Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией ( Понятие жизненного цикла организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Любая организация подразумевает собой прежде всего своего рода живой организм, который проходит определенные стадии в своем развитии. Все начинается с рождения предприятия, после которого она постепенно набирает силу и влияние, добиваясь расцвета и могущества.

Концепция жизненных циклов выступает определенной моделью развития организации, которая предоставляет возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, другими словами, вероятность в будущем быть подготовленным к аналогичного рода обстоятельствам. Так же благодаря данной модели можно увидеть, что происходит внутри организации, обнаружить отклонения, которые предоставляют возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Но всякий жизненный цикл организации имеет свой конец, после чего она, в итоге, исчезает с потребительского рынка. Для лучшего понимания факторов, которые воздействуют на данный процесс, необходимо внимательно проанализировать всю деятельность организации поэтапно.

Проблемой жизненных циклов организаций занимались большое количество ученых. Ученые разработали и представили достаточно моделей жизненных циклов организации. Наиболее известны из них Адизес И., Грейнер Л., Шмидт В., Б.И.Молнар, И. А. Бланк, О. И. Пригожин, Г. В. Широкова и др. Большинство ученых в основе своей модели жизненных циклов организации использовали разные организационные характеристики и выделяли определенные этапы развития. Жизненный цикл организации кажется не настолько значимым фактором в развитии организации, так как все идет своим чередом, компания развивается, просто необходимо работать. Однако на практике всякая компания, как и человек, проходит определенные циклы. Актуальность темы обусловлена тем, что именно возможность определить нынешнее положение организации позволяет понять наличествующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Основные проблемы практического применения модели жизненного цикла организации заключаются в определении стадии развития для определенной организации в определенный момент времени.

Объект исследования – ПАО «Красный Октябрь».

Предмет исследования – жизненный цикл организации.

Целью исследования является анализ основных стадий жизненного цикла организации и управление организацией в целом на современном этапе.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность жизненного цикла организации;
раскрыть стадии жизненного цикла организации;
исследовать особенности и проблемы жизненного цикла организации;
провести анализ результатов деятельности организации;
изучить влияние стадии жизненного цикла предприятия на управление организацией;
разработать рекомендация по управлению организацией.

Методы исследования: исторический, аналитический, сравнений, графический, анализ и синтез.

Методологической основой исследования являются теоретические положения авторов, в основе которых изучение жизненного цикла организации и управление организацией. Исследование в данной работе формировалось на базе теоретических и методологических разработок таких российских ученых, как: М.В. Герш, А.Ф. Колчин, В.Г. Коновалова, М.В. Овсянников, Е.Е. Румянцева, Е.В. Семенычев, А.Ф. Стрекалов, с.В. Сумароков и др.

Структура работы: работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и литературы. Общий объем работы составляет 32 страницы, в том числе содержит 5 таблиц, 2 рисунка, 23 источника литературы, 5 приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты влияния жизненного цикла на развитие организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Стадии развития организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в разное время различными исследователями.

Одна из таких моделей была предложена Ларри Грейнером в 1972 г. Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста» [7 с. 80].

Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен [5, с. 45].

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов [20].

В многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов.

Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах Р. Куинна и К. Камерона, политические аспекты развития организации - в работах Б. Грея и с. Арриса и М. Залда и М. Бергера, административные проблемы - в работах Дж. Форда, Дж. Уолша и Р. Дьюара, вопрос о власти – в статьях Г. Минцберга [2, с. 35].

При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации [9, с. 40].

Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени - это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития.

Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением. Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений.

Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Й. Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла [12, с. 57].

Определение своей миссии и целей, поддержание стратегического потенциала, способного обеспечить в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия – это то, с чего начинаются антикризисные меры с позиции стратегического менеджмента. Такие меры различаются в зависимости от стадии жизненного цикла и характера соответствующих этому циклу возможностей и угроз развития.

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие [7, с. 38].

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поддерживать тесную связь с реальностью, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении [4, с. 132].

На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, признать факты и трезво оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой [21].

На стадии упадка следует ясно понимать, что процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям. Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасающего бизнеса, восстановлению его функциональности и формированию нового уровня доверия, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов.

1.2. Стадии жизненного цикла организации

Теория жизненного цикла организации в настоящее время считается одной из наиболее популярных тем. Ведь выявленные закономерности не только помогают объяснить ошибки прошлого, но и позволяют прогнозировать будущее развитие [16, с. 43].

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба – стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.

Классическая модель жизненного цикла организации представлена следующими стадиями: возникновение (перелом) – рост (стадия) – кризис роста (перелом) – стабильность (стадия) – кризис стабильности (перелом) – спад (стадия) – ликвидация (перелом) (Приложение 1) [2, с. 360].

На стадии зрелости структура организации становится более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень специализации работников, усиливается роль высшего руководства [19, с. 33].

На стадии спада рассматриваются разнообразные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация – для оживления деятельности организации. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием компании, вследствие чего меняется организационно-правовая форма организации.

Стадия ликвидации компании — значит прекращение деятельности из-за банкротства по решению собственника компании либо по решению суда.

Следовательно, ни одна компания не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, однако зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий.

Таким образом, жизненный цикл разных организаций показывает, что нередко в нем имеет место быть стадия возрождения. Это явление крайне редкое, поскольку в условиях современного рынка выживают действительно только сильнейшие.

1.3.Особенности и проблемы жизненного цикла организаций

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия [13, с. 64].

Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, прежде всего, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, именуют – стадиями; периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, – циклами развития [14, с. 40].

Реализация идеальной модели жизненного цикла редко встречается в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада - это результат успешного антикризисного управления.

Каждая организация на протяжении своей жизни проходит типичные этапы развития, начиная с момента зарождения идеи ее создания в голове основателя и заканчивая упадком и смертью, когда ее вытесняют более «подкованные», более динамичные конкуренты.

Но не каждый бизнес обречен на ликвидацию. Известны многочисленные примеры компаний, которые развивают свой бизнес многие года и являются примером для подражания не одного поколения предпринимателей и менеджеров. В основе их успеха лежит то, что нужно понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация [13, с. 736].

Рассмотрим примеры функционирования организаций различных направлений деятельности на примере Группы компании «Фуд Сурвис».

1) Стадия младенчества: в данной организации присутствует четкая иерархия. Генеральный директор – территориальные управляющие – директора каждой кофейни – администраторы – официанты; в организации много новых идей, на реализацию которых хватает средств; люди работают с энтузиазмом, так, например, директоры работают ночью, чтобы успеть обустроить новое кафе.

2) Стадия детство: конфликты по поводу лидерства отсутствуют, так как выработана четкая система повышения (опыт работы, навыки и умения, сдача экзаменов) [15, с. 77].

3) Стадия юность: явных конфликтов между группами в организации нет, если что-то кого-то не устраивает, то пытаются конфликт решить на его раннем этапе; генеральный директор не контролирует процессы организации напрямую, в этом ему помогают территориальные управляющие, которые преподносят различные сметы и отчеты;

- четкая организационная структура.

4) Стадия расцвет: данная организация занимает устойчивую позицию на рынке, по мнению многих даже лидирующее положение; организация объединяет в себе много заведений (KFC, Coffee Black, Оглоблинъ, Солод и Хмель и т.д.); организация зачастую рискует, открывая новые заведения. А сейчас желает выйти за пределы города Ижевск.

5) Стадия аристократизма - организация тратит много денег на обустройство (новая мебель в заведениях, оборудования);обслуживает всех гостей, не зависимо от их чека.

6) Стадия раннего бюрократизма - организация развивается, при этом сохраняя организационную структуру; стимулируют сотрудников за хорошие показатели [16, с. 24].

7) Стадия поздний бюрократизм: многие нынешние директора были официантами в первом заведении данной организации; у организации четкие планы на будущее, а именно увеличивать количество заведении и открывать новые.

Сделаем следующий вывод: проанализировав компанию «Фуд Сурвис» по всем показателям становится очевидным, что эта компания находится на стадии расцвета.

Выводы по главе 1

Таким образом, жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, которые проходит любая организация за период своего функционирования. Данная теория была разработана всемирно известным бизнес-консультантом Ицхак Кальдерон Адизесом. Теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение предприятием определенных этапов развития.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Глава 2. Исследование влияния жизненного цикла на управление ПАО «Красный Октябрь»

2.1. Экономико-организационная характеристика организации

Полное наименование компании: ПАО Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь». Сокращенное наименование: ПАО «Красный Октябрь»

Характеристика компании [23].

Основателем шоколадной фабрики является Фердинанд Теодор фон Эйнем. От маленькой фабрики по производству сахара, созданной в 1850 году был пройден путь до воссоздания целого открытого акционерного общества с названием «Красный Октябрь».

В совет директоров ПАО «Красный Октябрь» входят профессионалы в области кондитерского производства, фондового рынка, финансов и управления.

ПАО «Красный Октябрь» является одним из крупнейших производителей кондитерской продукции в России, который обладает мощностями для производства более 60 тыс. продукции. Шоколадная фабрика производит конфеты, карамель, шоколад, ирис, какао - порошок, орешки, а также различные шоколадные полуфабрикаты. Фабрика в своем производстве использует только натуральные ингредиенты, исключая синтетические консерванты и различные заменители. Основные сырьевые направляющие: какао – бобы, орехи, упаковочный материал, сахар. МКФ «Красный Октябрь» имеет 5 основных производственных цехов, а именно конфетный, шоколадный, карамельный, розничный, цех по производству начинки. Функционирование карамельного цеха: в наличии 6 механизированных, поточных линий, которые производят карамель с начинкой методом штампования, а также 2 линии по производству карамели методом резки. Функционирование конфетного цеха: в наличии 3 механизированные поточные линии. Функционирование шоколадного цеха: шоколадный цех производит шоколадные глазированные конфеты, какао – порошок и плиточный шоколад. Также здесь производятся различного вида заготовки, например, начинки, ореховые и шоколадные заготовки, шоколадные полуфабрикаты, шоколадная глазурь. Что касается розничного цеха, здесь происходит производство мелкосерийной продукции и штучной, ручной труд преобладает над механизированным трудом.

2.2. Анализ результатов деятельности ПАО «Красный Октябрь»

Общие тенденции развития кондитерской отрасли в отчетном году руководство ПАО «Красный Октябрь» оценивает как оптимистичные, поскольку в 2018 году прирост объемов производства кондитерской продукции составил 3,7% (источник данных – комитет по статистике РФ, АСКОНД).

Обществом была закреплена тенденция роста объемов производства и продаж, сложившаяся в 2016 и 2017 годах: так, прирост производства кондитерских изделий за отчетный период к объему производства в 2017 году составил 5,2%, что превышает отраслевой показатель.

Руководство оценивает долю Общества на рынке сахаристых кондитерских изделий Российской Федерации в 3,4-3,5%, а в целом по кондитерским изделиям – 1,60% - 1,65% (в натуральном выражении).

В 2018 году на общие результаты кондитерской отрасли РФ и на результаты Общества наиболее существенное влияние оказывали следующие разнонаправленные факторы экономического характера:

сохранение нулевых ввозных таможенных пошлин на импортируемые продукты переработки какао бобов – какао- масло и какао-пасту (какао тёртое);
относительно стабильные, с незначительными колебаниями в течение года, курсы основных мировых валют;
относительно стабильные цены на импортное сырье (какао бобы и какао продукты), перемежающиеся с их всплесками в отдельные периоды;
некоторое снизижение среднегодового уровня цен на отдельные виды отечественного сырья - сахар, молоко сухое, молоко сгущенное с сахаром, патока;
увеличение темпов инфляции в Российской Федерации.

По мнению органов управления ПАО «Красный Октябрь», тенденции развития ПАО «Красный Октябрь» в целом соответствуют общеотраслевым. Основным положительным фактом является то, что Обществу в течение последних лет удается прирастать в объемах производства и продаж по таким ключевым группам продукции как «шоколад» и «конфеты в коробках». Прирост к 2018 г. по этим продуктам составил соответственно +12% и +5%.

Таблица 1

Значения деятельности ПАО «Красный Октябрь» на период 2017- 2018 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение, (+/-)	Темп роста, %
Выручка	12 414 462	12 717 058	302 596	102,44
Себестоимость продаж	10 252 238	10 801 218	548 980	105,35
Валовая прибыль (убыток)	2 162 224	1 915 840	-246 384	88,61
Коммерческие расходы	256 883	250 989	-5 894	97,71
Управленческие расходы	407 526	423 828	16 302	104,00
Прибыль (убыток) от продаж	1 497 815	1 241 023	-256 792	82,86
Доходы от участия в других организациях	5	5	0	100,00
Проценты к получению	95 145	90 268	-4 877	94,87
Проценты к уплате	68 611		-68 611	0,00
Прочие доходы	1 064 916	1 244 308	179 392	116,85
Прочие расходы	1 121 469	1 288 211	166 742	114,87
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 467 801	1 287 393	-180 408	87,71
Текущий налог на прибыль	273 710	247 779	-25 931	90,53
Чистая прибыль (убыток)	1 200 477	1 042 029	-158 448	86,80

Источник: рассчитано на основе данных [23].

Все вышеизложенные факторы не позволили Обществу обеспечить прирост чистой прибыли, но удалось избежать критического падения её величины. Так чистая прибыль в 2018 году составила 1042,0 млн.руб. против 1200,5 млн.руб. в 2017 г.

За 2018 год прирост объема производства эмитента в натуральном выражении составил +5,2%. Прирост производства и продаж произошел за счет увеличения по группам «весовые конфеты» (+9%) и «мармелад» (пятикратный рост). Динамика производства эмитента за отчетный период заметно выше показателя по отрасли в целом.

Текущий план включает в себя достижение следующих финансово-экономических показателей. Приоритетные направления деятельности Общества:план уровня доходности; сохранение и по возможности увеличение доли продукции общества на рынке РФ; повышение экспортного потенциала общества и увеличение объема поставок продукции на экспорт.

В планах деятельности ПАО «Красный Октябрь» предусмотрено: выпуск ряда новинок в различных ценовых сегментах рынка, в значительной степени в эконом-сегменте, в том числе возобновление производства старых известных «советских» брендов, выполнение мероприятий, направленных на минимизацию непроизводительных затрат и потерь, в том числе за счет оптимизации производственных и логистических процессов, оптимизации затрат на управление и т.п. Это, в конечном итоге, должно положительно повлиять на сохранение ПАО «Красный Октябрь» доли рынка РФ и обеспечение маржинальной доходности, позволяющей выдержать на необходимом уровне показатели ликвидности и финансовой устойчивости.

2.3. Влияние стадии жизненного цикла предприятия на управление

Выделим основные внешние факторы в Таблицу 2, которые применимы к рассматриваемой конфетной фабрике «Красный Октябрь». Из истории становления шоколадной фабрики известно, что в 1988 году «Красный Октябрь» преодолевал четырехлетний период кризиса, что повлекло за собой спад производства и сбыта продукции в связи с тем, что конкуренты предлагали более выгодные условия взаимодействия.

Таблица 2

Основные внешние факторы ПАО «Красный Октябрь»

Фактор	Возможности	Угрозы
Экономические факторы	Снижающаяся налоговая ставка позволяет использовать освобождающуюся прибыль.	Высокий уровень инфляции, нестабильный курс валюты для закупки сырьевой базы, спад уровня жизни населения.
Научно – технические факторы	Внедрение современных инновационных технологий в кондитерской области.	Рост стоимости кондитерского сырья и комплектующего.
Политические факторы	Меры по изучению изменений в законодательстве РФ в данной пищевой отрасли.
Конкуренция	Рост конкурентов.	Потеря клиентов.
Социальные факторы	Внедрение специальной кондитерской диетической продукции.	Повышение требований к предприятиям в сфере производства пищевой продукции.
Сбытовой фактор	Преимущественная работа с посредниками с высокой репутацией.	Процент невыполнения и перебоев в поставках.

Источник: составлено на основе данных [23].

Высокий уровень маржинальной доходности ПАО «Красный Октябрь» удается обеспечивать за счет сохранения в структуре производства и продаж высокой доли ключевой группы продукции – конфет (более 60% в общем объеме кондитерских изделий).

По окончанию 2001 года рост производства наладился за счет маркетинговой, ценовой и сбытовой политики, вследствие чего вырос сбытовой поток, и произошло увеличение прибыли. В настоящее время, в век высоких технологий, ПАО «Красный Октябрь» занимает лидирующие позиции на рынке и является преуспевающим лидером не только на территории Российской Федерации, но и в Европе.

Выделим основные внутренние факторы в Таблицу 3, которые применимы к рассматриваемой конфетной фабрике «Красный Октябрь».

Таблица 3

Основные внутренние факторы ПАО «Красный Октябрь»

Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество обслуживания, персонал	Увеличение количества клиентов	Сложность завоевания клиентов
Производство	Предприятие использует максимальную производственную мощность, высокое качество продукции, экологически чистые и натуральные компоненты, высокий уровень народного признания.	Склонность к быстрому износу оборудования.
Ценовой фактор	Достаточно устойчивый уровень цены, соответствие ожиданиям потребителей разного уровня достатка	Слишком завышенная цена на некоторую продукцию.
Товарный фактор, реклама	Широкий ассортимент продукции, узнаваемый сильный бренд, развитие рекламы.	Неравнозначный спрос на некоторую продукцию.
Финансы	ОАО «Красный Октябрь» является достаточно устойчивым предприятием и имеет прибыль.	Слабой стороной могут выступать издержки.

Источник: составлено на основе данных [23].

После того как был проведен ситуационный анализ маркетинговых возможностей с помощью трёх вопросников, накопилось большое количество информации разной степени важности и надежности. Чтобы выделить наиболее важные результаты исследования необходимо обратиться к методу стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды предприятия, данный метод называется SWOT – анализ. Используются следующие оценки: слабых (weaknesses) сторон и сильных (strengths) сторон деятельности предприятия; опасностей (threats) и возможностей (opportunities) рынка. SWOT – анализ отображен в Приложение Б. Оценка зоны успешности и зоны риска предприятия ПАО «Красный Октябрь» отображена в Приложение В.

Выводы по проведенному анализу: исследуемое предприятие использует в своей кондитерской деятельности только натуральные и экологически чистые продукты, без заменителей и синтетических материалов, что говорит о высоком качестве производимой кондитерской продукции. Производство осуществляется на современном оборудовании, что позволяет вырабатывать значительные объемы качественной и в то же время конкурентоспособной продукции. Старинные традиции производства, богатая рецептура и обширный ассортимент способствует раскрытию брендового качества фабрики. Хотелось бы также отметить и выявленный недостаток, которым является низкий спрос на некоторую невостребованную продукцию. Данный вид продукции требует проведения маркетинговых целенаправленных компаний.

Этапы Жизненного Цикла ПАО «Красный Октябрь»

Рисунок 1. Жизненный цикл товара ПАО «Красный Октябрь»

Источник: составлено на основе данных [23].

0 этап . Разработка. Период высоких затрат на разработку товара при полном отсутствии продаж.

1. Внедение на рынок. Это период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. Обычно этот этап требует активной кампании по продвижению товара, необходимы большие затраты на формирование каналов и мест сбыта.

2. Рост. Период быстрого признания товара потребителями и значительного увеличения прибыли, характеризуется высокими темпами роста объемов продаж.

3. Зрелость. Период замедления темпов роста объема продаж, поскольку товар нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется и постепенно начинает снижаться за счет затрат на маркетинговые мероприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

4. Спад. Период снижения объема продаж и уменьшения прибыли.

Выявлено, что ПАО «Красный Октябрь» находится на этапе зрелости.

На стадии зрелости происходит постепенное замедление темпов роста продаж, а прибыль достигнув своего максимального значения начинает снижаться в силу увеличения затрат на маркетинговые мероприятия по повышению конкурентоспособности товара. Эта стадия обычно продолжительнее всех предыдущих и может быть разделена на три фазы.

Первая фаза называется растущей зрелостью. Объем продаж медленно увеличивается, так как на рынке появляются покупатели, принявшие решение о покупке с некоторым опозданием, хотя в основном спрос обеспечивают постоянные покупатели.

Вторая фаза - стабильная зрелость, или фаза насыщения. Объем продаж находится на постоянном уровне и обеспечивается, главным образом, повторными покупками с целью замены использованных товаров.

Третья фаза - снижающаяся зрелость. Объем продаж начинает снижаться, поскольку некоторые постоянные покупатели товара начинают приобретать товары других предприятий. Снижение темпов продаж приводит к появлению избыточных производственных мощностей и обострению конкуренции. Предприятие все чаще прибегает к установлению скидок и прямому снижению цен, увеличению расходов на стимулирование продаж. Некоторые увеличивают затраты на научно-исследовательские разработки новых разновидностей товара. Эти меры, если они не стимулируют соответствующее увеличение объема продаж, приводят к уменьшению прибыли. Предприятия, имеющие слабые позиции на рынке, выбывают из борьбы.

На этой стадии жизненного цикла товара может быть использована одна из следующих трех стратегий: модификация рынка, модификация товара и модификация маркетинговых средств.

Вопросник: Тенденции эволюции рынка приведен в Приложении Г.

Анализ жизненного цикла

Приведенные данные свидетельствуют о достаточной обеспеченности предприятия производственными и вспомогательными площадями и возможностью размещения на них необходимого технологического оборудования.

Социальный анализ. Социальный анализ являет собой допустимость товара с точки зрения пользователей, население региона и разработка стратегии, которая позволяет получить максимальную поддержку в население. Социальный анализ можно распределить на следующие стадии:

Первая стадия. Предыдущая идентификация товара

Продукция в первую очередь имеет назначение для распространения на территории РФ. Была проведена сегментация рынка по социально-экономическому признаку и было обнаружено, что наибольшую поддержку и, соответственно, сбыт нам следует искать среди средне - и высокооплачиваемых прослоек населения.

Вторая стадия. Разработка концепции

На данном этапе мы определили потенциальный объем рынка и провели его сегментацию. Выявление проблем, связанных с действительным проектом и их оценка дана в разделе «Управления рынком».

Третья стадия. Технико-экономическое обоснование

Привлечение к проекту всех заинтересованных лиц и установлению контактов между участниками.

Четвертая стадия. Экспертиза

Установление связей между принятыми решениями и возможными последствиями

Пятая стадия. Реализация товара

Внесение всех изменений к проекту

Шестая стадия. Заключительная оценка товара

Социальными последствиями нашего товара следующие:

Увеличение количества рабочих городов
Улучшение условий труда (внедряется новая система кондиционирования, новая система управления документами (более детально эти явления описаны в разделах «экологический анализ». Решение проблемы обеспечения населения печеньем для детей возрастом с 6 месяцев.

Коммерческий анализ. На данное время специальное детское печенье, как продукт питания детей с 6 месяцев в РФ не производится, а спрос удовлетворяется на 100% за счет экспорта. Емкость рынка по данным компании GFK 102.3 тонны на месяц.

Выводы: отсутствие в РФ производства специального детского печенья и рассчитанная емкость рынка позволяют успешно продавать продукцию, при условии установления цены ниже импортной и обеспечение качества на уровне импортного аналогу.

Выводы по главе 2

Основным видом деятельности общества является производство кондитерских изделий, в первую очередь относящихся к группе сахаристых - карамели, конфет, шоколада, ириса и пр.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что для предприятия в настоящий момент подходит «стратегия проникающей цены». Маркетинговая цель - использование существующего положения, сохранение завоеванной доли рынка. Типичные условия применения: покупатель - массовый, постоянный (приверженец марки); товар - узнаваемый, отсутствуют заменители; фирма - мощная, имеет опытных маркетологов. Недостаток стратегии - трудности повышения цен после низкого уровня.

Производственная мощность формируется под воздействием многих факторов: ассортимент и качество товара, количества установленного оборудования, размеров и состава производственных площадей; прогрессивных технико-экономических норм производительности и использования оборудования; длительности производственного цикла.

В ходе анализа конкурентов предприятия, был выявлен ряд недостатков. Чтобы усовершенствовать работу, ПАО «Красный Октябрь» необходимо осуществлять свою деятельность в нескольких направлениях:

1) Развитие системы маркетинга. В качестве примера в данном направлении, можно создать такое рекламное сообщение, которое пробуждало бы или усиливало потребность, а представленный в нем товар служил бы средством для удовлетворения возникшей потребности. Наибольший эффект при разработке рекламы достигается в следующих случаях: когда в рекламе определен основной оптический центр (центр внимания); в иллюстрации товар показан в действии; заголовок или иллюстрация привлекает оригинальностью; изображена семейная группа, указаны имена (такое сообщение привлекает на треть больше внимания читателей, чем объявления с безымянными людьми); даны иллюстрации, графика высокого художественного уровня (это увеличивает число прочитавших на 50%).

2) Разработка принципиально новых видов продукции.

3) Замена существующего оборудования на более современное. На данный момент, фабрика использует порядком устаревшее оборудование. Его замена может существенно повысить производительность предприятия( снижение процента брака, увеличение объемов выпуска и т.д.), и как следствие, повысить конкурентоспособность. Однако, нужно рационально подойти к данной проблеме. Возможна такая ситуация, в которой замена оборудования приведет к перепроизводству. Повышение производительности обязательно должно быть подкреплено ростом спроса. А для этого необходимо совершенствования системы сбыта продукции.

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению ПАО «Красный Октябрь»

3.1. Направления совершенствования управления

Анализ зрелости отрасли. После формулировки бизнес-идеи будущего инвестиционного товара возникает вопрос, или способное предприятие реализовать эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и рассмотреть состояние предприятия на фоне соответствующей отрасли. Данный анализ и является предыдущей стадией разработки и анализа инвестиционного товара. В практике западного проектного анализа принято использовать такие два критерия: зрелость отрасли, конкурентоспособность предприятия (его положение на рынке).

Анализ зрелости отрасли - принято проводить путем отнесения ее к одному из четырех состояний развития: эмбрионного, которое растет, зрелого и стареющего.

По данным консалтинговой компании рынок кондитерских изделий растет. В среднем за год объем рынка увеличивается на 10 процентов.

В соответствии со вторым критерием необходимо определить конкурентоспособность предприятия в пределах отрасли, к которой оно принадлежит. Другими словами, необходимо выяснить положение данного предприятия на целевом рынке товаров или услуг. Принято использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, шаткое, слабое, не жизнеспособное. Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной возможности предприятия, мы можем построить матрицу жизненных циклов предприятия.

На основе приведенной формализации может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия, поданных в таблице 4.

Таблица 4

Стратегии управления ПАО «Красный Октябрь»

Положение	Стадии зрелости
на рынке	Эмбрионная	Роста	Зрелая	Стареющая
Доминирующее	Инвестируйте быстрее, чем сформируются требования рынка	Удерживайте позиции. Удерживайте долю рынка	Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью	Удерживайте позиции
Сильное	Инвестируйте со скоростью, которая диктуется рынком	Попробуйте улучшить положение. Увеличивайте долю рынка	Удерживайте позиции. Развивайтесь вместе с отраслью	Удерживайте позиции или подбивайте итоги
Благоприятное	Избирательно или полностью увеличивайте часть. Все силы на увеличение рыночной части	Попробуйте улучшить положение. Выборочное увеличение доли рынка	Ожидание или стабилизация. Найдите нишу и пытайтесь защищаться	Подбивайте итоги или постепенно идите из рынка
Неустойчивое	Избирательно подходите к завоеванию позиций	Найдите свою нишу и защищайтесь	Найдите нишу и удерживайте ее или постепенно идите из рынка	Идите из рынка постепенно или сразу
Слабое	Наверх или прочь	Перестраивайтесь или идите совсем из рынка	Перестраивайтесь или постепенно идите из рынка	Идите из рынка сразу

Источник: составлено на основе данных [23].

Окончательным результатом предыдущей стадии анализа товара является определение положения конкретного предприятия по отмеченным критериям, то есть выяснение того, к какой конкретной «клетке» в матрице принадлежит данное предприятие. ПАО «Красный Октябрь» на рынке кондитерских изделий из муки занимает 5 место на РФ и входит в 10 на рынке России. Состояние предприятия, которое исследуется, можно определить как сильное на рынке РФ и как благоприятное на рынке России.

3.2. Выбор политики ценообразования ПАО «Красный Октябрь»

Основным вопросом, который появляется перед ПАО «Красный Октябрь», - выбор политики ценообразования между стратегией «снятия сливок» или стратегию внедрения на рынок (рис.2).

Цена

D S

S D

Объем

Рисунок 2. Ценовое равновесие

Источник: составлено на основе данных [23].

Точка ценового равновесия находится на пересечении кривых спроса и предложения (рис.1). Цена определит уровень спроса на товар, что отбивает такая названная кривая спроса. Эта кривая показывает, какое количество продукции может быть продано и за какую цену. Если под воздействием небольших изменений в ценах спрос практически не изменяется, его называют неэластичным. Следует отметить, что спрос будет менее эластичным при таких обстоятельствах: продукция не имеет заменителей на рынке; отсутствующие конкуренты; покупатели не сразу замечают увеличение цен; покупатели постоянно изменяют свои навыки и не спешат искать более дешевую продукцию; покупатели считают, что увеличенная цена оправдана увеличением качества продукции; покупатели считают, что увеличение цен обусловленно инфляцией. Стоит обратить внимание на то, что для так называемого равновесного рынка устанавливается такая цена, при которой количество товара, за которым покупатели хотят приобрести, точно совпадает с количеством товара, что продавцы хотят продать. Фирма выбирает стратегию глубокого внедрения на рынок, низкая цена привлекает большее количество потребителей и способствует завоеванию значительной части рынка. Установлению низкой цены способствуют следующие условия:

- Рынок очень чувствителен к ценам и низкая цена способствует его расширению.

- С ростом объема производства его затраты, а также расходы по распределению товара сокращаются.

- Низкая цена не привлекательна для существующих и потенциальных конкурентов:

Таблица 5

Выбор политики ценообразования

	Цена
Качество товара		Высокая	Средняя	Низкая
Высокая		1. Стратегия премиальных наценок	2. Стратегия глубокого проникновения на рынок	3. Стратегия повышенной ценовой значимости
Средняя		4. Стратегия превышения цены	5. Стратегия среднего уровня	6. Стратегия доброго качества
	Низкая	7. Стратегия грабежа	8. Стратегия показного блеска	9. Стратегия низкой ценовой значимости

Источник: составлено на основе данных [23].

Информацию о ценах и продукции конкурентов стоит использовать в качестве отправную точку для установления собственной цены. Если продукция отвечает продукции основного конкурента, стоит назначить близкую цену. Если продукция по основным потребительским параметрам хуже, чем продукция конкурента, устанавливается низшая цена. Если продукция лучше, устанавливается высшая цена. Таким образом, цена используется для позиционирования своей продукции относительно продукции конкурента. ПАО «Красный Октябрь» выбирает для завоевания рынка стратегию недиферинцированного маркетинга. Фирма пренебрегает отличиями в сегментах и обращается ко всему рынку с одним предложением. В этом случае компания концентрирует усилие не на том, чем отличаются один от другого потребности клиентов, а на том, что в этих потребностях общего. Разрабатывается маркетинговая программа, которая разделяется на методы массового распределения. Нужно придать товару образ преимущества в сознании людей.

Выводы по главе 3

Таким образом, смена оборудования производится с целью увеличения объема выпускаемого шоколада за счет усовершенствованной формы оборудования, а, следовательно, будет происходить увеличение прибыли компании. Данная машина состоит из цилиндра, который помещен в защитный кожух. В цилиндре на стенах располагаются неподвижные пластины из высокопрочной марганцевой стали, а также внутри расположены подвижные пластины на вращающемся роторе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве цели данной курсовой работы было определено изучение характеристики процессов и идентификацию состава жизненного цикла товара.

В ходе выполнения первой задачи были сделаны следующие выводы:

1. Жизненный цикл организации– это промежуток времени между моментом появления организации и моментом ее ликвидации.

Результат деятельности предприятия в определенный период времени - это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития.

2. В курсовой работе показаны все наиважнейшие этапы организации. Цель управления - спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Управление для предприятия помогает решить следующие основные задачи: определить конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и место предприятия на этих рынках; сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, стратегию и тактику их достижения. определить лица ответственные за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товара или услуг, которые будут предложены потребителю. оценить производственные и торговые расходы по их созданию и реализации; определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продажи, ценообразованию, каналам сбыта; определить необходимость в привлечении финансовых и материальных ресурсов; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению управления товарами.

Эти выводы полностью подтвердились в ходе выполнения курсовой работы. Итоги работы показывают, что оставаться конкурентоспособным и преуспевающим предприятием на рынке возможно лишь в том случае если компания имеет стратегию, которая, прежде всего, адаптирована под возможные изменения внешней среды. Правильно разработанная стратегия позволяет реально оценивать предприятию свои возможности, а также максимально использовать ресурсы. Можно сделать вывод о том, что стратегия предприятия есть не что иное, как совокупная система долгосрочных целей деятельности, которая в свою очередь определяется общими задачами развития компании, позволяющие выстраивать и выбирать эффективные пути для их достижения

Проведенное исследование позволило углубить и обобщить знания о жизненном цикле организации и управление организацией.

Таким образом, задачи данной курсовой работы выполнены в полном объеме, а ее цель достигнута полностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпораций / И.К. Адизес; пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с.
Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации / Т.А. Азимов, Л.Ю. Безнощук // Молодой ученый. – 2015. – №24. – с. 357-361.
Анисимова П.М. Жизненный цикл организации / П.М. Анисимова // Сельское, лесное и водное хозяйство. – 2015. – № 4. – Режим доступа: http://agro.snauka.ru/2015/04/1845 (дата обращения: 12.12.2019).
Блинов А.О. Основы менеджмента: учебное пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, Е.И. Шиповалов. – М.: ЭЛИТ, 2018. – 352 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
Герш М.В. Жизненный цикл организации / М.В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. – № 1. – с. 61-66.
Головкина О.В. Признаки и критерии стадий жизненного цикла промышленного предприятия / О.В. Головкина // Экономический анализ: теория и практика. – 2014. – № 4. – с. 38-42.
Гусева В.А., Чижанькова И.В. Жизненный цикл организации / В.А. Гусева, И.В. Чижанькова // Материалы Ивановских чтений. – 2017. – № 3-1 (14). – с. 47-54.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2017. – 320 c.
Зайнуллина Ю. Р. Особенности жизненного цикла организации крупных российских корпораций / Ю.Р. Зайнулина // Молодой ученый. – 2016. – №11. – с. 744-746.
Зозулина Ю.Е. Исследование жизненного цикла организации и подбор оптимального стиля руководства для его развития / Ю.Е. Зозулина // Научное сообщество студентов XXI столетия экономические науки: сб. ст. по мат. XXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. – № 2(29). – Режим доступа: http://sibac.info/archive/economy/2(29).pdf (дата обращения: 12.12.2019).
Круи М., Галай Д., Марк Р. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 390 c.
Линг В.В. Обзор основных концепций жизненного цикла предприятия / В.В. Линг // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 6-2 (59). – с. 735-739.
Модель жизненного цикла организации по Адизесу – Режим доступа: powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory (дата обращения: 12.12.2019).
Однокоз В.Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализ / В.Г. Однокоз // Молодой ученый. – 2016. – №30. – с. 236-237.
Панов М.М. Жизненный путь и цикл развития организации: практическое пособие / М. М. Панов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 98 с.
Почему важно понимать жизненный цикл организации? – Режим доступа: http://www.trn.ua/articles/9636 (дата обращения: 12.12.2019).
Рыков И. Превентивное антикризисное управление / И. Рыков // Арбитражный управляющий. – 2016. – № 2. – с. 30-31.
Солдатова И.Ю., Чернышева М.А. Основы менеджмента: учебное пособие / И.Ю. Солдатова М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2015. – 272 c.
Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность. – Режим доступа: https://www.src-master.ru/article26071.html (дата обращения: 12.12.2019).
Типичный путь и оптимальный путь. – Режим доступа: https://it.rfei.ru (дата обращения: 12.12.2019).
Шибаева В.с., Пилюгина А.В. Жизненный цикл технологической компании по модели Адизеса / В.с. Шибаева, А.В. Пилюгина // Молодой ученый. – 2017. – №4. – с. 561-564.
Официальный сайт ПАО «Красный Октябрь». – Режим доступа: http://www.konfetki.ru/>.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера

Модель ЖЦО Адизеса И.

Приложение 2

Приложение 3

SWOT – анализ ПАО «Красный Октябрь»

Сила – S

1.Наличие сильного бренда

2.Репутация предприятия

3.Использование современного оборудования

4.Традиции производства и богатая рецептура

5.Экологически чистые и натуральные компоненты

6.Широкий ассортимент

7.Доступная цена

8.Широкое покрытие за пределами страны

9.Очень высокий уровень народного признания

10.Высокая конкурентоспособность

Слабость – W

1.Отсутствие активной рекламной деятельности в сравнении с конкурентами

2.Минус слишком большого ассортимента продукции – неравнозначный спрос на продукцию

3.Спорный дизайн продукции

Возможности – О

1.Рост доходов населения

2.Снижение уровня инфляции

3.Рост оборота оптовой и розничной торговли

4.Инновационные совершенствования

5.Совершенствование технологий сбыта

6.Появление ассортимента с высоким спросом

7.Прирост детской аудитории

8.Поддержка и взаимосвязь с рос-ими производителями

SO – стратегии

1.Совершенствование технологий

2. Оптимизация сбытовой системы

3.Увеличение маркетинга

4.Увеличение рекламной активности

5.Расширение премиум – продукции

6.Увеличение производственных мощностей

7.Расширение диетической продукции

WO – стратегии

1.Контроль сроков выполнения заказов и поставок

2.Повышение оперативности

3.Расширение предоставляемых дополнительных услуг

4.Активные продажи подкрепляются активной рекламой

Угрозы – Т

1.рост стоимости платных услуг

2.Рост уровня конкуренции на рынке

3.Рост пошлин на импортируемые изделия и на сырье

4.Скачи спроса

5.Непостоянство цен на ассортимент продукции

ST – стратегии

1.Увеличение рекламной активности

2.Новведения = снижение издержек

3.Диверсификация произв-ва

4.Проведение аналит-их и маркетинговых исследований

5.Расширение покрытия сбыта продукции

WT – стратегии

1.Усиление продаж

2.Диверсификация рисков

3.Проведение мастер – классов

4.Формирование лояльности покупателей

5.Формирование отношений с розницей

Приложение 4

Ограниченный анализ для предприятия ПАО «Красный Октябрь»

Название фактора	Характеристика по отношению к проекту	Значение фактора (балл)
Привлекательность бизнеса
Объем продаж или потенциальная прибыль	Рост объема продаж за счет расширения ассортимента, за счет открытия мини – кафе под брендом «Красный Октябрь»	8
Темп роста объема продаж	Увеличение темпа роста за счет внедрения современных инновационных технологий в кондитерской области	8
Конкурентоспособность	Предприятие является одним из лидирующих среди лучших конфетных фабрик	9
Распределение риска	Возможность глубокой заморозки готовой продукции и шоколадных полуфабрикатов	9
Благоприятные возможности для модернизации промышленности	Внедрение современных инновационных технологий в кондитерской области, повышение квалификационного уровня	8
Политические, социальные факторы	Внедрение различных санкций	7
Итого: 49
Потребности в капитале	Недостаток финансовых средств на реализацию перечня внедрений	7
Маркетинговые возможности	Недостаточно сильная маркетинговая политика	4
Производственные мощности фирмы	Лидирующая позиция, высокий уровень квалификации, сильный бренд	9
Сила технологической базы	Многолетний опыт, широкий ассортимент, хорошее оборудование	9
Доступность сырья	Доступный уровень цены, взаимодействие с партнерами, имеющими хорошую репутацию,	7
Квалификация менеджеров	Управляющие специалисты из различных научных сфер	8
Итого:44

Приложение 5

Вопросник 1: Тенденции эволюции рынка

Какая тенденция имеет место (рост, стагнация, спад)? В данном сегменте рынка вначале 2016 года, согласно аналитическому агентству IndexBox, наблюдался спад и снижение производства у российских предприятий, что в первую очередь связано с повышением цен на сырье и колебанием курса рубля. Во второй половине 2016 года был отмечен рост рынка и его восстановление на прежний уровень, что связано с экономической стабилизацией.
Каковы главные нововведения в данном секторе? Проработка маркетинговых ходов, основываясь на всю возрастную аудиторию. Захват социальных сетей, разработка мобильных приложений, проведение конкурсов.
Каков уровень интенсивности рекламной деятельности? В данной отрасли высокий уровень рекламной деятельности. Реклама захватывает телевидение, интернет, в т.ч. социальные сети, а также наружная и внутренняя реклама, радио.
Имеют ли продажи сезонную структуру? Продажи не сильно изменяются в зависимости от сезона. Шоколад – это тот продукт который востребован круглогодично, но стоит отметить российские праздники, в период которых происходит активное приобретение шоколадной продукции.
Каковы тенденции изменения средних цен? Тенденция изменения средних цен зависит от действующего уровня инфляции.
Каково среднее потребление на душу населения? 5 кг в год.

Вопросник 2: Анализ поведения покупателя

Каков социально – демографический профиль покупателей в данном сегменте? В данном сегменте расширенный социально – демографический профиль, данная продукция доступна для всех категорий потребителей в соответствии с доходами потребителя.
Каковы причины удовлетворенности и неудовлетворенности? Основными причинами является качество товара.
Каков процесс принятия решения о покупке товара? В соответствии с целями и возможностями.
Каковы ожидания и потребности потребителей? Места доступных продаж, расширенный ассортимент, развитая инфраструктура.
К каким факторам маркетинга (цене, рекламе, обслуживанию, имиджу марки) покупатели наиболее чувствительны? В данном сегменте внимание обращается на цену и имидж, так как на рынке существует список известных брендов.
Какова частота или периодичность «закупок»? Достаточно плотный и ежедневный поток покупателей.

Вопросник 3: Анализ приоритетных конкурентов

Какова относительная доля рынка? Производство – 20% от всего сегмента.
Обладает ли конкурент преимуществом по издержкам? Частично.
Каково поведение приоритетного конкурента? Пассивное.
Насколько сильный имидж имеет марка конкурента? Равный.
Насколько велики его финансовые ресурсы? Высокая величина финансовых ресурсов.
В чем состоят уязвимые точки приоритетного конкурента? Отсутствие большого ассортимента продукции, продвижение продукции на зарубежный рынок.