Жизненный цикл организации

Содержание:

Введение

В настоящее время в бизнес-сообществе наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Данная тенденция связана с постоянно меняющимися условиями рыночной среды, стремительным развитием технологий, ужесточением конкуренции. В связи с этим перед руководителями предприятий поставлена задача выработки стратегии деятельности, значительный вклад в которую вносит понимание модели жизненного цикла организации.

Как отмечают исследователи, жизненный цикл организаций в наше время достаточно мал, порядка 12 лет, и поиск путей его увеличения представляется важной задачей как для собственника и членов организации, так и для общества в целом. Для разработки необходимых мер по продлению жизненного цикла организации, необходимо знать и четко выявлять особенности различных стадий.

Однако полемика среди теоретиков менеджмента по данному вопросу далека от завершения. Так различные авторы предлагают от 3-х до 10-и стадий жизненного цикла.

Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике на примере ООО НПП «Сенсор» г.Заречный.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

Объектом исследования данной работы является ООО НПП «Сенсор» г. Заречный. Предметом исследования - стадии жизненного цикла организации.

При раскрытии темы были использованы следующие методы:

- абстрактно-логический;

- статистический;

- монографический;

- сравнительный анализ.

Проведенное исследование базируется на материалах экономической литературы и периодической печати по теме исследования зарубежных и отечественных ученых-экономистов.

Глава 1. Теоретические основы управления жизненным циклом организации

1.1 Понятие и теории жизненного цикла организации

Концепция жизненного цикла организации появилась в 60-е гг. XX столетия.

Жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие - пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего [10, с.62].

В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель жизненного цикла. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (рисунок 1).

Рисунок 2 Управленческие практики на разных стадиях жизненного цикла организации

В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих [4,с. 78].

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рисунок 2).

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как следует из графика приведенного на рисунка 1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по Грейнеру подробнее.

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании, обладающего уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

Рисунок 2 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [6, с. 114]

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции жизненного цикла организации. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать[7, с.114].

Теория жизненного цикла организации Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления, основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии [7, с.116].

Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации – компания может подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рисунок 3).

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.

Рисунок 3 Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

На этом этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак.

Это обусловлено тем, что бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а также нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, для возобновления израсходованных ресурсов. Источником капитала на этапе зарождения компании выступают личные средства собственника бизнеса, потому что новая компания, не успевшая себя зарекомендовать, не пользуется интересом и авторитетом у кредиторов.

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).

Многие фирмы на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», не справляясь с массой возникающих проблем. Только соблюдая два условия: обеспечить постоянство финансовых вливаний и неистощимый энтузиазм автора идеи, этого можно избежать. Главная задача этого этапа заключается в превращении бизнеса в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль.

Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или следует привлекать профессионала извне. Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису.

Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно [5, с.93]. Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Рисунок 3 Дилемма профессионализма

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю [5, с.93] .Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей [5, с.94].

Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7, с.119].

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной [8, с.142].

8-10) "Ранняя бюрократизация", "бюрократия" и "смерть"

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

1.2 Методы анализа жизненного цикла организации

Подход с позиции жизненного цикла организации (ЖЦО) к исследованию хозяйственной деятельности предприятия, будучи системным, анализирует обобщающие показатели деятельности. Это показатели, которые отражают жизнеспособность компании, ее конкурентоспособность и деловой потенциал, позволяют оценить наличие, достаточность, а также размещение и использование финансовых ресурсов, выбранную стратегию развития.

Основой информационной базы для исследования и оценки реального положения дел являются данные бухгалтерского учета, который носит сплошной, непрерывный и документированный характер, и данные консолидированной отчетности. Указанные характеристики учета позволяют обеспечить непрерывный анализ деятельности организации на протяжении всех стадий ее существования и выявить воздействие специфики каждой из стадий ЖЦО на динамику показателей финансового состояния.

Особое значение приобретает системность используемых показателей, отражающих деятельность компании с различных сторон. Это не только финансовые и другие экономические показатели, но и нефинансовая информация, такая как структура управления, атмосфера внутри компании, имидж компании в глазах общественности и т.д. Чем больше информации получает аналитик, тем больше он может учесть факторов, формирующих финансовое состояние организации на различных стадиях ее жизненного цикла.

Необходимо учитывать, что каждый конкретный бизнес определяет и ориентируется на собственные показатели эффективности. Показатели эффективной работы, неудовлетворительные для одного предприятия, вполне могут являться положительными для другого, если предприятия находятся в разных условиях (иная отрасль, иной рынок, иной этап развития предприятия; например, небольшой штат сотрудников, в основном костяк организации, и отсутствие прибыли на начальном этапе развития - закономерность). Поэтому конкретные цели и задачи для одного предприятия - давно пройденный этап, а для другого, наоборот, отдаленная перспектива.

Следовательно, понятие эффективности перестает быть абсолютным, и критерии ее оценки становятся предметом выбора для коммерческого предприятия на конкретном этапе развития. Становится важной динамика развития, которая не всегда может быть положительной.

Тенденции этапа ЖЦО накладываются на избранную руководством стратегию экономического роста. Например, растущая компания, предвидя увеличение продаж, может заранее увеличить запасы и производственные мощности. И, наоборот, на стадии спада ужесточается управление запасами. При этом в зависимости от стадии жизненного цикла могут применяться разные критерии для планирования экономического развития и принятия финансовых решений, например, такие как:

- минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

- максимум приведенной прибыли;

- минимум текущих затрат;

- минимум времени на оборот капитала;

- максимум рентабельности капитала;

- максимум сохранности финансовых ресурсов;

- рост рыночной стоимости компании и другие критерии. Определить стадию развития несложно на этапе зарождения или кризиса, когда он становится явным и необратимым. Но как определить переломный момент перехода компании от расцвета к кризису.

Для этого нужно в совокупности рассматривать ряд показателей. Так, например, понять, на каком этапе развития находится компания, можно, в том числе изучив состав и структуру расходов компании. С ростом компании ее расходы приобретают все более сложную структуру. На начальном этапе компания несет в основном административные расходы по организации деятельности, на стадии роста значительную долю занимают инвестиционные затраты, могут быть значительными расходы на рекламу, если компания вынуждена пробиваться на рынке и вести агрессивную политику по привлечению покупателей и по повышению узнаваемости своего бренда, и т.д. В зрелости компания имеет достаточно разветвленную структуру. Значительную долю в составе расходов занимают оплата труда, амортизация основных средств, общехозяйственные расходы по управлению организацией и др. На стадии спада нужно обращать внимание на совокупные производственно-сбытовые издержки, на расходы по кредитам и займам, прочие расходы, штрафы и пени за невыполнение договорных обязательств и т.д.

В то же время экономическая организация - это открытая система, характеризующаяся взаимодействием с внешней средой деятельности. Финансовое состояние во многом определяется и взаимоотношениями с поставщиками, покупателями и другими деловыми партнерами, налоговыми органами, банками, акционерами и работниками компании. В течение жизненного цикла организации стратегия периодически меняется в соответствии с внешними и внутренними условиями. Майк Фридман и Бенджамин Трегоу для определения эффективности стратегии развития формируют следующие по важности группы показателей [4, с.162]:

- финансовые показатели;

- товарно-рыночные показатели;

- показатели конкурентоспособности;

- оценка внешней ситуации;

- оценка внутренней ситуации.

При этом в бизнес-анализе для оценки внешней и внутренней ситуации используется SWOT-aнaлиз, в котором рассматриваются:

- потенциал организации;

- слабые стороны организации;

- возможные внешние благоприятные условия развития;

- угрозы.

Каждый из параметров SWOT-aнaлизa, изменяющихся на стадиях жизненного цикла, связан с соответствующими группами показателей.

Характеристика финансового состояния предприятия для стадий ЖЦО приведена в таблице. Пунктиром отмечено нормальное развитие компании по стадиям ЖЦО. Таким образом, для анализа финансового состояния организации можно использовать следующую систему связанных и дополняющих друг друга показателей:

• показатели, характеризующие результаты хозяйственной деятельности компании за определенный период, например: выручка от продаж, прибыль, объем продаж в натуральном выражении, а также расходы компании и их структура, показатели оборачиваемости и рентабельности, темпы роста перечне ленных выше показателей по отношению к предыдущим периодам;

• показатели, характеризующие обеспеченность компании денежными средствами и ее возможности отвечать по своим обязательствам: платежеспособность, кредитоспособность, ликвидность, объем денежных средств, структура обязательств и наличие доступных внешних источников для их погашения;

• показатели, характеризующие размеры компании, темп роста и ее ресурсы: рыночная стоимость компании, доля рынка, стоимость и структура активов, динамика курса и доходности акций, размер амортизационного фонда, норма амортизации, количество работающих, размер уставного капитала, суммарная выручка, чистый доход, инвестиции и др.;

• потенциал компании: производственный, трудовой, инвестиционный, инновационный;

• показатели, используемые в анализе рисков. Нужно отметить, что для каждого этапа развития компании доминируют определенные риски. На стадии зарождения и роста - инвестиционные риски и риск неплатежеспособности, на стадии зрелости - коммерческие риски, на стадии спада - риск банкротства;

• качественные показатели, характеризующие имидж компании, эффективность организации работы компании и управление ею, конкурентоспособность;

• стадия развития жизненного цикла компании;

• показатели, характеризующие внешнюю среду деятельности (состояние и тенденции в отрасли, стране и т.д.) [4, с.162].

Исследование финансового состояния предприятия имеет следующие ступени:

- Изучение свойств, признаков и отношений исследуемого объекта (предприятия). Анализ динамики развития компании и определение стадии ЖЦО.

- Изучение текущего состояния хозяйственной деятельности. Включение наиболее важного экономического показателя в модель развития коммерческого предприятия на данном этапе ЖЦО (это может быть прибыль, объем продаж, стоимость, текущие затраты, потенциал предприятия и другие показатели). Что является причиной изменения показателя - хозяйственная деятельность или случайное событие? Функциональное описание, которое предполагает формирование функциональных зависимостей между параметрами, определяющими динамику развития.

- Аналитический этап. Анализ общеобъектных и внутриобъектных функций. Изучение факторов, определявших деятельность хозяйствующего субъекта по выбранным показателям.

- Анализ тенденций развития в отрасли за прошлые периоды (для подтверждения стадии развития жиз-ненного цикла хозяйствующего субъекта и построения прогноза деятельности).

- Анализ поворотных моментов в развитии хозяйствующего субъекта.

- Оценка эффективности реализуемой стратегии.

- Прогнозирование развития хозяйствующего субъекта. Данные учета опираются на прошлые факты, позволяют понять системное единство предприятия, при котором каждое изменение условий деятельности вызывает реакцию в определенных частях системы. Условие выживания предприятия - управлять этой реакцией, проводя соответствующие жизненному циклу обновления и трансформации.

Западный менеджмент в основу управления бизнесом закладывает стоимостный подход, который гласит: «Все должны приносить стоимость. Кто стоимость не приносит, тот ее проедает».

С точки зрения принципиальных подходов к целям оценки хозяйственной деятельности предприятия российская практика плавно вливается в мировую. Поэтому в настоящее время наблюдается рост интереса и у российских менеджеров и инвесторов к концепции управления стоимостью. Такой подход важен для компаний, достигших стадии зрелости ЖЦО и выхода на широкий рынок акций. Стоимость компании тесно связана со следующими показателями:

- с совокупной стоимостью активов;

- собственным капиталом;

- операционной прибылью;

- чистой прибылью;

- экономической и рыночной добавленной стоимостъю (EVA, MVA) [4, с.162].

Существование организации и ее эффективность зависит не только от того, на какой стадии жизненного цикла она находится, но и от внешнего финансирования, которое может искусственно продлять время жизни организации.

Если организация находится в государственной собственности, то она, как правило, не умирает никогда, или умирает с самим государством или с его старым строем. Государство постоянно поддерживает ее наплаву за счет налогоплательщиков. Соответственно такие организации часто достигают уровня нерациональной бюрократии и стабилизируются на этом уровне, не принося существенного эффекта. Аналогичное положение может наступать и в некоммерческих организациях, финансируемых меценатами.

Если государство коррумпировано, то приоритет получают организации, вступающие в коррупционные связи с государственными чиновниками. Эффективность таких организаций во многом определяется уже не видом управления, а видом коррупционных связей, и такие организации также часто достигают уровня нерациональной бюрократии и стабилизируются на этом уровне.

Но организации с нерациональной бюрократией, действующие в свободной среде без поддержки государства, меценатов, а также без коррупционных связей, долго не выживают, их эффективность ниже, чем у рациональной организации, и они или возрождаются, или умирают.

Массовое обновление основного капитала является материальной основой экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или даёт фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это — слияния и поглощения компаний , создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации [2, с.71]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Важно отметить тот факт, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить уже не в состоянии.Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Глава 2. Исследование жизненного цикла и управления организацией на примере ООО НПП «Сенсор»

2.1 Характеристика ООО НПП «Сенсор»

Общество с ограниченной ответственностью научно–производственное предприятие «Сенсор» было образовано в 1992 году на основании «Гражданского Кодекса Российской Федерации» и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14–ФЗ от 08.02.1998.

ООО НПП «Сенсор» находится в закрытом административно–территориальном образовании – городе Заречный, адрес: Россия, 442965, г. Заречный, Пензенская область, ул.Братская,10.

ООО НПП «Сенсор» производит следующую продукцию:

– датчики предельных уровней;

– уровнемеры аналоговые;

– манометры;

– контроль герметичности резервуаров;

– система измерений «СЕНС»;

– взрывозащищенные корпуса приборов;

– соединительные коробки;

– устройства коммутации.

Кроме этого предприятие разрабатывает, изготавливает и сертифицирует новые изделия, выполненные по техническим заданиям заказчиков.

Предприятие расположено в 5 производственных корпусах общей площадью более 6000 квадратных метров. Численность работников более 260 человек.

Основные виды производств:

– механообработка;

– радиомонтажное производство;

– аргоно–дуговая, лазерная и микро–плазменные сварки.

Конструкторским бюро предприятия разработано более 200 наименований изделий: датчики и измерители уровня, системы предотвращения перелива, звуковые и световые сигнализаторы, электромагнитные клапаны, устройства заземления и многое другое.

Предприятие сотрудничает более чем с 3000 клиентами по всей России и странам СНГ от Петропавловска–на–Камчатке до Калининграда и поставляет свою продукцию на предприятия большинства российских нефтяных компаний (ЛУКОЙЛ, Газпром Нефть, Роснефть, Татнефть, Славнефть и др.)

За 15 лет существования предприятие выполнило заказы более двух тысяч предприятий России, стран СНГ и Ближнего зарубежья.

2.2 Исследование жизненного цикла ООО НПП «Сенсор»

С 1992 года и до начала 1994 года ООО НПП «Сенсор» находился в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

До 2000 года ООО НПП «Сенсор» занимается расширением сфер деятельности, Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ООО НПП «Сенсор» занимается нишевой глубокой специализация производства.

С 2001 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть». Предприятие находится на стадии развития этапе коллегиальности

Системы измерительные «СЕНС» успешно прошли испытания, проводимые Центром метрологического обеспечения ООО «Газпром ВНИИГАЗ», подтвердили заявленные метрологические характеристики и соответствуют требованиям нормативных и эксплуатационных документов, а также требованиям ОАО «ГАЗПРОМ».

На предприятии внедрена система менеджмента качества на базе международного стандарта 1309000 версии 2000 года. В 2006 году получено заключение от органа по сертификации систем качества ГУП «Технолизинг ЦНИИ ЭИСУ» на соответствие системы качества предприятия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Предприятием получен «Предварительный экологический сертификат соответствия», удостоверяющий экологическую чистоту продукции. Все виды оказываемых предприятием услуг производятся с соблюдением природоохранного законодательства, не допускаются вредные выбросы в окружающую среду и водную среду.

Объектами массового применения продукции ООО НПП «Сенсор»: становятся месторождения нефти и газа, газопроводы, нефте- и газоперерабатывающие заводы, терминалы наполнения автомобильных и железнодорожных цистерн, цистерны, танки, контейнеры-цистерны, в том числе для сжиженных углеводородных газов (пропан-бутан), аммиака, углекислоты, агрессивных сред, воды и других, автозаправочные и газовые заправочные станции (АЗС, АГЗС, МАЗС), в том числе контейнерные, модульные, автоматические, газонаполнительные станции (ГНС), резервуарные парки хранения светлых нефтепродуктов (нефтебазы) танки морских и речных судов, атомные станции, ГРЭС, аэропорты, водозаборные и водоочистные сооружения, котельные, заводы по изготовлению пищевых продуктов: алкогольных, молочных, растительного масла, газированных напитков, автономные энергетические установки, резервуары хранения СУГ, дизельного топлива, бензина, одоранта, авиационного керосина, диметилэфира, синтетических и минеральных масел, кислот, щелочей, мазута и многое другое.

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

В 2004 году создан Центр социальных программ ООО НПП «Сенсор», управляющий программами социальных инвестиций развивает и поддерживает местные социальные инициативы г.Заречный, направленные на улучшение качества жизни людей.

Значительную сумму средств предприятие направляет на развитие социальной сферы предприятия. Работникам ООО НПП «Сенсор» оказывается дополнительная материальная помощь, выдаются ссуды на дорогостоящие покупки, оплачивается санаторно-курортное лечение.

С 2005 – 2018 годы начинается период стабилизации роста, наступает фаза зрелости, этап формализации деятельности.

Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ООО НПП «Сенсор» становится одним из крупнейших в России производителем датчиков и контроллеров для нефтегазовой отрасли. Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование.

Почти полмиллиона рублей потратило руководство ООО НПП «Сенсор» в 2018 году на мероприятия по улучшению условий труда своих сотрудников. 100% рабочих мест аттестовано по условиям охраны труда. Ежегодно выделяются деньги на переподготовку и повышение квалификации персонала.

ООО НПП «Сенсор» - предприятие, активно пропагандирующее здоровый образ жизни и вкладывающее немалые средства в развитие физкультуры и спорта. Предприятие построило спортивные площадки для занятий баскетболом, футболом, волейболом и теннисом. В коллективе имеются собственный музыкальный ансамбль, тренажерный и бильярдный залы, комнаты для занятий шахматами и настольным теннисом, медицинский кабинет, солярий, сауны. 1 взрослая и 3 детские футбольные команды «Сенсора» - постоянные участники и призеры городских и областных соревнований. Затраты на спортивно-оздоровительные мероприятия в 2018 году составили 500 тыс. рублей.

ООО НПП «Сенсор» активно занимается благотворительностью, помогая тяжелобольным детям, пенсионерам, ветеранам, спортсменам, участникам различных конкурсов и соревнований. За 12 месяцев 2018 года затраты на благотворительность составили почти 830 тыс. рублей.

Основные экономические показатели ООО НПП «Сенсор» за 2016-2018 годы приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели ООО НПП «Сенсор», тыс.руб.

Показатели	2016 г.	2017г.	Темп роста, % к 2016 г.	2018 г.	Темп роста, % к 2017 г.
Выручка от реализации	208663	190832	91,4	250726	131,3
Себестоимость реализованных продукции, работ, услуг	99389	98736	99,3	138391	140,1
Коммерческие расходы	8435	7503	88,9	9840	131,1
Управленческие расходы	25920	25142	97,0	30385	120,9
Прибыль от реализации	74919	59451	79,4	72110	121,3
Чистая прибыль	47469	41023	86,4	50076	122,1
Среднесписочная численность работающих, чел.	72	74	102,7	75	101,3

Данные таблицы 2 показывают, что:

- несмотря на снижение выручки в 2017 году на 8,6%, в 2018 году предприятие значительно улучшило темп роста реализации по отношению к предыдущим периодам (стр. 1);

- одновременно происходит увеличение себестоимости продукции, работ, услуг, при этом темп прироста себестоимости ООО НПП «Сенсор» в 2017 году незначительно снизился – 0,7%, а в 2018 году составил 40,1% (стр. 2);

- в 2017 году произошло существенное снижение коммерческих расходов– 11,1%, а в 2018 году темп прироста этого показателя составил – 31,1% (стр. 3);

- вместе с тем, произошло снижение управленческих расходов на 3,0% в 2017 году, а в 2018 году прирост этого показателя составил – 20,9% (строка 4);

- прибыль от реализации продукции и выполненных работ и услуг (стр. 5), также имеет тенденцию к снижению в 2017 году, и значительный рост в 2018 году, основное влияние на темп изменения прибыли от реализации оказали управленческие расходы (строка 4);

- существенные изменения в росте чистой прибыли произошли в 2017 году (строка 6), чистая прибыль ООО НПП «Сенсор» снизилась, после того, как деятельность предприятия стабилизировалось, имеет место тенденцию к увеличению чистой прибыли в 2018 году;

- среднесписочная численность персонала ООО НПП «Сенсор» в течение анализируемого периода увеличивается незначительно – 1,3–2,7% в год (строка 7).

Источником информации для анализа служат данные бухгалтерского баланса ООО НПП «Сенсор» приведенные в приложениях 1-2.

Для анализа эффективности деятельности ООО НПП «Сенсор» рассмотрим последовательно эффективность использования активов, качественный уровень достижения финансовых результатов, динамику изменений показателей рентабельности предприятия.

Для выявления степени эффективности использования активов ООО НПП «Сенсор» проведем расчет коэффициентов оборачиваемости, которые показывают, сколько оборотов делают активы предприятия за определенный период и рассчитаем цикл оборачиваемости. В таблице 3 представлен расчет коэффициентов оборачиваемости.

Таблица4- Оценка показателей оборачиваемости ООО НПП «Сенсор»

Показатели	2016г.		2017г.		2018г.
	Коэффициентт оборачиваемости	Период оборо-та,дни	Коэффициентт оборачиваемости	Период оборо-та,дни	Коэффициентт оборачиваемости	Период оборо-та,дни
Оборотные активы	2,57	142	1,88	194	1,81	201
Собственный капитал	1,50	244	1,29	282	1,39	263
Дебиторская Задолженность	23,89	15	19,55	19	14,93	24
Кредиторская задолженность	17,06	21	11,05	33	8,42	43

Из данных таблицы 3 следует, что с 2016 года по 2018 год движение оборотных активов и собственного капитала замедлилось, что свидетельствует о снижении деловой активности организации и увеличении длительности оборотов дебиторской и кредиторской задолженности, собственного капитала и оборотных активов.

Для оценки эффективности деятельности предприятия выполним качественную оценку уровня достижения финансового результата (смотри таблицу 3).

Данные таблицы свидетельствуют, что валовая прибыль (мар­жинальный доход) в 2018 году по сравнению с предыдущим годом увеличился на 20239 тыс. руб. или на 21,9 %, а выручка от продаж выросла на 59894 тыс. руб. или на 31,4 %.

Таблица 4 - Уровень достижения финансовых результатов ООО НПП «Сенсор» (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	Отклоне-ние (+/-)
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей (В)	190832	250726	59894
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (С)	98736	138391	39655
3	Валовая прибыль или маржинальный доход (МД)	92096	112335	20239
4	Доля маржинального дохода к выручке от продаж (d), (п.3/п.1)	0,48	0,45	-0,03
5	Постоянные и условно-постоянные затраты (ЗП)	32645	40225	7580
6	Порог рентабельности (критическая точка объема продаж)(R), (п.5/п.4)	68010	89389	21379
7	Прибыль / убыток от продаж	59451	72110	12659
8	Рентабельность продаж (Rп), (п.7/п.1)*100	31,15	28,76	-2,39
9	Запас финансовой прочности (ФЗП),(п.1 – п.6)	122822	161337	38515
10	Запас финансовой прочности в % к объему продаж (п.9/п.1)	64,36	64,35	-0,01

Критическая точка объема продаж, или, как еще ее называют, «точка безубыточности» (порог рентабельности) ООО НПП «Сенсор», в 2017 году составляла 68010 тыс. руб., в 2018 году 89389 тыс. руб. Объем продаж предприятия в 2017-2018 годах более чем в 2 раза превышал порог рентабельности продаж. Отсюда следует, что деятельность ООО НПП «Сенсор» в 2017 - 2018 годах была безубыточной, рентабельной.

Запас финансовой прочности в процентах к объему продаж составил 64,36 % в 2017 году и 64,35 % в 2018 году. В отчетном году по сравнению с предыдущим годом ЗФП снизился на 0,01 пункта.

Запас финансовой прочности ООО НПП «Сенсор» находится в пределах нормативного уровня 60% и более, т.к. в этом случае, при хозяйственных затруднениях и ухудшении конъюнктуры рынка, предприятие может уменьшать его до 50%, без ущерба своему финансовому положению.

Для оценки эффективность использования финансовых результатов, рассмотрим представленные в таблице коэффициенты рентабельности 5.

Таблица 5 - Коэффициенты рентабельности ООО НПП «Сенсор» (%)

Показатель	Значение показателя в %			Отклонение (+/-)
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017г.-2016г.	2018г.-2017г.
Рентабельность текущей деятельности	75,4	55,6	52,1	-19,8	-3,5
Рентабельность продаж	35,9	31,2	28,8	-4,7	-2,4
Рентабельность чистой прибыли	22,7	21,5	19,9	-1,2	-1,6
Общая рентабельность	31,3	27,7	25,7	-3,6	-2,0
Норма валовой прибыли	0.52	0.48	0.45	-0,04	-0,03

Особого внимания заслуживают такие показатели как рентабельность продаж и рентабельность чистой прибыли, т.к. они определяют инвестиционную привлекательность предприятия.

Данные таблицы показывают, что, несмотря на отрицательную динамику показателей рентабельности, обусловленную кризисными процессами в Российской Федерации, общий уровень рентабельности предприятия достаточно высокий.

В таблице 6 приведена динамика изменений показателей финансовой устойчивости ООО НПП «Сенсор» в 2016-2018 годах.

Как свидетельствуют данные таблицы 5, коэффициент автономии организации в течение анализируемого периода был выше нормативного значения 0,5, по состоянию конец 2016 года составил 0,77. Полученное значение показывает, что ввиду достатка собственного капитала (77% от суммы источников финансирования) ООО НПП «Сенсор» в значительной степени не зависит от кредиторов.

Таблица 6- Динамика изменений показателей финансовой устойчивости

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Описание показателя и его нормативное значение
1	2	3	4	5
1. Коэффициент автономии	0,82	0,73	0,77	Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: не менее 0,55 (оптимальное 0,65-0,85).
2.Коэффициент финансового левериджа	0,23	0,36	0,3	Отношение заемного капитала к собственному. Нормальное значение для данной отрасли: 0,82 и менее
3.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,63	0,53	0,60	Отношение собственных оборотных средств к оборотным активам. Нормальное значение: 0,1 и более.
4.Индекс постоянного актива	0,63	0,58	0,54	Отношение стоимости внеоборотных активов к величине собственного капитала организации.
5. Коэффициент покрытия инвестиций	0,83	0,73	0,77		Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала..
6.Коэффициент маневренности собственного капитала	0,37	0,29	0,42		Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств. Нормальное значение: 0,05 и более.
7.Коэффициент мобильности имущества	0,47	0,57	0,58		Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.
8.Коэффициент мобильности оборотных средств	0,16	0,15	0,18		Отношение наиболее мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов.
9.Коэффициент обеспеченности запасов	1,12	1,19	1,25		Отношение собственных оборотных средств к стоимости запасов. Нормальное значение: не менее 0,5.
10.Коэффициент краткосрочной задолженности	0,99	0,99	0,99		Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности.

Коэффициент финансового Левериджа ООО НПП «Сенсор» был в пределах нормы в течение всего анализируемого периода.

Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами ООО НПП «Сенсор» незначительно уменьшилось к концу 2018года по сравнению с 2016годом. На последний день анализируемого периода значение коэффициента характеризуется как соответствующее норме.

Коэффициент покрытия инвестиций ООО НПП «Сенсор» с 2016 по 2018 год был значительно выше нормативного значения (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет на 31.12.2018года - 0,77%).

Также следует отметить стабильно высокое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов за рассматриваемый период. На конец 2018 года значение коэффициента обеспеченности материальных запасов удовлетворяет нормативному значению.

Коэффициент краткосрочной задолженности показывает на минимальную долю долгосрочной задолженности в источниках финансирования.

Проведенный анализ деятельности предприятия, финансового состояния говорят о том, что ООО НПП «Сенсор» является устойчивым, предприятие достаточно эффективно использует имеющийся капитал, данные рассчитанные показатели показывают, что предприятие находится в фазе зрелости. Данная фаза отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 ­ Стадии жизненного цикла предприятия

Таким образом, проведенный во второй главе курсовой работы анализ показывает, что предприятие находится в фазе зрелости жизненного цикла предприятия.

Заключение

Все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

В данной работе исследовался вопрос жизненного цикла компании на примере ООО НПП «Сенсор» г.Заречный, которое специализируется на производстве датчиков, систем измерений, контроллеров для нефтегазовой отрасли. Предприятие сотрудничает более чем с 3000 клиентами по всей России и странам СНГ от Петропавловска–на–Камчатке до Калининграда и поставляет свою продукцию на предприятия большинства российских нефтяных компаний (ЛУКОЙЛ, Газпром Нефть, Роснефть, Татнефть, Славнефть и др.)

За 15 лет существования предприятие выполнило заказы более двух тысяч предприятий России, стран СНГ и Ближнего зарубежья.

Проведенный анализ показал, что исследуемое предприятие находится в фазе зрелости жизненного цикла предпряития, о чем свидетельствуют показатели растущей выручки, прибыли, увеличения численности сотрудников, а также участие в социальных проектах, благотворительность.

По результатам проведенных расчетов можно сделать вывод, что хозяйственная деятельность ООО НПП «Сенсор» является достаточно эффективной, проведенные расчеты показали, что деятельность предприятия в 2016-2018 годах была безубыточной, рентабельной. Валовая прибыль (мар­жинальный доход) в 2018 году по сравнению с предыдущим годом увеличился на 20239 тыс. руб. или на 21,9 %, а выручка от продаж выросла на 59894 тыс. руб. или на 31,4 %.

Критическая точка объема продаж, или, как еще ее называют, «точка безубыточности» (порог рентабельности) ООО НПП «Сенсор», в 2017 году составляла 68010 тыс. руб., в 2018 году 89389 тыс. руб. Объем продаж предприятия в 2017-2018 годах более чем в 2 раза превышал порог рентабельности продаж. Отсюда следует, что деятельность ООО НПП «Сенсор» в 2017 - 2018 годах была безубыточной, рентабельной.

Запас финансовой прочности составляет 64% и находится выше предела допустимого уровня.

В 2017 году показатели прибыли значительно снизились по сравнению с 2016 годом. Наибольшими темпами снижалась прибыль от продаж ООО НПП «Сенсор». В 2018 году прослеживается положительная динамика финансовых результатов предприятия. Наибольшие темп роста также имеет прибыль от продаж – 31,3%.

Следует отметить, что, несмотря на увеличение суммы прибыли, рентабельность предприятия в течение анализируемого периода снижается.

Рассчитанные в работе показатели свидетельствуют о том, что финансовое положение ООО НПП «Сенсор» является устойчивым, предприятие достаточно эффективно использует имеющийся капитал, данные рассчитанные показатели показывают, что предприятие находится в фазе зрелости.

Список использованной литературы

1. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/03/4148

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2019

3. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru

4. А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов Жизненный цикл организации // Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №9 2016 г.

1. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2017. – №. 4.С.97-110.
2. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2017. – Т. 2.№. 4.С.19-34.

7. Клёпова С. А., Максудова Ш. И. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления // Успехи современного естествознания.2016.№. 4.

8. Козлова А. В. Жизненный цикл организации / А. В. Козлова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2017. — С. 113-117.

9. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru

10. Орчаков А.А. Теория организации. Учебный курс (учебно-методический комплекс). Московский институт экономики, менеджмента и права, Центр дистанционных образовательных технологий. http://www.e-college.ru/xbooks/xbook031/book/index/index.html

11. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. – 2017. – №. 4. – С. 111-117.

12 Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2018. – Т. 8. – С. 76-92.

1. Сайт ООО НПП «Сенсор» http://www.nppsensor.ru/

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО НПП «Сенсор»

Продолжение приложение 1