Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Заинтересованные стороны проекта»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В данной работе речь пойдет о таком важном аспекте деятельности как заинтересованные стороны проекта как анализ и управление окружением проекта. Идеи изменений окружающего нас мира проявляются в разнообразных сферах человеческой деятельности - науке, искусстве, экономике, быту и т.п. Эти идеи могут захватывать разнообразные по масштабу функции от перестройки экономики страны и реконструкции предприятия до организации праздничного торжества. Практически все проекты планируются и выполняются в том или ином социальном, экономическом и природном окружении и сопровождаются запланированными и незапланированными, благоприятными и неблагоприятными воздействиями. Команда проекта должна рассматривать проект в его культурном, социальном, международном, политическом и физическом окружении. Каждый проект, рождаясь в определенной внутренней и внешней среде, несет в себе некие изменения. А изменения, в свою очередь, затрагивают интересы определенных индивидуумов, способных повлиять на реализацию проекта. Именно эти люди и есть та целевая группа, которая называется «заинтересованные стороны», участники проекта, окружение проекта.

Цель работы. Целью работы является, показание работы сторон проекта, в техническом проекте, на примере постройки офисного здания.

Задачами работы является:

- провести исследование заинтересованных сторон проекта.

Объектом работы является технический проект по постройке офисного здания.

Предметом являются заинтересованные стороны проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты заинтересованных сторон

1. Общие сведения о заинтересованных сторонах проекта

Заинтересованная сторона — лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Различные заинтересованные стороны могут иметь конкурирующие ожидания, которые могут создавать конфликты внутри проекта. Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект, его поставляемые результаты и на членов команды проекта для достижения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям или другим потребностям.

Руководство проектом — приведение проекта в соответствие с потребностями и задачами заинтересованных сторон — имеет решающее значение для успешного управления вовлечением заинтересованных сторон и для достижения организационных целей. Руководство проектом позволяет организациям последовательно управлять проектами и максимально повышать ценность результатов проекта, а также приводить проекты в соответствие с бизнес-стратегией.

Оно предоставляет структуру, в которой руководитель проекта и спонсоры могут принимать решения, соответствующие как потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон, так и организационным стратегическим задачам, или реагировать на обстоятельства, когда они не приведены в соответствие.

Заинтересованные стороны включают в себя всех участников команды проекта, а также всех заинтересованных субъектов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Команда проекта выявляет внутренние и внешние, положительные и отрицательные, а также исполняющие и консультирующие заинтересованные стороны, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон.

Руководитель проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение конечного результата. Заинтересованные стороны имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте. Эти уровни могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта.

Их вовлеченность может варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой, политической или другой поддержки. Некоторые заинтересованные стороны могут также препятствовать успеху проекта — либо пассивно, либо активно. Эти заинтересованные стороны требуют внимания руководителя проекта на протяжении жизненного цикла проекта, а также планирования реагирования на любые проблемы, поднимаемые ими. Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта.^{^[1]} Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям, включая отмену проекта.

Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с юридическими требованиями, которые должны быть удовлетворены до завершения проекта или до поставки содержания проекта. Точно так же, как заинтересованные стороны могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на цели проекта, проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Например, руководители ведущих предприятий района, которые получат выгоду от проекта промышленного развития, увидят позитивный экономический эффект для района в виде дополнительных рабочих мест, поддерживающей инфраструктуры и налогов.

В случае, когда заинтересованные стороны имеют положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению. И наоборот, те заинтересованные стороны, на которые проект оказывает отрицательное воздействие, будут препятствовать проекту, например, собственники близлежащих домов или владельцы малых предприятий, которые могут потерять собственность либо будут вынуждены переехать или смириться с нежелательными изменениями местной окружающей среды. Неспособность заметить отрицательно настроенные заинтересованные стороны может привести к увеличению вероятности неудачи, отсрочкам или другим отрицательным последствиям для проекта.^{^[2]}

1.2 Классификация участников проекта

Анализ заинтересованных сторон представляет собой метод систематического сбора и анализа количественной и качественной информации с целью определения того, чьи интересы необходимо учитывать в течение проекта. В ходе анализа определяются интересы, ожидания и влияние заинтересованных сторон, которые связываются с целью проекта. Данный метод также позволяет определить отношения заинтересованных сторон (с проектом и с другими заинтересованными сторонами), которые можно использовать в качестве инструмента для формирования коалиций и потенциальных отношений партнерства в целях повышения шансов проекта на успех, а также отношения заинтересованных сторон, на которые необходимо влиять различным образом на разных стадиях проекта или фазы.

•Определить все потенциальные заинтересованные стороны проекта и существенную информацию о них, такую как роли, отделы, интересы, знания, ожидания и уровни влияния. Как правило, выявить ключевые заинтересованные стороны достаточно легко. Они включают в себя любого, кто играет определенную роль в принятии решений или в управлении, на кого оказывает влияние результат проекта, например спонсор, руководитель проекта или основной заказчик. Остальные заинтересованные стороны обычно определяются путем интервьюирования выявленных заинтересованных сторон и расширения списка до тех пор, пока в него не будут включены все потенциальные заинтересованные стороны.

•Определить степень потенциального воздействия или поддержки, которые может оказать каждая из заинтересованных сторон, и классифицировать их таким образом, чтобы можно было определить подход к ним.При большом количестве заинтересованных сторон важно уделять первостепенное внимание ключевым заинтересованным сторонам, чтобы эффективно прилагать усилия для осуществления коммуникаций с заинтересованными сторонами и управления их ожиданиями.

•Оценить, каким образом ключевые заинтересованные стороны скорее всего будут реагировать или действовать в разнообразных ситуациях, для того чтобы спланировать, как повлиять на них с целью усиления их поддержки и сокращения потенциальных отрицательных воздействий.^{^[3]}

При проведении анализа заинтересованных сторон используются различные модели классификации, такие как:

• матрица власти/интересов, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и уровня заинтересованности («интерес») в отношении результатов проекта;

• матрица власти/влияния, группирующая заинтересованные стороны на основе их уровня полномочий («власть») и активного вовлечения («влияние») в проект;

• матрица влияния/воздействия, группирующая заинтересованные стороны на основе их активного вовлечения («влияние») в проект и их возможности приводить к изменениям в планировании или исполнении проекта («воздействие»);

• модель особенностей, описывающая классы заинтересованных сторон в зависимости от их уровня власти (способности навязывать свою волю), срочности (необходимости в немедленных действиях) и легитимности (их вовлечение уместно).Ниже приводится далеко не полный список людей, способных оказывать воздействие на реализацию проекта до или после его завершения:^{^[4]}

· Руководитель проекта.

· Его семья.

· Сам проект.

· Основная проектная команда.

· Руководители других проектов.

· Спонсор проекта.

· Высшее руководство.

· Руководящий комитет.

· Владелец предприятия.

· Чиновники.

· Государственные учреждения.

· Внутренние заказчики.

· Внешние заказчики.

· Представители заказчика.

· Потребители.

· Общественность.

· Эксперты.

· Группы поддержки.

· Начальники отделов.

· Поставщики ресурсов.

· Внешние поставщики.

· Конкуренты.

· Проектный офис.

Одна из серьезнейших ошибок, которую допускают руководители проектов, заключается в ограничении числа участников проекта теми лицами, которые попадают под влияние проекта на стадиях планирования и реализации.

Глава 2. Анализ заинтересованных сторон проекта на примере постройки офисного здания

2.1 Краткая характеристика проекта

В данной курсовой работе реализуется технический проект под названием «Wawilon», целью которого является строительство нового офисного здания. Задачами проекта является:

Построить офисное здание.

Результаты проекта подразделяются на промежуточные и конечные:

Промежуточными результатами являются:

Поиск территории.
Оформление договора на покупку территории.
Покупка территории.
Оформление бумаг на владение недвижимостью.
Оформление бумаг на строительство здания.
Разработка строительного плана.
Утверждение строительного плана.
Выделение бюджета.
Найм команды рабочих.
Создание веб-сайта компании.
Проверка техники безопасности.

Конечный результат:

Завершение стройки.

Требования к проекту:

Построить офис для компании.
Срок постройки – 1 год.

Этапы проекта:

Поиск территории.
Оформление договора на покупку территории.
Покупка территории.
Оформление бумаг на владение недвижимостью.
Оформление бумаг на строительство здания.
Разработка строительного плана.
Утверждение строительного плана.
Выделение бюджета.
Найм команды рабочих.
Создание веб-сайта компании.
Проверка техники безопасности.
Установка технических средств безопасности.
Вывод компании на рынок.
Закупка контрольного пакета акций.
Подготовка рабочих мест.
Закупка материалов для офиса.
Завершение установки систем безопасности.
Укрепление конструкции.
Договор с охранной организацией.
Проверка на работоспособность всех систем.
Проверка всех этажей.
Открытие.

Построение иерархической структуры работ (ИСР) на основе этапов проекта представлено на (рис. 4).

Рисунок 4. Иерархическая структура работ проекта (ИСР)^{^[5]}

Состав работ и их продолжительность^{^[6]}

Работа	Предшествующие работы	Продолжительность, в днях
А	-	2
Б	-	1
В	-	2
Г	А, Б, В	5
Д	-	3
Е	Д	3
Ё	Е, Г	1
Ж	Ё	2
З	Ж	1
И	Ж, З	4
Й	И	1
К	Й	2
Л	-	1
М	Л	2
Н	К	3
О	К	1
П	О	2
Р	П	3
С	Н, О	1
Т	Р	2
У	Т	5
Ф	У	3

Сетевая модель вида «Работа-Вершина» строится по предоставленным

данным в таблице 1. Она представлена ниже (рис. 1).

Моя вершина

Рисунок 1. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^{^[7]}

Сетевая модель вида «Работа-Дуга» представлена ниже (рис. 2).

$C:\Users\user\Desktop\Дуга.jpg$

Рисунок 2. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^{^[8]}

Календарный план проекта строится на основании сетевой модели «Работа- вершина» представленной на рисунке 3. Он предоставлен ниже (рис. 3).

CxfwnuLumVk

Рисунок 3. Календарный план проекта^{^[9]}

Реализация проекта будет длиться 35 дней. Критический путь проекта проходит через работы: В; Г; Ё; Ж; И; Й; К; О; П; Р; Т; У; Ф; и длится 35 дней (выделен красным цветом на сетевой модели «Работа-Вершина»). Так же некоторые работы имеют резервные дни, а именно: Б, Д, Е, З, Л, М, Н, С.Построение иерархической структуры работ (ИСР) на основе этапов проекта представлено на рисунке (рис. 4).

Для реализации проекта была выбрана функциональная организационная структура (рис. 5).

Рисунок 5. Организационная структура проекта^{^[10]}

Данная организационная структура характеризуется высокой степенью качества проекта, ясным порядком подчиненности, четким пониманием ответственности.

К критериям успешности проекта можно отнести:

Удовлетворение заказчика.
Сдача объекта в срок.
Удовлетворение жителей города.

2.2 Описание заинтересованных сторон и их роль в проекте

После выявления основных участников проекта каждый из них может быть отнесен к одной из следующих категорий в соответствии с их возможностью влиять на проект:

· контролируемые;

· допускающие возможность влияния на них;

· требующие высокой признательности.

Внутри каждой категории участники также могут быть проранжированы по степени их возможного влияния на проект.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

- роли, ориентированные на выполнение задач команды;

- роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;

- индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.^{^[11]}

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности. Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
- эффективную групповую работу по управлению проектом;
- психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
- развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.^[12]

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

В каждой «проектной» команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

Председатель - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

Оформитель - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

Генератор идей - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

Критик - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

Опора команды - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.

Добытчик - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

Завершающий - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.^{^[13]}

Важной составляющей обязанностей руководителя проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон, что может быть затруднено, потому что заинтересованные стороны часто имеют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей руководителя проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами профессионально и с позиций сотрудничества. Руководители проектов могут привлекать спонсора проекта или других членов команды из разных мест для выявления и управления заинтересованными сторонами, которые могут быть разбросаны по всему миру. Ниже представлены некоторые примеры заинтересованных сторон проекта:

• Спонсор. Спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Спонсор может быть внешним или внутренним по отношению к организации руководителя проекта. Спонсор содействует проекту от первоначальной концепции до его закрытия. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор возглавляет проект на протяжении процессов инициации до получения формальной авторизации и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава. В решении вопросов, лежащих за пределами компетенции руководителя проекта, спонсор является следующим уровнем эскалации. Кроме того, спонсор также может участвовать в других важных вопросах, таких как одобрение изменений в содержании, проведение анализа после окончания фазы и принятие решений «продолжить/прекратить», когда риски особенно велики. Спонсор также обеспечивает плавный переход поставляемых результатов проекта в сферу деятельности организации заказчика после закрытия проекта.

• Заказчики и пользователи. Заказчики — лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу или результат проекта, а также управлять ими. Пользователи — это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики и пользователи могут быть внутренними или внешними по отношению к исполняющей организации. Кроме того, возможно существование нескольких уровней заказчиков и пользователей. Например, в число заказчиков нового фармацевтического продукта могут входить назначающие его врачи, использующие его пациенты и оплачивающие его страховые компании. В некоторых прикладных областях заказчики и пользователи являются синонимами, тогда как в других под заказчиками подразумеваются субъекты, приобретающие продукт проекта, а под пользователями — те, кто непосредственно будет его использовать.

• Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, — это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта.

• Деловые партнеры. Деловые партнеры — сторонние организации, которые имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.

• Организационные группы. Организационные группы — внутренние заинтересованные стороны, на которые оказывают влияние действия команды проекта. Примеры различных бизнес-элементов организации, на которые может оказывать влияние проект, включают в себя отдел маркетинга и продаж, отдел кадров, юридический отдел, финансовый отдел, операционный, производственный отдел и отдел обслуживания клиентов. Эти группы поддерживают деловую среду, в которой выполняются проекты, следовательно, они подвергаются воздействию операций проекта. Как результат, между различными бизнес-элементами организации и командой проекта, как правило, существует значительная степень взаимодействия, поскольку они совместно работают для достижения целей проекта. Эти группы могут вносить свой вклад в определение требований и принимать результаты, необходимые для плавного перехода к производству или связанным с ним операциям.

• Функциональные руководители. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области организации, такой как кадры, финансы, бухгалтерский учет или закупки. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта.

• Другие заинтересованные стороны. Дополнительные заинтересованные стороны, такие как снабженческие организации, финансовые институты, правительственные регулирующие органы, эксперты по предметной области, консультанты и другие, могут иметь финансовый интерес в проекте, вносить свой вклад в проект или быть заинтересованы в результате проекта.

Представители этого типа участников могут затормозить работы по проекту, обрекая его на медленную смерть. Они также могут позаботиться о том, чтобы проекту не уделялось никакого внимания с момента его инициации. Ключевые игроки, как правило, имеют глубокие познания в той области бизнеса, которая будет затронута проектом, и им необходимо дать право голоса при решении важных вопросов в течение всего жизненного цикла проекта. Их потребности, вопросы и ожидания (т.е. условия достижения успеха) должны быть приняты во внимание и найти отражение в конечном продукте или результате проекта.

Каждая группа участников, преследуя собственные интересы и выполняя свои должностные обязанности, может создать конфликтную ситуацию, которую необходимо разрешить как изнутри, так и между группами управления.

Менеджеру проекта приходится иметь дело со всеми трудностями управления участниками проекта и возникающими конфликтами, когда различные группы участников привносят в проект свои интересы и планы. Каким образом руководитель проекта будет взаимодействовать с этими людьми и их конфликтующими интересами? В этом может помочь ряд ключевых шагов, на которые стоит обратить внимание:

Составить подробный список участников. Разбить участников проекта на группы в соответствии с их заинтересованностью в проекте и уровнем организационно- финансового влияния. Достичь с ключевыми участниками проекта согласия относительно условий достижения успеха.

Заключить партнерские соглашения со всеми, кто будет обеспечивать проект ресурсами, услугами или иным образом вносить свой вклад в проект.

Имея десятки и сотни потенциальных участников, необходимо создать четкую систему управления ими. Некоторые участники оказывают столь важное влияние на успех проекта, что им придется уделять все свое внимание. Другим участникам, разумеется, также необходимо уделять время, однако это не придется делать столь же часто. Большинство участников следует просто держать в курсе происходящего.

Проектному менеджеру нужно составить план управления участниками проекта, и разделить их на группы согласно тому, какой властью они обладают, и какое влияние смогут оказать на проект, и соответствующим образом управлять ими.

Заключение

Данная работа представляет собой описание одной из возможных способов анализа заинтересованных сторон. Что же касается управления участниками проекта, то здесь, на мой взгляд, может быть применен процессный подход, описанный в PMBOK. Управление участниками проекта (заинтересованными сторонами), согласно «Своду знаний по управлению проектами PMBOK», относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем.

Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. Под командой в менеджменте понимают коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации. Важным отличительным признаком команды является ее определенная автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной.

Подсистема заинтересованных сторон проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, четкой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п. Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации в целом и каждого проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Важнейшим фактором в достижении успеха организации или проекта является формирование структуры управления и решение о том, формировать команду или нет. Команда - организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда- это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели. Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.

Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Следует разделять два временных этапа существования команды - этап ее формирования и этап управления. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

- улучшаются руководство и качество принятия решений;

- изменяется командная организационная культура;

- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

- рефлексивные модели.

Различают четыре основных подхода к методам сплочения команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает организационная структура проектной команды. Основные принципы формирования команды проекта заключаются в следующем: во-первых, ведущие участники проекта создают собственные группы; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Существуют достаточно четкие основные требования к членам управленческого звена команды: к менеджеру проекта (проект-менеджеру), инженеру команды, администратору проекта, администратору контрактов, менеджеру по закупкам и поставкам, менеджеру по персоналу команды, менеджеру по качеству, менеджеру по коммуникациям, по финансам и менеджеру координатору.

К основным характеристикам команды относятся состав, структура, групповые процессы. В команде важно правильное распределение ролей и наличие норм поведения, сплоченность для формирования эффективной команды. Система управления командой проекта включает: организационное планирование; кадровое обеспечение проекта; создание команды проекта; осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Создание команды, работа которой будет приводить к высоким результатам, является одной из важнейших задач руководителя. Для того чтобы сформировать эффективную команду, необходимо определить командные цели и задачи, назначить подходящих людей для выполнения этих задач, а также определить стандарты поведения сотрудников для совместной работы команды по достижению поставленных целей.

Список использованной литературы:

Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. - 383с. - Режим доступа: https://id.hse.ru/books/92037643.html
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. Издательство Юрайт, 2015. – 566 с. - Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/upravlenie-proektami-412602
Бэгьюли Фил - Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с. - Режим доступа: https://www.twirpx.com/file/487986/
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с. - Режим доступа: https://www.cfin.ru/books/book05.shtml
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Режим доступа: http://window.edu.ru/resource/773/74773
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 210с. – Режим доступа:https://sfpk.at.ua/biblioteka/PMI/Project_upr.pdf
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012 - 816с. - Режим доступа: https://www.twirpx.com/file/1793899/
Интернет-источники:
Microsoft Project - http://www.ms-project.ru.
Московское отделение PMI - http://pmi.ru.
Сайт, посвященный управлению проектами - http://www.pmonline.ru.
Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ - http://sovnet.ru.

Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. - 383с. ↑
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. Издательство Юрайт, 2015. – 566с. ↑
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002 - 208с. ↑
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009 - 494с. ↑
Составлено по данным автора ↑
Составлено по данным автора ↑
Составлено по данным автора с помощью программы MSVisio ↑
Составлено по данным автора с помощью программы MSVisio ↑
Составлено по данным автора на основании сетевой модели «Работа-Вершина» ↑
Составлено по данным автора ↑
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010 - 334с. ↑
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002 - 208 с. ↑
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007 - 210с. ↑