Жизненный цикл организации и управление организацией ( Жизненный цикл организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение развития предприятия особенно актуально в наши дни. В странах Западной Европы и Америки систему изучения организаций ценят по достоинству, однако в России это не до конца исследовано, но российские экономисты уже начали разрабатывать систему изучения фирм, применяя модели западных коллег на российскую деятельность. В теории менеджмента активно формируется тенденция, основной смысл которой, рассматривать предприятие как растущий со временем объект, обладающий своим установленным жизненным циклом.

Одна из идей этой теории имеет смысл в том, что из компаний, образующихся каждый день, не все могут осуществлять поставленные цели и добиваться желаемого результата. Только немногие фирмы способны функционировать продолжительное время, при этом ни одна из них не живет без изменений.

Предприятия, которые не смогли приспособиться к изменению внешней среды, как правило, погибают. Однако, если руководство фирмы способно предвидеть и правильно реагировать на перемену обстоятельств, она безусловно достигнет успеха. Хотя стоит отметить, что для успешного управления компанией недостаточно уметь предсказывать события, начальству необходимо также знать, на каком этапе своего развития находится предприятие, чтобы сосредоточить усилия на тех целях, которых на этом уровне необходимо достичь и реализовать.

Иными словами, ни одна организационная жизнь сама по себе не предполагает неминуемую смерть фирмы.

Актуальность данной работы объясняется тем, что руководителям нужно уделять достаточно времени на теоретические задачи функционирования организации. Это необходимо для того, чтобы способы развития, предложенные менеджерами, совпадали уровню естественного развития организации. Использование теорий жизненного цикла при определении тенденций развития предприятия, позволяет эффективнее прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого, руководителю в целях достижения желаемого результата управления необходимо принимать во внимание появляющиеся в процессе новых исследований детали теории жизненного цикла организации.

Целью данной курсовой работы является определение понятия жизненного цикла предприятия и анализ этапов развития, которые проходит компания за время своего существования.

Для достижения данной цели перед автором поставлены следующие задачи:

- проанализировать этапы и стадии жизненного цикла организации и выделить их особенности;

- изучить характерные особенности менеджмента на каждых стадиях жизненного цикла организации;

- определить, как цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла.

Структурно данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, разбитых в свою очередь на шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие и факторы жизненного цикла организации

Принимая во внимание тот факт, что каждое предприятие зависит от большинства различных обстоятельств, вправе признать возможным, что организации процветает своеобразно, по своему личному пути. Данное утверждение сложно оспорить. Хочется отметить, что в двадцатом веке Дж. Гарднер сравнил два совершенно разных понятия – предприятие и примата году [3, 20]. Иначе говоря, организации, подобно людям функционируют и развиваются, следуя свои психологическим устоям. Позже, впоследствии этой теории было сделано заключение, что все предприятия развиваются по собственным законам, согласно своим правилам и переживают определенное число этапов своего становления. На каждой из стадии развития предприятия есть свои установленные правила, описывающие свои индивидуальные цели и идеи, которыми заинтересованы основатели фирмы. Раскрывшаяся логичность явно прослеживается в концепции становления предприятия. В тот период, когда фирма существенно меняет свою значимость и устремленность, происходит смена одной стадии развития на другую. Это означает, что все этапы длятся в течение всей жизни компании, начиная с самой задумки до ее смерти. Но стоит отметить, что каждая ступень становления у каждой организации длится по-разному. На среднестатистическую продолжительность существования корпорации влияет большое количество обстоятельств. Туда входит: масштаб компании, предложенная область, вид продукта, степень сочетание всех обстоятельств, функциональная ступень, благополучие управления, то есть система управления, организационная культура, политика предприятия.

Итак, понятие жизненного цикла организации – общность этапов становления, которые описывают всю деятельность предприятия от самой идеи возникновения до ее исчезновения. Данная схема была изобретена для того чтобы прослеживать все трансформации предприятия и знать на каком именно стадии оно находится, чтобы суметь избежать массу трудностей. Когда руководство стало обладать нужным материалом о данной стадии развития, на которой находится фирма, он может более решительнее действовать на благо всей компании. Кроме того, это помогает предотвратить не желаемые негативные явления, ожидающие организацию на новом этапе, заранее устранив возможные проблемы предприятия. Есть множество моделей, описывающих развитие предприятия. Но позже я опишу схему становления организации, которая была создана профессионалом в сфере “повышения эффективности ведения бизнеса” Ицхаком Адизесом. Именно Адизес, проектируя названную модель, создал параллель меж двумя противоложными объектами: корпорацией и живым существом, основываясь на сходстве протекающих процессов. Данная модель имеет в своем составе десять шагов. Каждый из них характеризует собой либо рост, либо упадок организации. Модель предостерегает об угрозах, поджидающих фирму на любой из стадии, но она не рассчитана на предоставление инструкции о том, что следует делать в случае затрудненностей и проблем. Иными словами, в содержание жизненного цикла входит: вырабатывание и развитие, восхождение на рынок товаров и услу, зрелость – как скоро фирма станет сохранять собственный процент рынка и старение, где компания быстро теряет свое место в рынке и вытесняется соперниками, в будущем предприятие прекращает свое функционирование или же впадает в огромную корпорацию. Для описания становления каждой финансовой структуры, все модели жизненных циклов прекрасно для этого подходят. На ее базе можно рассмотреть определенные причины, действующие на организационную деятельность. Также большое количество типов жизненных циклов позволяет разбирать процессы, которые происходят на каждой ступени регулирования организацией. Вероятности продвижения в схеме предприятия могут быть совершенно разными. Так что не стоит думать, что этап вымирания может быть неминуемым. Если в предприятии присутствует крепкая и четкая организационная управленческая структура, то это может спасти от разорения и смерти. Стоит помнить, что это тоже скачок на новый уровень качества, но это не означает, что компания станет увеличиваться. Это просто изменение внутренней системы предприятия, которая оказалась в сложном состоянии банкротства. Если организация направит все свое внимание и силы на решение этой проблемы, то она сможет обойти кризисную ситуацию и остаться игроком на рынке труда, но добиться этого будет довольно сложно. Для этого фирме необходимо будет увеличить свой бизнес, преобразить свою организационную структуру, уменьшение штата сотрудников, экономия финансовых ресурсов. Так что, если данное “преображение” не добьется результата или же просто провалится, то фирме настанет конец. Она прекращает свою деятельность, как игрок и участник рынка.

1.2 Модели жизненного цикла

На сегодняшний день существует как минимум десять моделей развития организаций, написанные несколькими авторами в разное время, все эти модели появились в США в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные причины для трансформаций. Итак, составим хронологию моделей жизненного цикла и кратко проанализируем каждую из них.

1. Движущие силы роста [3, с. 28]. Это одна из самых изначальных моделей,

появившаяся на случае правительственных комитетов. Даунс внес предложение на три основных стадии подъема и становления организаций:

- Первая стадия - борьба за автономию – появляется до формального рождения или же незамедлительно впоследствии него. Она характеризуется порывом обрести законность и нужные ресурсы от мира вокруг нас для достижения порога выживания.

- Вторая стадия – быстрого подъема. Она включает в себя резкое расширение, где подчеркивается инновационность и уникальность.

- Последняя стадия – замедления. Она описывает уточнением и формализацией правил и процедур. Эта модель олицетворяет собой процесс развития правительственных предприятий от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и вслед за тем к формализации и контролю.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а после чего к формализации и контролю.

2. «Управленческое участие». Эти ученые придумали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе [5, с. 118]

Они предложили три стадии становления компаний:

- рождение, в процессе которого формируются системы управления и достигается жизнеспособность;

- молодость, для которой свойственно становление развитие репутации и устойчивости;

- зрелость, на протяжении которой работа компании ориентирована на достижение эксклюзивности и возможности к приспособлению в изменяющихся областях работы.

Предоставленная модель отображает шесть ведущих задач управления, которые меняются при переходе фирмы из одной стадии в иную.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При разработке предоставленной модели создатель опирается на концепцию европейских специалистов по психологии о том, что ориентируется прошлыми мероприятиями, а не грядущим. Перенося данную аналогию на становление организации, он подразумевает, собственно что  будущее организации определено ее организационной ситуацией в большей степени, чем наружными силами. Взяв базу данную концепцию, Грейнер оценивает ряд стадий, сквозь которые обязаны пройти развивающиеся фирмы.

Таким образом, жизнь организации находится в продвижении фирмы сквозь стадии, где любой эволюционный этап делает его личную революцию. Революция – бурный этап в развитии организации, требующий сосредоточенного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии собственного становления к надлежащей лежит сквозь преодоление соответствующего упадка данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В данной модели организационное становление плотно связано с развитием ощущения общности персонала. Становление организации используется параллельно процессу, проходящему от оригинальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы становления при данном не устанавливаются.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На всевозможных стадиях собственного становления предприятия имеют трудности, мешающие обычному функционированию фирмы: проблема привыкания к находящейся вокруг среде, захват конкретного раздела рынка, приобретение ресурсов, достижение установленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется свежая организация, по мнению Лидена, это приспособление и покорение собственной ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, при помощи вступления нововведений.
На втором этапе ведущими задачами считаются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особенного значения постановке целей и получению прибыли. На следующей стадии – четвертой, акцентируется внимание на сохранении поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по воззрению данных изыскателей, считается отблеском перемен, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из сего рассматриваются три главные стадии становления предприятия:

- стадия несложных систем;

- стойкая стадия организации;

- стадия разработки структуры.

Представление общественной организации в качестве раскрытой системы, деятельно взаимодействующей с внешней средой позволило создателям представить, что ключевые предпосылки удачной работы присутствуют не изнутри организации, а за пределами ее. Еще это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, приобретенных в итоге определенной диагностики.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий раньше разработанные модели. Подчеркивая четыре стадии развития, ведущий акцент они проделывают на производительности работы предприятия и определении ее критериев на всевозможных стадиях.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В данном исследовании создатель проводит аналогию эволюции организации с подобными био процессами, происходящими в развитии живых организмов, собственно что разрешает охарактеризовывать данную, как эволюционно-теологическую. Процесс организационного становления видится, как естественный, запрограммированный и заблаговременно предусматривающий неминуемое и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда неотъемлемых стадий. В концепции указывается на невозможность перепрыгивания сквозь обозначенные фазы.

Впрочем, исследователем выявлено ведущее различие организационного становления от биологического: в состоянии расцвета организация имеет возможность пребывать длительное время при условии обеспечения правильного стратегического и тактического управления. Кроме сего организация имеет возможность восстановиться и продолжить личный подъем, в том числе и в случае если в реальное время располагается на стадии регресса при условии внедрения принципиально новой манеры управления, надобности – замены ориентиров, ценностей, установок и т. д.

1.3 Анализ моделей жизненного цикла

Изучив все возможные модели жизненного цикла предприятия, можно заметить, собственно, что в базе всякой из них лежит особенная оригинальная мысль. Впрочем, каждая их данных моделей в той или другой степени отображают суть эволюции фирмы.

К сожалению, одной, объединяющей все приведенные ранее, модели так и не было придумано, это связано с тем, что учеными не был произведен долговременный анализ предприятий, которые уже смогли пройти весь жизненный цикл от начала до конца. Трудность представляемого анализа лежит в том, что, фактически, каждый из этапов развития организации нуждается в длительном исследовании, и это может занять несколько лет. Помимо всего это, изучение любой из стадии жизненного цикла может отличаться результатом у каждой из организации. Однако вопреки всему, отдельные исследователи доказывают свою точку зрения о продолжительности любого этапа развития, каждый из них убежден в том, что все стадии имеют свою индивидуальность, тип и структуру. Смена одного этапа на другой не осуществляется легко и не без определенных трудностей, не смотря на все усилия и требования начальства.

Стоит отметить еще одну особенность становления организации, замеченная Камероном и Куином, смысл которой в том, что трансформация предприятия на самых начальных стадиях случается с большим рывком, чем на всех остальных. Также есть еще одна уникальность приведенных ранее моделей: обычно авторы стараются проигнорировать стадии раннего становления или смерти. Это связанно с тем, что когда предприятие находится на стадии возникновения, как таковой организации пока не существует, есть только некий замысел, созданный основателем компании.

Не секрет, что нехватка необходимого материала отягощает процесс анализа и исследования фирмы. Однако, этап зарождения предприятия также важен и необходим, как и все остальные. Данный этап отличается от всех остальных тем, что при его создании используются все знания, которыми владеет основатель организации. Он выбирает основные тенденции и уже далее от правильности выбора, зависит дальнейшая судьба компании. Хочется отдать должное лишь одному исследователю, который смог более четко описать такие этапы как смерть и распад. Никто не желает работать с угасающими предприятиями, никто, кроме И. Адизеса. Из этого следует вывод, что в моделях развития организаций есть как ведущие особенности, так и недостатки.

На сегодняшнее время в изучении предприятия зачастую используется модель Д.Миллера и П.Фризена. За основу они взяли базу конфигурации в истории фирмы в целом, так же ее нововведения и организационный план. Впоследствии это было выделено пять этапов становления предприятия: рождение, развитие, зрелость, расцвет, спад. В таблице 1 приведены ключевые критерии, которые помогут определить на какой именно стадии пребывает какая-либо фирма.

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст организации менее 10 лет, имеет несформировавшуюся структуру управления , во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж увеличивается, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж вновь возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

(Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации)

В основном все критерии и периоды большинства моделей похожи друг на друга. Но если отметить тот факт, что только И. Адизес более глубоко рассмотрел стадии становления организации и ее смерти, созданная им модель лучше всего подходит для рассмотрения. Далее я опишу модель именно этого автора, уделяя внимание каждому из этапов становления предприятия.

2.  Основа жизненного цикла организации

2.1.  Графическая модель жизненного цикла организации

Итак, созданная И. Адизесом модель жизненного цикла состоит из десяти этапов , которые в свою очередь делятся на две абсолютно противоположные группы: подъема и спада. Стадия подъема берет свое начало с периода возникновения компании и длится до самого процветания организации. Далее следует неминуемый спад, который продолжается с этапа стабилизации и оканчивается ликвидацией корпорации.

На представленном рис.1 можно проследить как на кривой по хронологии расположены все этапы жизненного цикла организации за весь ее период функционирования. На данном рисунке изображена графическая модель по И. Адизесу.

(Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу)

Далее я рассмотрю каждую из приведенных в графике стадий подробнее и опишу все возможные трудности и “подводные камни”, с которыми может столкнуться организация на каждом их этапах.

Автор убежден, что если руководство в положенное время не распознало возникшую в организации проблему, то это грозит возможными неприятными последствиями, исправить которые будет довольно сложно. Говоря другими словами, подобный исход может стать роковым для дальнейшей деятельности предприятия. Задача любого руководителя суметь выявить возникшую трудность и устранить ее за кротчайший срок. Но стоит отметить, что для каждой зародившейся проблемы на любом из уровней необходимо свое индивидуальное решение. Ниже будут представлены несколько примеров допустимых действий руководства при возможном возникновении какой-либо проблемы на отдельных этапах жизненного цикла.

2.2.  Основные этапы жизненного цикла организации

1. Выхаживание

Этап выхаживания – это становление предприятия. Самой таковой фирмы еще не существует, однако уже есть задумка и идея для ее создания. На данном этапе создатели компании вкладывают все изученные им материалы, они создают информационное основание вскоре появившейся организации. Руководству стоит помнить, что предприятие формируется тогда, когда задумка удовлетворила запросы всех участников процесса, и не стоит заранее говорить о будущем успехе идеи, потому что все может измениться в два счета. Чтобы план получил признание от всех членов руководства, должны быть конкретно поставленные цели для осуществления фирмы и необходимая ответственность за проделанную работу.

В то время как предприятие создает себе определенные обязательства при ее формировании, оно рискует потерпеть неудачу. Но когда фирма возникает и впоследствии образует необходимую ответственность, она уже на пути к успеху, потому что без этого элемента компания не сможет существовать.

Для того, чтобы предприятие достигло успеха нужна как качественная задумка, так и материальная помощь и решительность выйти на рынок. Одним из важнейших мотивов для формирования предприятия – удовлетворение нужд рынка. Т.е организация должна создать новое качество товара/услуги или же ввести инновации в производстве.

Если учредитель сможет составить вразумительные ответы на данные вопросы, то это станет основой для формирования предприятия:

- Чем мы собирается заниматься?

- Что нам нужно для этого сделать?

- Когда именно мы планируем это сделать?

- Кто именно будет этим заниматься и почему именно он?

2. Младенчество

На данном этапе приоритет компании меняется и вместо идеи на первое место перемещается результат. Ведь именно он удовлетворяет потребности потребителя, а это и есть ключевой смысл созданной организации.

Предприятие на стадии младенчества имеет несформировавшуюся организационную структуру, не большие финансовые реcурсы, руководство еще не до конца разобралось в ведении бизнеса. В организации очень сплоченный коллектив, cубординации фактически нет – все обращаются друг к другу по именам, нет надзора над выполнением поставленных задач, плохо налажена программа предоставления занятости. Чтобы организация достигала своих поставленных задач, необходимо чтобы ее возглавлял лидер, который будет запрограммирован на положительный итог. Ему необходимо знать, что чем больше угроза потерпеть неудачу, тем более крепче должно быть основание предприятия.

Чтобы организация была успешной, ей необходимо иметь план построения бизнеса, в котором бы фиксировались все материальные средства фирмы. Следует отметить, что если на данной стадии финансовые ресурсы не будут поступать, то есть риск банкротства организации

Потому как предприятие еще не зафиксировалось на рынке труда, ему необходимо за кротчайшие сроки осуществлять свои намерения и находить ответы на поставленные задачи. Но из-за недостаточного опыта и неустойчивой системы, каждое действие может создать другие проблемы для фирмы. На этом этапе предприятие не способно составить цели и планы на будущее, поскольку не обладает достаточным опытом в управлении.

Итак, на стадии младенчества, важно выполнять определенные задачи, чтобы не потерпеть неудачу. Во-первых, обеспечить непрерывающийся денедный поток, второе – следовать своей задумке и стараться создать устойчивую систему. Основателю следует построить нерушимую организационную управленческую систему, в которую будут входить и система приема на работу, и система социальной организации, и организационная культура, кадры и технологии. Именно когда организационная система управления и стабилизация финансовых ресурсов будет налажена, предприятие выйдет на новый этап своего развития.

3. Детство или «Давай-давай»

Как только организация начинает зарождаться у нее есть определенная задумка (идея), именно она на этапе младенчества превращается в основу всего предприятия. В момент, когда идея приносит свои плоды, стабилизируется денежный поток, поступаемый в организацию, объем реализации повысился, в этом случае можно смело сказать, что фирма не просто пережила сложный период, она сумела достигнуть неплохих успехов. Когда предприятие перешло на следующий этап “Давай-давай”, то перед ним открываются огромные возможности, каждая из которых дает уникальное преимущество. Опасность данной стадии кроится в том, что руководитель может стать слишком самоуверенным и, не рассчитав свои силы, затронуть те сферы деятельности, которым им вообще не изучены. Чтобы избежать данную трудность, основателю необходимо составить план действий организации в будущем и план действий, которые он не будет затрагивать. Стоит обратить внимание на распределение обязанностей между сотрудниками, чтобы не возникло ситуации, что один работник выполняет несколько функций. Это доказывает тот факт, что организация построена на основе не задач, а людей. Хоть и руководитель старается передавать власть, без его участия все равно ничего не решиться. Это происходит потому, что начальство боится утратить свою силу ил же контроль за ситуацией.

Итак, на этапе Детства организация успешно развивается, деятельность и денежные потоки становятся стабильными, происходит бурный рост. Однако, в предприятии все еще не налажена управленческая структура, функциональные обязанности тоже отсутствуют. Фирма сконцентрирована на людях, а не на задачах.

Точка роста: организация будет продолжать расцветать, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия иответственность. Владельцы компании на стадии «Давай-давай» не уделают должного внимания организационно структуре и процессам. Их внимание зациклено на совместных проектах и продажах, т.е они живут не внутренними факторами, а внешними. Руководство может сделать огромную ошибку – стать владельцами нового, совсем далекого от нынешнего бизнеса, в котором они вообще ничего не смыслят.

На данной стадии фактически все кажется важным и требующим особого внимания, однако ставить приоритеты на все – значит не иметь ни одного из них. Все это может принести организации множество проблем и ошибок. Это может лишить фирму важных клиентов и больших финансовых ресурсов. Чтобы избежать всех трудности очень важно следовать своей деятельности и не распыляться на что-то еще, что не имеет никакого значения.

Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т. е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям. Ели организация справляется с сложившимися трудностями, она переходит на новый этап развития – юность.

4. Юность

На данном этапе предприятие сильно изменяется. Чтобы продолжить дальше развиваться необходимо установить порядок, дисциплину и, конечно же, организационную систему. Структура всей фирмы меняется, в коллективе появляются уже профессиональные сотрудники, из этого возникают конфликты между старыми и новыми работниками, это может привести к сомнениям в целях компании. Данная стадия считается самой длительной и проблематичной из всех ранее. За весь период данного этапа предприятие переживает еще одно рождение, фирма начинает существовать отдельно от руководителя. Данный период можно сравнить с подростком, который старается стать независимым от своих родителей [1, 214].

Для того, чтобы перейти на следующий этап развития, необходимо решить три задачи: изменение руководства, изменение приоритетов и делегирование полномочий. Эта стадия считается очень трудной. Изменение руководства обусловлена тем, что начальство уже не способно самостоятельно управлять компанией, и для этого необходимо делегирование полномочий, либо взять в штат сотрудников более профессиональных менеджеров, в любом случае это влечет за собой смену руководства на другое. И, для того, чтобы организация смогла нормально существовать, новому начальству необходимо создать конкретные обязательства и роли для персонала, создать устойчивую организационную культуру, где будет присутствовать система вознаграждения. Итак, для дальнейшего развития организации нужна систематизация административной деятельности. Благодаря ее существованию большинство трудностей будет решено и фирма сможет перейти к новой стадии развития [3, 154].

5. Расцвет

Когда предприятие достигает идеального равновесия среди управляемости и гибкости, фирма достигает следующий этап – расцвет. На данной стадии компания имеет уже установленные функции и четкую организационную структуру, происходит стабилизация денежных ресурсов и продаж, приоритетом является удовлетворенность потребителей, наблюдается четкое планирование целей и бизнес-план. Предприятие уже точно знает чем она занимается и чем будет заниматься в будущем. Этап расцвета предприятия представляет из себя стабилизацию в росте, показывая все функционирование фирмы, достижение целей за определенный отрезок времени. Когда компания прекращает вводить новые развивающиеся способы регулирования фирмой, лишается энергии и конкурентно-способности или вообще перестает восполняться силой, то в конечном счете переходит на конкретную ступень. Корпорация дорастает до следующего этапа и это означает, что настает первая стадия старения организации[1, 197].

6. Стабильность

Данный этап характеризует собой начальный уровень падения предприятия. Организация все еще пытается бороться за жизнь, но постепенно теряет свою хватку и силы покидают ее. Теряется дух творческого процесса, новшества перестают внедряться, а вскоре и вовсе уменьшаются, нет стимула к изменению, т.к система вознаграждения перестает работать на вещи, которые повлекли за собой расцвет. Компания все еще нацелена на успех и хорошо устроена, но на данном этапе уменьшаются конфликты, в отличие от прочих стадий. Приобретенная стабильность пробуждает эмоцию спокойствия и защищенности, однако на это совсем нет никакого основания в ближайшем будущем. Отношения в коллективе теперь наиболее официальные, сотрудники все еще предлагают свои задумки, однако тревоги за них уже не такие как ранее[3, 309]. Прибыль организации теперь распределяется по-новому. Бюджет на анализирование уменьшается и прибавляется к бюджету продвижения. Возвращение вложений теперь ключевой фактор для реализации целей и планов, смысловая логика вытесняется числовыми признаками. Предприятие все еще увеличивает объем своих продаж, но уже формируется основание скорого краха - борьба за место на рынке ослабевает.

Когда творческий процесс приостанавливается на длительное время, то скорее всего есть вероятность, что это повлияет на удовлетворение фирмой потребностей покупателей и рынка. Организация резко приближается к стадии затухания. Нет видимых событий перехода на данный этап, как это было ранее. С расцвета по дальнейшие стадии происходит старение организации. То, что нет видимых ступеней перехода от одной стадии к другой означает, что продолжаются идти на убыль инновации и конкуренция. Сначала, это доводит предприятие до стабилизации всего процесса, а зачем к затуханию. Характерной чертой данного результата становится дистанция со стороны потребителя и ощущение сохранения самого предприятия[1, 311].

7. Затухание

Переxод к приведенному этапу практически неощутим, это свидетельствует о том, что организация перестает расти и начинает стареть. Теперь финансирование идет не в развитие организации, а в укрепление контрольной системы, обустройство и страхование. Предприятие не дает 100 % гарантии за проделанную работу, оно придерживается вариантов связанных с рисками[3, 94]. Как отношения сотрудников, так и их поведение значительно меняются, по сравнению с прошлыми жизненными этапами. Обращение друг к другу у работников официальное, однако, эмоциональные всплески работников воспринимаются как нарушение приличий. На данном этапе еще остались сотрудники, которые остаются неравнодушными к дальнейшей судьбе предприятия, однако, их всячески удерживают от намерений, ссылаясь на неуместное самовыражение и паникерство. Организация, пытающаяся закрепить уровень прибыли, повышает цены на продукцию, но при этом не повышает качество продукции, а наоборот снижает его или оставляет на прежнем уровне. Отдельные детали, частности уходят и начинается борьба за выживание не самого предприятия, а каждого, кто в нем работает. Каждый думает о своей выгоде, а не о будущем компании в целом. Такая ситуация уже неизбежно ведет к следующему этапу регресса – “Старение”.

8. Для этапа "Старение" свойственна, по мнению И. Адизеса, "управленческая паранойя". Основное внимание сосредоточено на источнике проблемы, а не на способе решения данной проблемы. Компания начинает уделять меньше времени работе с рынком и покупателем, от этого снижается активность бизнеса и становится очевидным отсутствие роста продаж, что заставляет акционеров искать виновных в теперешнем состоянии корпорации. Это приводит к череде сокращений среди персонала, но не приводит к решению основных проблем организации.

9. "Смерть"

В том случае, когда организация не предпринимает никаких действий для ее восстановления после этапа старения, например, кадровая перестановка, то предприятие переходит в следующий этап “Смерть”[1,164]. Нерешенные проблемы, возникшие на раннем этапе Старения организации, требуют скорейшего реагирования, а именно создания новых методов контроля обстановки в предприятии и за самой организации в целом. Данные шаги ухудшают корпоративную культуру, портят отношения между сотрудниками. Так же усиленный контроль за деятельность предприятия требует больше затрат и снижает скорость принятия решений. Ситуация в организации продолжает ухудшаться и повлиять на нее уже изнутри никак нельзя, однако внешняя среда способна вытащить предприятия из финансовой ямы, например, государство сможет профинансировать компанию, чтобы избежать безработицу, в случае ее гибели.

2.3 Финансово-экономические характеристики жизненного цикла организации

Современные условия хозяйствования бизнес-организаций характеризуются жесткой конкуренцией, динамичностью рыночной конъюнктуры, современными инновационными тенденциями ведения бизнеса, переменчивым характером внешней и нестабильностью внутренней среды.

Анализ современной зарубежной и отечественной экономической литературы показывает, что одним из наиболее приемлемых научно- методических подходов к работе в таких сложных условиях является регулярное и целенаправленное управление жизненным циклом бизнес- организации как открытой социально- экономической системой.

Известно, что любая система развивается и изменяется, проходя типичные стадии или циклические состояния своего развития. При этом темп изменений нарастает, бизнес- деятельность нуждается в соответствующем теоретическом и методическом обосновании. Этот факт определяет то, что одним из наиболее важных и часто используемых в практике управления является концепция жизненных циклов. Не учет стадии жизненного цикла затрудняет возможность адекватно оценить фактически существующее финансово-экономическое положение предприятия и вызвавшие его факторы. Не менее важным является правильное определение текущего финансово-экономического положения предприятия, поскольку от этого зависит разработка будущих планов действий и формирования концепции управления, наиболее действенной на данном этапе.

Учет теоретических и практических процессов циклического развития предприятия, изучение предприятия с позиции жизненного цикл позволяет повысить эффективность финансово–хозяйственной деятельности именно на указанном этапе и своевременно разработать меры по предотвращению или ослаблению негативных и повышению положительных результатов. С середины 50-х годов до наших дней теорию жизненного цикла изучали и развивали многие выдающиеся зарубежные и отечественные авторы. Эволюция теорий развивалась в рамках трех моделей: процессных (50–70 гг. XX в.), содержательных (80–90 гг. XX в.) и универсальных (10–20 гг. XXI в.) Наибольшую известность из них получили теории Л. Грейнера и И. Адизеса [1, 164].

В работе ученых, занимавшихся вопросами развития теорий жизненного цикла наблюдается отсутствие единого мнения относительно перечня стадий жизненного цикла организации, противоречивость взглядов на последовательность смены стадий и механизмы изменения составляющих внутренней среды организации.

Анализ научных исследований позволил выделить три основных подхода к определению сущности понятия «жизненный цикл предприятия»: как совокупности стадий, этапов деятельности; как период времени и как последовательность изменений.

Представители первого подхода (С.В. Корягина, Л.А. Лигоненко, Г.А. Козаченко и А.В. Никулина и др.) рассматривают «жизненный цикл предприятия» как совокупность стадий, этапов функционирования, в течение которых предприятие реализует достижение целей деятельности [4, 5]. В рамках второго подхода И.А. Бланк, П.К. Власов, О.Ю. Фирстова и др. рассматривают «жизненный цикл предприятия» как определенный период времени функционирования предприятия [6,7]. В центре исследований, относящихся к третьему подходу, находятся циклические изменения и закономерности их возникновения. Исследования в этом направлении проводили, в частности, Н.В. Родионова, Б.С. Мильнер [6, 214].

Все вышесказанное позволяет определить «жизненный цикл предприятия» как количественно ограниченный набор стадий или состояний, в рамках которых находится предприятие в течение своего существования и развития.

Применительно к функционированию бизнес-организации традиционно выделяют следующие стадии жизненного цикла:

- стадия создания, на которой формируется необходимый ресурсный базис в рамках кристаллизуемой организационной структуры, определяется ассортимент продукции и технологии для ее производства, возникают соответствующие связи с ключевыми контрагентами;

- стадия роста, на которой достигается необходимый уровень специализации, создаются формальные коммуникации, расширяются объемы производства и увеличивается штат сотрудников, совершенствуется организационная культура предприятия;

- стадия зрелости, на которой бизнес- организация получает максимальный эффект от предыдущих стадий, прежде всего, экономический эффект;

- стадия кризиса, на которой истощается ресурсная база, традиционные методы деятельности и руководства начинают терять свою эффективность из-за прогрессирующего несоответствия активно изменяющейся внешней среде.

Для выявления признаков кризиса руководство бизнес-организации должно своевременно выявлять изменения внешней среды, которые негативно влияют на экономическую эффективность предприятия и устранение которых невозможно без реструктуризации и реорганизации предприятия. Также система контроля развития бизнес-организации должна осуществлять мониторинг достижения целей и выполнения задач, которые были ранее установлены для решения проблем, требующих реорганизации [4, 129].

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится бизнес-организация, необходимо акцентировать внимание на различных аспектах ее финансово-экономической деятельности. Так, на начальных стадиях жизненного цикла необходимо усиление контроля расходов, а на стадии зрелости основным дол- жен быть контроль и прогнозирование доходов для своевременной адаптации к изменениям в конкурентной среде[4, 124 ].

Развитие бизнес-организации заключается в обеспечении перехода с первой и второй стадий до третьей, и максимально долгого удержания на ней (стадии зрелости) со своевременным выявлением признаков четвертой стадии (кризиса) с целью ее предотвращения путем осуществления целенаправленной реструктуризации, возврата на вторую стадию, диверсификации или перехода на новый жизненный цикл. В любом случае в данной стадии требуется привлечение и концентрация весьма значительных финансовых средств, что обуславливает необходимость в повышенном внимании к финансовому менеджменту фирмы [5, 174].

Таким образом, на каждой стадии развития существуют свои ключевые аспекты, на которых должно быть сосредоточено внимание руководства для достижения и удержания положительных финансово-экономических характеристик. Так, на стадии создания наиболее актуальными являются вопросы, составляющие основу для дальнейшего развития – такие, как активный поиск источников финансирования, формирования соответствующих активов с использованием наиболее рациональных форм (собственность, аренда, лизинг), создание коллектива, формирование первичной стратегии и, возможно, миссии.

Данное соответствие стадий жизненного цикла и финансово-экономических приоритетов дает основания для разработки системы финансово- экономических показателей и формирования границ допустимых их колебаний в пределах каждой стадии. Это вызвано тем, что поддерживать устойчивое финансовое положение необходимо за счет контроля различных аспектов деятельности предприятия в соответствии со стадиями жизненного цикла. Основные финансово-экономические показатели, требующие, по нашему мнению, усиленного контроля на каждой из стадий жизненного цикла.

Анализ данных позволяет заключить, что главным на стадии создания является формирование активов предприятия, которое должно происходить высокими темпами, а отдача от денег, вложенных в активы, будет происходить на следующих стадиях. Поэтому показатели эффективности, характеризующие соотношение результатов к затратам на данной стадии развития, не могут быть показательными. Это же касается и показателей прибыльности (рентабельности) и оборачиваемости.

Стадия роста требует от предприятия максимизации его рыночной доли, которое должно сопровождаться стремительным ростом показателей оборачиваемости всех видов активов предприятия. Значения показателей в динамике растут, ведь идет наращивание экономического потенциала предприятия за счет более интенсивной загрузки активов. На этой стадии объектом диагностики и контроля в большей степени является темп роста показателей, чем их абсолютные значения. На стадии роста предприятие может пересмотреть и расширить предмет деятельности, что потребует дополнительного основного и оборотного капитала. При этом необходимо желаемый рост рассматривать через призму закона диалектики о переходе от количества к качеству, что конкретизируется по-разному для каждого явления, процесса и вида деятельности. Важным является переход на новый уровень профессионального менеджмента, новую систему управления, которая будет способна привлекать, организовывать работу, мотивировать и удерживать квалифицированный персонал, ускорит процесс прохождения точки безубыточности и получения прибыли, размер которой начнет увеличиваться [5, 187].

На стадии зрелости предприятие выходит на новый уровень развития, оптимизировав виды деятельности, овладев собственной рыночной нишей и построив новую систему управления. Стадия зрелости сопровождается максимальной загруженностью активов предприятия и их практически полным использованием. Значительных темпов роста этих показателей не наблюдается, поскольку объемы производства практически соответствуют мощности оборудования и на этой стадии важным является контроль за поддержанием уровня их оптимальных значений. Контролю подлежит также удержание рыночной доли предприятия, использование обо- ротных активов с целью оптимизации размера товарных запасов и дебиторской задолженности, поскольку есть риск их чрезмерного роста по отношению к динамике объемов реализации.

На этой стадии деловая активность должна быть направлена на повышение эффективности всех видов деятельности предприятия, разработку и реализацию социальных и экологических программ, укрепление корпоративной культуры и интеграционных процессов с возможным последующим переходом к более привлекательной организационной форме хозяйствования [3, 38]. Для продления стадии зрелости важно постоянное внедрение инноваций на всех направлениях развития предприятия. Как только коллектив предприятия теряет интерес к инновационным изменениям, наступает стадия кризиса, которая характеризуется снижением спроса на основные виды продукции, падением доходов от операционной деятельности и ослаблением рыночных позиций. Возникает насущная необходимость поиска новых возможностей, сфер предпринимательства, сокращение условно-постоянных затрат с целью сохранения необходимого уровня доходов. Неэффективными становятся действующая система управления и устаревшие технологии в производственном секторе. Возникают проблемы содержания высококвалифицированных кадров, что приводит к необходимости пересмотра стратегии развития предприятия в целом и его структурных подразделений в частности, поиска креативных решений по «перезагрузке» производства, изменения направлений деятельности [6, 115].

Как свидетельствует практический опыт, немногие компании в состоянии обеспечить активную жизнеспособность и продолжить свою эффективную бизнес-деятельность на стадиях роста и зрелости с последующим переходом к новому циклу. Этому, на наш взгляд, есть несколько причин:

1) руководители не в состоянии определить приближение предприятия к стадии зрелости;

2) психологическая сложность на стадии зрелости заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес-идеей;

3) процесс разработки новой идеи связан со сложностями и далеко не всегда может гарантировать успех.

При условии, если предприятие способно преодолеть указанные сложности, то стадия кризиса может отсутствовать в течение значительного периода времени за счет внутренних преобразований.

Но период кризиса, как правило, наступает вследствие отсутствия в арсенале менеджмента подобных мер. Постепенно растет мощь конкурентов, параллельно с этим предприятие пренебрегает инновационными внедрениями, пытаясь поддерживать баланс денежного потока. Эту стадию можно считать началом развития будущего кризиса на предприятии, поэтому актуальным здесь можно считать жесткий контроль за показателями всех видов расходов, особенно по тем, которые имеют непродуктивный характер [6, 117]. Антикризисный менеджмент на стадии кризиса обязательно должен ориентироваться на доминанту финансового контроля. Это связано с тем, что кризисные явления начинаются незаметно, а свое проявление всегда находят в отсутствии чистого денежного потока и неспособностью рассчитаться вовремя по начисленным обязательствам. Таким образом, локальный финансовый кризис может возникнуть на любой стадии жизненного цикла.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

Исходя из значений финансово-экономических показателей и их динамики, можно, во-первых, способствовать более точной диагностике стадии жизненного цикла бизнес- организации; во-вторых, повысить эффективность деятельности бизнес-организации на каждой стадии, корректируя значения показателей в пределах оптимальных диапазонов, применяя адекватные управленческие воздействия.

3. Эволюция концепции жизненного цикла организации

За последние полвека концепция жизненного цикла организации активно исследовалась и развивалась многими учеными, тем не менее. В наибольшей степени мнения исследователей разнятся относительно того, из каких именно этапов состоит жизненный цикл организации, и факторов, на основании которых эти этапы выделяются [2, с. 51]. Исходя из этого, проведем исследование эволюции взглядов на жизненный цикл организации в экономической литературе.

Концепция жизненного цикла организации зародилась в 60-е годы XX века. Одним из первых исследователей, сформулировавших идею жизненного цикла организации, был Дж. Гарднер в статье «Как предотвратить упадок организации», выпущенной в 1965 году [5, 20].

В ней автор утверждает, что, подобно людям и растениям, у организации есть свой жизненный цикл, однако отличие заключается в том, что жизненный цикл организации гораздо менее предсказуемый и объективный. Это заключается в том, что организации проходят стадии своего жизненного цикла с разными темпами, и некоторые компании могут состариться и прекратить свое существование уже через несколько лет, в то время как другие благополучно функционировать и развиваться в течение нескольких веков. Наиболее существенным отличием жизненного цикла организации от биологических циклов является способность системы организации влиять на саму себя, что заключается в возможностях менеджмента управлять своим развитием и предпринимать необходимые для этого меры.

Одна из первых моделей жизненного цикла организации была предложена американским экономистом и политологом Э. Даунсом (1967 г.), и она первоначально была предназначена для политических организаций, хотя является вполне применимой для любых других [4, c. 298]. Согласно данной модели, жизненный цикл организации состоит из трех этапов. Первый этап называется «борьба за автономию», и он начинается сразу после рождения организации и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». На второй стадии – «стадии быстрого роста» – происходит быстрое расширение деятельности организации, и важнейшими ресурсами для достижения успеха являются инновационность и креативность. Третья и последняя стадия называется «стадией замедления» – она характеризуется формализацией правил и процедур функционирования организации.

Для частных организаций одну из ранних моделей жизненного цикла в 1967 г. предложили Г. Липпитт и У. Шмидт. Они представили простейшую модель, состоящую из трех этапов: рождения, юности и зрелости [8, c. 103]. Основным критерием, характеризующим данные этапы, являются задачи, стоящие перед организацией. Так, на этапе рождения перед организацией стоит цель выжить, на этапе юности – стабилизация и построение систематического контроля, а на этапе зрелости – адаптация и поиск новых возможностей. Тем не менее, она носит слишком упрощенный характер, а также не рассматривает, что происходит с организацией после зрелости.

В 70-е годы XX века концепция жизненного цикла продолжила свое развитие. Из работ, изданных в тот период, стоит отметить статью Л. Грейнера «Эволюция и революция в процессе роста организации» [6, c. 323]. Грейнер рассматривает пять доминантных сил, определяющих развитие жизненного цикла организации: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли. В зависимости от воздействия этих факторов организация проходит пять этапов своего развития: рост через креативность, рост через директивное руководство, рост через делегирование, рост через координацию и рост через сотрудничество. Переход с одного этапа на другой сопровождается наступлением определенного кризиса, который по сути является катализатором для перехода на следующую стадию. Так, этапу роста через директивное руководство предшествует кризис лидерства, этапу роста через делегирование – кризис автономии, росту через координацию – кризис контроля и, наконец, росту через сотрудничество – кризис волокиты. Тем не менее, на этапе роста через сотрудничество автор не предложил следующего кризиса и остановился на этом этапе, т.е. он исследует через данную модель только рост организации и не рассматривает упадок и смерть организации и возможные причины такого развития событий, что является существенным изъяном модели.

Одним из наиболее авторитетных исследователей концепции жизненного цикла организации является Ицхак К. Адизес, представивший наиболее полную и подробную классификацию этапов жизненного цикла организации. Он выделяет следующие этапы: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, закат, аристократизм, Салем- Сити, бюрократизм и смерть [3, 13]. Таким образом, Адизес, в отличие от Грейнера, рассматривает полный жизненный цикл компании, включающий как ее рост, так и старение, вплоть до прекращения деятельности организации. Основой концепции жизненного цикла по Адизесу является то, что в ходе своей жизнедеятельности предприятие постоянно сталкивается с проблемами, которые, в свою очередь, могут быть двух типов: нормальными и аномальными [1, 32]. Если нормальные проблемы являются вполне естественными для любой организации, то аномальные – могут оказаться патологическими и привести к серьезным последствиям. В целом, теория Адизеса является одной из наиболее подробных и фундаментальных моделей жизненного цикла организации, и изучение его трудов крайне полезно для любого менеджера, так как автор дает много практических рекомендаций по управлению организацией на каждом этапе жизненного цикла.

Р. Куинн и К. Камерон в своей статье 1983 года «Жизненный цикл организации и ключевые критерии эффективности: некоторые подготовительные доказательства» рассмотрели проблему эффективности организации на этапах ее жизненного цикла: стадии предпринимательства, стадии коллективизации, стадии формализации и контроля и стадии установления структуры [7, c. 35]. Для каждого из этапов они определили ключевые показатели, характеризующие эффективность организации на текущей стадии жизненного цикла: на стадии предпринимательства – гибкость, рост, потребление ресурсов и развитие внешней поддержки, на стадии коллективизации – развитие человеческих ресурсов, группового единства, психологических контрактов, морали, удовлетворение социальных потребностей человека, на стадии формализации – установку целей, продуктивность, эффективность информационных коммуникаций в менеджменте, контроль устойчивости и, наконец, на стадии установления – критерии внутренних процессов, человеческих отношений, рационального целеполагания, гибкости, потребления ресурсов и роста.

В 1984 г. Д. Миллер и П. Фризен представили модель жизненного цикла, состоящую из следующих пяти этапов: формирования, роста, зрелости, возрождения и упадка [8, c. 116]. Как видно из названий, ключевой характеристикой данной модели является предположение авторов о том, что после прохождения этапа зрелости фирма не сразу начинает стареть, но еще способна оживиться и развиваться далее. В качестве возможностей для возрождения, авторы рассматривают диверсификацию деятельности организации, внедрение инноваций и развитие децентрализации принятия решений.

Также заслуживает внимания модель, предложенная М. Скоттом и Р. Брюсом в 1987 г. Она также рассматривает жизненный цикл организации из пяти этапов, ими являются зарождение, выживание, рост, расширение и зрелость. Стоит отметить, что для каждого этапа авторы определили стиль управления, характеризующий его. Так, этап зарождения характеризуется предпринимательским индивидуальным стилем, выживание – предпринимательским административным, рост – предпринимательским координационным, расширение – профессиональным административным и, наконец, зрелость – контролирующим стилем [11, c. 45]. Таким образом, разделение жизненного цикла на этапы можно проследить на основе различий в стиле управления организацией.

И. Джавахар и Г. Маклафлин в статье 2001 года «Toward a descriptive stakeholder theory: An organizational life cycle approach» рассмотрели модель жизненного цикла организации на основе теории стейкхолдеров [4, c. 397]. Для каждого из четырех этапов, выделенных ими (старт-ап, рост, зрелость и упадок), они определили ключевых стейкхолдеров, являющихся приоритетом для компании. На этапе старт-апа ими являются кредиторы и потребители, на этапе роста – кредиторы, работники, поставщики и торговые ассоциации, на этапе зрелости – все группы стейкхолдеров, кроме кредиторов, на этапе упадка – кредиторы и потребители.

Как можно заметить, теория жизненного цикла достаточно богата исследованиями, и ученые расходятся во мнениях, особенно насчет того, какие этапы жизненного цикла нужно выделять и по каким критериям. На основе проведенного исследования уточним определение категории «жизненный цикл организации». Несмотря на существенные различия моделей жизненного цикла, предложенных разными учеными, можно выделить общие черты, характеризующие жизненный цикл организации, для всех моделей: эволюционный характер развития организации; объективность; связь этапов жизненного цикла с внутренними аспектами развития организации, выраженные в различных факторах (организационная структура, цели организации, стиль управления и т.д.); необходимость специфических мероприятий по управлению организацией для каждого этапа ее жизненного цикла. Исходя из этого, под жизненным циклом организации можно понимать совокупность объективных эволюционных процессов в организации, характеризующих уровень развития экономических отношений и стратегические аспекты деятельности предприятия.

Далее с целью систематизации существующих концепций жизненного цикла организации проведем классификацию моделей жизненного цикла на основании таких критериев, как ориентация модели, применимость, признак выделения этапов и количество этапов (табл. 2).

Таблица 2. Классификация моделей жизненного цикла организации

Критерий	Виды моделей	Примеры
1. По ориентации	А) Модели, рассматривающие только стадии роста	Грейнер, Липпитт и Шмидт, Торберт и др.
	Б) Модели, рассматривающие весь жизненный цикл	Адизес, Минцберг, Миллер и Фризен и др.
2. По применимости	А) Универсальные	Грейнер, Липпитт и Шмидт, Адизес, Минцберг и др.
	Б) Специфические	Даунс, Гелбрейт, Веррейн и Мейер и др.
3. По признаку выделения этапов	А) По организационной структуре	Куинн и Кэмерон, Миллер и Фризен, Минцберг и др
	Б) По приоритетным задачам организации	Липпитт и Шмидт, Лайден, Торберт и др.
	В) По стилю лидерства	Скотт и Брюс
	Г) По отношению к стейкхолдерам	Джавахар и Маклафлин
4. По количеству этапов	А) Трехэтапные	Даунс, Липпитт и Шмидт, Катц и Канн и др.
	Б) Четырехэтапные	Минцберг, Куинн и Кэмерон, Лайден и др.
	В) Пятиэтапные	Грейнер, Миллер и Фризен, Скотт и Брюс и др.
	Г) Многоэтапные	Фламгольц, Торберт, Адизес и др.

Таким образом, несмотря на то что концепция жизненного цикла организации является довольно дискуссионной темой, удалось выявить общие черты, присущие всем моделям жизненного цикла, и на основании этого дать новое определение категории «жизненный цикл организации» и осуществить классификацию его моделей.

Заключение

Вывод, который я могу сделать по представленной работе: организация – это действительно имеющее место в настоящем времени образование, которое так же проходит и смерть. Однако существует оно не только во времени, но и в отдельных промежутках времени.

Данные временные интервалы имеют возможность как увеличиваться, так и уменьшаться, в соответствии с конкретным временным интервалом, в котором оказалась та или иная организация. Любое предприятие проходит через несколько этапов жизненного цикла. Цель и задача руководителя – иметь точное представление о каждом из этих этапов и суметь правильно решить возникающие на них проблемы.

Итак, в жизненном цикле предприятия отчетливо выделяются пять этапов:

1. Этап предпринимательства – предприятие пребывает в периоде становления, происходит осмысление своих целей, устанавливается жизненный цикл продукта, творческая деятельность происходит свободно.

2. Этап коллективности – этап резкого роста предприятия, происходит осмысление миссии и образование стратегии развития. Сотрудники стараются продемонстрировать свою высокую ответственность перед фирмой и коллективом.

3. Этап формализации и управления деятельности – на данном этапе выдвигают на первый план стабильность, производится отработка стандартных процессов управления фирмы.

4. Этап выработки структуры (реструктуризации) – Период роста выпуска продукции предприятия, происходит расширение рынка оказания услуг. Организационная структура выработана, принцип принятия решений децентрализован, обнаружены иные способы развития организации.

5. Этап упадка - период, на котором спрос на товар существенно изменяется, рынок перенасыщается, поэтому наступает жесткая борьба среди конкурентов. Руководство старается найти способы сохранить рынок. Число конфликтов в фирме увеличивается, наступает высокая текучесть кадров.

Показатели жизненного цикла представляют собой основное направление изменений предприятия. Данную закономерность требуется принимать во внимание при создании тактических или же стратегических задач для развития фирмы, повышение качества ее механизма управления и самой организационной структуры в целом.

В числе ключевых факторов, которые влияют на состояние предприятия е период ее существования, можно отнести такие как: размер организации, сфера деятельности, тип продукт; этап интегрированности, диверсификации; состояние рыночной конъюнктуры и маркетинга и т.д. Именно поэтому в современном мире особу популярность имеет применение теории ЖЦО (жизненный цикл организации), которая предвидит осуществление деятельности, направленной на применение технического и административного управления, c точной последовательностью происходящих ситуаций на протяжении долгого времени.

Что касается целей организации, безусловно, одна из ведущих – получение максимальной прибыли, в основе которой будет лежать качественное и своевременное удовлетворение общественных потребностей, что в дальнейшем даст объективную возможность выполнения других не мало важных целей. Но следует помнить, что задачи и цели организации подчиняются этапам его жизненного цикла.

Именно поэтому, для успешного функционирования предприятия следует обратить должное внимание на стадии основных жизненных циклов, однако необходимо помнить, что на каждом его этапе ситуация на рынке меняется. Как раз эта изменяющаяся обстановка и стимулирует организацию изменять свою тактику и стратегию существования на рынке. Руководство должно знать на какой ступени находится предприятие и дать оценку, как будет метод управления взаимодействовать с данным периодом.

Список использованной литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.

2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 320 с.

3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука, 2003. – 370-372с.

4. Барановский А.Г. Жизненный цикл организации (предприятия). Часть 1. Эволюция понятия А.П. Тренихин / Экономика и социум. - 2014. - № 2(11). - 324с.

5. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие // Экономическая социология. Т.2. М.: 2001, № 5.

6. Бланк И.А. Управление активами. М.: Ника-Центр, 2010. 720 с.

7. Власов П.К. Внутриорганизационное обеспечение менеджмента. Психология менеджмента. Санкт- Петербург: Изд-во СПбГУ, 2000. С. 98-116.

8. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005. - 76 с.

9. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. - М.: Вильямс, 2015. – 740-754 c.

10. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12. – 30 – 45 с.

11. Лигоненко Л.А. Антикризисное управление предприятием: теоретико-методологические основы и практический инструментарий: монография. Киев: КНЭУ, 2001. 580 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

13. Никулина О.В. Управление инновационным развитием предприятия: монография. Краснодар: Экоинвест, 2009. 170 с.

14. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент. Москва: Юнити-Дана, 2001. 223 с. Мильнер Б. З. Теория организации. Москва: Инфра-М, 2002. 558 с.

15. Саликов Ю.A., Проблемы и возможности совершенствования концепции сбалансированного развития бизнес- организаций // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2016. № 4(70). С. 391-403.

16. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. 2-е изд./ СПб: Изд-во «Высшая школа менеджмента, 2008. – 480 с.