Роль мотивации в поведении организации (Исследование различных теорий мотиваций персонала)

Содержание:

Введение

Мотивация играет очень важную роль при управлении любой компанией. Высокая производительность труда любого работника зависит от его мотивации к труду. Руководитель должен отнестись к данному вопросу очень серьезно, так как к каждому работнику компании нужно использовать индивидуальный подход. Если одного сотрудника можно мотивировать только денежными средствами, то другого может устроить и нематериальная мотивация.

Актуальностью курсовой работы является то, что к эффективной трудовой деятельности любого человека, лежит через осознание его мотивации. Если знать чем и как можно подтолкнуть человека к более интенсивным действиям то, есть возможность разработать различные методы управления им. На данный момент существуют различные способы мотивации, и их количество с каждым днем растет. А также достаточно много литературы как российской, так и зарубежной для анализа данного вопроса.

Объектом исследования курсовой работы является организация процесса мотивации персонала ПАО «Донкомбанк».

Предметом исследования является совокупность организационных, экономических, социальных отношений, которые складываются в процессе разработки рекомендаций по совершенствованию процесса мотивации персонала в ПАО «Донкомбанк».

Целью курсовой работы является рассмотрение особенностей организации процесса мотивации персонала ПАО «Донкомбанк».

Для того чтобы достичь, поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность и понятие мотива, изучить роль системы мотивации в управлении персоналом.

2. Рассмотреть наиболее известные теории мотивации.

4. Дать общую характеристику ПАО «Донкомбанк», изучить кадровый состав и организационную структуру отделения.

5. Проанализировать организацию процесса мотивации персонала ПАО «Донкомбанк», сделать выводы.

6. Предложить мероприятия по улучшению организации процесса материальной и нематериальной мотивации.

7. Оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

При написании курсовой работы были использованы труды российских и зарубежных ученых и писателей, занимающихся проблемой системы мотивации персонала, например, Кибанов А.Я., Поршнев А.Г., Волкогонова О.Д., Хохлова Т.П., Зайцев Л.Г., Соколов М.И, а также А.Маслоу, Д.МакГрегор и Ф.Герцберг.

Информационная база исследования: документация ПАО «Донкомбанк», официальный сайт ПАО «Донкомбанк».

Курсовая работа состоит из введения, теоретической, аналитической и методической частей, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы процесса мотивации персонала

1.1 Сущность и роль системы мотивации в управлении персоналом

21 век эксперты называют «золотым веком» управления персоналом. С каждым исследованием ученых в данной отрасли становится ясно, что качество сотрудников и руководителей один из основных критериев успешного развития любой компании, организации и фирмы. Обязательными факторами эффективности труда персонала являются мотивация и компетентность[22].

Мотивация означает желание работать, достигать свои цели, а компетентность - квалификацию сотрудника. Данные факторы нельзя противопоставлять, в любой компании они должны дополнять друг друга. Роль мотивации в достижении успеха проявляется не только в отдельных компаниях, а также на государственном уровне. Ярким примером являются такие страны, как Япония, Соединенные Штаты Америки, Сингапур, Китай и другие[2].

Проблема системы мотивации всегда занимает главное место в управлении персоналом, хотя данную проблему изучают достаточно давно, она на данный момент не соответствует реальному времени. Это проявляется не только в том, что это сложный процесс, а еще тем, что с человеком и производством постоянно происходят изменения.

При разработке системы мотивации для любой компании необходимо учитывать все факторы, которые влияют на одного или другого сотрудника. Это могут как общие факторы, такие как - национальные, региональные, экономические и политические факторы, а также особенности деятельности компании[15].

По подсчетам Ильина Е.П. в зарубежной психологии имеется около 50 теорий мотивации и некоторые из них значительно расходятся во мнениях и рассуждениях.

Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. С понятия мотивация тесно связан мотив[16].

Мотив – это внутренне побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.

Все актуальные проблемы и вопросы, интересующие на данный момент сотрудника, и являются мотивами. Это может быть условия труда работника, удовлетворенность трудом, а также и жилищные условия и т.д.

Мотивация может измеряться рядом параметров, вот некоторые из них[3]:

- направленность. Направленность мотивации определяет сам человек, это самого рода цель, которую он ставит перед собой.

- сила, или интенсивность, мотивации. Степень усилий, времени и энергии, которые тратит человек для достижения поставленной цели.

- временная продолжительность мотивации. Данный параметр характеризует срок действия мотивации, который может быть краткосрочная либо долгосрочная.

Также мотивацию можно определить как деятельность, целью которого является побудить каждого работника предприятия к эффективного труду и выполнению поставленных целей, которые сформулированы в планах.

Мотивация является составной частью функции руководителя. На настоящий момент времени главное, а в некоторых случаях и единственное конкурентное преимущество несет человеческих потенциал, и недооценка персонала либо игнорирование их потенциала в российских организациях не допустима[20].

Процесс мотивации состоит из нескольких этапов. Во-первых, нужно установить, чем и насколько неудовлетворен сотрудник, во-вторых, сформулировать цель и действия, которые необходимо совершить для удовлетворения потребностей сотрудника.

Важным мотивационным фактором к эффективной работе являются внешние побудители такие, как стимулы. Стимулы – это то, что может предложить организация в обмен на труд, который будет выполнять сотрудник. В современной практике в основном применяются разнообразие содержаний труда, обучение сотрудников, повышение их профессиональной квалификации, возможность проявлять инициативу по решению того или иного вопроса, а также самоконтроль сотрудника[14].

Существует три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации[9]:

1) Цели предприятие, которые оно хочет достичь благодаря новой системе мотивации.

2) Финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы мотивации.

3) Особенности конкретного предприятия, стиль управления, специфика и корпоративная структура компании.

Система мотивации, настроенная в соответствии с существующими стратегическими ориентирами предприятия, позволит менеджерам сформировать необходимое поведение работников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделяется большое внимание[7].

Отечественная теория и практика мотивации, обычно сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и поэтому малоэффективна. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях необходимо использовать уже накопленный мировой практикой опыт.

Из всего разнообразия моделей систем в рыночной экономике у большинства промышленно развитых стран можно выделить, как наиболее характерные, японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

В середине 60-х годов XX века Япония достигла большого экономического успеха. Причинами японского чуда стали три принципа: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы.

Главной отличительной чертой японской кадровой политики является, практически, пожизненное трудоустройство. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию, и компания, на долгие годы становится его семьей [16].

В японских компаниях, в качестве средств мотивации сотрудников, практикуется помощь в получении кредита, а иногда и беспроцентное кредитование своих сотрудников самой фирмой, оплата расходов на обучение, не только самих сотрудников, но и их детей, финансирование семейных торжеств – свадеб, юбилеев, организация спортивных мероприятий. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам [14].

В Японии у работников достаточно сильна потребность в причастности к жизни компании, и методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Регулярная зарядка в коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений от администрации вносят большой вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа.

Так же высокую мотивацию к труду обеспечивают широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но регулярными, это отлично мотивирует работников.

Японскую модель можно охарактеризовать опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе и уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества.

Существование такой модели возможно лишь при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, если в приоритете интересы нации над интересами отдельного человека, а также если население готово идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния своей страны [14].

В США в 60-е годы XX века были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Американская модель построена на поощрении предпринимательской деятельности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации, а именно массовой ориентации на достижение личного успеха, а также высоком уровне экономического благосостояния [10].

В США в основе системы мотивации находится оплата труда. Большое распространение получили разные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные разными формами премирования [14].

Кроме системы вознаграждений в американских компаниях сотрудникам предоставляется медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды.

В некоторых компаниях, где в основном работают семейные люди, работникам предоставляется возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также, компания организует праздники для сотрудников с малышами [16].

В Америке лучше всего развита система нематериальной мотивации.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Это оплачиваемые праздничные дни и отпуска, период временной нетрудоспособности, а также перерывы для обеда и отдыха.

В некоторых компаниях – это оплата декретных отпусков, а также предоставление сотруднику гибкого графика работы и в последнее время популярной системы «банк нерабочих дней».

Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в год, которые он может не работать, чаще всего это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, работник получает возможность по своему усмотрению воспользоваться нерабочими днями [14].

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Это разные подарки, которые фирма делает своим работникам: сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для компании.

Кроме того, сюда же относят разные финансовые «послабления» сотрудникам. Это, например, ссуды по льготной программе или скидки на приобретение продукции компании [16].

В-третьих, общефирменные мероприятия, которые не касаются непосредственно самой работы. Это внутрифирменные праздники, которые посвящены значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.).

Также разные мероприятия, на которые работники могут пригласить свою семью (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, которые устраивает компания [14].

В-четвёртых, тип вознаграждений, который называется «вознаграждения-признательности». Данная категория нематериальных вознаграждений является самой значимой – это элементарные комплименты сотрудникам за работу, фотографии на видных местах и упоминания в средствах массовой информации.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. К этому относится не только повышение в должности, а также обучение сотрудников за счет фирмы, приглашение сотрудников в качестве лектора или выступающего, предложение поучаствовать в материально выгодном или интересном проекте, а также возможность использовать оборудование компании для реализации собственного проекта.

В-шестых, вознаграждения, которые связаны с изменением рабочего места, улучшение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также предоставление служебного автомобиля [16].

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом, особенно в крупных компаниях, это происходит под давлением профсоюзов, во многом из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей.

В политике оплаты труда у французов наблюдаются две тенденции: индивидуализация оплаты труда и индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни [16].

Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника.

Кроме того, важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание [14].

Дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы.

Преимущество французской модели мотивации в том, что она оказывает большое стимулирующее воздействие на качество и эффективность труда, служит фактором для саморегулирования размера фонда оплаты труда.

При возникновении временных трудностей автоматически сокращается фонд оплаты, в результате компания безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения.

Данная модель обеспечивает широкую осведомленность сотрудников об экономическом положении организации [14].

Модель мотивации труда Швеции отличается сильной социальной политикой, которая направлена на сокращение имущественного неравенства через перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченного населения.

В одном из исследований установили, что работники в Скандинавских странах и Нидерландах большое значение придают социальным потребностям и меньшее – самореализации по сравнению с работниками в Австрии, Швейцарии и США.

В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится компании дорого.

В российских компаниях основным видом мотивации является материальное стимулирование, так как большая часть россиян в настоящее время с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и тратят свои доходы и сбережения только на покупку продуктов и самой необходимой одежды, что не отражает их фактические потребности.

Поэтому в данных обстоятельствах значение материальной мотивации очень велико. Но для того, чтобы работник по-настоящему был заинтересован качественным выполнением своих функций, ростом своего профессионального мастерства, был неравнодушен к успехам своей компании использование методов нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград является важным средством мотивации [14].

В современных российских компаниях применяются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала – материальные и нематериальные.

Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд – денежное вознаграждение. Одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация.

Так в компании ОАО «Газпром» мотивационная политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки, единовременное премирование, а также выплату вознаграждения по итогам работы [13].

Таким образом, традиционно материальным методам мотивации и стимулирования относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.

Российский работодатель понимает, что материальных методов недостаточно и необходимо, более широко использовать нематериальные методы мотивации. диплом [12].

За последнее время среди крупных российских компаний набирает обороты организация корпоративной культуры, как нематериальной мотивации и стимулирования сотрудников.

Сотрудники вместе проводят совместные праздники: день рождения компании, празднование Нового года, 23 февраля, 8 марта, спортивные мероприятия, совместные поездки на экскурсии, походы, посещение театров и др. Проведение таких корпоративных мероприятий способствует сплочению коллектива, повышает самооценку персонала.

Важным фактором стимулирования также является предоставление организацией социального пакета с некоторыми негосударственными социальными льготами (дополнительной медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием от несчастных случаев во время исполнения профессиональных обязанностей).

Также, в некоторых российских компаниях предоставляется бесплатное питание сотрудников и оплата проезда на работу [12].

Таким образом, на российских предприятиях, как и на зарубежных, понимают огромное значение применения различных методов стимулирования и мотивации, как материального характера, так и не материального. Главная ценность компании – сотрудники, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех всего предприятия [20].

1.2 Исследование различных теорий мотиваций персонала

Самыми ранними и основными теориями мотивации являются теория потребностей Абрахама Маслоу, теория МакГрегора, теория мотивации Герцберга и ERG Альдерфера. Данные теории появились в 50-60х годах XX века, и являются основой, на которой базируются современные теории мотивации[19].

Теория иерархией потребностей А.Маслоу является одной из самых известных теорий мотивации и стимуляции. А.Маслоу выдвинул гипотезу о том, что каждый человек имеет определенный набор потребностей, которые можно объединить в пять основных групп[20]:

1. Физиологические потребности – сюда можно включить потребности в еде, жилье, то есть все то, что нужно для того чтобы поддерживать функции организма.

2. Потребности в безопасности – это защищенность от любого воздействия другого человека.

3. Социальные потребности. Данные потребности в основном связаны с местом, которое человек занимает в социальной среде, а также это наличие друзей, быть членом какой-либо социальной группы.

4. Оценочные - это достижение поставленных целей, самоуважение, а также уважение и внимание со стороны окружающих.

5. Потребность в самореализации – ярким примером для данной группы является карьерный рост.

Первый и второй уровень иерархии являются низшими потребностями, которые лишь обеспечивают выживание человека, а высшие – 4 и 5 уровни – на них индивидуум начинает развиваться как личность.

Данные группы можно представить в виде пирамиды, которая показана на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Иерархия человеческих потребностей А.Маслоу

Маслоу утверждает, что ни одна из потребностей полностью удовлетворена, не может, но если она удовлетворена, хотя б частично, то потребность не будет играют главную роль. Используя данную теорию для мотивации своих сотрудников, то, прежде всего, руководитель должен узнать на какой стадии находится на данный момент каждый из них, для того, чтобы мотивировать его вышестоящими потребностями иерархии[21].

Дуглас МакГрегор также внес значительный вклад в изучении вопросов лидерства и стиля руководства. Разработанная им теория «Х» и «У» в начале 60-х годов применяется до сих пор. Данная теория представляет собой две модели управления, которые основываются на отношении сотрудника к работе, контроле, ответственности, которую они несут, а также вознаграждении за выполненную работу.

Теория «Х» представляет собой отрицательные стороны, это может быть: навязывание руководителем свою точку зрения своим подчиненным; полностью игнорирование интересов рабочих; применение метода «кнута и пряника».

Основой теории «У» является положительные моменты управления сотрудниками. В этом случае руководитель выступает в роли демократа и использует методы поощрения за хорошую и активную работу сотрудника, интересуется мнением коллектива при принятии важных вопросов, касающихся предприятия.

Но как отмечают критики, данную теорию очень сложно применять на практики, так как при организации управления в компании нужно сочетать различные теории и методы управления.

В 1960-х годах ХХ века психологом Фредериком Герцбергом была предложена двухфакторная теория мотивации. Герцберг совместно со своими сотрудниками опросил служащих разных предприятий, с целью узнать, что ожидает сотрудник после выполнения им заданий[14].

Поддерживающие факторы связано непосредственно с той средой, в которой сотрудник выполняет свою работу, а мотивирующие – содержание выполняемой работы.

Примеры мотивирующих и поддерживающих факторов приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические (поддерживающие) факторы	Мотивирующие
Политика компании, и ее администрирование	Достижение
Технический надзор	Признание
Зарплата	Работа
Отношения с начальником	Ответственность
Условия работы	Развитие
Социальный статус	Карьерный рост
Взаимоотношения в коллективе

Данная теория Герцберга, как и теория Маслоу, носит ограниченный характер, так как основывается в основном на исследованиях и выводах менеджеров и специалистов, и также подверглась критики среди ученых. Но следует отметить, несмотря на критику, Герцберг внес огромный вклад в изучение теории мотивации трудовой деятельности, дополнил иерархию потребностей Абрахама Маслоу.

Также одной из основных теорий мотивации можно назвать ERG Альдерфера. Клейтон Альдерфер, как и Абрахам Маслоу склонялся к тому, что потребности человека должны быть объединены в несколько групп. Однако, Альдерфер выделили лишь три группы потребностей: потребность существования, связи и роста. Данная теория очень близка по значениям с теорией Маслоу, наглядно это показано на рисунке 1.2.

Но существует главное различие: по Маслоу движение от одной потребности к другим осуществляется только снизу вверх. А по теории Альдерфера человек может двигаться и снизу вверх, и сверху вниз.

То есть, если человек удовлетворил потребность, он двигается вверх, а если верхняя потребность не может быть удовлетворена, то человек соответственно двигается вниз.

Рисунок 1.2 - Соотношение иерархии потребностей Маслоу с потребностями Альдерфера

Данное движение по иерархиям потребностей вверх Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – процессом фрустрации, что означает поражение в удовлетворении потребности.

Несмотря на то, что данная теория достаточно молода, разработана в 1972 году, многие считают, что знание и применение ее на практики очень полезна для менеджеров, так как если более высокая потребность не удовлетворяется, то менеджер начинает искать различные формы мотивирования, которые будут относиться к низким уровням потребностей.

Применение каждого из данных теорий мотивации, или их комбинирование зависит от многих условий, например, от сферы деятельности организации, состава персонала, взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношений между сотрудниками и т.д.. Если одни методы мотивации эффективно повлияет на одну компанию, то это совсем не значит, что они также смогут изменить другую.

Выводы по первой главе

Таким образом, изучив системы и методы мотивации на предприятии, можно сделать следующие выводы:

- существует множество систем и методов мотивации, которые применимы в тех или иных ситуациях в организациях;

- некоторые системы мотивации нужно внедрять и использовать параллельно для получения наивысших результатов;

- также одним из главных аспектов внедрения системы мотивации на предприятие является поддержка данной системы для получения результата;

- порой использование целой системы может не дать результатов, в таком случае необходимо прибегнуть к методам мотивации;

- выбирая методы мотивации необходимо учитывать различные факторы (тип предприятия, атмосфера в коллективе, отношения руководства и подчиненных и прочие)

Глава 2. Оценка организации процесса мотивации персонала в ПАО «Донкомбанк»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Банк «Донкомбанк» — крупнейший региональный банк Юга России. Миссия банка «Донкомбанк» — предоставление максимально широкого спектра услуг для населения и предпринимателей Юга России в соответствии с международными стандартами современных банковских технологий.

Акционеры банка: Европейский Банк Реконструкции и Развития (19,74%), Немецкая корпорация инвестиций и развития DEG (16,14%), В.В. и Т.Н. Высоковы (24,43%), responsAbility Investments AG (10,02%) Firebird Investment Fund (9,11%), Erste Group Bank AG (9,01%), Rekha Holdings Limited (7,49%), Raiffeisenlandesbank Oberоsterreich Aktiengesellschaft (3,3%) и другие (0,76%). Российская Федерация и субъекты Российской Федерации не являются акционерами банка.

Банк входит в число крупнейших банков Ростовской области, на 01.07.2018 на его долю приходится более половины общего объёма капитала, 83,4 % кредитов и почти 84,8% вкладов донских банков.

В составе филиальной сети банка «Донкомбанк» 133 офиса в Ростовской и Волгоградской областях, Краснодарском и Ставропольском краях, Нижнем Новгороде, а также представительство в Москве.

Банк «Донкомбанк» был создан в 1992 году руководителями первых приватизированных предприятий Юга России и командой преподавателей вузов г. Ростова-на-Дону и с момента создания развивался как универсальный финансовый институт, увеличивая ресурсную базу и активы, расширяя филиальную сеть, оказывая содействие своим клиентам на всех этапах российских реформ, постоянно внедряя лучшую мировую практику в своей работе.

C 1997 года Банк «Донкомбанк» проходит аудит по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) PricewaterhouseCoopers. В 2000 году Банк «Донкомбанк» начал выпуск собственных банковских карт международного образца.

В 2004 году ЕБРР становится акционером банка.

В 2005 году независимым директором банка «Донкомбанк» стал экс-председатель Deutsche Bundesbank Эрнст Вельтеке, гарантировав клиентам, сотрудникам и акционерам банка прозрачность деятельности и обеспечивая принятие независимых решений. В этом же году Немецкая корпорация инвестиций и развития (DEG) становится акционером банка.

С 2006 года банк «Донкомбанк» реализует стратегию «South of Russia+», направленную на развитие филиальной сети на Юге России, услуг, продуктов и операций банка «Донкомбанк» на базе SAP for Banking.

В 2010 году банк «Донкомбанк» успешно реализовал Стратегию «South of Russia+» и программу «Юг России против глобального кризиса».

В 2011 году Совет директоров банка «Донкомбанк» утвердил новую Стратегию развития банка на 2011-2016 гг «Посткризисное развитие Юга России». Стратегия была досрочно реализована в 2014 году.

В ноябре 2014 года Советом директоров была утверждена Стратегия Банка на 2015–2020 гг. «Глобальная конкурентоспособность клиентов банка «Донкомбанк»», которая стала ответом на вызовы волатильности глобальных рынков и стагнации российской экономики на основе бизнес-модели устойчивого банкинга, предусматривающей экологическую, социальную ответственность и операционную эффективность управления региональными рисками, на базе современных технологий.

Банк «Донкомбанк» использует лучшую мировую практику для повышения эффективности собственной работы: прозрачные процедуры; однозначность правил поведения и корпоративной культуры; независимость управления рисками и внутреннего контроля, выращивание персонала; прозрачная и доступная отчетность по национальным и международным стандартам; современная, постоянно развивающаяся информационная система; быстро реагирующие на изменение конъюнктуры процедуры управления ликвидностью, развитие технологий, операций и продуктов.

Всё это делает бизнес-модель банка «Донкомбанк» конкурентоспособной на российском и международном рынках сегодня и в долгосрочной перспективе.

В марте 2014 года при поддержке сотрудников банка и на основе 20-летнего опыта работы «Донкомбанк» с предпринимателями Юга России заработал бесплатный обучающий интернет-портал «Предпринимательский всеобуч» school.centrinvest.ru, объединяющий методические издания и модульные тесты по экономике и предпринимательству.

С января 2015 года работает английская версия портала, а с мая 2016 года доступна версия на китайском, немецком и французском языках.

Данный проект входит в международный проект по финансовой грамотности детей и молодежи (CYFI). В настоящее время более 22 000 человек зарегистрировались на портале, 9000 из них уже успешно окончили свое обучение и получили сертификат об изучении основ предпринимательства.

«Донкомбанк» реализует на практике бизнес-модель устойчивого банкинга, направленного на внедрение новых знаний и новых технологий в интересах будущих поколений. Социально-образовательные проекты банка «Донкомбанк» нацелены на повышение значимости качественного образования в современном обществе, а также внедрение и развитие экономических знаний.

Проекты охватывают всех участников образовательного и научного процессов — преподавателей, студентов, школьников и молодых специалистов.

Уже 13 лет лучшие студенты крупнейших южно-российских вузов получают именную стипендию от банка «Донкомбанк» и Фонда целевого капитала «Образование и наука ЮФО». Ежегодно стипендиальный фонд насчитывает более 7 миллионов рублей.

В апреле 2015 банк «Донкомбанк» в партнерстве с Южным федеральным университетом открыл Центр финансовой грамотности, где каждый может получить бесплатные консультации и финансовые знания. На регулярной основе специалисты банка «Донкомбанк» обучают группы студентов для волонтерской работы в Центре.

В начале 2016 года банковские услуги и сервисы для населения (вклады, кредиты, карты и платежи) банка «Донкомбанк» признаны лучшими в России и удостоены почетным золотым знаком «Отличник качества». Победа во Всероссийском конкурсе подтверждает высокий профессиональный уровень работников банка «Донкомбанк» и статус лидера на банковском рынке.

Банк «Донкомбанк» входит в список значимых банков на рынке платежных систем на основании приказа Банка России «О порядке признания Банком России кредитных организаций значимыми на рынке платежных услуг» от 30 марта 2018 года. Всего в список вошел 41 банк.

«Донкомбанк» обеспечивает расчеты Управления Федерального казначейства по Ростовской и Волгоградской областям, Краснодарскому краю.

Банк «Донкомбанк» — единственный банк на Юге России, имеющий рейтинг международного агентства Moody’s Вa3 со стабильным прогнозом.

Филиальная сеть банка «Донкомбанк» на 01.01.2019 насчитывает 127 офисов и филиалов.

Таблица 2.1

Структура численности персонала

Категории персонала	Величина показателя			Отклонение, %
	2016	2017	2018	2017	2018
Руководители	10	10	10	-	-
Специалисты	77	79	83	102,6	105,1
Рабочие	7	7	7	-	-
ВСЕГО	94	96	100	х	Х

По таблице 2.1, можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается увеличение числа специалистов на 2, 4 сотрудников за 2016, 2018 года соответственно.

Рисунок 2.1 – Динамика численности персонала

Отделение постепенно расширяется, что требует открытия новых должностей и вакансий.

2.2 Оценка организации процесса мотивации персонала

Мотивация в любой компании играет важную роль. Правильная мотивация персонала всегда являлась основой успеха, поэтому ПАО «Донкомбанк» очень внимательно относится к системе мотивации, которые используется в банке. От системы мотивации зависит работоспособность каждого сотрудника. В ПАО «Донкомбанк» существуют различные системы мотиваций, как материальной, так и нематериальной.

Одной из основных систем мотивации является система «5+». Система «5+» неразрывно связано с системой оплаты труда и вступает в силу по мере внедрения новой системы мотивации. Оценка осуществляется непосредственным руководителем и основана на:

- самооценке работников;

- объективных данных о личной эффективности работников;

- постоянном наблюдение за деятельностью и поведением работников.

Каждый руководитель должен предоставлять работникам обратную связь – сообщать результаты оценки, давать рекомендации и советы по повышению результативности и эффективности.

Результаты оценки используются:

- при определении размера квартальной и годовой премии;

- для определения необходимого обучения;

- при принятии решения о карьерном продвижении;

- при пересмотре размера должностного оклада.

Критерии, которые показаны на рисунке 2.1 оцениваются по пятибалльной буквенной шкале:

A – значительно превосходит ожидания;

B – превосходит ожидания;

C – соответствует ожиданиям;

D – требует улучшения;

E – неудовлетворительно.

Рисунок 2.1 - Критерии оценки личной эффективности сотрудников по системе «5+»

Данная шкала применяется для оценки соответствия «Портрету» успешного работника банка. Процедура проведения оценки показана в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Процедура проведения оценки

Начало квартала	Непосредственный руководитель в свободной форме ставит перед работниками задачи на оценочный период
В течение квартала	Непосредственный руководитель наблюдает за деятельностью и поведением работников
После окончания квартала	Работники осуществляют самооценку и направляют ее непосредственному руководителю
После окончания квартала	Непосредственный руководитель получает самооценку работников и выставляет оценки по 5 критериям и итоговую квартальную оценку.
	Итоговые оценки согласуются и утверждаются вышестоящим руководителем и куратором подразделения.
	Оценки и индивидуальные коэффициенты премирования направляются работниками кадровых служб, после чего происходит выплата премий.
Не позднее 10 числа (второго месяца, следующего за отчетным кварталом)	Оценки сообщаются работникам. Руководитель в ходе обратной связи обсуждает с работником его результаты и ожидания на следующий оценочный период.
По завершении цикла оценки	В случае несогласия с оценкой руководителя работник может подать апелляцию к вышестоящим руководителям и в Комиссию по трудовым спорам.

Оценка по Системе «5+» влияет на размер премии работника через установление соответствующего коэффициента – К5+

Индивидуальный коэффициент премирования Кинд по итогам работы за квартал рассчитывается по формуле:

Кинд=Кнорм + Кприб + Ккпэ + К5+,

Где,

Кнорм – нормативный коэффициент премирования;

Кприб – коэффициент зависимости от прибыли

Ккпэ – коэффициент зависимости от выполнения КПЭ подразделения (при наличии);

К5+ - коэффициент оценки по Системе «5+»

Данная система применяется для всех сотрудников ПАО «Донкомбанк».

Следующая мотивационная программа - это «Яркое лето в ПАО «Донкомбанк»». В данной мотивационной программе могут участвовать:

- Менеджеры по продажам (МПП) и специалисты по прямым продажам (DSA);

- Менеджеры по ипотечному кредитованию (МИК).

Программа рассчитана на 4 месяца: с 1 мая 2020 по 31 августа 2020.

Суть программы состоит в том, чтобы продавать страхование жизни заемщиков от СК «Донкомбанк страхование», преодолеть заданную планку клиентских платежей, войти в топ-лучших и получать денежные вознаграждения.

Также в качестве дополнения к оплате труда и премированию ПАО «Донкомбанк» предлагает своим сотрудникам социальный пакет, который включает в себя:

1. Предоставление материальной помощи в связи со сложными жизненными обстоятельствами;

2. Доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам;

3. Программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, финансируемая ПАО «Донкомбанк»;

4. Льготное кредитование своих сотрудников;

5. Полная оплата больничного листа и отпуска по беременности и родам;

6. Предоставление оплачиваемого отпуска;

7. Отчисления в пенсионный фонд, уплата подоходного налога.

В ПАО «Донкомбанк» проводится конкурс «Лучший по продажам». Подведение итогов по конкурсу проходит в конце года, а в течение года собирается вся информация об участниках, то есть показатели эффективности труда сотрудника, полученные награды, стаж работы и т.д.. Самые лучшие получают денежные призы, а также благодарность и диплом.

Нематериальная мотивация:

- благодарности каждый год 12 ноября в День сотрудника ПАО «Донкомбанк» лучшим сотрудникам;

- благодарность Президента Банка;

- почетные знаки отличия;

- занесение в Книгу Почета;

- сертификаты, дипломы, грамоты за отличную работу каждый квартал;

- стенд «Лучший работник месяца»;

- вечер «без галстуков» с руководителем ПАО «Донкомбанк» (неформальная обстановка);

- корпоративные праздники: Новый Год, 23 Февраля, 8 Марта и День Победы, а также День сотрудника ПАО «Донкомбанк».

Нужно еще отметить то, что ПАО «Донкомбанк» организует мероприятия для детей сотрудников, такие как:

- детские новогодние праздники;

- детский оздоровительный отдых в лагерь «Колос».

Сотрудникам, которые отличились за анализируемый год, руководитель ПАО «Донкомбанк» ходатайствует о награждение их государственными наградами.

Выводы по второй главе:

Изучив и полностью проанализировав деятельность ПАО «Донкомбанк», можно сделать вывод, что отделение двигается в ногу со временем, использует современные технологии, программные обеспечения, тем самым частично автоматизируя некоторые процесс работы.

Трудовые отношения между сотрудником и руководителем установлены в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации13. Но, все-таки, есть недостатки, которые необходимо устранить.

Слабыми местами данного отделения банка, в основном, являются система мотивации и система управления персоналом.

В ходе анализа ПАО «Донкомбанк» проводилось анкетирование сотрудников (в соответствие с приложением Б), по результатам которого (в соответствие с приложением В) можно сделать вывод, что:

- в анкетирование приняли участие 84 человек, в том числе 5 руководителей, 76 специалистов и 3 рабочих;

- по совершенствованию материальной мотивации больше 55% опрошенных отметили о введении: медицинского обслуживания, абонемента в тренажерный зал, а также туристических путевок по льготным ценам;

- по совершенствованию нематериальной мотивации больше 63% сотрудников отметили о необходимости построения карьерного роста;

- больше 50% опрошенных сотрудников указали свое желание в получении дополнительного образования и возможности получить опыт работы в других территориальных банках ПАО «Донкомбанк»;

- 82% сотрудников отметили хорошую атмосферу в коллективе, что способствует благоприятному климату в отделении.

Глава 3. Совершенствование организации процесса мотивации персонала

В соответствие с проведенным выше анализом системы материальной мотивации ПАО «Донкомбанк» нужно отметить то, что оно нуждается в совершенствовании с учетом современных условий труда персонала.

Нужно учесть выводы по проведенному анкетированию (в соответствие с приложением В) и ввести следующие формы материальной мотивации сотрудников:

- бесплатное медицинское обслуживание, что будет включать в себя услуги стоматолога;

- абонемент в тренажерный зал;

- предоставление туристических путевок по льготным ценам.

Расчеты по внедрению данной системы мотивации в ПАО «Донкомбанк» предоставлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Расчет денежных средств на оказание медицинского обслуживания сотрудникам ПАО «Донкомбанк»

Услуга	Цена на одного человека, рублей	Количество сотрудников, чел.	Итого, рублей
Стоматолог	3300	100	330000
Итого:	3300	100	330000

По таблице 3.1 можно сделать вывод, что на внедрение медицинского обслуживания сотрудников отделение затратить денежные средства в сумме 330 тысяч рублей в год.

Следующим предложением является абонемент в тренажерный зал. Сотрудники ПАО «Донкомбанк» занимаются в основном сидящей работой и от этого начинают развиваться болезни.

Абонемент будет предоставляться 3 сотрудникам, которые отличились в течение полугода. Отделению банка нужно будет заключить договор с физкультурно-оздоровительным комплексом «X-FIT», которые находится в город Ростов-на-Дону, пр. Коммунистический 36.

Предоставление туристических путевок по льготным ценам на сегодняшний день практикуется во многих предприятиях в сфере услуг, как одна из форм материальной мотивации. Всего лишь 3 сотрудникам будет предоставлена возможность получить туристические путевки.. ПАО «Донкомбанк» будет покупать путевки в туристической фирме. На путевки в будет тратить на них 30 тысяч рублей в год.

В таблице 3.2 показаны общие затраты на усовершенствование материальной системы мотивации на 1 календарный год.

Таблица 3.2

Общие затраты на усовершенствование материальной системы мотивации на 1 календарный год ПАО «Донкомбанк»

Форма материальной мотивации	Стоимость услуги, рублей	Количество сотрудников, чел.	Необходимые затраты, рублей
Медицинское обслуживание	3300	100	330000
Абонемент в тренажерный зал	4000	6	24000
Предоставление туристических путевок	10000	3	30000
Итого:	х	х	384000

В общей сумме для внедрения предложенных рекомендаций ПАО «Донкомбанк» будет тратить денежные средства в сумме 384 тысяч рублей в год.

Таким образом, руководитель отделения смогут в полной мере отблагодарить лучших сотрудников. Нужно мотивировать сотрудников тем, чего они хотели б получить за свой труд, за выполнение конкретных задач и достижение цели.

После внедрения предлагаемых мероприятий можно ожидать следующий эффект:

- увеличение производства банковских продуктов и услуг, что означает повышение эффективности труда и повышение качество предоставляемых услуг;

- увеличение объема выручки на 30%;

Дополнительный объем выручки после внедрения предложенных мероприятий составит 1 278 550 тыс.руб., за счет усовершенствования системы мотивации персонала выручка увеличилась на 10%, отсюда следует, что прирост выручки от предложенных мероприятий составит 29505 тыс.руб. Экономический эффект составит 28921 тыс.руб.

- снизится текучесть кадров;

Текучесть кадров является одним из ключевых показателей, которые характеризуют эффективность системы мотивации на предприятиях, определяется отношением числа уволенных сотрудников к общей численности персонала за отчетный период.

Если коэффициент текучести кадров высокий, то отделению постоянно нужно искать замену уволившимся сотрудникам, а также обучать их, тем самым влекут за собой дополнительные затраты, что не выгодно для любой организации.

- обучение, повышение квалификации, самообучение, стажировки в итоге даст высококвалифицированный персонал, который значительно повысить уровень обслуживания клиентов банка. А также это один из факторов конкурентоспособности отделения.

- снижение количества не выходов на работу по болезни;

- повышение удовлетворенности системами материальной и нематериальной мотивации. Сотрудники будут прилагать максимум усилий для выполнения поставленных перед ним задач.

- увеличение клиентов банка. После внедрения предложенных мер для лучших сотрудников отделения у специалистов по продажам банковских услуг появится активность, чтобы более эффективно продавать клиентам услуги банка.

Общий результат, который можно получить:

- прирост объема выручки, выручки от реализации услуг, то есть сумма всех результатов;

- сумма частных эффектов от внедрения усовершенствованных систем мотивации;

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации ПАО «Донкомбанк» делается на основании:

- результатов, проведенного анкетирования сотрудников отделения;

- анализа текучести кадров;

- проведенного анализа системы мотивации отделения банка.

Выводы по третьей главе:

Эффективность предложенных мероприятий по усовершенствованию системы мотивации ПАО «Донкомбанк» отразится на:

- сплоченности коллектива, а также быстрой адаптации молодых кадров в отделении банка за счет проведения корпоративных праздников и встреч в неформальной обстановке;

- удовлетворенность условиями труда и атмосферой в коллективе;

- росте уровня квалификации сотрудников банка;

- росте уровня мотивации на выполнение поставленных целей;

Необходимо отметить то, что внедрение вышеописанных мероприятий может повлечь за собой положительные социальные изменения, а именно:

- обеспечение хороших условий труда сотрудникам;

- достойная заработная плата персоналу и медицинское обслуживание;

- хорошая атмосфера внутри коллектива.

Также данные мероприятия внесут изменения не только внутри организации, но и вне ее, например: конкурентное преимущество среди банков района, расширение отделения приведет новым вакантным местам, тем самым обеспечит стабильную занятость в городе.

Заключение

Мотивация это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. Мотивация тесно связана со стимулированием. Ее сущность раскрывается с помощью трех функций: экономической, социальной и нравственной. Мотивация базируется на шести принципах: доступности, ощутимости, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, стимулов и антистимулов, а также сочетании моральных и материальных стимулов.

Нельзя однозначно сказать, какой вид мотивации более эффективен: материальный или нематериальный. Это нужно определять для каждой конкретной организации, исходя из множества влияющих факторов. Следовательно, выбирать между материальной и нематериальной мотивацией не стоит, так как они друг друга не заменяют, а дополняют. Использовать лучше и тот, и другой вид мотивации в комплексе.

Мотивация персонала играет важную роль при управлении персоналом. Только правильно подобранная система мотивации может привести к достижению цели любую организацию. При мотивации сотрудников нужно использовать как материальную, так нематериальную системы мотивации. Они всегда должны находиться в балансе, чтобы наиболее эффективно влияет на деятельность организации.

В данной работе было рассмотрено ПАО «Донкомбанк», предоставляющее весь комплекс банковских услуг в городе Ростове-на-Дону. Данное отделение занимает лидирующее позиции среди конкурентов. Организационная структура управления линейно-функциональная. В ПАО «Донкомбанк» на данный момент работает 100 человек (данные на 1 января 2019 года). Численность персонала в отделение по сравнению с 2017 годом увеличилась на 4 человека, а текучесть кадров снизился на 33,4 %.

Проанализировав систему мотивации персонала в ПАО «Донкомбанк», можно сделать вывод, что она требуется в совершенствовании, так как плохая мотивация сотрудников влечет за собой негативные последствия.

Было проведено анкетированию, по результатам которого можно сделать вывод, что сотрудники не довольны:

- отсутствием медицинского обслуживания, возможности обучения и повышения квалификаций, а также стажировок в другие отделения ПАО «Донкомбанк»;

- отсутствием поощрения лучших сотрудников.

В курсовой работе были предложены меры по усовершенствованию систем материальной и нематериальной мотиваций:

- внедрение медицинское обслуживание, которое будет включать услуги терапевта и стоматолога;

- внедрение абонемента в тренажерный зал;

- предоставление туристических путевок по льготным ценам;

- проведение аттестации сотрудников, по его результатам присвоить (или не присвоить) разряд;

- рекомендации по проведению корпоративных праздников;

- возможность обучиться, повысить квалификацию, стажироваться в других отделениях банка.

Прямые затраты на мероприятия по мотивации сотрудников на 1 год составит 584 000 рублей, при предполагаемой росте выручки до 1 278 550 тысяч рублей, а прирост прибыли до 659 125 тысяч рублей.

Следует отметить то, что после внедрение предложенных мероприятий ожидается следующие результаты:

- снижение текучести кадров;

- повышение эффективности труда;

- повышение квалификации сотрудников;

- снижение количества не выходов на работу по болезни;

- удовлетворенность системой мотивации сотрудников;

- увеличение клиентов банка.

Список использованных источников

1. Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации / Н.М. Авдеева. – Екатеринбург: Достойный труд – основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2014. - 114 с.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом : учебник / Т.Ю. Базаров. – М.: АС ADEMA, 2014. - 224 с.
3. Боковня, А. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Боковня. – М. : Озон, 2016. - 144 с.
4. Верещагина, Л. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности / Л. Верещагина. – М. : АРДИС, 2015. - 212 с.
5. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. – М. : Альпина, 2016. - 159 с.
6. Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели иKPI / Е. Ветлужских. – М. : Альпина, 2015. - 218 с.
7. Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика / Б. Генкин. – М. : Норма, 2016. - 352 с.
8. Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. – М. : Аспект Пресс, 2015. - 352 с.
9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.-55 с.
10. Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. – М. : НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с.
11. Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации / С. Иванова. – Альпина Диджитал, 2015. - 147 с.
12. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.
13. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2015 – 78 с.
14. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов, И. Балкаева. – М. : Альпина, 2016. - 528 с.
15. Лизнёва, А.Ю. Управление материальной формой проявления мотивационного механизма путем регулирования заработной платы на основе системы грейдов / А.Ю. Лизнёва // Региональные инновационные системы: анализ и прогнозирование динамики: материалы Шестнадцатых Друкеров. чтений., 2013. – Новочеркасск, 2015. – С.299-304.
16. Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков. : ХГЦ, 2015. - 176 с.
17. Минева О.К., Арутюнян С.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 140с.
18. Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95.
19. Соломанидина, С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / С. Соломанидина, В. Соломанидин. – М. : Озон, 2016. 324 с.
20. Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси, Манн, Иванов, Фербер. – М. : Проспект, 2015. - 144 с.
21. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
22. Шапиро, С. Основы трудовой мотивации: учеб. Пособие / С Шапиро. – М. : Ардис, 2015. - 268 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета удовлетворенностью системой мотивации в ПАО «Донкомбанк»

Уважаемые сотрудники!

Просим вас ознакомиться с данными вопросами и ответить на них.

Данное исследование поможет нам узнать ваши пожелания и учесть их. Наименование организации ________________________

Фамилия, Имя, Отчество (возможно анонимно) ______________________

Занимаемая должность _____________________

Вопрос 1. Напротив каждого вопроса поставить знак «+» в соответствующей колонке

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
1. Я знаю цель нашей компании.
2. У нас дружный коллектив
3. Я знаю свои должностные обязанности
4. Прилагаю максимум усилий, чтобы достичь поставленной цели
5. В отделе считаются с моим мнением
6.Считаю нормальным задержки после работы
7.В коллективе часто возникают разногласия/конфликты
8. Инициатива со стороны сотрудника всегда поощряется
9. Отсутствие карьерного роста
10. Есть потребность в повышении квалификации
11. Полностью реализую свои потребности

Вопрос 2. Оценить по 10- бальной шкале значимость дополнительных льгот, при их включении.

Льготы	Оценка
1.Медицинское обслуживание
2. Туристические путевки по льготе
3.Достойная заработная плата
4. Абонемент в тренажерный зал
5.Бесплатное обучение иностранным языкам.
6. Льготы для не курящих (до 3-х дней оплачиваемого отпуска)
7. Получение дополнительного образования.
8. Другое (обосновать)

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Вопрос 1. Таблица Результаты анкетирования удовлетворенности сотрудников (размещены по убыванию).

Вопросы	Количество человек	%
1. Есть потребность в повышении квалификации	79	94,05
2. Инициатива со стороны сотрудника всегда поощряется	73	87
3. У нас дружный коллектив	69	82,14
4. Я знаю свои должностные обязанности	67	79,76
5. Я знаю цель нашей компании	65	77,38
6. Прилагаю максимум усилий, чтобы достичь поставленной цели	59	70,24
7. Отсутствие карьерного роста	58	69,05
8. В отделе считаются с моим мнением	54	64,28
9. Полностью реализую свои потребности	48	57,14
10. Считаю нормальным задержки после работы	21	25
11. В коллективе часто возникают разногласия/конфликты	12	14,3

Вопрос 2. Результаты анкетирования (размещены по убыванию)

Льготы	Средняя оценка
1. Медицинское обслуживание
2. Туристические путевки по льготе
3. Абонемент в тренажерный зал
4. Бесплатное обучение иностранным языкам
5. Получение дополнительного образования
6. Другое (обосновать) Стажировка в других территориальных банка, бесплатное обучение, повышение квалификации
7. Льготы для не курящих (до 3-х дней оплачиваемого отпуска)