Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие жизненный цикл организации)

Содержание:

Введение

Исследования в формировании организации более важны в данное время. На Западе теории формирования организаций придают особенное значение, в российской экономике это новинка, однако российские экономисты уже проводят исследования по этапам развития предприятий и переносят модели западных коллег на российскую действительность.

В теории менеджмента создаётся направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Подразумевается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с поддержкой моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основании теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биологическими объектами.

Организации зарождаются, создаются, достигают успехов, слабеют, и, в конце концов, прекращают свое существование. Некоторые из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации создаются каждый день. В то же время ежедневно сотни организаций ликвидируются навсегда.

В данное время организационному развитию уделяется немалое внимание. Как правило, под ним понимаются отдельные целенаправленные изменения, включаемые управленцами с целью повысить результативность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, другие - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

Каждый день формируется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Весьма немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Все же для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы устремить усилия на задачи, которые на данном этапе необходимо решить в первую очередь.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который подвергает анализу управление как процесс, состоящий из ряда обусловленных последовательных шагов - функций управления.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис.

Большая часть людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), далее организуют ресурсы, что требуются для выполнения их плана. По мере перемещения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, что поставили ранее. Такая обыденная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. То есть, управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из точных видов управленческих работ, именуемых функциями управления.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействием предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы.

Цель этой работы: выявить закономерности в развитии организаций.

Задачи данной работы:

- дать определения и характеристику жизненным циклам и стадиям развития организаций;

- рассмотреть этапы жизненного цикла организаций;

- рассмотреть функции и методы управления организацией

Глава 1. Жизненный цикл организации

1.1 Понятие жизненный цикл организации

Учитывая зависимость каждой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются персонально, по - особому, отличному от других, пути.

Тем не менее, еще в 60-х годах 20 века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Позже был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, так или же иначе, проходят несколько стадий в собственном развитии. Под стадиями следует понимать, периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Обнаруженная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или же фазами развития организации. Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. См. рисунок 1

Рис.1

Жизненный цикл организации

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одно предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий.

Таким образом, жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. При этом время прохождения этапов цикла у разных организаций существенно отличается. На средний срок жизни организации воздействует большое количество факторов. Это, прежде всего и размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень и многое др.

Жизненный цикл имеет следующий вид:

- зарождение и становление, рост, когда фирма активно наполняет избранный ею сегмент рынка;

- зрелость, когда фирма пробует сберечь имеющуюся долю рынка под собственным контролем;

- старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

В последующем организация или же ликвидируется, или же вливается в крупную, или же разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или же зрелости. Сколько организаций, столько и различных типов жизненного цикла.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации часто отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была сформирована для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или другой стадии развития. Получив информацию о нахождении организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

Модель жизненных циклов считается одним из известных инструментов, применяемых для описания процесса развития каждой экономической системы. На основе модели жизненных циклов вполне возможно изучить отдельные факторы, действующие на организационную эффективность. Разнообразность видов жизненных циклов дает возможность рассматривать изменения, происходящие на разных уровнях управления промышленным предприятием.

Концепции жизненного цикла уделяется значительное внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл применяется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

1.2 Этапы и стадии жизненного цикла организации

Все организации по аналогии с живой природой: рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно официальной статистике из 10 новых компаний в США половина скрываются, не прожив и 5 лет, 4 доживают до десятилетия и только 3 - до 15 лет. На протяжении периода жизни организации сталкиваются с массой проблем и трудностей, что вполне возможно в целом разделить на внешние (макроэкономические и отраслевые дисбалансы, кризис экономики, конкуренция, законодательство и т.д.) и внутренние (недостаточность денежных средств, уровень квалификации персонала, освоение новых товаров и технологий и т.д.).

Развитие организации в общем случае обусловливается ее способностью решать текущие и перспективные проблемы, а также оставаться жизнеспособной организацией.

Любая организация по - собственному уникальна и имеет специфические особенности, связанные со сферой деятельности. Впрочем, всецело можно выделить общие тенденции развития организаций на любой из стадий жизненного цикла и проанализировать более характерные для них проблемы.

Современная и относительно молодая теория жизненного цикла организации рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с товаром: зарождение, становление, развитие (рост), зрелость, старость (смерть). Однако, последний этап не совсем применим ко всем организациям, поскольку не каждое предприятие либо субъект хозяйственной деятельности обязательно должно умереть в полном смысле этого слова, так как они могут быть преобразованы в другие организации, реструктуризированы, объединены в более большие организации и т.д.

Жизненный цикл организации имеет следующие стадии:

-”Зарождение”, когда организация только образуется: идет поиск творческого потенциала сотрудников, юридическое оформление, уточнение специализации и т.д. Этот этап в значительной степени находится в зависимости от авторитета и квалификации личности руководителя. Взаимоотношения в коллективе достаточно неформальные с преобладанием здорового энтузиазма, рассчитанного на будущие успехи. Совместная деятельность молодого коллектива возникает с «ярмарки знаний», когда в процессе продвижения организации к успеху каждый сотрудник стремится показать уровень собственных знаний и творческого мышления.

-”Становление”, на протяжении которого организация приобретает настоящие очертания самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и имеет конкретный набор предлагаемых товаров и услуг. В этот период цели развития определены не совсем четко, творческий процесс проходит достаточно свободно. Поведение организации в такой период зачастую сопоставляют с серой мышкой, которая подбирает зернышки, а также упускают из виду более большие рыночные структуры.

На предоставленном этапе принимается главный вопрос выбора стратегии конкурентной борьбы, которая находится в зависимости от размеров бизнеса:

* силовая стратегия, действующая в сфере крупного бизнеса или же производства товаров и услуг;

* стратегия приспособления в сфере среднего бизнеса;

* стратегия заполнения «ниш» для мелкого бизнеса и малых предприятий с узкой специализацией.

-"Развитие (рост)”, когда организация показывает ярко выраженное развитие:

- по объему производства товаров (услуг);

- росту активов, численности персонала;

- активно участвует в конкурентной борьбе в своем сегменте рынка;

- укрепляет, интегрирует хозяйственные связи и др.

Важнейшей задачей этапа считается обеспечение экономического роста и выпуска конкурентоспособной продукции (услуг). Данный период нередко в научной литературе называют этапом коллегиальности и формирования базиса организационной культуры.

Успех деятельности на этом этапе зависит:

* правильности и осознанности стратегических идей членами организации;

* творческого уровня сотрудников, способных обогатить и развить первоначальные идеи;

* готовности коллектива к решению и реализации стратегических задач;

* эффективности построения коллективной работы.

-”Зрелость” характеризуется периодом стабилизации экономического роста и структуры, а также сохранением сравнительно стойкого положения во внешней среде. К этому периоду организация уже имеет определенный накопленный опыт работы, существенно достигает намеченных целей, в том числе и положения на рынке. По мере диверсификации товаров и услуг, она умеренно осваивает инновации и пытается сохранить свою долю на рынке.

-”Старость” - это период нарастания финансово-экономических кризисных явлений, резкого сокращения деятельности, т.е. объемов продаж и прибыли, потери части рынка, активного вытеснения организации конкурентами.

Этому периоду свойственно следующее:

* ликвидация (самоликвидация);

* реструктуризация;

*присоединение к другой более крупной организации;

*разделение на небольшие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и др.

Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов - гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость повышается, а гибкость снижается.

Если жизненные циклы организации условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в приложении 1

В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их детальный анализ разрешает выявить следующее:

а) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;

б) возможность решения данных проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и улучшения системы управления;

в) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;

г) актуальность проведения организационных изменений и др.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1.Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс проходит свободно, продвижение к следующему этапу требует устойчивого обеспечения ресурсами.

2.Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предшествующего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3.Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся основными компонентами организации. Повышается роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех либо других членов организации не вызывает серьезной опасности.

4.Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители открывают новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5.Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с понижением спроса на свою продукцию либо услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и применения новых возможностей. Растет потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко повышается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Различные модели жизненных циклов

Кроме всего прочего существуют различные авторы, которые считают, что организация развивается по своему собственному пути. Они составляют всевозможные модели жизненных циклов тех либо других организаций.

Модель Доунса

Одна из ранних моделей принадлежит Доунсу, который рассматривал жизненные циклы государственных комитетов. Он предложил 3 главных стадий роста и развития.

1 стадия - это борьба за автономию, которая может происходить перед формальным рождением организации либо сразу после него. Она проявляется в попытках обретения легитимности и в борьбе за внешние ресурсы для достижения "порога выживаемости".

2 стадия - быстрый рост - характеризуется экспансией и акцентом на инновациях в творчестве.

Заключительная стадия (замедления) выражается в разработке правил процедур; тут делается акцент на предсказуемости и координации, наблюдается формализация ролевых систем и снижение гибкости.

Модель Грейнера

Следующая модель формирования организации была предложена Грейнером. См. рисунок 2

Он полагает, что они проходят через пять последовательных стадий.

Рис. 2

На первой стадии - предпринимательской, организация растет благодаря непрерывному творчеству.

Вторая стадия - повышение через директивное управление или же рационализацию руководства.

Третья стадия - рост через делегирование.

Пятая стадия - рост через сотрудничество подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и повышение организационной гибкости.

Таким образом, модель Грейнера описывает переход от стадии, делающей акцент на творчестве и предпринимательстве, к формализации, а затем - к гибкости и адаптивности.

При построении собственной модели Гейнер применял 5 основных характеристик:

- возраст организации;

- размер организации;

- этапы эволюции;

- этапы революции;

- темп развития отрасли.

Способом разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапе характеризуется, будет компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста.

Таким образом, каждый эволюционный период характеризуется конкретным стилем управления, который применяется для достижения роста.

Важно отметить, что любая стадия - это одновременно следствие предыдущей фазы, а также причина или основание последующей.

Постановляющая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, что бы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на последующем этапе эволюционного роста.

Модель Гейнера является попыткой скомбинировать теорию жизненных циклов с диалектикой. Она показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

Модель Торберта

Торберт предложил модель развития, основанную на индивидуальных "менталитетах" членов организации. Данная модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности.

Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие любую из них.

К сожалению, модель Торберта не дает четкого представления о процессах и стратегиях, которые необходимы для обеспечения описанной выше последовательности развития организации.

Модель Катца и Канта

Еще одна модель была предложена Катцом и Кантом. Тут главной изменяющейся характеристикой является её структура.

В жизненных циклах организации Катц и Кант выделяют 3 основные стадии:

первая стадия называется стадией примитивных систем. Тут элементарные принципы производственной системы основаны на совокупных потребностях или ожиданиях членов организации.

На второй стадии - стабильной организации - устанавливается координация и контроль поведения. На предоставленной стадии возникают и неформальные структуры. Ключевой вопрос состоит в том, как направить энтузиазм и мотивацию неформальных групп на выполнение общеорганизационных задач.

Третья - финальная стадия развития организации, по Катцу и Канту, считается улучшение структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимоотношения с окружающей средой, постоянная потребность в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы, которые развиваются внутри самой организации, анализируют взаимоотношения с внешней средой и гарантируют такую поддержку. На этой стадии происходит анализ поддерживающих структур вблизи организационных границ.

Модель Кимберли

Модель развития организации, представленная Кимберли, организована на продолжительном исследовании создания и развития инновационной медицинской школы. Кимберли считает, что возможность идентифицировать стадию в развитии организации существует ещё до того, как организация действительно сформировалась.

Первая стадия включает упорядочение ресурсов и формирование идеологии.

Все это приводит ко 2-ой стадии, когда происходит выбор "первоначальной движущей силы", наем сотрудников и получение поддержки от стратегических клиентов. Тут принимаются простые дискретные решения.

Третья стадия заключает формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности.

Четвертая стадия - институционализация - возникает, когда политика и правила становятся более жесткими, происходит формализация структуры, организация становится наиболее консервативной и предсказуемой в собственных ответах на воздействие внешней среды.

Кимберли считает, что возраст организации не обязательно отвечает стадии ее развития. Тем не менее, понимание и знание организационных циклов имеют практическое применение. Стратегии, которые эффективны для новой организации, могут быть непродуктивны в устойчивой или же умирающей организации. Чтобы увеличить эффективность стратегических интервенций, нужно принимать во внимание также и исторический контекст, включающий различные внешние силы или корпоративную культуру.

Модель Адизеса

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. См. рисунок 3

Рост начинается с зарождения и завершается с расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации.

Согласно модели, развитие организации происходит определенные стадии, на которых изменяются приоритеты трех видов деятельности:

- достижения результатов, предпринимательской деятельности;

- управления с помощью формальных правил и процедур;

- интеграции индивидов в организации.

Рис.3

Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению основных проблем последовательных стадий.

Рост и старение организации более очевидны, если анализировать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - это гибкость и контроль.

При правильной стратегии и тактике развития компании, данная компания обязательно достигнет расцвета, и будет находиться в этом состоянии бесконечно долго.

Модель Шайна

Шайн применял жизненные циклы (стадии роста) при построении собственной модели развития корпоративной культуры и для описания механизмов ее изменения, чтобы показать, что проблемы культуры отличаются в различных ситуациях и на различных стадиях. Вид необходимых изменений культуры, зависит не только от стадии развития организации, но и от того, насколько организация является "размороженной" и готова к изменениям или же вследствие кризиса, вызванного внешними силами, или же из-за действия внутренних сил, принуждающих организацию к изменениям.

Его модель заключена в 3-х периодах:

1.Рождение или ранний рост, тут существует доминирование основателя или же семьи.

2.Середина жизни организации, наблюдается расширение рынков, возникновение новейших субкультур.

3.Организационная зрелость, характеризуется зрелостью либо упадком рынков, повышением внутренней стабильности либо стагнации, а опять-таки отсутствием мотивации к изменениям. Данный период может закончиться как благополучно, так и крахом предприятия, если будет выбран путь разрушения.

В свою очередь, существует четыре основных типа конкурентной борьбы организаций:

- силовая стратегия, которая функционирует в сфере крупного производства товаров или услуг;

- приспособительная стратегия, которая действует в сфере мелкого бизнеса;

- нишевая стратегия, в которой первый путь - глубокая специализация производства. В данной стратегии организация относительно защищена от конкуренции;

- инновационная стратегия – не организация приспосабливается к рынку, а рынок становится совсем другим после вашего прихода. При этом зарождаются большие потенциальные возможности расширения.

Несмотря на то, что в основе любой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития.

Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества состояния к другому, от старого к новому.

Глава 2. Управление организацией

2.1 Функции управления организацией

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который воплощается в действительность специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

По-видимому, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции.

Таким образом, для выполнения той либо другой относительно простой работы необходимо заблаговременно определить, что необходимо в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и является функцией управления.

Всякая функция (теории управления) выступает как сфера действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом либо видом деятельности - совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Основная особенность функций теории управления, определенная спецификой российской экономики, содержится в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

Функции управления владеют специфическим характером, особым содержанием и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Любая управленческая функция представляет собой процесс, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления считается общей суммой всех функций.

Основные функции управления можно охарактеризовать как полнотой содержания, так и устойчивостью структуры, системностью, а также универсальностью использования в различных сферах деятельности.

Главная их особенность заключается в том, что любая основная функция управления представляет собой отдельный процесс по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал, а также его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

В теории управления различают следующие виды функций управления:

1. Функция планирования предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь данных целей.

Целостного метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Так, стратегическим планированием (высший уровень) - считается попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основные составляющие организации.

На среднем уровне управления - занимаются тактическим планированием. Тактическое планирование, по сути, похоже со стратегическим планированием.

Планирование также осуществляется и на нижнем уровне организации. Такое планирование называется оперативным. Это - основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или же общим, планом, или же бизнес-планом функционирования организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации.

2. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования.

Это - процесс объединения людей и средств, которые необходимы для достижения поставленных организацией целей.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:

* определение и детализации целей организации, которые были проявлены в ходе планирования;

* определение видов деятельности по достижении данных целей; * поручение различных задач индивидам и объединение их в управляемые рабочие группы или же подразделения;

- координация разнообразных видов деятельности, порученных каждой группе и т.д.

Таким образом, организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

3. Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - большими возможностями. Следовательно, мотивировать сотрудников - это значит, затронуть их существенные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

4. Функция контроля. В конце концов, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Необходимо провести контроль.

Контроль обозначает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Отдельные организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную взаимосвязь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, а также реальными показателями деятельности организации.

Исходная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели управления.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования:

- эффективность контроля;

- эффект влияния на людей;

- выполнение задач контроля;

- определение границ контроля.

Различают следующие виды контроля:

- предварительный контроль;

- диагностический контроль;

- терапевтический контроль;

- текущий контроль;

- заключительный контроль.

Контроль как основная функция управления объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет) и др.

Однако функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией.

2.2 Процесс управления организацией

В настоящее время в управленческой мысли обширно распространен процессный подход к управлению. Данный подход рассматривает управление как процесс, который состоит из ряда определенных последовательных шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны, а значит, любая функция представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), дальше организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. То есть управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, которые называются функциями управления.

В социально-экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, а также к отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают специальное место в системе менеджмента и играют основную роль в ее формировании. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или же объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействием предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Деление единичного процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции нужно при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет только основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования.

Так как процесс управления представляется как совокупность действий, связанных с анализом ситуационных факторов окружающей среды управления, постановкой цели либо целей управления, то выполнение принятых решений и получение результатов управленческой деятельности считаются неотъемлемой частью процесса управления.

Управление организацией в целом надлежит рассматривать как процесс, состоящий из совокупности циклических действий, так как оно представляет собой не единовременное действие (цикл), а непрерывные и последовательные взаимосвязанные действия (циклы) по формированию и эффективному использованию управленческих ресурсов и возможностей организации для достижения конкретных результатов либо целей.

Концепция процесса управления содержит большое количество многообразных аспектов действий и операций. В то же время управление организацией не может быть пассивным и адаптивным - напротив, оно имеет такие активные действия, которые направленны на достижение требуемых результатов.

Таким образом, процесс управления состоит из трех составляющих: обнаружение и анализ ситуационных факторов воздействия на организацию, т.е. среда управления организацией; определение проблемной ситуации,

т.е. процесс воздействия на проблемную ситуацию.

2.3 Методы управления организацией

Исполнение функций и принципов управления реализовывается путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Все методы управления постоянно дополняют друг друга и находятся в неизменном динамическом равновесии.

Административные методы управления

Административные методы - это способ осуществления управленческих воздействий на персонал и основываются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и др. Данные методы воздействия отличаются прямым характером воздействия: каждый регламентирующий или же административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов свойственно их соответствие правовым нормам, действующим на поставленном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:

- организационные воздействия;

- распорядительные воздействия;

- материальная ответственность и взыскания;

- дисциплинарная ответственность и взыскания;

- административная ответственность.

Организационные воздействия основываются на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или же организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка и т.д.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или же поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К ним относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции и др.

Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников проявляется в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или же бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда располагает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или же ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трех условий:

- неисполнение или же ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

- противоправные действия или же бездействие работника;

- нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым поручены в установленном законном порядке соответствующие права.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Существуют такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или же возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления появляются как мощный рычаг достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические методы управления

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами реализовывают материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Данные методы основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы должны основываться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Плановое ведение хозяйства является основным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет другой характер, чем в административной экономике.

План экономического развития является существенной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

Для достижения поставленных целей необходимо отчётливо определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов содержится в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Оплата труда считается основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или же обучения сотрудников и т.д.

Руководитель предприятия может с помощью компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», использовать различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия социально-психологических методов выступают группы людей и отдельные личности.

Эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и считается неотъемлемой частью социологии личности. В кадровой работе следует знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя, из которых им подбирается рабочее место, планируется служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или же служащего, которые строго персонифицированы и индивидуальны.

Существенной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Психологическое планирование рассчитывает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Способы психологического воздействия относят к числу основных элементов психологических методов управления. Они фиксируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

К способам психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение и т.д.

Глава 3. Перспективные модели теории эволюции организации

3.1 Теория Н.В.Хмельковой и Е.В.Попова

Авторы статьи «О жизненном цикле внутренней среды организации» Н.В.Хмелькова и Е.В.Попов предложили принципиально новую теорию эволюции организации. Они утверждают, что в настоящее время классическая теория нуждается в серьезном пересмотре и применении системно-интеграционного подхода в изучении развития компаний, т.к. организация в целом предстает как первичный элемент анализа, в то время как динамика ее внутренней структуры практически не изучена.

Признавая сложность и неоднородность внутренней среды организации, исследователи предполагают, что всевозможные подсистемы в структуре организации отличаются не только самобытным содержанием, но и собственной скоростью эволюции, которая может отличаться от скорости развития организации в целом.

Эта постановка проблемы дает возможность заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия отдельных элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов.

Для комплексного изучения явления организационной эволюции исследователи применяют введенный Р.Нельсоном и С.Уинтером термин «организационная рутина» для описания привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Организационные рутины вносят в организацию стабильность, но в это же время выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования.

Похожий подход позволяет представить организацию в виде иерархии рутин. См. рисунок 4

На рисунке мы видим, что организационные рутины размещены с учетом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции рутин соответственно.

Рис.4

Иерархия рутин

В целом с точки зрения системно-интеграционного подхода эволюция организации представляет собой модификацию всей пирамиды внутренней среды организации в целом, при этом каждый слой имеет собственную скорость развития. При данном фундаментальные уровни имеют более длительный цикл жизнедеятельности, в то время как функциональные уровни существуют более короткий промежуток времени, находясь в зависимости от рыночного поведения организации и обеспечивая адаптацию предприятия к изменениям внешней среды. Наиболее вероятный, по мнению авторов, сценарий развития организации происходит в том случае, когда за время жизненного цикла фундаментального уровня происходит смена нескольких функциональных уровней.

Таким образом, мы видим, что предложенный системно-интеграционный подход отличается от традиционных моделей жизненного цикла организации и представляется перспективным объектом изучения исследователей. Основное преимущество подхода в том, что он позволяет наиболее точно диагностировать предприятие, а также способствует принятию более надежных управленческих решений в зависимости от стадии жизненного цикла не только всей организации в целом, но и стадии развития отдельных подсистем ее внутренней среды.

3.2 Теория С.В. Гапонова

Основные аспекты концепции коррекции бизнес - систем были изложены в докладе одного из приверженцев данной теории С. Гапонова.

Главным способом сохранения бизнес - системы является ее способность управлять процессом преобразования первоначальной бизнес - идеи.

Так, на основании разработанных нормативных параметров бизнес - системы, производится преобразование изначальной бизнес - идеи: календарная продолжительность жизненного цикла, основные этапы развития, критические точек развития, основные периоды развития, контрольные точки развития.

Основу организации нормативной модели жизненного цикла составляют два дополняющих друг друга этапа - количественный и качественный.

Количественный этап - консервативный этап развития. Все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, основная цель - максимальное их увеличение.

Качественный этап - новаторский этап развития. С началом этого этапа начинается активное и очевидное `старение` бизнес - идеи.

Кроме 2-х основных этапов в данной модели можно выделить еще 8 главных периодов развития - периодов предрасположенности к инновации конкретного признака.

Метод коррекции бизнес - систем утверждает, что основой таких ситуаций является разница между сложившейся организацией бизнес - системы и ее процессов и той организацией, которую описывают нормативные параметры. Эти ситуации получили название периодов особой чувствительности (ПОЧ). См. рисунок 5

Рис.5

Механизм появления ПОЧ бизнес - системы

Полная информация о периодах необычной чувствительности позволяет своевременно предпринять необходимые меры для предотвращения возникновения отрицательных ситуаций.

3.3 Концепция Б. Ливехуда

Концепция органического эволюционного развития описана в 70-х годах прошлого столетия голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом.

Основой концепции является утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей же модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической.

Данные подсистемы равные по своей значимости части единого целого - организации, но это целое становится целенаправленным лишь благодаря социальной подсистемы.

На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.

Ливехуд выделяет четыре фазы развития предприятия: пионерскую фазу; фазу дифференциации; фазу интеграции и фазу ассоциативную.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод того, что сравнительный анализ основных моделей организационных изменений, а также число моделей развития и жизненного цикла предприятий, показывает, что наиболее полной, системной и практичной, выступает модель динамичного развития предприятия по концепции Б. Ливехуда. Использование модели динамичного развития предприятия при диагностике, управлении в фазе и фазовом переходе считается на сегодняшний день наиболее оправданным.

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений значительным считается определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке различается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый сложный этап существования организации, который сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. В случае если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла свойственно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего цикла характерно стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, потом - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а после - стремление к максимальному качеству продукции.

Модель жизненного цикла была сформирована для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или же другой стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

Библиография

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Наука, 2003. – 371 с.

Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.:

Издат. СПбГУЭФ, 2004. – 389 с.

Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2005. – 297 с.

Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. – М.:

Парта, 2005. – 75 с.

Кибанов А.Я. Менеджмент – наука управления. М.: 1997.

Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. //

Социс. – 2006. - № 10. - 63-71 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:

Дело, 1992.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.:

Инфра-М, 2002. – 180 с.

Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1. - 63-59 с.

Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.:

Экономика, 2000.

Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад//

Директор школы. 1998. N 2. С. 18-22

Приложение

Соотношение гибкости и управляемости на разных стадиях ЖЦО

Стадии ЖЦО	Особенности
1.Стадия «Молодость»	«молодая» организация»: -не обременена стериотипами; - легко изменяется и приспосабливается к внешним условиям; - имеет низкую степень управляемости (недостаток опыта).
2.Стадия «Расцвет»	«опытная организация»: -обладает высокой гибкостью и управляемостью одновременно; -легко изменяет направление своей деятельности (за счет накопленного капитала); -может оставаться на этом этапе достаточно длительное время, если происходит непрерывное инновационное «омоложение»; -поддерживает баланс между управляемостью и гибкостью
3.Стадия «Старость»	«стареющая» организация: - обременена стериотипами; - теряется гибкость при высоком уровне управляемости; - не располагает достаточной гибкостью для быстрой адаптации к внешним условиям; - не обязательно ведет к смерти.