Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Модели жизненных циклов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Компания как «живой» организм: она зарождается, развивается и, достигнув пика своего роста, затухает. Говоря другими словами, компания проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента утверждают, что любой бизнес довольно-таки предсказуем в своем развитии, и в связи с этим предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Непосредственно, зная на какой стадии находится бизнес, руководитель может правильно подобрать метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, благодаря которым организация сможет эффективно конкурировать в отрасли, а также и оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. В связи с этим, широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность данной работы возможно определить потребностью уделять соответствующее внимание теоретическим основам функционирования компании. Это необходимо с целью того, чтобы способы формирования, вводимые менеджерами, отвечали степени природного формирования компании. Применение графичных, визуальных модификаций при определении направленностей формирования фирмы, созданных в базе концепции жизненного цикла, дает возможность с огромной долей вероятности прогнозировать внутренние перемены, ожидающие фирму. Напрямую, менеджеру в целях улучшения хода управления следует прослеживать нюансы концепции жизненного цикла компании, возникающие в следствии новейших исследований.

Цель данной работы - анализ предприятий в условиях их жизненного цикла, так как существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

- изучить теорию о жизненном цикле организации

- рассмотреть теории жизненных циклов организации Адизеса

- провести анализ жизненного цикла организации на примере ОАО «МЕГАФОН».

Объектом данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».

Предмет курсовой работы - ОАО «МегаФон».

Цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

Первый описывает теорию жизненного цикла организации, а второй является аналитической частью, в которой на практике рассмотрен жизненный цикл конкретного предприятия.

В заключении подведены итоги работы, сделаны основные выводы.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный и сравнительный анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ О ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Беря во внимание зависимость любой организации от множества внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются персонально, индивидуально, по-особому, отличному от других, пути. В некоторой степени это заявление верно. Впрочем, еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. После чего был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят некоторое количество стадий в собственном развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, оказавшихся в центре внимания руководства.

Обнаруженная закономерность нашла свой отблеск в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, именуют циклами или же фазами становления организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отображает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. При этом время прохождения этапов цикла у всевозможных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации воздействует большое количество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип продукта, уровень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее положение общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегии, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

1.2 Модели жизненных циклов

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

• первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

• вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

• третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Данные ученые создали одну из первых моделей актуальных циклов компании, функционирующей в частном секторе.

Они предложили три периода формирования компаний:

• рождение, в ходе коего формируются концепции управления и добивается жизнестойкость;

• юность, с целью каковой свойственно формирование репутации и стабильности;

• зрелость, в течении каковой работа компании ориентирована в результат особенности и возможности к адаптации в модифицировающихся сферах работы.

Данная форма представляет 6 главных вопросов управления, какие меняются присутствие переходе фирмы с одной периода в иную.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При формировании этой модификации писатель основывается в концепцию европейских специалистов по психологии о этом, то что действия обусловливается предшествующими мероприятиями, а никак не предстоящим. Вынося данную аналогию в формирование компании, некто подразумевает, то что перспективу компании установлено её координационной ситуацией в огромной уровня, нежели наружными мощностями. Приняв из-за базу данную концепцию, Грейнер анализирует несколько мера, посредством какие обязаны проделать путь формирующиеся фирмы.

Таким способом, жизнедеятельность компании заключается в продвижении фирмы посредством периода, в каком месте любой вторичный промежуток формирует его свою переворот. Переворот – стремительный промежуток в формировании компании, вызывающий значительного пересмотра способов управления. Подход компании с одной периода собственного формирования к последующей находится посредством преодолевание надлежащего упадка этого переходного этапа.

4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В данной модификации координационное формирование непосредственно сопряжено с формированием эмоции одинаковости персонала. Формирование компании исполняется одновременно ходу, осваивающему с особенности и разрозненности компаний к ощущению приспособления к коллективу. Аппаратура формирования присутствие данном никак не устанавливаются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На разных стадиях собственного формирования компании обладают трудности, препятствующие обычному функционированию фирмы: трудность приспособления к находящейся вокруг сфере, овладение конкретного сектора торга, получение ресурсов, результат установленных полнее, помощь стандартов действия.

Первое, в нежели фокусируется новейшая предприятие, согласно суждению Лидена, данное адаптирование и достижение собственной ниши в модифицировающейся наружной сфере. Данное добивается, в главном, с помощью внедрения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;

• устойчивая стадия организации;

• стадия разработки структур.

Понимание социальной организации в свойстве раскрытой концепции, стремительно взаимодействующей с внешней сферой, разрешило авторам предположить, что основные посылы эффективной работы пребывают никак не внутри компании, а вне ее. Кроме того данное понимание осуществляет функцию методологического принципа компании и рассмотрения информации, приобретенных в следствии диагностики определенной компании.

7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 г. Куинн и Камерон рекомендовал версию, суммирующий в первую очередь основанные модификации. Подчеркивая четыре периода формирования, основной акцент они совершают в производительности работы фирмы и установлении её критериев в разных стадиях.

8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор выполняет аналогию формирования фирмы с схожими биологическими действиями, совершающимися в создании активных организмов, то что дает возможность охарактеризовывать эту модель равно как эволюционно-теологическую. Процедура координационного формирования является равно как природный, предопределенный и предварительно который предусматривает неминуемое и раздельное освоение системой в процессе формирования строя неотъемлемых фаз (мера). В концепции указывается в невозможность перепрыгивания с помощью указанные фазы. Все без исключения-действительно изыскателем выявлено ключевое отличие координационного формирования с биологического: в пребывании бума фирма может находиться длительное период присутствие обстоятельстве предоставления верного хитрого и тактического управления. Помимо этого компании горазд возобновиться и растянуть личный увеличение, в этом количестве, в эпизоды, в случае если в сегодняшний день период располагается в периода регресса присутствие обстоятельстве внедрения сознательно нового манеры управления, присутствие потребности – смены ориентиров, ценностей, конструкций и т.д.

Рассмотрев разнообразные модификации актуального цикла компании, видим, то что в базе любой с них находится особенная неповторимая концепция. Тем не менее, все без исключения модификации в этой либо другой уровня отображают суть развития фирмы.

Отсутствие общей беспристрастной модели обуславливается тем, что авторами никак не были произведены полные продолжительные изучения, предметом которых стали бы компании, минувшие целый жизненный цикл. Трудность аналогичных исследований кроме остального заключается в том, что определенные стадии (равно как, к примеру, промежуток появления на свет) имеют все шансы захватывать вплоть до многих года и исследование аналогичных действий в различных организациях способен предоставить отличающиеся результаты.

Несмотря на то, что различные авторы обсуждают о длительности и натуре мера формирования, все без исключения в отсутствии изъятия солидарны в этом, то что любая этап содержит её свою неподражаемую текстуру, концепции и образ лидерства. Переходы с одного этапа в иной никак не совершаются безусловно и точно, за пределами зависимости от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна характерная черта развития, указанная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения в преждевременных стадиях происходят более быстрыми темпами, нежели в запоздалых стадиях формирования. Но, эта регулярность имеет необходимость в добавочных экспериментальных изучениях.

Стоит выделить ещё вслед исходящую особенность представленных выше моделей: в главном, стадии преждевременного хода развития и разрушения, либо смерти, переступаются учеными. Данное обосновано непростой проблемой извлечения коммуникационных информации о пребывании компании в отмеченных стадиях. Присутствуя в периода появления, т.е. вплоть до внешного жизни, предприятие имеется только лишь в варианте вида, созданного основоположниками компании. Несомненно, то что никак не наличие абсолютного размера зафиксированной данных ухудшает опытные исследования. Среди этим стадия, обгоняющий возникновение фирмы, никак не меньше значим, нежели другие. Важность его заключается в этом, то что основоположники компании подставляют «общетеоретический» основа предстоящей компании, расчитывают ключевые направленности её работы и с точности планирования существенно находится в зависимости результативная осуществление стратегии в практике.

С другой стороны, кроме И. Адизеса, ни один человек с ученых никак не уделил должного интереса стадии разрушения и смерти. Данный этап согласно определенным непосредственным обстоятельствам пренебрегается в изучениях. Стремление функционировать с «умирающими» организациями появляется далеко не у всех, в то же время архивные изучения решены индивидуального отображения фактов, интересующего ученых и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация.

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

1.3 Факторы, влияющие на длительность жизненного цикла организации

Как уже говорилось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей. [3]

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее – острота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

ГЛАВА 2. ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ АДИЗЕСА

2.1 Методологию теории жизненных циклов И. Адизеса

Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее базе располагается базовый закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через идентичные стадии жизненного цикла и показывают предсказуемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития любая организация сталкивается с неповторимым набором вызовов и затруднений. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к иной.

В отличие от остальных методологий, И. Адизес дает не решать трудности организации, а учить компанию самой решать свои трудности, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс заслуги итогов и продуктивности в короткосрочном и длительном периодах.

Развивая мысли Грейнера, Ицхак Адизес представил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большей части физических, био и соц систем, носит повторяющийся характер. Этот замысел он заложил в базу теории актуальных циклов организации. В соответствии с модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных поочередных шагов.[1]

"Выхаживание"- шаг создания организации. У основоположника (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Кроме того, почему-то думает, что все вокруг должны так же зажигаться, чуть услышав о его мысли и всевозможными способами содействовать. Опасность, которая может погубить дело в самом начале, заключается в том, что, желая воплотить свою мысль, бизнесмен не достаточно считается с настоящим положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.

Исходя из убеждений организационной ответственности принципны внутренние обязанности основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязанностей, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее Успех дела.

"Младенчество". Время самоотверженных сил в целях выполнения мечты. Шаг характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг дружку по именам"). Нет системы приема на работу - есть альянс единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, так как решение, что необходимо делать, принимается быстро, организация идет от кризиса к кризису, ведет борьбу выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, любая ошибка - стимул к преодолению кризиса. И. Адизес показывает на надобность притока денег на данном шаге, то о чем управляющий не должен забывать. Залогом удачного выживания является и этот психологический фактор, как верность основоположника мысли сотворения устойчивой организации, другими словами ответственность не только перед реализацией в жизнь собственной мысли в принципе, а перед реализацией ее "тут", "на данный момент", с этими людьми и партнерами.

"Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый шаг внутренней ответственности организации. Положение дел небезопасна тем, что выживание смотрится как благоденствие, однако до этой стадии еще далековато. Установка "Мы все можем!" способна привести к смерти компании. Очень заманчива возможность расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес описывает главную организационную задачку этого шага "от обратного": компания обязана четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Рвение объять необъятное, также неизвестное сотрудникам компании, может в один миг убить компанию. Компания на данном шаге внутренне еще не структурирована: решают люди, но не должности. Достаточно противоречиво, по Адизесу, смотрится роль основоположника-управляющего. Он пробует делегировать властные возможности и ответственность работникам компании, так как ощущает неспособность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в собственных руках на этой стадии развития. Но в действительности без главы компании ничего не решается, и в данном вина управляющего - он опасается утратить контроль над ситуацией. На этапе резвого роста, отношения меж организацией и наружной средой, обычно, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, но не предугадает и не намерен их. Идет на поводу у подходящих (как кажется) событий. В итоге организация больше действует способом проб и просчетов, что очень чревато. При этом опасность тем выше, чем лучше идут дела.

Для управляющего наступает очень ответственный момент в определении того, когда нужно перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

"Юность". 2-ое рождение организации процесс долгий и болезненный. Децентрализация, делегирование возможностей становятся необходимы. Принципиально возникновение фигуры профессионального менеджера (исполнительного руководителя, заместителя президента). Поиск этого лица идет с огромным трудом. Он должен делать функции, до этого отсутствующие либо распыленные, другими словами уметь делать то, что не могут, к чему не готовы, те, кто трудится в организации, и одновременно и основоположник, и его сподвижники невольно отыскивают "собственного", "схожего на нас".

"Юность" - время конфронтаций. Люди начинают заниматься собой, появляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков. При всем этом специалисты по руководству заявляют, что девяносто процентов всего происходящего в организации случается на неформальном уровне. Потому для управляющих так важны "неофициальные культурные сети". На этапе "юности" проявляется и такая трудность как сознательное разногласие между потребностями компании и потребностями (прежде всего финансовыми) ее служащих. Если организация пережила конфликтную "Юность", также и привела к общему знаменателю наружные свои устремления, то наступает шаг "расцвета".

"Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это познание и соотнесение задач, возможностей и средств заслуги. На теоретическом уровне "расцвет" может продолжаться нескончаемо при условии количественного и высококачественного роста организации - за счет притока новых сил, сотворения дочерних компаний и, основное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность управляющих и служащих выражается на этом шаге конкретно в этом, тяжело формализуемом качестве самостимуляции, осознании коммерческой природы хоть какого общественно полезного и востребуемого дела. При другом варианте плавно наступает страшная стадия "стабилизации".

"Стабилизация" свойственна завышенным чувством безопасности. Тривиальная стабильность пребывания компании на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу затрат на экстраполятивное развитие. Это начало старения - компания ориентируется больше на свое прошедшее. Экономисты в организации сейчас значат выше, чем создатели и спецы по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей выше, чем трудности новых рискованных предложений и акций. Ответственность управляющих реализуется простым методом - поддержанием статус-кво компании.

"Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки. Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации - стадии "ранней бюрократизации".

Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга. В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

"Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже. Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

2.2 Этапы жизненного цикла организации по Адизесу

Схема жизненного цикла организации по Адизесу представлена на рисунке 1.

$E:\менеджмент Котерина\adizes.jpg$

Рис.1. Схема жизненного цикла организации по Адизесу

1. Зарождение. Проблемы бизнеса на этапе зарождения.

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Таблица 2

Сравнение естественных и аномальных проблем и ошибок на этапе зарождения

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

2. Младенчество. Проблемы бизнеса на этапе младенчества.

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Таблица 3

Сравнение естественных и аномальных проблем и ошибок на этапе младенчества

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании	Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

3. Стадия высокой активности

На этапе высочайшей активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высшую лояльность. Реализации быстро вырастают, что дозволяет компании преуспевать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие управляющего. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс мощной расширения ассортимента. Решения принимаются так стремительно, а любые возможности роста употребляются так быстро, что решения начинают приниматься опрометчиво, без четких расчетов и изучения. Компания берет на себя обязанности, которые не может выполнить с учетом существующих ресурсов.

На этой стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет издержек, доходов и движения денег ведется грубо. На этапе высочайшей активности компания не постоянно имеет ясное понятие о настоящей рентабельности собственной продукции. Функции еще всецело не закреплены за определенными людьми, задачки ставятся по-привычке и могут конфликтовать с до этого поставленными задачками. Отсутствие точных задач и задач, завышенная перегрузка вызывают возмущение у персонала компании. Новые работники нанимаются с большой скоростью, но владеют обычно скудным опытом и способностями.

В компании нет верно установленных действий обмена сведениями, принятия решений и контроля. Комплекс инфраструктурных объектов компании преобразуется в карточный домик и развивается беспорядочно по мере возникновения новых задач и необходимости решения новых вопросов. Результатом этот работы является управленческий кризис, в каком компания значимо понижает свою продуктивность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации желают 1-го — централизованного контроля, установления ценностей, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Трудности бизнеса на шаге высочайшей активности

На шаге быстрого роста и активности компании появляется «ловушка основоположника» (founder trap). Термин значит высшую зависимость компании от ее основоположника, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на изучение и решение всех задач. Учредитель организации становится самым узеньким местом в организации. Ловушка основоположника появляется в 3-х вариантах: когда управляющий компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше подходящих способностей для управления большим делом; когда управляющий компании не делегирует часть функций работникам; когда управляющий стремится разобраться во всех действиях и проектах компании.

Нередко ловушка основателя появляется в семейном бизнесе (family trap). В подобном положении главные должности в компании занимают члены одной семьи, но они чрезвычайно нередко не имеют подходящего опыта и полномочий для решения задач в согласовании с ценностями собственной должности.

Таблица 4

Сравнение естественных и аномальных проблем и ошибок на этапе высокой активности

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Стадия юности (Adolescence)

На этапе юности по Адизесу компания переживает свое 2-ое рождение. Этот шаг характеризуется децентрализацией власти, переходом от коммерческой деятельности к профессиональному управлению и определением точного фокуса компании. На этапе юности более броской неувязкой становится рождение внутренних конфронтаций в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к досрочному старению бизнеса либо к потере авторитета управления.

На этапе юности культура управления компанией обязана трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту обязана случиться децентрализация власти, в связи с тем, что в компании уже есть работники, которые способны взять на себя решение некоторых вопросов. Однако главы бизнеса боятся новых просчетов и вопросов, которые может вызвать децентрализация управления из-за отсутствия правильных действий в организации. Этот ужас нередко подстрекает создание доп институтов управления.

На шаге юности на место учредителя организации приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Заместо обычного «Go-go», новый менеджер быстрее ответит «нет же», в связи с тем, что он стремится организовать имеющиеся проекты и процессы в компании. Новый менеджер нередко встречает представителей оппозиции в лице «старых» работников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся владельцами ценных данных и получают излишнюю власть.

Крайняя группа вопросов на этапе юности компании связана с необходимостью пересмотра задач бизнеса. На этапе высочайшей активности главной упор работы компании заключается в росте продаж, на этапе юности данный упор должен быть сдвинут к росту дохода. Компания обязана научиться увеличивать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачки и проекты принимаются если они не лишь увеличивают реализации, да и увеличивают эффективность продаж. Подобное переключение задач может быть лишь при пересмотре принципов и ценностей работы каждого отделения в компании.

Таблица 5

Сравнение естественных и аномальных проблем и ошибок на стадии юности

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Стадия расцвета бизнеса (Prime).

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death).

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя.

Наша страна в последние десятилетия проходила такие стадии, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение. Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника. Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы. Идем в одном направлении. Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.

Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании – это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание – присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные best practices заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развитии) конкретного организма.

Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в России обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.

Концепция жизненного цикла описана Адизесом достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом из этапов. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Однако когда речь доходит до практических рекомендаций, то позиция Адизеса не всегда убедительна. Не до конца просматривается концептуальное понимание внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и смерти.

В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.

Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МегаФон»

3.1 Общая характеристика ОАО «МегаФон»

В качестве объекта исследования выбран один из лидеров российского рынка сотовой связи. Интерес представляет система стратегического управления в организации с учетом особенностей сферы и специфики телекоммуникационных услуг. Сформированы ли в организации инновационные механизмы управления, обеспечивающие повышение конкурентоспособности и эффективности компании этой сферы бизнеса.

Для рассмотрения предложена «золотая середина» «Большой тройки» – компания ОАО «Мегафон». Тем более, что исполнение стратегических инициатив позволило компании не только сохранить позиции в «Большой тройке», но и занять в 2019 году вторую позицию.

ОАО «МегаФон» – общероссийский универсальный оператор связи, работающий во всех сегментах телекоммуникационного рынка. Компания была образована в июне 1993 года как ЗАО «Северо-западный GSM» и переименовано в ОАО «МегаФон» в 2002 году. «МегаФон» стал первым оператором, развернувшим собственную сеть во всех регионах России. [5]

Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «МегаФон» первым в России ввел в коммерческую эксплуатацию сеть 3G и сегодня является российским лидером по предоставлению мобильного Интернета, а также занимает второе место в России по количеству активных абонентов.

С приобретением в июне 2018 года одного из ведущих российских магистральных операторов – Группы «Синтерра», МегаФон вышел на рынок фиксированной связи и фиксированного ШПД для крупных государственных и корпоративных клиентов.

Объединенная инфраструктура компаний «МегаФон» и «Синтерра» присутствует во всех регионах РФ, на ее базе функционируют сети GSM 900/1800, 3G, VSAT, IP/MPLS, МГ/МН, ЦОД, ЦОВ.

С апреля 2010 года «МегаФон» уверенно занимает второе место по числу абонентов в «большой тройке» сотовых операторов России. «МегаФон» стал лауреатом ежегодной премии журнала «Финанс» 2011 в номинации «За прорыв на второе место в России». «МегаФон» стал лауреатом единственной российской премии в области информационных технологий «IT-ЛИДЕР».

По состоянию на 6 ноября 2018 года основными акционерами ОАО «МегаФон» являются компании группы «АФ Телеком Холдинг» (50,0%+100 акций) и компании группы TeliaSonera (35,6%), в то время как оставшиеся находятся во владении дочерней компании, полностью принадлежащей компании.

Структура акционерного капитала ОАО «МегаФон» на 31 декабря 2018 г. представлена на рисунке ниже:

Рис.2. Структура акционерного капитала ОАО «МегаФон» на 31 декабря 2018 г. $C:\Users\Рита\Desktop\Катя\107867_600.jpg$

«МегаФон» придает большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

Структура корпоративного управления ОАО «МегаФон» Рисунок 3.

$C:\Users\Рита\Desktop\Катя\htmlconvd-zCbhnc_html_m419a91b2.png$

Рис.3 Структура корпоративного управления ОАО «МегаФон»

3.2 Анализ развития ОАО «Мегафон»

Как показывает анализ истории развития ОАО «Мегафон» за период с 1993 г. по 2018 г. компания прошла несколько стадий жизненного цикла: первая стадия относится к периоду возникновения организации – к 1993 г. Начало второй стадии относится к периоду становления организации. Для ОАО «МегаФон» – это период с 1994 года, когда началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G), по 2000 год, когда акционерами была принята новая стратегия развития компании. С 2000 г. и по настоящее время ОАО «Мегафон» переживает стадию развития (зрелости), для которой характерны формализация управления и выработка структуры, а также постоянная актуализация и совершенствование контролируемых показателей ведения бизнеса. Следование выбранным стратегиям позволит как можно дольше продлить текущую стадию жизненного цикла.

В 2017 году компания продолжает демонстрировать развитие, о чём свидетельствует соответствие заявленным стратегическим видением менеджмента компании. Динамика развития бизнеса компании в 2011 году обусловлена реализацией стратегических инициатив, направленных на расширение спектра оказываемых услуг и совершенствование сферы услуг. [5]

Система корпоративного управления «МегаФона» основывается на известной методике управления эффективностью – концепции Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированной системе показателей, предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – механизме последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI). [11]

Журнал Fortune приводит данные о том, что BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и другие. Первые прецеденты внедрения BSC в России – компании «Лукойл» и «Северсталь». [9]

Использование системы сбалансированных показателей дает очевидный положительный результат, помогающий эффективно управлять компанией и достигать снижения ее рисков. [10]

Основные консолидированные финансовые и операционные показатели третьего квартала, закончившегося 30 сентября 2018 года:

Консолидированная выручка увеличилась на 12,3% по сравнению с прошлым годом и составила 71 234 миллиона рублей.

Показатель OIBDA вырос на 21,1% по сравнению с прошлым годом и составил 32 138 миллионов рублей.

Рентабельность OIBDA составила 45,1% по сравнению с 41,9% в аналогичном периоде прошлого года.

Чистая прибыль увеличилась на 19,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 14 926 миллионов рублей.

Чистый долг на 30 сентября 2018 года составил 139 887 миллионов рублей.

Число активных абонентов мобильной связи компании по состоянию на 30 сентября 2018 года увеличилось по сравнению со вторым кварталом 2018 года на 1,7% и составило 64,8 миллиона.

В третьем квартале 2018 года МегаФон показал рост выручки, высокую рентабельность OIBDA, рост денежного потока и самую высокую в истории компании чистую прибыль в третьем квартале 2018 года.

Основные корпоративные события компании:

В июле 2018 года «МегаФон», наряду с тремя другими операторами, получил право использовать федеральный комплект частот для развертывания сетей четвертого поколения LTE/4G на территории Российской Федерации. В совокупности с соглашением с Yota о совместном развитии сетей мобильной связи LTE на основе бизнес-модели MVNO, это позволит Компании значительно расширить доступ населения России к услугам мобильной связи четвертого поколения.

В сентябре 2018 года «МегаФон» приобрел Группу компаний VAS Media, предоставляющую мультимедийный контент, рингтоны, геолокацию, мобильные платежи и прочие услуги.

Деятельность группы планируется интегрировать с деятельностью дочерней компании «МегаФона» MegaLabs.

«МегаФон» стал полноценным участником LINX, крупнейшей точки обмена интернет-трафиком в Лондоне, открыв там собственный центр коммуникаций. Это позволило Компании укрепить позиции на рынке передачи данных.

В сезон летних отпусков общая численность пользователей роуминговых услуг «МегаФона» превысила 6 миллионов (на 36% больше, чем в летний сезон 2017 года), потребление услуг голосового роуминга в Европе увеличилось в три раза по сравнению с 2017 годом, а объем передачи данных увеличился в 5,5 раз по сравнению с сезоном летних отпусков 2017 года.

«МегаФон» выпустил свой первый Корпоративный Отчет о Социальной Ответственности за 2017 год. Отчет был подготовлен в соответствии с международными стандартами Глобальной инициативы по отчетности GRI и включал информацию о принципах социальной ответственности Компании и их применении в отчетном периоде.

«МегаФон» совместно с латвийским оператором Lattelecom и немецким оператором Deutsche Telekom организовал кратчайший маршрут транзита трафика из России в Европу под названием Балтийская Дорога (Baltic Highway).

В августе 2018 года «МегаФон» выпустил свой первый фирменный флагманский смартфон МегаФон Mint, основанный на технологии Intel.

Текущая стадия жизненного цикла компании предусматривает установление таких целей, как закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или ее увеличения и минимизации затрат. Текущая стадия требует от организации еще больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что задачи, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией.

Поэтому в настоящий момент времени компанией проводятся проекты по: реорганизации структуры:

Ведется активная работа, направленная на повышение скорости и эффективности всех процессов. Это не только внутренний порыв, но и требование реалий рынка – в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного человека определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения. Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бюрократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие бизнеса! «Структура нашей компании тоже должна приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Думаю, вы уже видели новую структуру руководства ОАО «МегаФон». Обратили внимание, что в ней нет заместителей? Есть только директора по различным направлениям. Кроме того, отдельно выделены директора по развитию бизнеса в различных сегментах – массовый рынок и рынок корпоративных клиентов. Цель этого изменения - более фокусная ориентация на клиента. В ближайших планах – максимальное упрощение всех функциональных подразделений.» [8]

сокращение бюджетного дефицита операционных и капитальных затрат:

Определены мероприятия и факторы, направленные снижение бюджетного дефицита OPEX, CAPEX.

Рис.4. Мероприятия и факторы, направленные на снижение бюджетного дефицита OPEX

В настоящий момент времени компания «МегаФон» ставит перед собой три стратегических задачи:

Устойчивый рост традиционного бизнеса

Голосовые услуги и традиционные VAS-сервисы составляют основную часть бизнеса МегаФона. Отражая общие тенденции рынка, эти сегменты в последние годы замедляют динамику роста. Компания считает стратегически важным поддерживать текущие темпы развития традиционного бизнеса и не допускать его сокращения.

Максимизация потенциала новых возможностей

За период с 2018 года МегаФон инвестировал около 240,7 млрд. рублей в развитие инфраструктуры, главным образом в сеть третьего поколения и волоконно-оптические линии связи. Компания ставит перед собой цель максимально использовать развитие рынка передачи данных для монетизации инвестиций. Кроме того, МегаФон будет развивать сегмент фиксированной связи, а также стремится стать лидером в области новых инфокоммуникационных сервисов.

Готовность к изменениям

Современный мир телекоммуникаций подвержен быстрым изменениям. Новые технологии и продукты, свежие идеи и инновационные решения появляются со стремительной скоростью. Некоторые из них в значительной мере изменяют наш мир. МегаФон считает развитие способностей быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям важнейшей стратегической задачей, обуславливающей не только дальнейший рост бизнеса, но и его устойчивость в целом.

Реализация стратегических задач компании помимо прямого экономического эффекта от внедрения новых технологий, способна повлиять на место, занимаемое страной в рейтингах по уровню развития ИКТ. Период 2012-2020 гг. может стать ключевым в формировании положительного имиджа России как потенциального лидера в области развития ИКТ в мире, и компания «Мегафон» играет в формировании не последнюю роль:

В 2018 году МегаФон заключил контракт на строительство сети связи для Федерального казначейства, стоимостью контракта – 1,149 млрд. рублейкрупнейшие государственные контракты и стал игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных услуг для государства 30 ноября 2018 года в результате прошедших торгов «МегаФон» одержал победу и получил право в 2019 году предоставлять услуги связи Министерству финансов Российской Федерации, став игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных услуг для государства.

Руководство компании чётко видит, каким образом развивается компания, и в соответствии с концепциями жизненного цикла формирует стратегическую политику, отслеживая операционную деятельность и проводя внутренние реструктуризационные проекты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма – это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 291 c.
Галимова, Елена Яковлевна Методические Указания По Изучению Курса «Организационное Проектирование (Организационное Развитие Систем Управления)» / Галимова Елена Яковлевна. - Москва: Гостехиздат, 2017. - 969 c.
Гончаренко, Л. П. Управление безопасностью / Л.П. Гончаренко, Е.С. Куценко. - М.: КноРус, 2017. - 272 c.
Гончарова, Гончарова Н. (под (под П. ред.) Организация деятельности учреждений культуры клубного типа + CD: Уч. пособие / Гончарова Н. Гончарова (под П. ред.) (под. - Москва: Мир, 2017. - 792 c.
Дафт, Ричард Организации. Учебник для психологов и экономистов / Ричард Дафт. - М.: Прайм-Еврознак, 2017. - 352 c.
Долганова, О. И. Моделирование бизнес-процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016. - 290 c.
Дресвянников, В.А. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ / В.А. Дресвянников. - Москва: Мир, 2016. - 344 c.
Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2018. - 360 c.
Дубровин, И.А. Организация производства на предприятии торговли. Учебное пособие (Изд.:2) / И.А. Дубровин. - М.: КноРус, 2016. - 974 c.
Згонник, Л.В. Организационное поведение. Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К°, 2017. - 108 c.
Иванова, Т. Ю. Теория организации (+ CD-ROM) / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - М.: КноРус, 2018. - 432 c.
Кожухар, В. М. Практикум по основам научных исследований / В.М. Кожухар. - М.: АСВ, 2017. - 924 c.
Литвинюк, А. А. Организационное поведение. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2016. - 527 c.
Малюк, В. И. Производственный менеджмент / В.И. Малюк, А.М. Немчин. - М.: Питер, 2017. - 288 c.
Медведев, В. П. Теория организации. Учебное пособие / В.П. Медведев, Э.А. Понуждаев. - М.: Экономистъ, 2018. - 232 c.
Моисеева, Н.К. Управление операционной средой организации. Учебник / Н.К. Моисеева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 606 c.
Надежда, Михайловна Розанова Экономика фирмы в 2 ч. Часть 2. Производственный процесс. Учебник для академического бакалавриата / Надежда Михайловна Розанова. - М.: Юрайт, 2016. - 390 c.
Организация консультационной деятельности в АПК. Учебник. - М.: Лань, 2017. - 320 c.
Организация производства на сельскохозяйственных предприятиях / И.П. Бусел и др. - М.: ИВЦ Минфина, 2017. - 576 c.
Организация, планирование и управление производством. Практикум (курсовое проектирование). Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. - 320 c.
Панина, З. И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса / З.И. Панина, М.В. Виноградова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 244 c.
Производственный менеджмент. - М.: Проспект, 2018. - 396 c.
Производственный менеджмент. Теория и практика. Учебник. - М.: Юрайт, 2016. - 576 c.
Романова, О. С. Менеджмент организации / О.С. Романова, А.И. Романова. - М.: Энергия, 2016. - 152 c.
Семенов, Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Логос, 2016. - 130 c.
Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / М.Н. Сидоров. - М.: Юрайт, 2016. - 146 c.