Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (понятие и этапы цикла организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В настоящее время существует более десяти различных моделей жизненного цикла организации, создатели которых используют разные термины для обозначения этапов или стадий развития субъектов хозяйствования. Каждая из стадий характеризуется как некая конфигурация определенных организационных компонентов. Количество этапов в различных моделях колеблется от трех до десяти. Рассмотренные с точки зрения организационных составляющих теории стадий жизненного цикла, как и различные управленческие концепции, свидетельствуют о том, что основными компонентами субъекта управления являются стратегия, структура, культура и управленческий персонал организации.

В отличие от биологического организма, имеющего единственный жизненный цикл, субъект хозяйствования способен сохранять жизнеспособность на протяжении нескольких циклов. Разделяя мнение большинства исследователей [3, 5 и др.], использующих аналогию с живыми организмами, в рамках организации авторами статьи выделяются четыре стадии жизненного цикла — младенчество, рост, зрелость и старение.

Различные аспекты проблемы управления развитием предприятий на основе моделирования процесса развития и жизненного цикла отражены в работах таких зарубежных ученых, как: Адизес И., Глазл Ф., Грейнер Л., Канн Р., Катц Д., Кимберли Дж., Ливехуд Б., Липпитт Г., Торберт У., Шайн Е.Х., Шмидт У. и др., а также отечественных: Емельянов Е.Н., Ефремов В.С., Жданов С.А., Гончарук В.А., Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Коротков Э.М., Неретина Е.А., Меркурьева И.С., Моргунов Е.Б., Поварницына С.Е., Попова Е.П., Пригожин А.И., Филонович С.Р., Широкова Г.В., Щербина В.В. и др.

Объектом исследования явились стадии развития организации, предметом - механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла.

Цель данной работы – исследовать особенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла, а также применение теории жизненного цикла организации на практике.

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

- дать понятие организации, выделить ее составляющие признаки;

- рассмотреть организацию как носителя жизненного цикла;

- раскрыть основные модели жизненных циклов и стадий развития организации;

- исследовать стадии развития ООО «Автовизит».

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников.

Глава 1. понятие и этапы цикла организации

1.1. Значение жизненного цикла в функционировании организации

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Один из важнейших в системе жизненных циклов экономических объектов является концепция жизненного цикла организации (предприятия) - модель развития организации во времени. [2.c.4]

Впервые понятие "жизненный цикл предприятия" в 1950 году предложил Кеннет Боулдинг. С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию.

Следует понимать, что сам по себе термин "цикл" предполагает возможность неоднократного повторения явлений схожего характера с определенной периодичностью. И, несмотря на то, что каждое предприятие имеет свой уникальный путь, можно говорить о наличии различимых закономерностей развития, которые и позволили исследователям обратить внимание на возможность существования жизненного цикла организации (предприятия). [12. .8]

Предприятие как носитель жизненного цикла – это искусственно созданная организация, являющейся открытой системой, которая используя поступающие на входе ресурсы, осуществляет экономическую деятельность, получая на выходе произведенную продукцию.

Развитие предприятия по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами:

Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). [10]

Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений.

В-третьих, компания постоянно "прыгает" между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность. [22.c.7]

Полный жизненный цикл организации обязательно включает стадии, начиная с рождения, формирования организации, ее интенсивный рост, расцвет или "размножение", стабилизацию и кризис (спад, прекращение существования), каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда и т.д. Причем последняя стадия не обязательно должна завершаться "смертью" или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее "возрождения" или "преображения" (коренной модернизации). [3.c.21]

В рамках концепции жизненного цикла организации существует не менее трёх десятков теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации: некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии, другие - пять и более. Столь крупные разногласия связаны с тем, что каждый автор берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Однако все они, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего.

Пожалуй, одним из первых жизненных циклов в экономической литературе была концепция жизненного цикла продукта (товара). "Концепция жизненного цикла продукта была предложена в 1965 г. Т. Левитом. В ней были определены системные связи таких понятий как сбыт продукта, прибыль, потребитель, конкурент, стратегия маркетинга с момента поступления товара на рынок до его снятия с рынка". [7.c.32]

На основе и по аналогии с жизненным циклом товара разработана и концепция жизненного цикла организации (предприятия). Одной из самых ранних моделей жизненного цикла предприятия явилась модель, предложенная А. Даунсом в книге "Движущие силы роста" (1967 г.) С учётом мнений правительственных чиновников он выделил три основных стадии роста и развития предприятия (табл. 1).

Таблица 1 – Стадии развития предприятия по А. Даунсу

Содержание

Стадия
Борьба за автономию	возникает до формального рождения предприятия или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые из окружающей среды ресурсы для достижения "порога выживания"
Стремительный рост	включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность в развитии
Замедление	характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур

В целом эта модель представляет развитие правительственных предприятий от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю. [9]

В таблице 2 представим развитие теории жизненного цикла предприятия (К.С. Лапко, Е.В. Муратова).

Таблица 2 - История развития подходов к жизненному циклу

Автор	Название концепции	Создание
А. Даунс	Движущие силы роста	1967
Г. Липпитт У. Шмидт	Управленческое участие	1967
Б. Скотт	Стратегия и структура	1971
Л. Грейнер	Этапы развития и кризисы роста организации	1972
У. Торберт	Ментальность членов организации	1974
Ф. Лиден	Функциональные проблемы	1975
Д. Кац Р. Кан	Организационная структура	1978
А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979
Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979
Р. Куинн К. Камерон	Интегративная модель	1983
Д. Миллер П. Фризен	Траектории развития организации	1983

Итак, жизненный цикл организации – это совокупность последовательных стадий (этапов) развития, которые проходит организация (предприятие) за период своего существования. В основе теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биологическими объектами.

Как правило, в жизненном цикле организации выделяют основные стадии (этапа):

1) создание, зарождение или становление;

2) рост;

3) зрелость;

4) старость, спад, упадок или смерть (ликвидация). [12.c.76]

Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть. С учётом этого цикл может иметь следующий вид:

1) зарождение и становление,

2) рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка,

3) зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем

4) старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).[30.c.32]

Возможен также вариант адаптации предприятия к новой конкурентной среде, его реорганизации и смены сферы деятельности. На рис. 2 показано содержание основных функций предприятия на всех этапах его жизненного цикла в рамках традиционной трактовки этого понятия. При этом показана также возможная альтернатива этапу упадка – реинжиниринг бизнеса, как отражение современных подходов.

Рисунок 2 – Обобщённая концепция жизненного цикла предприятия.

Таким образом, концепция жизненного цикла предприятия отражает закономерности повторяющихся циклов его развития и упадка, а также возможность его эволюционного совершенствования.

1.2. Стадии жизненного цикла организации

Итак, рассмотрев основные представления о жизненном цикле организации, мы выяснили, что выделяют несколько уровней подобной этапности развития организации. При этом периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называют - стадиями развития, а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития. [3.c.4]

Как уже было сказано выше, организации в течение жизненного цикла:

- уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

- перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

- погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти во вторую стацию - интенсивный рост. [12.c.87]

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. [11.c.44]

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития:

1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации. [7.c.32]

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации –это то, к чему организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. То есть, если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. [15.c.11]

Успешность организации на этой стации зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив. [19]

Таковы основные этапы развития организации. В каждом конкретном случае они носят различный временной характер, но, как правило, в процессе существования организации проживаются все. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 3).

Таблица 3 - Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала

Стадия	Тип стратегии	Стратегии	Особенности персонала
Формирование ⎯ "заявка" на рынке товаров/услуг	Предпринимательская ⎯ привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания ⎯ быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост ⎯ "Размножение систем"	Динамический рост ⎯ нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска ⎯ меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закреплённость, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация ⎯ закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность ⎯ поддержание системы в равновесии	В центре внимания ⎯ сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад ⎯ прекращение нерентабельного, затратного производства. Возрождение	Ликвидация ⎯ ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем ⎯ сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринимательская / Ликвидация ⎯ снижение объёмов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное ⎯ спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

При этом руководитель должен:

1) На стадии создания организации:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию; [22]

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2) На стадии роста организации:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п. [29.c.3]

3) На стадии зрелости организации:

- систематически следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

4) На стадии упадка организации:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [8.c.43]

Однако если сравнить особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Проанализировав ряд длительно существующих фирм исследователи обратили внимание, что они проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором выделяют четыре различных типа ценностных установок (рис. 3):

Рисунок 3 - Жизненные циклы организации

(1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 – кризис)

1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами. [12]

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. [12,c. 32]

Таким образом, каждая организация развивается согласно определенным закономерностям, независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используется концепция жизненного цикла, согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Завершая раздел, сделаем краткие выводы.

Организация – это объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели или совокупности целей (Ч. Барнард).

Жизнь любой организации протекает по определенным законам. Примером может служить модель циклов и стадий развития организации, согласно которой жизнь организации может быть представлена жизненным циклом, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. [12]

Глава 2. Практические аспекты изучения жизненного цикла ООО «Автовизит»

2.1. Общая характеристика ООО «Автовизит»

Миссией ООО «Автовизит» является обеспечение быстрых и удобных пассажирских железнодорожных перевозок к аэропортам с известным точным временем прибытия в пункт отправления.

Основные цели:

обеспечение российского рынка интермодальных перевозок конкурентоспособными транспортными услугами;
создание современной железнодорожной инфраструктуры с целью повышения качества обслуживания пассажиров;
оптимизации процесса управления имущественным комплексом, обеспечивающим интермодальные перевозки;
сокращение убытков и увеличение объемов прибыли общества.

Цели на текущий период:

Увеличение доли рынка
Повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов.
Повышение эффективности депо.
Подтверждение действующей системы менеджмента качества в сертификационном органе.

Цели на целевой период:

Для увеличения своей доли рынка: гибкое ценообразование для повышения лояльности существующих пассажиров и компенсации сезонных и суточных спадов, агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций, комплексное развитие каналов продаж.
Повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов за счет сокращения материальных затрат и роста производительности труда.
Расширение услуг, оказываемых сторонним предприятиям на базе депо, с целью повышения эффективности депо.
Реализация системы автоматизации контроля технического состояния и работы подвижного состава на базе депо.
Эксплуатация двухуровневых поездов, для увеличения пассажиропотока на 30-40%.

ООО «Автовизит» является крупной компанией, которая за последний финансовый год насчитывала в своем штате около 1000 сотрудников.

Система менеджмента качества ООО «Автовизит» соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, область применения – «Железнодорожные пассажирские перевозки». Впервые компания была сертифицирована в декабре 2009 года. В сентябре 2012 г. сертификат успешно продлен до 8 декабря 2015 г. С 2009 года компания «Автовизит» является членом Международной авиа-железнодорожной организации – International Air Rail Organization (IARO), а также участником Системы взаиморасчётов на воздушном транспорте.

Компания «Автовизит» имеет собственный пассажирский подвижной состав серии АЭРО, разработанный по специальному заказу на Демиховском машиностроительном заводе. Сервисное обслуживание и ремонт подвижного состава производится в депо им. Ильича. «Автовизит» — первый частный перевозчик в пригородном пассажирском сообщении, самостоятельно обслуживающий эксплуатируемый подвижной состав.

В 2015 году планируется начать эксплуатацию двухуровневого подвижного состава. Поставщиком выступит швейцарская компания Stadler, с которой «Автовизит» заключил контракт на поставку 25 электропоездов (118 вагонов) по базовому контракту. С запуском новых двухэтажных поездов пропускная способность Автовизитов возрастет на 30-40%. Полностью обновить парк подвижного состава в Москве планируется к середине 2016 года. В своей деятельности «Автовизит» учитывает интересы социально незащищённых слоёв населения. Пассажирам с ограниченными физическими возможностями предоставляется при необходимости бесплатная услуга «Персональный помощник», как в Москве, так и во всех регионах присутствия. Вагоны электропоездов оборудованы откидными рампами для инвалидов в коляске, специальными местами и туалетными комплексами, приспособленными для маломобильных граждан. Кассы в терминалах компании оборудованы переговорными устройствами для людей с пониженным слухом. Платформы вокзалов и терминалов оборудованы тактильной плиткой, позволяющей незрячим пассажирам передвигаться самостоятельно. В декабре 2013 года компания запустила версию сайта для слабовидящих пассажиров.

В 2013 году «Автовизит» стал обладателем сертификата, подтверждающего полное соответствие деятельности компании требованиям международного стандарта ISO 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности».

2.2. Стадия жизненного цикла организации ООО «Автовизит»

(О₁ – 1) – создание

(1 – 2) – медленный рост

(2 – 3) – быстрый рост

(3 – 4) – устойчивый рост

(4 – 5) – стагнация

(5 – 6) – спад, банкротство, ликвидация (антикризисное управление)

(О₂, О₃) – трансформация (новый рост)

т2 – точка безубыточности (издержки равны доходу)

	– функционирование – реализация выбранных стратегий для достижения целей
	– развитие – трансформация деятельности организации с целью ликвидации кризисных ситуаций

На данный момент организация находится на стадии устойчивого роста: компания освоила рынок и занимает лидирующие позиции на рынке перевозок, несмотря на кризис. Не дорогая стоимость билета и удобное расположение платформ обеспечивает необходимый пассажиропоток. Постоянно проводимые маркетинговые исследования позволяют удовлетворять потребности и предпочтения всех категорий пассажиров и оставаться на данной стадии жизненного цикла как можно дольше. Так, недавние исследования показали, что большим спросом будут пользоваться групповые перевозки. Потому с 12 марта 2015 года «Автовизит» ввел тариф «Групповой», который предусматривает перевозку пассажиров компанией от трех человек по сниженной цене.

Сотрудничество с операторами электронных платежей, аэропортами и авиакомпании позволяет крепко держаться на своих позициях, обеспечивая удобство для пассажиров, уже пользующихся услугами данных компаний. Одним из последних наиболее успешными проектами стала возможность оплаты проезда посредством единой транспортной карты Московского метрополитена «Тройка» и внедрение бесконтактной технологии оплаты проезда Pay@Gate при поддержке платежной компании Visa.

Также ООО «Автовизит» сотрудничает с машиностроительными заводами, как России, так и зарубежья. Основным поставщиком поездов является Демиховский машиностроительный завод, но тендер на поставку компании двухуровневых поездов выиграла швейцарская фирма Stedler.

Начало стагнации отсрочивается монополией компании на рынке экспресс перевозок. «Автовизит» в два раза быстрее привычных электричек доставляет во все крупные аэропорты городов без промежуточных остановок и в обход многочасовым пробкам. Также немаловажную роль играет удобство расположения платформ, в вагонах оборудованы специальные полки для размещения чемоданов, а также во всех вагонах обеспечено подключение к Wi-Fi и во время поездки можно утолить жажду или голод продуктами из передвижной тележки. А для тех пассажиров, кому важен максимальный комфорт, предусмотрен вагон бизнес-класса с гарантированным посадочным местом, отдельным местом для багажа и вешалками для верхней одежды, кондиционером, кожаными креслами, свежей деловой прессой и бесплатными прохладительными напитками.

Глава 3. Система стратегического управления в ООО «Автовизит»

3.1.Анализ текущей деятельности и прогноз целевого развития.

Анализ текущей деятельности организации проведем посредством ССВУ (SWOT)-анализа, матрицей БКГ, матрицей МакКинси и моделью Томпсона-Стрикленда.

ССВУ (SWOT)-анализ – анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Целью данного анализа является качественный анализ перспектив развития организации путем экспертного опроса ее менеджеров, владеющих информацией о конкурентоспособности компании и ее деловых способностях, о показателях издержек, цен, доходов и прибылях, о тенденциях изменения доли рынка и рентабельности ее продукции, а также о факторах влияния внешней среды на деятельность организации.

В первую очередь, составим сопоставительных характеристики параметров ССВУ (SWOT)-анализа:

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
Адекватные финансовые ресурсы Интегрированность в высокотехнолог-ых и удобных системах продаж Проверенный временем менеджмент	Узкая производственная линия Неудобство транспортно-пересадочных узлов. Относительно высокая стоимость проезда.
Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
Возможность расширения производственных и технологических инноваций Экономический рост страны	Возможность появления новых конкурентов Неблагоприятная экономическая обстановка

Теперь установим связь между четырьмя параметрами ССВУ:

	Возможности		Угрозы
	1	2	1	2
Сильные стороны	1	1.1. Создание отдела по НИОКР. Сотрудничество с бизнес-инкубаторами.	1.2. Вклады, покупка активов.	1.1. Агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций.	1.2. Сокращение материальных затрат, рост производительности труда
	2	2.1. Создание новой более удобной системы продаж	2.2.Комплексное развитие каналов продаж.	2.1. Комплексное развитие каналов продаж	-
	3	3.1. Грамотная организация НИОКР	3.2. Увеличение доли рынка.	3.1. Увеличение доли рынка	3.2. Грамотная антикризисная политика
Слабые стороны	1	1.1. Расширение производственной линии.	1.2. Привлечение отечественных инвесторов для расширения линии	1.1. Расширение линии или внедрение инноваций	1.2. Принятие грамотных антикризисных мер
	2	2.1.Организация комфортных транспортно-пересадочных узлов	2.2.-	2.1.Агрессивная маркетинговая политика	2.2. Сотрудничество с таксомоторными службами
	3	3.1. Поиск экономных производственных и технологических решений	3.2. Увеличение капитала	3.1.Внедрение программ лояльности пассажиров	3.2..Внедрение программ лояльности пассажиров

Далее составляется матрица возможностей (поля СИВ и СЛВ)

Вероятность использования возможности	Влияние
Вероятность использования возможности	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	СиВ 3.2 СлВ 3.1	-	СиВ – СлВ 3.2
Средняя (С)	СиВ 1.1; 3.1 СлВ -	СиВ – СлВ 2.1	СиВ 2.2 СлВ -
Низкая (Н)	СиВ 1.2. СлВ 1.1; 1.2	-	СиВ 2.1 СлВ -

Матрица угроз:

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
Вероятность реализации угрозы	Разрушение (Р)	Критическое состояние (К)	Тяжелое состояние (Т)	«Легкие угрозы» (Л)
Высокая (В)	-	СиУ - СлУ 2.1	СиУ - СлУ 1.2	СиУ 1.2 СлУ 3.1, 3.2
Средняя (С)	-	-	СиУ - СлУ 1.1	СиУ 1.1, 2.1 СлУ -
Низкая (Н)	-	-	-	СиУ 3.1; 3.2 СлУ -

Составим профиль среды:

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности Д=АВС
Макроокружение	№1 Инфляция	3	2	+1	+6
	№2 Рост цен на ресурсы	2	2	-1	-4
	№4 Политические санкции	1	3	-1	-3
Непосредственное окружение	№5 Уменьшение стоимости авиабилетов	2	3	+1	+3
	№6 Привлечение новых акционеров	1	2	+1	+2
	№7 Снижение потребительской активности	2	3	-1	-6
микроокружение	№8 Увеличение текучести кадров	2	2	-1	-4
	№9 Успешная маркетинговая политика	2	3	+1	+6
	№10 Увеличение доли рынка	3	3	+1	+9

Вывод: В макроокуржении значительную роль играют такие факторы, как инфляция (действует положительно) и рост цен на ресурсы ( действует отрицательно). В непосредственной среде необходимо обращать особое внимание на потребительскую активность. А относительно микроокружения большое значения имеет увеличение доли рынка.

Т.е. необходимо постоянно увеличивать долю рынка, ввести строгую финансовую отчетность и сохранять разумный баланс между инфляцией и стоимостью бензина, потому что на макроокружение организации влиять невозможно и единственным правильным решением является постоянный мониторинг экономики страны и мира.

При увеличении доли рынка, возрастет пассажиропоток. Также рекомендуется создать отдел по НИОКР, который будет заниматься дифференцированием товара.

В дальнейшем интенсивность конкуренции будет нарастать, но появление новых конкурентов не предвидится. Руководство Общества чётко осознаёт пути усиления конкурентных позиций при одновременном росте дохода. Это увеличение тактовой частоты движения, новые современные составы, твёрдые гарантии своевременного прибытия и повышение уровня обслуживания пассажиров на станции.

Возможность формирования новых сегментов и их освоение не представляется необходимым.

3.2 Матричная модель БКГ

Для разработки портфельной стратегии организации воспользуемся матричной моделью БКГ.

Целью анализа матрицы БКГ является определение возможности увеличения относительной доли рынка (по сравнению с основным конкурентом) при реализации различных продуктов с учетом темпов роста отраслевых рынков. В результате анализа этой матрицы оцениваются объемы денежных потоков, получаемые от реализации различных продуктов компании, а также направления использования получаемых денежных средств для инновационного развития продуктового портфеля организации.

Основным конкурентом «Автовизит» по перевозке пассажиров в аэропорты является такси. В 2014 году доля рынка, занимаемого такси, составляла 34%, а «Автовизита» - 23,9%.

Относительная доля рынка (ОДР) вычисляется как отношение доли рынка организации к доле рынка основного конкурента. В итоге, ОДР ООО «Автовизит» составляет 0,71 – низкая доля рынка.

Темп роста рынка определим ростом выручки относительно предыдущего периода 2013 года, который составил на 11,5% выше, чем в предыдущем году (объем выручки от продаж составил 2’410’624’634,75 рублей) - высокий темп роста.

В матрице БКГ наш товар будет отнесен к «проблемным». Это связано с ростом доли рынка такси, из-за принятых правительством Москвы комплексных мер по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятельности пассажирского транспорта, при этом сократилась доля личного/служебного транспорта и умеренный рос ООО «Автовизит». Необходимо принять меры по увеличению доли рынка организации.

Рисунок 4. Матрица БКГ

По итогам анализа матрицы БКГ, можно предложить в качестве стратегии планирования организации – стратегию концентрированного роста, который реализуется через улучшение позиций с освоенным продуктом на освоенном рынке и выражается концентрацией либо на рынке, либо на продукте. В нашем случае следует обратить внимание на рынок.

Чтобы определить направления развития и области вложения инвестиционных средств на отраслевых рынках, а также определиться с выбором адекватных корпоративных и конкурентных стратегий, необходимо проанализировать организацию матрицей МакКинси.

Рисунок 5. Матрица МакКинси

Определим конкурентную способность предприятия.

Параметры отрасли	Относительный вес	Ранг	Результат
1.Инновационный потенциал (ноу-хау, патенты)	0,1	5	0,1х5=0,5
2.Издержки производства	0,3	2	0,3х2=0,6
3.Качество продукции	0,4	4	0,4х4=1,6
4.Доля рынка	0,2	1	0,2х1=0,2
Конкурентной позиции	1	-	2,9

Область значений и определения матрицы БКГ ограничивается интервалом до 5. Значит, стратегическое положение фирмы можно отнести к «среднему» стратегическому положению.

Теперь оценим привлекательность рынка:

Параметры отрасли

Относительный вес

Ранг

Результат

1.Рост

2.Технологическая стабильность

3.Прибыльность

4.Размер

0,2

0,3

0,4

0,1

0,2х5=1

0,3х2=0,6

0,4х3=1,2

0,1х5=0,5

Привлекательности

1,0

3,3

Область значений привлекательности рынка так же лежит в пределах 5, что соответствует «средней» строке по оси привлекательности рынка.

В итоге, наш товар попал на верхний центральный квадрат, который является «квадратом успеха», которому соответствует стратегия усиления конкурентных преимуществ, при таком стечении обстоятельств рекомендуют инвестировать средства.

3.3. Модель Томпсона-Стрикленда и выбор корпоративной стратегии

Для выбора варианта корпоративной стратегии воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда. Целью этой модели анализа является оценка динамики развития рынка (роста рынка продукции), оценка конкурентной позиции организации для выбора вариантов корпоративной (эталонной) стратегии.

Матрица Томпсона и Стрикленда представляет собой 4 квадранта стратегий, разбитых в зависимости от скорости роста рынка и относительной доли рынка, занимаемой данной организацией. Для выбора необходимого квадранта, мы накладываем «книжкой» ранее рассмотренную матрицу БКГ.

Быстрый рост рынка

Слабая

конкурентная

позиция

II.Квадрант стратегий

2.1.- Пересмотр стратегий концентрации

2.2.- Горизонтальная интеграция или слияние

2.3.- Сокращение части фирмы

2.4.- Ликвидация компании

I. Квадрант стратегий

1.1.- Концентрация

1.2.- Вертикальная интеграция

1.3.- Центрированная диверсификация

Сильная

конкурентная

позиция

III. Квадрант стратегий

3.1.- Сокращение расходов

3.2.- Диверсификация

3.3.- Сокращение части фирмы

3.4.- Ликвидация компании

VI.Квадрант стратегий

4.1.- Центрированная диверсификация

4.2.- Конгломератная диверсификация

4.3.- Совместное предприятие в новой области

Медленный рост рынка

Рисунок 6. Матрица Томпсона-Стрикленда.

При наложении матриц, наш монопродукт, отнесенный к «вопросительным знакам», накладывается на второй квадрант стратегий. На наш взгляд наиболее приемлемым вариантом для увеличения доли рынка является пересмотр стратегий концентрации, также можно рассмотреть горизонтальную интеграцию или слияние с одной из служб такси, что стало бы первым шагом к переходу к более комфортным транспортно-пересадочным узлам.

При анализе организации по матрице МакКинси, мы определили направление развития, как стратегию усиления конкурентных преимуществ. Изначально мы определили корпоративную стратегию предприятия, как стратегию концентрированного роста, однако согласно модели Томпсона и Стрикленда необходимо пересмотреть данную стратегию для увеличения конкурентных преимуществ.

№ п/п	Стратегии	Продукты	Рынки	Развитие
1	Стратегии концентрированного роста
1.1.	Усиление позиций	Освоенный	Освоенный	Ресегментирование и репозиционирование
1.2.	Поиск новых рынков	Освоенный	Новый	Маркетинг новых рынков
1.3.	Освоение новой продукции	Новый	Освоенный	Инновационные разработки

Рисунок 7. Стратегия концентрированного роста.

Если ранее ООО «Автовизит» придерживалось стратегии усиления позиций, то сейчас назрел тот момент, когда необходимо освоение новой продукции.

Как вариант, можно предложить ввести собственную услугу такси-доставки от станции прибытия из аэропорта до определенного адреса. Такая услуга будет пользоваться популярностью у деловых людей, приезжих, не хотящих тратить время на общественный транспорт, а также тех, кто избегает пробок, но предпочитает максимально комфортные условия перемещения.

3.4. Выбор конкурентной стратегии предприятия

Опираясь на проведенный анализ, выберем конкурентную стратегию.

Стратегии

Необходимые ресурсы и навыки

Требования к менеджерам

Стратегия дифференцирования (дифференциации)

Навыки к маркетинговой деятельности. Особое внимание и вложения в НИОКР. Творческие способности персонала.

Высокая торговая марка и репутация. Длительные традиции, налаженные связи с каналами распределения, глубокое знание рынка

Приоритет маркетинговым исследованиям рынка, а также качества над количеством.

Координация НИОКР.

Мотивационная среда для творческой деятельности.

Высокое позиционирование товара на рынке (элитность, качество-люкс)

Стратегия фокусирования

Дополнительные вложения в точные исследования рынков, поиск новых сегментов и ниш, организация новых каналов распределения и сбыта

Способность находить новые рынки, новые сегменты и незанятые конкурентами рыночные ниши

Рисунок 8. Конкурентные стратегии.

Тип стратегии

Риски применения

Лидерство по издержкам

Опасность имитаций способов, методов, технологий и производственных процессов.

Появление новых, более эффективных технологий.

Пренебрежение маркетинговыми исследованиями.

Влияние инфляции на достижения стратегии.

Не сочетается со стратегией дифференцирования.

Фокусирование

Имитация фокусирования другими фирмами.

Потеря привлекательности товара для данного сегмента из-за размывания его границ и рынка в целом, или из-за исчезновения спроса на данный товар.

Опасность выделения конкурентами еще более локального сегмента рынка

Рисунок 9. Риски применения конкурентных стратегий.

В целях увеличения доли рынка и увеличения потребительской активности, возможно применение стратегии дифференцирования товара, но стоит всегда помнить о рисках снижения значимости товара для потребителя и пренебрежения к цене и издержкам, потому что по ССВУ-анализу, мы увидели, что организация очень зависима от инфляции и стоимости ресурсов. Для устранения этих рисков возможно применение стратегии фокусирования. Эта стратегия требует точных маркетинговых исследований, что не позволит пренебрежительно относиться к цене и издержкам, а так же позволит отслеживать потребительскую активность.

Риск имитации в нашем случае полностью исключен, так как заказ возможно будет осуществить вместе с покупкой билета на наш поезд, что будет проще, чем дополнительно заказывать такси у другой службы, и значительно дешевле, чем «ловить» машину у вокзала.

Появление более новых способов доставки пассажиров в аэропорт не предвидится, как и опасности выделения конкурентами более локального сегмента рынка.

Возможна потеря привлекательности товара, но этот риск будет устраняться тщательными маркетинговыми исследованиями, что позволит отслеживать спрос и принимать необходимые меры для увеличения его.

3.5. Мероприятия целевого развития организации

ООО «Автовизит» стал неотъемлемой частью современной транспортной системы, распределяющей пассажиропотоки Москвы и Московской области, решает острые транспортные и экологические проблемы мегаполиса. В условиях загрузки основных автомагистралей только железнодорожный транспорт обеспечивает удобный и точный по времени способ добраться из центра города до аэропорта. Железнодорожные терминалы, с которых отправляются Автовизиты, удобно расположены вблизи станций Кольцевой линии Московского метрополитена. Но в последнее время лидирующее положение на рынке заняли услуги легкового такси в связи с уменьшением пробок и открытием новых станций метро. Поэтому в целевой перспективе необходимо обеспечить организацию лидирующей позицией на рынке, чтобы по матрице БКГ товар из «вопросительных знаков» не вышел из оборота, а перешел в «звезды». Как показал анализ рынка интермодальных перевозок в аэропорты, на данный момент мы уступаем службам такси по конкурирующим позициям. Следовательно, для целевого развития организации мы предлагаем мероприятия по реконкуренции - находки совершенного нового для данной отрасли метода работы, что позволит компании занять лидирующее положение на рынке.

Для увеличения своей доли рынка предлагаем ввести гибкое ценообразование для повышения лояльности существующих пассажиров и компенсации сезонных и суточных спадов, агрессивное продвижение по прямым каналам коммуникаций, комплексное развитие каналов продаж. Также следует начать эксплуатацию двухуровневого состава, что позволит снизить высокую цену на услугу и увеличит пассажиропоток на 30-40%.

Для борьбы с конкуренцией предлагаем услугу легкового такси под товарным знаком «Автовизит», который будет доставлять пассажиров из адресов к платформам «Автовизит», что повысит комфортность транспортно-пересадочных узлов. В дальнейшем интенсивность конкуренции будет нарастать. Руководство Общества чётко осознаёт пути усиления конкурентных позиций при одновременном росте дохода. Это увеличение тактовой частоты движения, новые современные составы, твёрдые гарантии своевременного прибытия и повышение уровня обслуживания пассажиров на станции.

Финансовый анализ организации так же показал, что необходимо повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов за счет сокращения материальных затрат и роста производительности труда.

Для повышения эффективности депо предлагаем расширить услуги, оказываемых сторонним предприятиям на базе депо, а также реализовать системы автоматизации контроля технического состояния и работы подвижного состава на базе депо.

Заключение

Таким образом, в ходе курсовой работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы.

В первой главе работы нами было определено понятие организации –это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей; выявлены ее характерные признаки и черты, т.к. правильно сформированная организация должна отвечать всем основным чертам и признакам.

Мы также выявили, что ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации, которая была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В этой же главе мы исследовали особенности организация как носитель жизненного цикла. Были рассмотрены основные общепризнанные модели жизненного цикла организации, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют выделить общие характеристики развития организации, обязательно включающие в себя следующие стадии: создание (рождение, формирование), которую сменяет стадия интенсивного развития (роста), которая в свою очередь, переходит в стадию зрелости (стабилизации), а затем и спада (упадок). Далее, рассмотрев основные представления о жизненном цикле организации, мы выяснили, что выделяют периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, которые называют - стадиями развития, а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере ООО «Автовизит». За время своего существования компания прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризис.

Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии "Возрождения". Тот факт, что компания находится в этой стадии говорит о том, что ей удалось перешагнуть через стадию спада и закрытии бизнеса, т.к. руководители вовремя поняли проблемы организации и начали модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Проведенный анализ говорит о том, что взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Библиография:

Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации / В.Э. Абдулина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - №3. - С. 41.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.
Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. - 371 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 369 с.
Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия / А.Г. Барановский, А.П. Тренихин // Экономика и социум. – 2014. - №2(11). – С. 21-27.
Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Е.В. Глухова // Корпоративные финансы. – 2007. – №4. – С. 111-119.
Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.
Дырин С.П. Теория организации: Учебник / С.П. Дырин. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. - 186 с.
Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына // Организационное развитие. - 2006. - №2. - 16с.
Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая - М.: Фонд "Либеральная миссия", 2010. - 244 с.
Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е. Иванов. – М.: Парта, 2005. – 75 с.
Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович. // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №4. - С. 19-34.
Кабушкин Н.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.Л. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2009. - 336 с. С. 23.
Кушелевич Е.И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович. - М.: Экономистъ, 2004. - С. 304.
Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович // Социс. - 2006. - №10. - С. 63-71.
Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В. Лавизина // Социс. - 2006. - №12. - С. 37-42.
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: учебник / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2007. – 423 с.
Любушин Н.П. Анализ финансового состояния организации: учебное пособие / Н.П. Любушин. – М.: Эксмо, 2007. - 256 с.
Макарова Н.Н. Теория организации. Конспект лекций / Н.Н. Макарова. - Томск: ТПУ, 2007. - 53 с.
Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. – 158 с. С. 45-47.
Меркурьева И.С. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / И.С. Меркурьева, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - №3. - 2006. - С. 3-26.
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 654 с.
Незнахина Е.Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов / Е.Л. Незнахина, В. Ратафьев, Ф. Юрлов. – Н. Новгород: НГТУ, 2009. – 142 с. С. 6.