Жизненный цикл организации и управление организацией ( ООО «РКС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Общемировой тенденцией развития школы сегодня является ее превращение в "learning organization", которая готова «быстро реагировать на изменение внешних условий, внедрять инновации в свою внутреннюю организацию и в конечном итоге улучшать результаты обучения» ^[1].

Для эффективного функционирования школа, как любая организация, должна основывать свою деятельность на современных научных принципах управления. В последние годы появилось большое число публикаций, в которых авторы применяют классические теории менеджмента к управлению и организациями ^[2].

Широкое распространение среди современных теорий управления организационными изменениями получила концепция жизненного цикла организаций (далее — ЖЦО).

Использование модели ЖЦО в управлении организацией может стать важным управленческим инструментом, позволяющим определить, на какой ветви своего развития (восходящей или нисходящей) находится организации в данное время, своевременно принять правильные управленческие решения, способствующие эффективному развитию организации. Несмотря на большое число публикаций, описывающих различные модели жизненного цикла организации, работ, описывающих эмпирические методы диагностики стадий, немного ^[3].

Анализ последних исследований. Значительный вклад в исследование проблем управления жизненным циклом организаций внесли такие зарубежные ученые, как М. Портер, Н.Ячеистова, А. Кузнецов, К.Конрад, И.Спиридонов, Ч.Гилл, Дж. Майер, отечественные - О.Кузьмин, Н.Горбаль, А.Румянецев, И.Должанський и другие. Исследованию проблем теории и практики управления персоналом органиазции посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых: Д. Богини, А. Колот, И. Завадского, А. Шегды, Г. Щекина,В. Веснина, Б. Генкина, А. Егоршин, А. Кибанова, В. Дятлова, С.Шекшня, Дж. Лафта, Дж. Грейсона, Г. Деслера, Г., А. Пула и других, но исследования по современной практики управления персоналом в современных условиях требует все большего внимания. Актуальность, научная и практическая значимость решения указанных проблем и определили цель и задачи настоящего исследования.

Цель курсовой работы – изучение особенностей жизненного цикла организации и управления ею.

Для реализации данной цели в работе поставлены и решались следующие задачи:

- изучить сущность концепций жизненного цикла организации ,

- описать специфику управления персоналом на разных этапах жизненного цикла компании,

- дать краткую характеристику строительной компании ООО «РКС» ,

- раскрыть особенности управления персоналом строительной компании ООО «РКС» в аспекте дифференциации персонала,

- исследовать особенности применения концепции жизненного цикла организации в российской практике,

- предложить направления совершенствования стратегии управления персоналом на разных этапах жизненного цикла строительной компании ООО «РКС» в аспекте дифференциации персонала 24.

Объектом исследования является жизненный цикл строительной компании ООО «РКС».

Предмет исследования – процессы управления организации в аспекте ее жизненного цикла.

Методологической базой исследования явились общенаучные принципы и методы исследования, предполагающие комплексный и системный подходы к исследованию данной проблемы, изучение экономических отношений в их взаимосвязи и развитии: анализ и синтез, обобщение, исторический и логический методы, а также статистический, информационный, сравнительный, структурный и функциональный анализы.

Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла организации и управления ею

1.1. Сущность концепций жизненного цикла организации

Концепция ЖЦО построена на предположении, что организации как живые организмы проходят через схожие стадии жизненного цикла. Поэтому в некоторых моделях ЖЦО в описании стадий используются понятия, характерные для биологических организмов: рождение, юность, зрелость, смерть и т.п. Многие исследователи отмечают, что логика развития организаций отличается от развития живых организмов. Организации могут «не проходить через одни и те же этапы в линейной последовательности» ^[4], при этом «стадия смерти (закрытия) не является неизбежной стадией жизненного цикла организации, а спад может наступить после любой из стадий» ^[5]. Цикличность в данном контексте предполагает волнообразный характер развития организации с этапами роста и снижения (спада).

К настоящему времени разработано более 20 моделей жизненного цикла организации. Наибольшую известность в нашей стране получили модели Л. Грейнера и И. Адизеса. Обе модели достаточно подробно описаны в работах отечественных исследователей ^[6].

В эмпирических исследованиях жизненного цикла различных компаний, опубликованных в последние годы, как правило, рассматривается обобщенная модель ЖЦО, содержащая от трех до пяти стадий. Так, например, К. Смит, Т. Митчелл и С. Саммер предложили трехэтапную модель (начало, высокий рост и зрелость) ^[7].

Модель Д. Миллера и П. Фризена включает в себя пять стадий жизненного цикла:

- рождение,

- рост,

- зрелость,

- возрождение,

- упадок)^[8].

К. Камерон и Р. Куинн разработали модель из четырех стадий:

- стадия предпринимательства,

- коллективности,

- формализации,

- развития ^[9].

Позднее С. Риббинс ввел в модель пятую стадию жизненного цикла — стадию упадка ^[10].

Для диагностики стадии ЖЦО в бизнесе наиболее часто анализируются следующие количественные показатели деятельности фирм:

- стоимость и оборот активов,

- уровень дивидендных выплат,

- объем капиталовложений,

- объем продаж,

- изменение доли рынка,

- доля прибыли,

- реинвестируемой в предприятие ^[11].

Среди качественных параметров учитываются тип организационной структуры, стиль принятия решений ^[12]], уровень формализации, степень централизации управления, количество иерархических уровней и др.

Модели жизненного цикла некоммерческих организаций чаще всего содержат 5-7 стадий. Так, модель Т. Донована и Дж. Шаркена включает в себя пять стадий:

- зарождение (есть идея, но организация еще не формализована);

- формализация (начальная фаза развития организации, когда она получает официальный статус);

- рост (создание систем отчетности и расширение видов деятельности);

- зрелость (производство находится на пике, организация стабильна) и обновление (организация заново формирует себя) ^[13].

В исследовании С. Стивенс рассматриваются семь стадий жизни некоммерческой организации:

- идея,

- запуск,

- рост,

- зрелость,

- упадок,

- поворот,

- окончание ^[14].

Представленные в зарубежных публикациях модели жизненного цикла некоммерческих организаций в значительной степени ориентированы на поддержание их финансовой основы и привлечение инвесторов. Для определения стадии жизненного цикла некоммерческих организаций чаще всего авторы предлагают методы опроса руководителей и сотрудников этих компаний. Так, например, на сайте института "Nonprofit Lifecycles Institute"2 приводится анкета для самодиагностики.

В ряде публикаций проводится анализ особенностей структуры управления и корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла образовательной организации ^[15].

При разработке модели жизненного цикла школы ориентир построен на обобщенные модели ЖЦО, а также на этапы развития школ, описанные в монографии «Управление развитием школы» ^[16].

Авторы монографии выделяют четыре этапа жизнедеятельности школы:

- становление,

- стабильное функционирование,

- развитие,

- упадок (застой) ^[17].

Этап становления, по мнению авторов, «продолжается от создания проекта общеобразовательного учреждения до начала работы по реализации базисных идей, заложенных в проект». Но для того, чтобы школа смогла полноценно функционировать и перейти в стадию стабильности, необходим определенный переходный период.

В модель жизненного цикла школы была включена стадия роста по аналогии с моделью Д. Миллера и П. Фризена, которые характеризуют ее как «расширение деятельности и ассортимента выпускаемой продукции» ^[18]. Таким образом, модель жизненного цикла школы включает пять стадий: становление, рост, стабильность, развитие и спад. При этом стадия спада может наступить на любом этапе организационного развития. Рассмотрим данные стадии подробнее.

Наиболее заметной и оказавшей влияние на теорию управления является модель жизненного цикла Ицхака Адизеса ^[19], предложенная им в 1979 году. Согласно его модели, все этапы развития организации делятся на две большие группы – рост и старение (рис. 1).

Рис. 1. Этапы развития организации Ицхака Адизеса

И. Адизес считает, что развитие организации протекает по той же схеме, что и эволюция живых организмов, в частности, человека ^[20]. Именно это и легло в основу названий части стадий жизненного цикла. Отличие организаций от животного мира состоит в возможности продления ими срока своей жизни за счет принятия эффективных управленческих решений ^[21].

1 Выхаживание:

- Преданность собственника (основателя) идее бизнеса, сохраняющего на протяжении этапа полный контроль.

- Ориентация на продукт и вера в его успех и ценность для потребителей.

- Готовность идти на разумные (обоснованные) риски.

2 Быстрый рост («Давай-давай»):

- Основной приоритет – развитие бизнеса.

- Нехватка концентрации усилий и ресурсов и последовательности действий (решений).

- Концентрация компании вокруг людей.

- Возникает необходимость упорядочивания работы компании, децентрализации, делегирования и ослабления контроля со стороны собственника (основателя).

3 Юность:

- Начинают появляться конфликты между собственниками (основателями) или между собственниками и менеджментом.

- Временная потеря инициативы.

- Основатель приобретает организационный суверенитет.

- Система мотивации стимулирует неправильное поведение.

- Делегирование полномочий осуществляется по принципу «Вы справитесь!».

- Начинают появляться системы и политики, но пока еще они не всегда работают.

- Вводится новая система контроля над менеджерами ^[22].

4 Расцвет:

- Наличие организационной структуры с выделением функциональных подразделений и систем.

- Ориентация на получение результатов и удовлетворенность потребителей.

- Внедряется система планирования и бюджетирования, в соответствии с которой работает компании.

- Компания становится более предсказуемой.

- Растет эффективность (объемы производства и продаж и прибыльность).

- От компании начинают отпочковываться новые компании или бизнес-единицы ^[23].

5 Аристократизм:

- Растут затраты на дополнительные выплаты, комфортные условия и систему контроля.

- Упор в деятельности на «как делать?», а не на «что делать?» и «зачем делать?».

- Происходит формализация традиций, появляется стиль общения и определенный корпоративный дресс-код (стиль).

- Сотрудники переживают за будущее организации, но при этом стараются не нагнетать обстановку ^[24].

Низкая внутренняя мотивация персонала.

- Организация финансово устойчива, имеет хорошую капитализацию и оборотный капитал, поэтому становится интересной для слияний и поглощений.

6 Ранняя бюрократизация ^[25]:

- Организация ориентирована на поиск виноватых внутри и внешних причин проблем, а не на их решение.

- Процветают конфликты, внутренняя борьба и постоянное выяснение отношений между сотрудниками.

- Неблагоприятный моральный климат.

- Все силы отдаются внутренней борьбе, клиенты и потребители становятся второстепенными.

7 Бюрократизация ^[26]:

- В организации сформированы практически все системы, но они плохо работают и могут конфликтовать между собой.

- Компания «уходит в себя», разрыв с внешней средой увеличивается.

- Теряется контроль и управляемость бизнеса.

- На пути клиентов и партнеров возникает все больше сложностей, в том числе, бюрократических (долгие согласования) ^[27].

1.2. Специфика управления персоналом на разных этапах жизненного цикла компании

Казалось бы, жизненный цикл организации не заслуживает такого пристального внимания со стороны руководства компании — технологические процессы отлажены, кадровые ресурсы сбалансированы, а выпускаемая продукция соответствует рыночному спросу. Необходимо лишь продолжать развивать предприятие ^[28].

В действительности любая отрасль, организация, сотрудник, производственный процесс или продукт за время своего существования проходят через вполне конкретные стадии, по которым можно определить их текущее состояние, а также предвидеть дальнейшие сценарии развития.

Жизненный цикл организации – это комплекс последовательных и предсказуемых трансформаций субъекта экономической деятельности за время своего функционирования: возникновение, рост, стабильность, спад, ликвидация ^[29].

Предприятия зарождаются, преодолевают стадии бурного роста и зрелости, затем наступает фаза обратного развития, в процессе которой организации испытывают кризис стабильности, ослабление и в конечном итоге заканчивают свое существование.

Ежедневно возникают сотни новых компаний, и столь же часто закрываются существующие. Лишь единицы выживают на длительном отрезке времени, и ни одна не существует без изменений. Те, чей управленческий потенциал позволяет адаптироваться к изменениям, развиваются, а чрезмерно консервативные отмирают ^[30].

Какие-то организации становятся лидерами рынка, преодолевая трудности быстрее и лучше других. Опытный руководитель знает, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие в текущий момент, и соотносит с ним стиль руководства.

Именно поэтому управление компанией осуществляется не хаотично, а в четком соответствии с этапами, через которые проходит организация на протяжении своего существования ^[31].

С учетом происходящей динамики внешней среды, усиления конкуренции и изменения моделей потребительского поведения большое значение на каждом этапе бизнесу важно уделять маркетинговой и коммуникационной (маркетинговые коммуникации, прежде всего, реклама и PR) деятельности, которая также имеет свои особенности ^[32].

Жизненный цикл организации рекомендуется анализировать не изолированно, а совместно с жизненным циклом отрасли (рынка), в которой она работает, т.к. в этом случае цели и задачи также будут существенно отличаться ^[33].

Как и фирмы, отрасли и рынки проходят те же этапы жизненного цикла. В прриложении 1 отдельно отмечены основные задачи, решение которых требуется от маркетинга и маркетинговых коммуникаций.

Понимание собственниками и руководством развития своего бизнеса с точки зрения жизненного цикла компании и рынка (отрасли) предоставляет возможность формирования таких корпоративной и функциональных стратегий (например, маркетинговой, инновационной или HR-стратегии), которые позволят проводить профилактику преждевременного «старения» и удерживать компанию

Глава 2. Особенности стратегии управления персоналом на разных этапах жизненного цикла строительной компании ООО «РКС» в аспекте дифференциации персонала

2.1. Краткая характеристика строительной компании ООО «РКС»

Компания ООО «РКС» известна на рынке строительно-монтажных и ремонтных работ с 2005 года. Специалисты ООО «РКС» готовы помочь справиться с небольшим ремонтом, строительством дома или в реконструкции коммерческой недвижимости.

Агропромышленное строительство от ООО «РКС» это:

- Строительство складов, овощехранилищ, картофелехранилищ, фруктохранилищ;

- Строительствоживотноводческих ферм;

- Ангарное каркасное и бескаркасное возведение зданий по вашим параметрам;

-Реконструкция ранее возведенных объектов.

Жилищное строительство от ООО «РКС» это:

- Строительствои ремонт коттеджей из любого материала;

- Строительствои ремонт деревянных домов;

- Строительство и ремонт садовых домиков, беседок для отдыха;

- Строительство и ремонтгаражей;

- Перепланировка, и внутренняя отделка квартир;

- Монтаж мансардных этажей;

- Ремонтвсех видов кровли.

На ООО «РКС» в направлении управления персоналом используется ярко выраженная стратегия дифференциации по таким основным признакам:

- управленцы: директоры компаний, начальники отделов производства, дизайна и маркетинга и т.п.;

- производственники: каменщики, сварщики и т.п.;

- менеджерский и творческий персонал: маркетологи, дизайнеры, рекламисты, ивент-менеджеры и т.п.

2.2. Особенности управления персоналом строительной компании ООО «РКС» в аспекте дифференциации персонала

Для особенностей дифференциации персонала ООО «РКС» как формы обеспечения его конкурентоспособности существует два основных подхода. Под этим понятием подразумевают соответствие количественных и качественных характеристик работника, максимально полному разнообразию должностных требований и результативности деятельности персонала ООО «РКС. При большом количестве показателей их можно условно сгруппировать в три группы – рис. 1:

Рис. 1. Три группы для дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности

На рис. 2 представлена обобщенная система показателей дифференциации персонала ООО «РКС как формы обеспечения его конкурентоспособностив современных компаниях.

Рис. 2. Обобщенная система показателей

Политика в области управления персоналом ООО «РКС ставит целью согласования, сбалансирования, взаимодополнения и усиления различных социально-профессиональных групп для обеспечения конкурентоспособности персонала и предприятия в целом. Она позволяет решать две основные проблемы использования ресурсов (в том числе трудовых) ^[34]:

- привлечение в оборот всех имеющихся ресурсов:

- их оптимальное распределение между альтернативными вариантом использования.

Методы формирования конкурентоспособности при дифференциации персонала ООО «РКС как формы обеспечения его конкурентоспособности зависят от желаемых конечных характеристик персонала, при этом выбор метода будет зависеть от того, к какой отрасли относится предприятие, его размеры, в каком регионе находится и т.д. ^[35].

Обобщение практики функционирования ООО «РКС» и анализ современной экономической литературы позволил сформировать основные принципы изменения характеристики персонала при формировании конкурентоспособности персонала в рамках дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности ^[36]:

- принцип системности;

- принципнаправленности;

- принцип подчиненности;

- принцип обусловленности;

- принцип непрерывности;

- принцип опережающего развития;

- принцип единства оценки и развития персонала;

- принцип согласования интересов предприятия и отдельного работника;

- принцип «человеческогокапитала».

Принцип системности и заключается в том, что все процессы на предприятии протекает системно ^[37].

Принцип направленности позволяет выбирать направления изменений в соответствии с поставленными частных задач.

Принцип подчиненности направляет отдельные задачи по управлению персоналом в русло с общей целью предприятия.

Принцип обусловленности объясняет взаимосвязь между изменениями в качественных и количественных характеристиках персонала предприятия и факторами среды.

Принцип непрерывности позволяет частично «шаг за шагом» достигать маленьких результатов, какие со временем приводят к изменениям в общих характеристиках персонала.

Принцип опережающего развития определяется потребностью прогнозирования и превентивного реагирования на благоприятные и неблагоприятные изменения среды ^[38].

Принцип единства оценки и развития персонала реализуется путем согласования вектора развития отдельных характеристик трудового потенциала и определение приоритетных его признаков ^[39].

Принцип согласования интересов предприятия и отдельных работников должен учитывать интересы рабочих, реализуемых ими в процессе трудовой деятельности. Его можно обеспечить разработкой программ социализации и корпоратизации предприятия, развитием партнерства, привлечением персонала к участию в стратегическом планировании и распределении прибыли предприятия. Наиболее распространенной формой реализации этого принципа является системы оплаты труда и мотивации работников ^[40].

Принцип «человеческого капитала» должен изменить отношение руководства к персоналу с позиции теории человеческого капитала. Необходимость такого изменения вызвана возрастающей ролью личности работника в деятельности предприятия, что должно использоваться для достижения целей предприятия через изучение и формирование мотивационных установок.

Глава 3. Совершенствование процессами управления в аспекте жизненного цикла строительной компании ООО «РКС»

3.1. Особенности применения концепции жизненного цикла организации в российской практике

Теория жизненных циклов организаций Адизеса, как и любое другое эффективное учение, строится на объяснительной и предсказывающей составляющих. Для российских предпринимателей особую важность приобретают обе. Во-первых, модель И. Адизеса помогает пробудить интерес и к учению, и к личности самого исследователя. Во-вторых, фокусирует внимание на аспектах, которые обычно не попадают в поле зрения руководителей отечественных компаний, а именно: несвоевременность внедрения в организации системного менеджмента или болезни роста, характерные для современных российских предприятий ^[41].

В теоретической части модель И. Адизеса описана в деталях, с конкретными примерами на каждой стадии развития организации, но в части практических рекомендаций советы исследователя недостаточно убедительны. Поверхностно представлена концепция внутренних сил, которые без должного внимания приводят компанию к преждевременному старению и смерти ^[42].

Учение Адизеса предоставляет массу полезной информации для аналитиков: есть ли смысл привлекать тех или иных управленцев в компанию, возможные сценарии развития организации в целом и т. п. В отличие от большинства других теорий, концепция рассматривает организацию как динамично развивающуюся, а не статичную систему^[43].

Теория жизненного цикла дает практическое понимание ключевых проблем российских компаний и не связывает возникновение этих трудностей только с ошибками менеджеров или исполнителей. Главное преимущество учения в том, что его следует рассматривать как дорожную карту для дальнейшего развития системы управления организации ^[44].

В самом начале жизненного цикла предприятия введение жесткого контроля и регламентных процедур чаще всего не приводит к желаемому результату. Пассивно наблюдать за тем, как предприятие в стадии активного роста настигнет кризис, совершенно не нужно. Для этого существуют проверенные технологии управления продажами, которые следует внедрять в виде единого комплекса.

На этапе юности целесообразно подумать об управлении, например, такими сегментами компании, как производство, продажи, логистика. После того как будут отлажены эти процессы, можно переходить к формированию системы менеджмента качества (СМК) и распределению финансирования.

Время наступления фазы заката можно существенно отсрочить, если применить систему сбалансированных показателей (ССП) или стратегию «голубого океана» ^[45].

Такой подход к управлению фирмой можно считать эволюционным, так как он не предполагает достижения цели любой ценой и форсирования событий, а помогает избежать необоснованных потерь ресурсов и времени. Наличие собственной стратегии позволяет понять, когда и зачем внедрять тот или иной стиль управления, как соотносятся простые решения и в какой последовательности они выстраиваются в более сложную систему ^[46].

Большинство отечественных предприятий находится в самом начале развития, поэтому задача №1 — достижение стадии расцвета. Применение теории жизненных циклов позволит им снизить риски на начальных этапах за счет более организованного и реалистичного подхода.

Снижение темпов некогда успешного развития может означать приближение стадии заката. Своевременное внедрение передовых технологий стратегического менеджмента, подразумевающее тотальную мобилизацию материальных и интеллектуальных ресурсов компании, поможет существенно продлить ее молодость.

Формирование у сотрудников «психологии победителей». Такое мышление вырабатывается гораздо быстрее и легче, если развитие компании происходит от простой системы к все более сложной, в полном соответствии с философией жизненных циклов организации.

3.2. Особенности стратегии управления персоналом на разных этапах жизненного цикла строительной компании ООО «РКС» в аспекте дифференциации персонала

Для совершенствования стратегии управления персоналом на разных этапах жизненного цикла строительной компании ООО «РКС» в аспекте дифференциации персонала нельзя не рассмотреть правило, предложенное Дуайтом Эйзенхауэром. Оно является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда следует быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются потаким критериям, как срочность и важность дела [7]. Все задачи делятсяна четыре группы:

I группа - срочные и важные задачи. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для бизнеса. За них стоит приниматься немедленно и выполнять их должен представитель высшего звена управления.

II группа - важные, но несрочные задачи. Их надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать.

III группы - срочные, но неважные задачи. Здесь играет роль срочность задание. Если задача не столь важна, то она должна быть каждый раз делегирована, поскольку для его выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств.

IV группа - несрочные и неважные задачи. Решение дел этой категории можетне иметь смысла. Даже подчиненные не должны приниматься за поручения этой группы.

В соответствии с матрицей приоритетов Эйзенхауэра рассмотрим представителейуправленческого персонала по таким критериям, как потенциал и результативность (рис 3).

Потенциал

имеют высокий

потенциал и результативны

имеют высокий

потенциал, но

не результативны

имеют низкий

потенциал, но

результативны

имеют низкий

потенциал и

не результативны

Результативность

Рис. 3. Матрица приоритетов (потенциал / результативность) при дифференциацииуправленческого персонала

Полученная матрица дифференциации персонала может рассматриваться как ориентир для определения стратегических работников системы управления предприятием с целью осуществления целенаправленного инвестирования в развитие их компетенций.

Подсистема управления развитием конкурентоспособности персонала при дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности предполагает использование соответствующих социальных и профессиональных характеристик персонала ^[47]. Для этого определяются требования к персоналу, которые трансформируются в систему количественных и качественных показателей. Оценка уровня конкурентоспособности персонала при дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности с помощью сложившейся системы показателей позволяет проанализировать соответствие нужного и имеющегося персонала на предприятии. На этапе оценки характеристики персонала не совершенствуются и не повышается его конкурентоспособность, а только формируется аналитическая база для дальнейшего планирования направлений развития. Устанавливается также соответствие достигнутого уровня конкурентоспособности (путем оценки отдельных характеристик персонала) потребностям предприятия в конкретный период времени. Высокий уровень конкурентоспособности персонала в общем случаи не всегда обеспечивает такой же уровень конкурентоспособности каждого работника, что предусматривает распределение всего персонала на однородные группы и дифференциацию методов оценки для каждой группы. Подобная ситуация с одной стороны может стать фактором социального напряжения в коллективе, но одновременно является резервом неиспользованных возможностей. Индивидуальный подход позволит избежать деградации отдельного работника.

Все методы развития конкурентоспособности персонала при дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности объединены в группы ^[48]:

- отбор;

- обучение;

- мотивация;

- поддержка;

- интериоризация;

- самовоспроизводство;

- реинжиниринг;

- лизинг персонала;

- корпоративное участие.

В структурном отношении механизм развития конкурентоспособности при дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности должен включать определенную структуру ответственных работников, нормы и правила стимулирования, периодичность проведения оценки осуществляемых мероприятий на основе конкретных социологических исследований. Важную роль должны играть кадровая служба предприятий и организаций, социологические службы, руководители и специалисты различных уровней управленческой структуры. Они могут влиять на удовлетворение и развитие потребностей работников, учитывая их интересы.

Подсистема реализации дифференциации персонала как формы обеспечения его конкурентоспособности выполняет две наиболее важные задачи по развитию конкурентоспособности персонала:

- адаптация организационной структуры к тактическим изменениям;

- адаптация организационной структуры к стратегическим изменениям.

Для обеспечения эффективности преобразований необходимо иметь общегосударственную систему контроля оценки и прогноза изменений в мотивации трудовой деятельности на государственном и региональном уровнях. Функции мониторинга (постоянного наблюдения и контроля за состоянием мотивации труда), могли бы выполнять государственные службы мотивации, а на уровне предприятий - также ответственные отделы или службы. При отсутствии последних эту работу могут, скажем, выполнять работники планово-экономических отделов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая компания за время своего существования проходит ряд последовательных этапов, составляющих ее жизненный цикл. Понятие «жизненный цикл» (ЖЦ) широко используется в теории управления применительно к продуктам (товарам и услугам), рынкам (отраслям) и организациям. Жизненный цикл организации – это совокупность фаз развития, через которые она проходит за период своего существования. 

Разные фазы характеризуются отличающимися параметрами бизнеса и требуют своих методов и подходов к управлению. Таким образом, модель жизненного цикла компании представляет собой методику описания эволюции бизнеса с течением времени от момента создания до момента прекращения деятельности. В совокупность с рассмотрением этапов жизненного цикла рынка или отрасли, в которых работает компания, она получает понятный набор инструментов, позволяющих продлить свое эффективное существование.

Компания ООО «РКС» известна на рынке строительно-монтажных и ремонтных работ с 2005 года. Специалисты ООО «РКС» готовы помочь справиться с небольшим ремонтом, строительством дома или в реконструкции коммерческой недвижимости.

Рассмотрим, каким требованиям должна отвечать кадровая политика организации на различных этапах жизненного цикла, исходя из задач эффективного развития организации ООО «РКС».

1. Стадия становления организации. В соответствии с основными характеристиками этапа, приоритетными в кадровой политики являются функции набора и адаптации персонала.

2. Стадия роста организации. На этапе роста активно реализуются все функции кадровой политики организации.

3. Стадия стабилизации организации. Основными направлениями кадровой работы на этапе стабилизации являются: оценка, продвижение и мотивация персонала.

4. Стадия спада. Кадровая политика на стадии спада развития организации направлена на сокращение расходов, проведение реструктуризации предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 с.
2. Антохина Ю. А., Колесников А. М., Храповицкая Е. М. Особенности организационной структуры управления на различных этапах жизненного цикла образовательной организации. Вестник экономической безопасности. 2016;(2):275-280.
3. Бурцев Ю. А., Храповицкая Е. М. Определение этапа жизненного цикла образовательной организации. Транспортное дело России. 2014;(3):86-88.
4. Верховцева К.А. Управление персоналом на этапе спада по модели жизненных циклов организации Исцхака Адизеса //"Теория и практика современной науки" №2(8) 2016. URL: http://modern-j.ru/domains_data/files/8/VERHOVCEVA%20K.A%20(OSNOVNOY%20RAZDEL).pdf (дата обращения: 08.11.2019). 
5. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. Российский журнал менеджмента. 2004;2(4):19-34.
6. Каз Е. М. Концепция жизненного цикла в организации управления трудом на предприятии // Стратегии бизнеса. 2016. №2 (22). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-zhiznennogo-tsikla-v-organizatsii-upravleniya-trudom-na-predpriyatii (дата обращения: 08.11.2019). 
7. Купчинская Юлия Александровна, Чеховская Светлана Александровна Анализ стадии «Юность» в модели «Жизненный цикл компании» Ицхака Адизеса на примере крупных мировых брендов // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. №2 (7). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-stadii-yunost-v-modeli-zhiznennyy-tsikl-kompanii-itshaka-adizesa-na-primere-krupnyh-mirovyh-brendov (дата обращения: 08.11.2019). 
8. Мельник О. Ф. Организационная культура средних школ с разной степенью инновационной активности. Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2010;(5-1):396-403.
9. Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. 2017. №2 (17). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimalnyy-stil-liderstva-na-razlichnyh-etapah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 08.11.2019). 
10. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс...канд. экон. наук: 08.00.05 / Ованесова Юлия Сергеевна; [Место защиты: Высшая школа экономики]. М., 2013. 160 с.
11. Скороход А.Ю., Пахтусова В.Н. Жизненный цикл организации: модельный инструментарий идентификации стадии роста // Общество: политика, экономика, право. 2017. №6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-modelnyy-instrumentariy-identifikatsii-stadii-rosta (дата обращения: 08.11.2019). 
12. Суслов Д.С. Управление знаниями на разных этапах жизненного цикла организации : дис. ... канд. экон. наук. М., 2014.
13. Управление развитием школы: Пособие для руководителей образовательных учреждений. Поташник М. М., Лазарев В. С., ред. М.: Новая школа; 1995. 464 с.
14. Храповицкая Е. М. Концепция жизненного цикла применительно к корпоративной культуре образовательной организации как сложной социально-экономической системе. Современная наука. 2014;(2):28-32.
15. Шакурова А. В. Организационная культура образовательного учреждения как социально-психологический регулятор и инструмент формирования профессиональной идентичности учителей и трудовой мотивации выпускников школы. Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2013;(6-1):457-462.
16. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 с.
17. Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии. Автореф. дис. д-ра экон. наук. СПб.: СПбГУ; 2010. 45 с.
18. Щербакова Е.А. Системный подход к управлению жизненным циклом организации // Организатор производства. 2013. №3 (58). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-podhod-k-upravleniyu-zhiznennym-tsiklom-organizatsii (дата обращения: 08.11.2019).
19. Ясвин В. А. Организационная культура педагогического коллектива. Школьный психолог. 2009;(14). URL: http://psy.1september.ru/view_article.php? ID=200901410 (дата обращения: 20.05.2019).
20. Bush T. Educational leadership and management: Theory, policy, and practice. South African Journal of Education. 2007;27(3):391-406.
21. Bush T. School leadership development: Top-down or bottom-up? Educational Management Administration & Leadership. 2011;39(3):258-260. DOI: 10.1177/1741143211403372
22. Gunter H., Ribbins P. Leadership studies in education: Towards a map of the field. Educational Management Administration & Leadership. 2002;(30)4:359-387. DOI: 10.1177/0263211X020304003
23. Miller D., Friesen P. H. A longitudinal study of the corporate life cycle. Management Science. 1984;30(10):1161-1183. DOI: 10.1287/mnsc.30.10.1161
24. Miller T. W., Miller J. M. Educational leadership in the new millennium: A vision for 2020. International Journal of Leadership in Education. 2001;4(2):181-189. DOI: 10.1080/13603120120806
25. Ribbins P. Leadership and management in education: What's in a field? South African Journal of Education. 2007;27(3):351-376.
26. Sharken Simon J., Donovan J. T. The five life stages of nonprofit organizations: Where you are, where you're going, and what to expect when you get there. Saint Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation; 2001.103 p.
27. Tshiunza C. L., Batekele L. K., Yawidi J. P. Life cycle of private schools experiencing failure in Democratic Republic of Congo. Open Journal of Social Sciences. 2017;(5):318-342. DOI: 10.4236/jss.2017.510027

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Перекрестный анализ жизненного цикла компании и отрасли (рынка), в которой она работает

	Компания
Отрасль/рынок		Рождение	Рост	Зрелость	Спад
	Рождение	Организация создает отрасль (рынок) и какое-то время является единственным игроком, постепенно к ней присоединяются другие фирмы. Ее преимущество в «первом ходе». Важно избежать внутренних конфликтов, определить вектор развития и удержать персонал от ухода, прежде всего, с целью создания собственного аналогичного бизнеса. Роль маркетинга мала, больше роль играют R&D. Коммуникации информируют и формирует мнение не только о фирме, но и о новом рынке (отрасли) в целом	Растущая фирма на молодом рынке, инвестирующая в свое развитие. Большой спрос на уникальных сотрудников, дающих новые импульсы роста фирмы и отрасли в целом. Они становятся на долгие годы лицами, с которыми ассоциируется отрасль (Стив Джобс, Билл Гейтс и др.). Маркетинг – двигатель развития и источник успеха. Формируются ценности бизнеса и потребительские ценности. Коммуникации продолжают формировать мнение о фирме и рынке (отрасли) и занимаются внутренними аудиториями (персонал должен уже на этом этапе быть представителем бренда)	Низкая вероятность такого варианта. Наиболее вероятны переходы от рождения или от роста сразу к спаду	«Однодневка», не оценившая свои силы при выходе на рынок, или, что чаще всего, основатели не смогли договориться между собой, что привело к развалу. Как вариант – продажа, т.е. вход в состав более крупного быстро растущего игрока (IT-отрасль – яркий пример). Роль маркетинга минимальна. Роль коммуникаций – проинформировать о продаже бизнеса или помочь уйти с рынка «красиво», чтобы собственники могли успешно запустить затем новые проекты
	Рост	Организация выходит на рынок последователем, но имеет все шансы стать одним из лидеров и сделать существенный вклад в развитие отрасли (рынка). Роль маркетинга и коммуникаций одинаково важна – они вместе прокладывают дорогу росту организации и отрасли (рынка)	Фирма растет вместе с рынком. Задача маркетинга – обеспечить темп роста продаж выше рыночных для увеличения доли рынка за счет вытеснения более слабых игроков. Коммуникации поддерживают маркетинг, формируя имидж и репутацию. Большое значение приобретает интеграция с другими участниками рынка для его развития и лоббирования общих интересов	Основная роль у маркетинга, который активизирует деятельность фирмы, выводит новинки, привлекает новых потребителей и расширяет географию работы. Поддержка со стороны коммуникаций за счет облегчения условий работы с помощью выстраивания взаимодействия со всеми целевыми и контактными аудиториями. На этом этапе эффективно перекупить ключевых сотрудников успешных игроков рынка. Требуется формирование такой репутации, чтобы фирма входила в список организаций, которые ассоциируются с отраслью (рынком) в целом	В отличие от ячейки «Рождение – Спад», маркетинг может повлиять на ситуацию, но требуются существенные затраты на разработку новинок, модификацию существующей продукции и рекламу. Коммуникации или готовят бизнес к закрытию (слиянию) и сопровождают эти процессы, или помогают сделать прорыв за счет привлечения внимания к организации (поиск правильных и эффективных инфоповодов)
	Зрелость	Компания сталкивается с необходимостью преодоления барьеров выхода, которые могут быть как существенными, так и достаточно низкими. Основной барьер – отсутствие клиентской базы и сформированных каналов продаж, поэтому на первый план выходит маркетинг, а коммуникации играют поддерживающую функцию в реализации маркетинговых целей, помогая «пробивать» рынок	Аналогично ячейке «Рост – Рост», но нужна более высокая активность маркетинга и коммуникаций, т.к. на зрелом рынке конкурентная борьба существенно сильнее, а рынок уже перераспределен между игроками	Аналогично ячейке «Рост – Зрелость», но упор на углубление и расширение присутствия на рынке. Новинки на зрелом рынке, как правило, являются модификациями существующих товаров или услуг, или же разрабатываются в рамках новых проектов, реализуемых в новых границах. Маркетинг может стать инициатором разработки стратегии развития. Роль коммуникаций заключается в формировании экспертной позиции и создании информационного поля, которое будут помогать в достижении стратегических целей	На падающем рынке компании с низкой эффективностью или медленно умирают, или входят в состав более успешных игроков. Для выживания в долгосрочной перспективе необходимо найти стратегию усиления рыночной позиции за счет найденных внутренних резервов
	Спад	Вариант возможен в том случае, если есть группа потребителей, которые всегда будут покупать товар или услугу. Преимущественно малый бизнес, мало рисков, но и малый объем продаж (например, традиционный хлеб в мегаполисах). Нужен достаточно активный, но традиционный маркетинг, поддерживаемый преимущественно малобюджетными коммуникациями	Скорее всего, это рост компании из этапа «Рождение». Могут зародиться новые идеи, которые приведут к появлению нового продукта, который оживит на время отрасль. Но это не прорывная технология, а модификация. Достаточно средние маркетинг и коммуникации, но компания может инвестировать оживление отрасли (рынка), параллельно с этим разрабатывая принципиально новые товары и услуги, на которые будет затем переключать потребителей, а также привлекать внимание к бизнесу	Компания пытается выживать, понимая, что впереди у нее спад. Принятие стратегически важных решений о дальнейшем векторе развития компании. Возможен выход компании на новый уровень развития за счет маркетинга и коммуникаций (новая отрасль, новый рынок, новый продукт)	Компания умирает вместе с рынком. На этом этапе требуется переход компании в новую отрасль или прорывные инновации, но удается это немногим компаниям. Как правило, ключевые носители компетенций из компании уже ушли и делать прорывы некому. Маркетинг и коммуникации практически не влияют на ситуацию

1. Каз Е. М. Концепция жизненного цикла в организации управления трудом на предприятии // Стратегии бизнеса. 2016. №2 (22). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-zhiznennogo-tsikla-v-organizatsii-upravleniya-trudom-na-predpriyatii (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

2. Верховцева К.А. Управление персоналом на этапе спада по модели жизненных циклов организации Исцхака Адизеса //"Теория и практика современной науки" №2(8) 2016. URL: http://modern-j.ru/domains_data/files/8/VERHOVCEVA%20K.A%20(OSNOVNOY%20RAZDEL).pdf (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

3. Купчинская Юлия Александровна, Чеховская Светлана Александровна Анализ стадии «Юность» в модели «Жизненный цикл компании» Ицхака Адизеса на примере крупных мировых брендов // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. №2 (7). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-stadii-yunost-v-modeli-zhiznennyy-tsikl-kompanii-itshaka-adizesa-na-primere-krupnyh-mirovyh-brendov (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

4. Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. 2017. №2 (17). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimalnyy-stil-liderstva-na-razlichnyh-etapah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

5. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс...канд. экон. наук: 08.00.05 / Ованесова Юлия Сергеевна; [Место защиты: Высшая школа экономики]. М., 2013. 160 с. ↑

6. Скороход А.Ю., Пахтусова В.Н. Жизненный цикл организации: модельный инструментарий идентификации стадии роста // Общество: политика, экономика, право. 2017. №6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-modelnyy-instrumentariy-identifikatsii-stadii-rosta (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

7. Суслов Д.С. Управление знаниями на разных этапах жизненного цикла организации : дис. ... канд. экон. наук. М., 2014. ↑

8. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 с. ↑

9. Щербакова Е.А. Системный подход к управлению жизненным циклом организации // Организатор производства. 2013. №3 (58). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-podhod-k-upravleniyu-zhiznennym-tsiklom-organizatsii (дата обращения: 08.11.2019). ↑

10. Ribbins P. Leadership and management in education: What's in a field? South African Journal of Education. 2007;27(3):351-376. ↑

11. Bush T. School leadership development: Top-down or bottom-up? Educational Management Administration & Leadership. 2011;39(3):258-260. DOI: 10.1177/1741143211403372 ↑

12. Щербакова Е.А. Системный подход к управлению жизненным циклом организации // Организатор производства. 2013. №3 (58). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-podhod-k-upravleniyu-zhiznennym-tsiklom-organizatsii (дата обращения: 08.11.2019). ↑

13. Gunter H., Ribbins P. Leadership studies in education: Towards a map of the field. Educational Management Administration & Leadership. 2002;(30)4:359-387. DOI: 10.1177/0263211X020304003 ↑

14. Miller T. W., Miller J. M. Educational leadership in the new millennium: A vision for 2020. International Journal of Leadership in Education. 2001;4(2):181-189. DOI: 10.1080/13603120120806 ↑

15. Ясвин В. А. Организационная культура педагогического коллектива. Школьный психолог. 2009;(14). URL: http://psy.1september.ru/view_article.php? ID=200901410 (дата обращения: 20.05.2019). Мельник О. Ф. Организационная культура средних школ с разной степенью инновационной активности. Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2010;(5-1):396-403. Шакурова А. В. Организационная культура образовательного учреждения как социально-психологический регулятор и инструмент формирования профессиональной идентичности учителей и трудовой мотивации выпускников школы. Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2013;(6-1):457-462. ↑

16. Управление развитием школы: Пособие для руководителей образовательных учреждений. Поташник М. М., Лазарев В. С., ред. М.: Новая школа; 1995. 464 с. ↑

17. Антохина Ю. А., Колесников А. М., Храповицкая Е. М. Особенности организационной структуры управления на различных этапах жизненного цикла образовательной организации. Вестник экономической безопасности. 2016;(2):275-280. ↑

18. Miller T. W., Miller J. M. Educational leadership in the new millennium: A vision for 2020. International Journal of Leadership in Education. 2001;4(2):181-189. DOI: 10.1080/13603120120806 ↑

19. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 с. ↑

20. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс...канд. экон. наук: 08.00.05 / Ованесова Юлия Сергеевна; [Место защиты: Высшая школа экономики]. М., 2013. 160 с. ↑

21. Верховцева К.А. Управление персоналом на этапе спада по модели жизненных циклов организации Исцхака Адизеса //"Теория и практика современной науки" №2(8) 2016. URL: http://modern-j.ru/domains_data/files/8/VERHOVCEVA%20K.A%20(OSNOVNOY%20RAZDEL).pdf (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

22. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 с. ↑

23. Tshiunza C. L., Batekele L. K., Yawidi J. P. Life cycle of private schools experiencing failure in Democratic Republic of Congo. Open Journal of Social Sciences. 2017;(5):318-342. DOI: 10.4236/jss.2017.510027 ↑

24. Gunter H., Ribbins P. Leadership studies in education: Towards a map of the field. Educational Management Administration & Leadership. 2002;(30)4:359-387. DOI: 10.1177/0263211X020304003 ↑

25. Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии. Автореф. дис. д-ра экон. наук. СПб.: СПбГУ; 2010. 45 с. ↑

26. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. Российский журнал менеджмента. 2004;2(4):19-34. ↑

27. Tshiunza C. L., Batekele L. K., Yawidi J. P. Life cycle of private schools experiencing failure in Democratic Republic of Congo. Open Journal of Social Sciences. 2017;(5):318-342. DOI: 10.4236/jss.2017.510027 ↑

28. Sharken Simon J., Donovan J. T. The five life stages of nonprofit organizations: Where you are, where you're going, and what to expect when you get there. Saint Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation; 2001.103 p. ↑

29. Антохина Ю. А., Колесников А. М., Храповицкая Е. М. Особенности организационной структуры управления на различных этапах жизненного цикла образовательной организации. Вестник экономической безопасности. 2016;(2):275-280. ↑

30. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 с. ↑

31. Bush T. School leadership development: Top-down or bottom-up? Educational Management Administration & Leadership. 2011;39(3):258-260. DOI: 10.1177/1741143211403372 ↑

32. Gunter H., Ribbins P. Leadership studies in education: Towards a map of the field. Educational Management Administration & Leadership. 2002;(30)4:359-387. DOI: 10.1177/0263211X020304003 ↑

33. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 с. ↑

34. Gunter H., Ribbins P. Leadership studies in education: Towards a map of the field. Educational Management Administration & Leadership. 2002;(30)4:359-387. DOI: 10.1177/0263211X020304003 ↑

35. Bush T. School leadership development: Top-down or bottom-up? Educational Management Administration & Leadership. 2011;39(3):258-260. DOI: 10.1177/1741143211403372 ↑

36. Miller T. W., Miller J. M. Educational leadership in the new millennium: A vision for 2020. International Journal of Leadership in Education. 2001;4(2):181-189. DOI: 10.1080/13603120120806 ↑

37. Верховцева К.А. Управление персоналом на этапе спада по модели жизненных циклов организации Исцхака Адизеса //"Теория и практика современной науки" №2(8) 2016. URL: http://modern-j.ru/domains_data/files/8/VERHOVCEVA%20K.A%20(OSNOVNOY%20RAZDEL).pdf (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

38. Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. 2017. №2 (17). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimalnyy-stil-liderstva-na-razlichnyh-etapah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

39. Каз Е. М. Концепция жизненного цикла в организации управления трудом на предприятии // Стратегии бизнеса. 2016. №2 (22). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-zhiznennogo-tsikla-v-organizatsii-upravleniya-trudom-na-predpriyatii (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

40. Скороход А.Ю., Пахтусова В.Н. Жизненный цикл организации: модельный инструментарий идентификации стадии роста // Общество: политика, экономика, право. 2017. №6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-modelnyy-instrumentariy-identifikatsii-stadii-rosta (дата обращения: 08.11.2019).  ↑

41. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 с. ↑

42. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. Российский журнал менеджмента. 2004;2(4):19-34. ↑

43. Sharken Simon J., Donovan J. T. The five life stages of nonprofit organizations: Where you are, where you're going, and what to expect when you get there. Saint Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation; 2001.103 p. ↑

44. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 с. ↑

45. Tshiunza C. L., Batekele L. K., Yawidi J. P. Life cycle of private schools experiencing failure in Democratic Republic of Congo. Open Journal of Social Sciences. 2017;(5):318-342. DOI: 10.4236/jss.2017.510027 ↑

46. Антохина Ю. А., Колесников А. М., Храповицкая Е. М. Особенности организационной структуры управления на различных этапах жизненного цикла образовательной организации. Вестник экономической безопасности. 2016;(2):275-280. ↑

47. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. Российский журнал менеджмента. 2004;2(4):19-34. ↑

48. Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии. Автореф. дис. д-ра экон. наук. СПб.: СПбГУ; 2010. 45 с. ↑