятельности любой компании, как российской, так и зарубежной.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ПАО Ростелеком

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО Ростелеком

Миссия компании: «Больше возможностей для всех»

Данное предприятие «Ростелеком» было основано 30 декабря 1992 года распоряжением Государственного комитета РФ по управлению государственным имуществом (Госкомимущества, ГКИ). В состав компании были включены 20 важнейших предприятий с общим числом персонала в 35 тысяч человек, обеспечивавших работу междугородних и международных телекоммуникационных сетей на территории России. Распоряжением ГКИ также устанавливалось, что после перехода «Ростелекома» в частную собственность компания обязана была «в приоритетном порядке предоставлять каналы связи в интересах обороны и государственного управления» [39].

27 августа 1993 года создано акционерное общество открытого типа «Ростелеком»; именно с этой даты, началась ее история. В ноябре 1994 года правительство РФ утвердило создание телекоммуникационной холдинговой компании – ОАО «Связьинвест».

Цель направления деятельности ПАО «Ростелеком»: обеспечение бесперебойной и качественной работы всех средств связи; создание и эксплуатация телекоммуникационных сетей для обеспечения передачи информации различного вида; строительство, реконструкция и техническое перевооружение средств и сетей связи в соответствии с действующими правилами и нормами; проведение технического обслуживания и ремонта средств связи, информатики, оргтехники, вычислительной техники; получение прибыли; рекламная деятельность; осуществление других видов хозяйственной деятельности в соответствии с целями и задачами и решениями его органов управления, за исключением запрещенных законодательными актами РФ.

Абонентская база компании превышает 40 млн. человек.

Доходы от услуг междугородной связи составляют 47% в общем объеме доходов Компании, доходы от услуг международной связи, оказываемых российским операторам и абонентам, - 24%, доходы от международных операторов за терминацию международного трафика - 11%. Прочие доходы Компании, включая доходы от сдачи каналов в аренду, телекса, телеграфа, теле- и радиовещания, составляют 18%. Контролируемый государством холдинг ОАО «Связьинвест» является крупнейшим акционером ОАО «Ростелеком» - ему принадлежит 51% обыкновенных (голосующих) акций Компании. 49% обыкновенных и 100% привилегированных акций ОАО «Ростелеком» находятся в свободном обращении и торгуются на крупнейших фондовых биржах России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 12,3 млн, а платного ТВ «Ростелекома» – более 9,3 млн пользователей, из которых свыше 4,2 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ» [39].

За 12 месяцев 2016 года:

-выручка Группы компаний составила 297,4 млрд руб., 

-OIBDA достигла 96,8 млрд руб. (32,5% от выручки), 

-чистая прибыль - 12,2 млрд руб.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней. Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг. Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poor’s на уровне “BB+” [38].

В структуру «Ростелекома» входят 79 филиалов в том числе 7 макрорегиональных филиалов и одно представительство. Региональные филиалы - это основа компании. Здесь обеспечивается функционирование сети ОАО «Ростелеком» на всей территории России, производятся подключения региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком», производятся взаиморасчеты с региональными операторами связи.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Управление производством предусматривает разработку использование механизма управления для обеспечения процесса нормального функционирования производства и оказания услуг с учетом рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов и сопоставления результатов в хозяйственной деятельности предприятия с затратами.

Организационная структура компании ПАО «Ростелеком» показана на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура управления филиала ПАО «Ростелеком».

Организационную структуру управления филиала ПАО «Ростелеком» можно классифицировать, как построенную по линейно-функциональной схеме.

Чтобы определить, насколько организационная структура эффективна, следует дать небольшую характеристику всем ее подразделениям.

Директор филиала: является ключевым лицом филиала, он организует основную работу филиала и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ПАО «Ростелеком». Директор является лицом филиала во всех учреждениях и организациях, он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия, ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер, так же он является основным заместителем директора, занимается он вопросами, такими как: охрана труда на филиале, обеспечение безопасности на предприятии (техника безопасности и др.), отвечает за работы по техническим узлам союзных магистралей (ТУСМ), курирует вопросы метрологии и др.

Заместитель директора по общим вопросам отвечает за отдел материально-технического снабжения, в его подчинении служба главного механика.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ПАО «Ростелеком».

Главный экономист занимается работой по экономическому стимулированию и планированию на предприятии, занимается вопросами, направленными на повышение производительности труда, повышению заработной платы сотрудников и др. В его распоряжении находится экономический отдел, который занимается разработкой планов на квартальных, годовых планов филиала, следит за их выполнением, выявляет недостатки и пути их решения, занимается вопросами по внутригородскому и цеховому планированию, ведет статистический оперативный учет, проводит анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, а также разрабатывает и предоставляет на утверждение различные проекты и пр.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно - конструкторский отдел, строительный участок «Глобалстар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Непосредственно в подчинении директора находится отдел кадров, служба маркетинга и отдел безопасности.

После анализа организационной структуры филиала ПАО «Ростелеком» можно сделать вывод, что организационная структура подобрана не очень эффективно, она не полностью отвечает задачам и целям компании, от которых непосредственно зависит эффективное ее функционирование.

Во-первых, в филиале ПАО «Ростелеком» - отдел маркетинга не справляется со всеми своими обязательствами, это связано с тем, что отделу не хватает ресурсов для выполнения запланированных программ, и он не наделен должными полномочиями, а также его численность не велика, на них приходится много работы, с которой они просто на просто не справляются.

Во-вторых, из-за такой организационной структуры идет большая нагрузка на высшее руководство (директора и главного инженера), в их непосредственном подчинении находится достаточно большое количество подразделений, из-за чего и происходит перегрузка высшего руководства, в дальнейшем она может оказать пагубное влияние на функционирование филиала.

В-третьих, экономический отдел не справляется со своими обязательствами в полной мере, его численность так же не велика, как и отдела маркетинга.

В «Ростелеком» используется демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

В целях обеспечения прозрачных и понятных, для акционеров, организации механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации. В таблице 3 приведена общая характеристика корпоративной культуры ПАО «Ростелеком».

Таблица 3 – Общая характеристика организационной культуры ПАО «Ростелеком».

Основные черты организационной культуры	Элементы организационной культуры в компании
1.Тип корпоративной культуры	«Культура задачи». Данный вид культуры ориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Применяется, поскольку ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании
2 Деловой этикет	Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях
3 Тип совместной деятельности	Совместно-индивидуальный тип деятельности, который минимизирует взаимодействие между участниками труда. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место
4.Церемонии, традиции, ритуалы	Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративные празднования.
5 Конфликтность	Избегание конфликта
6.Тип управления	Демократический тип управления
7 Критерии отбора кадров при приеме на работу	Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность, обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения
8 Имидж	Логотип – основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов
9 Тип организационной структуры	Линейно-функциональная организационная структура
10 Организационная культура	«Семейная» - сотрудники общаются не только на работе, но и за ее пределами, дружелюбный коллектив

На основе таблицы 3 можно сделать вывод, что компания ПАО «Ростелеком» имеет сложившуюся организационную культуру. На основе анализа элементов организационной культуры и учета мнений сотрудников, касающихся вопроса о степени развитости корпоративной культуры в ПАО «Ростелеком», можно сказать, что она находится на среднем уровне.

Компания ПАО «Ростелеком» предоставляет весь спектр технических услуг, которые должен предоставлять хороший провайдер:

- подключение физических и юридических лиц;

- веб – дизайн;

- технические консультации;

- настройка и обслуживание серверов;

- анализ локальных сетей и отдельных компьютеров на предмет информационной безопасности;

- строительство корпоративных локальных сетей любой степени сложности: от нескольких компьютеров в одном офисе до сотен рабочих станций, находящихся в разных зданиях;

- поддержка пользователей;

- электронная почта.

Компания «Ростелеком» продает свои услуги без участия каких-либо посредников. Но есть посредники, через которых можно оплатить за пользование услугами Интернета. Это можно сделать: в абонентском отделе; через сеть «мультикасс» города. Это самый быстрый способ; в банке.

Для того чтобы стать клиентом компании и воспользоваться предлагаемыми услугами необходимо подать заявку на подключение к сети «Ростелеком». Это можно сделать по телефону круглосуточного обслуживания абонентов, на сайте «Ростелекома» или в центре обслуживания клиентов.

Все потребители услуг компании делятся на два сегмента: юридические и физические лица, для которых компания разрабатывает индивидуальное рыночное предложение, ценовую политику и набор дополнительных и сервисных услуг. В свою очередь сегмент физических лиц делится компанией по поведенческому признаку. В качестве критерия сегментации выступала интенсивность пользования услугами компании.

В соответствии с признаком и критерием сегментации были выделены следующие сегменты: «базовый сегмент (наиболее активные пользователи)», «информационное сообщество (пользователи, использующие интернет в качестве источника оперативной информации)», «пассивные пользователи (пользователи, использующие интернет, для решения практических задач)» и «потенциальные потребители».

Каждый клиент компании может самостоятельно выбрать подходящий тарифный план, в зависимости от степени активности и интенсивности пользования интернет услугами.

2.2 Анализ управления человеческими ресурсами

Организационная культура на предприятии ПАО «Ростелеком» характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Однако, внимание здесь не уделяется, прежде всего, не групповому эффекту, а индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, рядовые сотрудники (производственный персонал) имеют право на собственное мнение в решении организационных вопросов, что в некоторой мере не создает благоприятную рабочую атмосферу в коллективе и даёт стимул к труду.

Прием сотрудников на работу в ПАО «Ростелеком» осуществляется отделом кадров. Все сотрудники после приема на работу проходят обучение по комплексу целевых образовательных программ. Из всех ключевых проектов системы половина тесно связана с процессом адаптации персонала: «Базовый курс специалиста», (для категории рабочих) является собственно чисто адаптационной программой, а «Кадровый резерв» (для категории менеджеров) является программой, которая содержит элементы адаптации руководителей.

Кроме того, все сотрудники ежегодно проходят обучение и тестирование по технике безопасности. Для руководящего персонала предусмотрена разработка индивидуальных планов развития. Кроме того, учитывая, что основной профиль компании, активно используется инструмент наставничества для категории рабочих и коучинг - для категории менеджеров.

Продолжительность программы адаптации новых сотрудников 4 недели, в течение которых с новыми сотрудниками работает наставник, руководитель, который всячески помогает быстрее войти в курс дела и влиться в коллектив.

Кроме того, в ПАО «Ростелеком» проводится оценка эффективности обучения персонала, которая заключается в:

- Оценка реакции сотрудников (через анкету обратной связи);

- Оценка знаний участников до и после обучения;

- Оценка изменений в поведении на рабочем месте по итогам обучения;

- Оценка измеряемых показателей эффективности обучения;

- Оценка экономического эффекта от обучения.

Рассмотрим антистрессовые технологии, применяемые в управлении персоналом ПАО «Ростелеком»:

- Снижение организационной неопределенности, прояснение (конкретизация) организационных целей, что позволяет каждому сотруднику быть четко осведомленным в том, ради чего работает компания и к чему стремится;

- Руководство доносит в среду работников организационно-значимые мотивы и стереотипы организационного поведения;

- Также руководство устраняет и предотвращает появление несправедливости в распределении ответственности;

- Происходит постоянное совершенствование структуры каналов внутриорганизационного обмена информацией, с целью предотвращения недостаточной информированности или утаивания;

- В компании применяется справедливая система вознаграждения за организационные достижения;

- Применение гибких временных графиков для отдельных должностей;

- Проведение корпоративных тренингов, которые расширяют профессионально-деловые возможности персонала и снижают стресс неподготовленности к новым задачам;

- Коучинг;

- Проведение программ адаптации новых членов организации;

- Разработка эффективной организационной культуры, с целью устранения когнитивно-эмоционального фактора, порождающего стресс;

- Развитие эмоциональной компетентности работников организации и в первую очередь, ее руководителей;

Некоторые из вышеперечисленных технологий предотвращения стресса находятся на этапе внедрения, а некоторые уже активно применяются длительное время.

Поэтому, несмотря на то, что предприятие ПАО «Ростелеком» в современных условиях не может решить все стрессовые проблемы своего коллектива, оно все же имеет определенную структуру борьбы с уже имеющими стрессами и программу по их предотвращению.

Например, активное применение коучинга, оказывает благотворное влияние на климат в коллективе. Программа состоит из еженедельного коучинга, рассчитанного на полное количество работников предприятия, где пройти тренинг может любой сотрудник совершенно бесплатно.

Это дает возможность в определенной степени поддержать своих работников, однако кроме этого для руководящего персонала проходят еженедельные курсы кейс-стадии, которые позволяют топ-менеджерам развивать и совершенствовать свои способности и навыки по разрешению конфликтных ситуаций и стрессов в работе компании. Проведение корпоративных тренингов позволяет расширить профессионально-деловые возможности персонала, и снижают стресс неподготовленности к новым задачам.

Кроме того, каждый сотрудник предприятия иметь также личную антистрессовую программу, для преодоления стрессовых нагрузок, а также

предупреждения (профилактики) вероятных последствий стресса. В подобную программу входят:

- Приемы у штатного психолога;

- Развитие эмоциональной сферы, насыщения ее позитивным содержанием и оптимистичными ожиданиями, путем вовлечения сотрудника в принятие важных для компании решений, чтобы каждый сотрудник мог ощутить свою значимость.

Что касается процедуры высвобождения персонала, то в данной ситуации ПАО «Ростелеком» придерживается такой политики высвобождения, которая в соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе отдает:

- работникам с более высокой квалификацией;

- семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком);

- работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы в ПАО «Ростелеком»;

- работникам, повышающим свою квалификацию без отрыва от работы в соответствии с выполняемой работой.

Поскольку сокращение штатов в ПАО «Ростелеком» используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, в соответствии с трудовым законодательством вправе в пределах однородных профессий и должностей осуществлять перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность, которая сокращается на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного сотрудника.

Кроме того, ПАО «Ростелеком» заботится о сотрудниках, которые увольняются по собственному желанию или сокращаются по каким-то определенным причинам. С этой целью ПАО «Ростелеком» заключил договор с HR-агентством «Профи» по внедрению программы аутплейсмента. Внедрение данной программы в ПАО «Ростелеком» позволяет:

- сохранить положительный имидж организации, как в глазах покидающих ее работников, так и в глазах, остающихся;

- сохранить благоприятный психологический и моральный климат в ПАО «Ростелеком»;

- поддержать лояльности сотрудников;

- предотвратить обращение высвобождающегося персонала в судебные (арбитражные) органы с целью «восстановления справедливости», что также может испортить имидж организации;

- инвестиция в бренд «работодатель мечты»;

- появление шанса, что нужный сотрудник не уйдет к конкуренту;

- получение организацией сведений о дальнейшей трудовой биографии сокращаемого сотрудника;

- возможность дальнейшего сотрудничества с теми, кто был ранее сокращен.

Итак, в ПАО «Ростелеком» реализуется кадровая политика, которая формируется на отборе квалифицированного персонала, который умеет работать в команде, его развитию и повышении квалификации. Политика высвобождения персонала соответствует действующему законодательству РФ.

Проведенный анализ позволяет утверждать, что ПАО «Ростелеком» ведет достаточно активную кадровую политику, направленную на обучение и развитие персонала, и его карьерный рост.

Проанализируем методы стимулирования труда персонала, применяемые в ПАО «Ростелеком». Одним из видов мотивации является буфет при помещении организации, рассчитанный на количество работников предприятия, где на льготных условиях работники предприятия могут пообедать, в случае, если они имеют возможность, находится на предприятии или вернуться туда в обеденное время. Это дает возможность в определенной степени поддержать своих работников, в социальном плане, а для предприятия - это экономия свободного от работы времени и в определенной степени дисциплина. Кроме того, сотрудники понимают, что могут тратить на свое питание гораздо меньше, что в какой-то мере является материальным стимулом.

Начиная с 2013 г. руководством предприятия разработан конкурс на звание лучшего сотрудника года. Из каждого отдела выбирается один сотрудник, который показал наилучшие результаты деятельности, а также сделал максимальное вложение в развитие деятельности ПАО «Ростелеком».

Лучшие 10 сотрудников получают годовые абонементы в спортзал , которые приобретаются за счет предприятия.

Таким образом, все сотрудники мотивированы трудиться, чтобы получить такой приятный сюрприз к Новому Году. Принять участие в конкурсе могут все желающие без исключения работники ПАО «Ростелеком». Тем самым предприятие привлекает своих работников трудиться на благо и развитие организации.

На ПАО «Ростелеком» ко всем без исключения работникам применяется медицинское и социальное страхование за счет предприятия. Почти каждый год на базе предприятия, отделом кадров формируется группа работников, по мнению руководства имеющих потенциал для профессионального роста. Именно этих работников по их желанию отправляют за счет предприятия для повышения квалификации.

А предприятие, в свою очередь, после прохождения ими повышения квалификации, пытается обеспечить их работой более высокого уровня и оплаты. Таким образом, социально защищены работники ПАО «Ростелеком» работают гораздо лучше, реже задумываются о работе в других компаниях и увольнении.

Анализируя деятельность предприятия ПАО «Ростелеком» по мотивации труда сотрудников нематериальными методами, с точки зрения финансовых отчислений на эту сферу, то видим, что предприятие достаточно активно финансирует нематериальные методы стимулирования труда (таблица 4).

Таблица 4 - Отчисления на нематериальные методы стимулирования труда сотрудников ПАО «Ростелеком»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, % 2016 г. по сравнению с 2015 г.
Финансирование деятельности буфета, руб.	5430000	6540000	7920000	+21,1
Расходы на абонементы для сотрудников года, руб.	510000	640000	750000	+17,18
Расходы на медицинское и социальное страхование сотрудников, руб.	600000	720000	830000	+15,27

Как свидетельствуют данные таблицы 2 ПАО «Ростелеком» с каждым годом увеличивает отчисления на нематериальные методы стимулирования труда персонала, что является достаточно позитивным как для сотрудников, так и для деятельности предприятия.

Интеграционные процессы на ПАО «Ростелеком» предусматривают формирование эффективной пространственной структуры предприятия, разработку, принятие и реализацию программ перехода к устойчивому развитию для каждого отдела с учетом его специфических проблем и особенностей. Регионализация работы ПАО «Ростелеком» способствует формированию особого статуса отделов как центров реформирования трудового коллектива, увеличению их роли в организации и реальном обеспечении процессов устойчивого развития, мобилизации ресурсов и средств на эти цели. С экономической точки зрения именно в отделе, который составляет целостную экономическую систему, наиболее целесообразно решать вопросы взаимодействия сферы мотивации с местными народнохозяйственными потребностями, учитывать особенности рынка труда, решать проблемы занятости.

Сегодня ПАО «Ростелеком» обеспечивает для всех сотрудников следующий стандартный социальный пакет:

- Предоставление услуг корпоративной мобильной связи;

- Консультационные услуги (юридические, психологические, финансовые);

- Организация корпоративных мероприятий;

- Организация летнего отдыха детей сотрудников;

- Предоставление материальной помощи;

- Новогодние подарки детям;

- Обязательное медицинское страхование сотрудников (таблица 5).

Таблица 5 - Затраты на социальный пакет

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб./год.
Предоставление услуг корпоративной мобильной связи	22500
Консультационные услуги (юридические, психологические, финансовые)	5500
Организация корпоративных мероприятий	25000
Организация летнего отдыха детей сотрудников	20000
Предоставление материальной помощи	30000
Новогодние подарки детям	21000
Обязательное медицинское страхование сотрудников	125000
Итого	249000

Для самых результативных и перспективных сотрудников предусмотрены дополнительные льготы. Кроме того, ПАО «Ростелеком» всегда планируется расширять существующий перечень льгот и привилегий, учитывая особенности каждого ранга должности сотрудника, а также его результаты и перспективы. Так, анализ материальной составляющей стимулирования труда персонала в ПАО «Ростелеком» показывает, что заработная плата, которая состоит из оклада и премий, не является достаточно эффективной (как для работника, так и для ПАО «Ростелеком»). ПАО «Ростелеком» не достаточно справедливо оценивает вклад каждого сотрудника в развитие и достижения целей организации, а сотрудники, не достаточно, стремятся к достижению высоких результатов.

В такой системе оплаты труда существуют недостатки, а именно: невысокая заработная плата и невысокая премия. Кроме того, премия начисляется без дифференциации в зависимости от значимости для каждой категории работников, что, в свою очередь, в полной мере не способствует повышению эффективности труда на рабочих местах. Так, оплата услуг мобильной связи относится к мотивационного рычагу, однако, на эффективность их труда в лучшем случае - не влияет, а в худшем - отвлекает от работы, уменьшает эффективность работы.

Что же касается нематериальной мотивации в ПАО «Ростелеком», то она включает в себя создание мотивационного климата в коллективе, условия работы и нематериальное стимулирование.

Эффективность нематериального стимулирования в коллективе зависит, прежде всего, от руководителя. Так, рабочий климат в коллективе создается руководителями ПАО «Ростелеком» путем:

- Предоставления возможности профессионального и карьерного роста, ротации персонала;

- Информирования сотрудников о целях, задачах ПАО «Ростелеком», оценке работы сотрудников (как положительной, так и отрицательной);

- Предоставление возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;

- Создание условий «погружения» в работу;

- Обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;

- Обеспечение открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;

- Предоставление сотруднику возможности участия в процессе принятия решений;

- Предоставление возможности поддержки инициативных сотрудников;

- Организация наставничества;

- Делегирование ответственности и полномочий.

С целью формирования лояльности сотрудников и укрепления корпоративного духа в коллективе ПАО «Ростелеком» используются следующие составляющие нематериального стимулирования:

- Присвоение звания «Лучший ...»;

- Адресные приглашения на корпоративные мероприятия;

- Публичная благодарность, памятный подарок сотруднику или подразделению от имени руководства;

- Занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;

- Почетные грамоты и дипломы;

- Конкурсы, турниры, спартакиады;

- Поздравление с днем рождения;

- Установление гибкого графика работы [4].

Кроме того, в ПАО «Ростелеком» признаки нематериальной мотивации можно увидеть в следующих действиях руководителя:

- Всегда выясняет мнение коллектива из важных производственных вопросов, принимает коллективные решения;

- Регулярно и своевременно информирует членов коллектива по важным для них вопросам;

- Общается с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, при необходимости применяются приказы;

- Стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Такие действия руководителя, в свою очередь, характерные для демократического стиля руководства, но контроль очень строгий и детальный.

Кроме того, для стимулирования труда персонала ПАО «Ростелеком» используется и метод «кнута», а именно: приказы, наказания, замечания, выговора, лишения различных льгот.

Однако, анализ действующей нематериальной составляющей стимулирования труда персонала позволил выявить некоторые недостатки.

Прежде всего, руководство ПАО «Ростелеком» не учитывает то, что у разных работников есть разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить возможности для работы и профессионального роста.

Невозможно мотивировать всех работников ПАО «Ростелеком» общими программами, а для того чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Также в ПАО «Ростелеком» особое внимание необходимо уделить социально-психологическим факторам. Например, из-за длительной и монотонной работы сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Таким образом, стимулирование труда является очень важной составляющей эффективной работы ПАО «Ростелеком», поэтому руководство, в первую очередь, мотивирует персонал стабильной работой в престижной компании, пытается обеспечить приятную рабочую атмосферу, карьерный рост и достойную заработную плату. Однако, к сожалению, в ПАО «Ростелеком» есть недостатки в функционировании системы мотивации:

- низкий уровень оплаты труда; отсутствие продвижения по службе, отсутствие интересной и творческой работы;

- неравномерная загруженность в течение дня (месяца) и частая работа в режиме сверхурочного времени;

- отсутствие самореализации и самосовершенствования;

- растущий протекционизм при выдвижении на работу и повышении в должности, в результате чего к управлению привлекаются неквалифицированные кадры), из-за чего существует текучесть кадров на низких должностях и низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии ПАО «Ростелеком», что заметно может повлиять на репутацию организации среди клиентов.

Глава 3. Повышение эффективности управления человеческим фактором в организации

Среднесписочная численность работников имеет тенденцию повышения - на 7-8 % ежегодно. Среднемесячная заработная плата также ежегодно повышается на 22-25 %. Производительность труда в 2015 году, по сравнению с предыдущим годом, повысилась на 7 %, но этого недостаточно для расширенного воспроизводства, а в 2016 году она снизилась на 27 %. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2014 и в 2015 годах приблизительно равна, а в 2016году, по сравнению с предыдущим годом, среднегодовая стоимость основных производственных фондов возросла на 40 %.

Численность руководителей в 2014 году составляла 30 % от общей численности работающих, в последующие годы численность руководителей вырастит примерно на 10 человек. Численность специалистов в 2014 году составляла 37 % от общей численности работающих, в последующие годы она также имеет тенденцию к росту на 30 - 40 человек. В 2014 году служащие составляли 27 %, в 2015 году этот показатель возрос до 28 % от общей численности работающих, в 2016 году численность возросла еще на 22 человека. В 2014 году работников составляли 7 %, в 2015году этот показатель составил 8 % от общей численности работающих, а в 2016 году количество работников возросло до 10 %.

В кадровой структуре категория в возрасте до 30 лет занимает первое место и составляет около 30 % от всех работающих. Категория работников в возрасте 31 - 40 имеет тенденцию к росту. В 2015 г. численность работников в возрасте 31- 40 лет увеличилась, в 2016 году еще увеличилась на 36 человек. Отклонение за рассматриваемый период составило 43 человека. Категория работников в возрасте старше 50 лет имеет тенденцию к росту. В 2014 году составляла 180 человек, а в 2016 - 257 человек. Отклонение составило 77 человек. Большее количество работников на предприятии имеет пенсионный возраст.

Наибольшее количество работников ПАО «Ростелеком» имеет высшее образование, около 40 %. Также большую часть работников составляют кадры, имеющие общее среднее образование - около 35 %. Работники со средне специальным образованием имеют небольшую тенденцию к росту в 1-2 %.

В 2014году выбыл 151 человек, в 2015 году выбыло 143 человека, а в 2016 - 129 человек. Из них по собственному желанию увольняется 60-70 %. Коэффициент оборота по приему в 2014 - 2015 годах составлял 0,17. В 2016 году снизился на 15%. Коэффициент выбытия кадров за период имеет тенденцию к снижению. Коэффициент постоянства кадров возрастает из года в год.

Объем производства услуг снизился на 22 %, среднесписочная численность кадров повысилась на 7 %. Количество отработанных всеми работающими человеко-дней возросло на 6 %, так же на 3 % возросло количество отработанных всеми работающими человеко-часов. Среднее число дней, отработанных одним сотрудником и средняя продолжительность рабочего дня почти не изменились - в 2016 году показатели составили 211 дней и 6,6 часов соответственно.

Постоянная часть оплаты является преимущественной - в 2015 году составляла 50 %, а в 2016 году - 55 %. Переменная часть оплаты в 2015году составляла 41 %, а в 2016 году составила 36 %. Доплаты почти не изменились, составляли около 9 %, из них большая часть выплачивалась за работу в сверхурочное время - в 2015 году 7 % и в 2016 году 6 %, соответственно. За стаж работы от общей суммы доплат приходилось в 2014 году 2 % и в 2016 году 3 %.

Подытожив работу, проведенную по оценке эффективности управления кадровыми ресурсами предприятия с целью усовершенствования этой работы и поддержки предприятия разработан ряд предложений и рекомендаций:

-Выявлять высокопотенциальных сотрудников по таким компетенциям как:

• Стратегическое мышление и проницательность
• Нацеленность на результат
• Создает эффективные команды
• Вдохновляет, мотивирует других
• Гибкость и адаптивность
• Проворность в обучении
• Эмоциональный интеллект
• Глобальное видение
• Лидерство в условиях неопределенности
• Организационная и политическая грамотность
• Готовность рисковать

- Работать с кадровым резервом, развивать базовые навыки управления, развивать управленческое мышление, личностную эффективность.

- Составлять индивидуальные планы развития для сотрудников для руководителей, ведущих специалистов, специалистов.

- Развивать Институт внутренних тренеров что позволит обучать кадры, развивать персонал и даст весомую поддержку компании для развития кадров.

Разработать тренинги:

№1 (таблица 6).

Цель тренинга понять является ли руководитель лидером

Задачи: поддержка изменений, управление изменениями, управление потенциалом команды, создание вдохновляющей среды

Для того что бы понять на сколько руководитель стал лидером провести проверку через определенный промежуток времени.

Таблица 6- Тренинг обручающий 1

Руководитель, как главный лидер изменений

Управление потенциалом команды Создание вдохновляющей среды;

1.Лидер, Агент и Сотрудники изменений; 2. 8 шагов реализации изменений по Д. Коттеру 3.Типы изменений, как создать образ реального изменения? 4.Фазы восприятия изменения и эмоциональная волна 5.Управление эмоциональной волной 6.Формуланематериальной мотивации Хакмана и Олдеха

Тренинг №2 (таблица7).

Цель тренинга: сформировать эффективную команду

Задачи тренинга: Управление потенциалом команды

Провести проверку через определенный промежуток времени анализ или срез выдать задание (кейс) и понять по результату применяет ли команда на практике теоретические знания в тренинге.

Таблица 7 - Тренинг обучающий 2

Формирование эффективной команды

1.Управление потенциалом команды; 2. Сотрудничество;

1. Приёмы и способы работы с проблемными сотрудниками; 2. Виды эффективных групповых форм работы в коллективе; 3. Методики для анализа причин возникновения "сложных" ситуаций; 4. Способы эффективной оценки результатов групповой работы в коллективе. 5. Основные принципы построения команды; 6. Критерии и условия успешной командной работы; 7. Методики и технологии развития своей команды.

Тренинг №3 (таблица 8)

Цель тренинга вывить лояльность и вовлеченность сотрудников

Задачи Поддержка изменений, управление потенциалом команды

Проверить эффективность тренинга можно по вовлеченности в трудовой процесс который покажет результат сотрудника и лояльность к компании на сколько сотрудники участвую в социальных проектах компании и как они позиционирую в обществе.

Таблица 8- Тренинг обучающий 3

Управление вовлеченностью и лояльностью сотрудников

1Поддержка изменений; 2Управление потенциалом команды;

1.Вовлеченность, лояльность. Что это? Зачем это нам? 2. Тест-вовлеченность: Как проанализировать вовлеченность в моем коллективе/подразделении (Инструмент для аналитики). 3.Развитие лояльности сотрудников; 4.Информирование – ключевой инструмент работы с вовлеченностью

Целесообразно изменить имеющуюся систему стимулирования труда персонала. Считаю нужным учитывать коэффициент трудового участия, исчисляемый на основе проставленных непосредственным руководителем целей с суммированием среднего балла.

Также необходимо упорядочить и дополнить систему премирования, имеющуюся на предприятии. Премирование ведется за объёмные и качественные показатели, зависящие от сотрудника. При этом сохраняется объективность оценки ключевых производственных показателей работников с помощью практикуемой коллективной оценки. То есть, предварительно выставленная непосредственным руководителем оценка трудового участия работника будет оглашаться для всего коллектива. Поэтому непосредственно премирование будет касаться показателей количественных и качественный показателей труда работника.

Ведь результат работы, выполняемой работниками напрямую зависит от личной активности и умений, хотя в значительной степени и от других факторов организация деятельности предприятие, емкость и т. п. Но формула «оклад+процент», которая широко используется, не учитывает в полной мере вклада конкретного работника в показатели работы предприятия. Применим премирование согласно вклада работника в общий финансовый результат предприятия. Качественные показатели, по которым будут премироваться все работники, будут подтверждать их количественные показатели, и это – наиболее правильный подход к премированию персонала.

А также очень важно обучать персонал, что будет позволять компании растить собственные кадры, не прибегая к найму сотрудников со стороны, а также расширит институт внутренних тренеров, которые будут обучать персонал и проводить тренинги для повышения квалификации персонала. Что позволит повысить эффективность труда, образованность персонала, уменьшит текучесть кадров. При этом компания будет получать квалифицированный персонал при минимальных затратах на обучение большего количества персонала, а также пополнит кадровый резерв лучшими учениками (кадрами). Которые в свою очередь смогут продвинуться по карьерной лестнице и в дальнейшем смогут стать внутренними тренерами и развивать потенциал сотрудников дальше. И как мы видим это замкнутая система, которая дает компании практически 100 % эффективность, которая позволяет компании не нанимать персонал из вне, сокращает текучесть кадров, обучать, сохранять кадры, развивать потенциал, и положительно влияет как на деятельность компании в целом так и на развитие человеческого фактора.

Заключение

В настоящее время существенно увеличился интерес к человеку, как к основному фактору производства, фактору доходов, увеличения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию компании в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами включает все управленческие решения, которые влияют на отношения между организацией и ее сотрудниками. Это значит что управление персоналом непосредственно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами истекает из общности целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы организации находятся в зависимости от качества управления. Современный менеджмент выступает никак не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и осуществлении управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Основной потенциал любой компании заключен в кадрах. Кадры управления - это источник, вложение в человеческие ресурсы, профессиональная работа становится стратегическим фактором выживания компании.

В ходе написания курсовой работы была проведена исследовательская работа в сфере оценки человеческого фактора в управлении предприятия ПАО Ростелеком, были решены следующие задачи:

1. Исследованы теоретические основы. Определены человеческие ресурсы как ключевые ресурсы организации, рассмотрены мотивация и стимулирование персонала как один из эффективных методов управления человеческими ресурсами.

2. Проведен анализ системы управления человеческими ресурсами в ПАО Ростелеком.

3. Разработаны мероприятия по совершенствованию управления человеческим фактором в управлении организации.

Список литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. – 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2012. – 352 с.
2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М: Юрист, 2015. – 496 с.
3. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Учеб..- М: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2014. – 688 с.
4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2014. – 505 с.
5. Герчиков, Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2013. – № 12. – С. 6-8.
6. Глазов, М.М., Фирова, И.П., Истомина, О.Н. Управление персоналом, анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник. –Спб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2012. – 251 с.
7. Григорьев, В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2015. – № 4. – С. 12
8. Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2012. – 144 с.
9. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб.: Питер: Питер принт, 2013. – 224 с.
10. Денисов, В., Филиппов, А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2014. – № 11. – С. 16-17.
11. Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2012. – 14 с.
12. Еловкин Л.А. Экономика труда.- Омск: Изд-во Омгу, 2000.- 343 с
13. Ефремов, В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 1. – С. 17-21.
14. Журавлев, П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2013. – 386 с.
15. Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2014. – 415 с.
16. Ивановская, Л.В., Свистунов, В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,2013. – 377 с.
17. Иванцевич, Дж., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. 26 Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2012. – 428 с.
18. Иванцевич, Дж., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2012. – 428 с.
19. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2014. – 487 с.
20. Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: Учебное пособие.-2-е изд. исправ./Авт. колл. под рук. д.э.н., проф. З.А. Капелюк.- М: Прогресс, 2014. – 212 с.
21. Лукичева, М.И.Управление персоналом: учеб. пособие под. ред. Ю.П. Анискина -4-е изд. испр.- М.: Омега-Л, 2013.-263 с.
22. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2014. – 258 с.
23. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие/ Под.ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 312 с.
24. Маусов, Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 6. – С. 8-12.
25. Миляева, Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонала: Учебное пособие. – М: Прогресс: 2014. – 303 с.
26. Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина - М.: Высшая школа, 2013. – 365 с.
27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / Г. В. Савицкая. – Минск: Экоперспектива, 2013. – 425 с..
28. Развитие человеческих ресурсов / М.Стюарт.- М.: Эксмо, 2006.- 433 с.
29. Руденко Г.Г. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Нор-ма, 2006. 447с.
30. Травин, В.В. , Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2014. – 404 с.
31. Теория «Х» и «У» МакГрегора. [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://www.grandars.ru/college/ps ihologiya/teoriya-makgregora.html, свободный. – Загл. с экрана.
32. Теория «Z», ее преимущества и недостатки. [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://berichnow.ru/motivaciya/te oriya-z-vse-ee-preimushhestva-inedostatki, свободный. – Загл. с экрана.
33. Основы менеджмента: учебное пособие / сост.: Н.И. Гвоздев, А.Н. Древаль; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 188 с. [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://portal.tpu.ru/SHARED/r/R TR/Education/%D0%9C%D0%B5%D0% BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%B C%D0%B5%D0%BD%D1%82/Tab/Mana gement_Basics_Textbook.pdf, С. – 157, свободный. – Загл. с экрана.
34. Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 389 с.
35. Управленческое консультирование / Под ред. М. Куба - М.: Интерэксперт, 2014. – 202 с.
36. Шекшня, С.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2013. – 354 с.
37. Шкатулла, В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма – 30с
38. Данные аналитического агентства «iKS-Consulting». URL: http://www.stnsk.ru/news/rejting-pozitsij-internet-provajderov-v-sibirskom-federal-nom-okruge.
39. www.rt.ru (сайт компании Ростелеком)