Выбор стиля руководства в организации(ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успех предприятия в немалой степени зависит от того, кто стоит во главе него. Квалифицированный руководитель поможет продвинуть бизнес за счет правильной организации труда своих подчиненных.

Не секрет, что в компаниях сотрудники делятся  на две категории: на тех, кто принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти изменения. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. 

В науке существует много понятий для определения человека, занимающего руководящий пост, но наиболее признанными являются два — лидер и руководитель. Лидер — это неформальное положение «звезды» в коллективе. Умение влиять на коллектив в системе межличностных отношений, основанных на чувстве симпатии или антипатии, принятия или непринятия и т.д., соответствует характеристике лидера. Роль руководителя определена организацией, кругом функций. Лидер возникает стихийно, его нет в штатах организации.

Для лидера важно уметь вести за собой людей и брать ответственность на себя. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, вместе с тем он тоже может прибегать к санкциям неформального характера.

Лидер — это человек, за которым другие члены сообщества признают право брать на себя наиболее ответственные решения. Лидер — наиболее значимое лицо в определенной группе людей. Им может быть человек, обладающий определенным набором личностных качеств.

Руководитель — это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека.

Качества идеального руководителя будут отличаться в зависимости от того, о каком руководящем звене идет речь. К примеру, руководитель низшего звена должен быть хорошим организатором, а руководитель высшего звена обязан быть стратегом. В общем можно выделить такие основные качества отличного руководителя:

1. Высокие моральные принципы. Руководитель только тогда сможет полноценно управлять командой, когда будет уважаемым человеком. Несоблюдение моральных норм, нечестность,  несправедливость, агрессивность будут помехой к тому, чтобы члены рабочего коллектива с уважением относились к своему начальнику.
2. Интерес и внимание к людям. Иногда люди готовы пережить трудные для предприятия дни, не увольняясь, только потому, что там к ним хорошо относятся.
3. Психологическое и физическое здоровье. Постоянные стрессы и загруженность требуют хорошей физической и психической формы.
4. Вера в себя, высокая самооценка.
5. Оптимизм. Начальник должен верить в успех дела, которым он руководит, и вселять эту веру в сердца подчиненных.

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание. Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения;
• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]);
• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]);
• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);
• представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак-Грегор [D. Мас-Gregor, I960]).

Цель работы – дать характеристику руководителям и предпринимателям в современных организациях.

Объект исследования – руководитель и предприниматель.

Предмет исследования – качества руководителей и предпринимателей, которые нудны для эффективной работы.

Задачи работы:

1. Дать общую характеристику руководителям фирм и рассмотреть их типы.

2. Проанализировать руководителя на примере конкретной сферы деятельности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1Стили руководства

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

• Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
• Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.
• Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

1. «Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
2. «Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. «Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. «Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.
5. «Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
6. «Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.
7. «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

 И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

 М. Джеймс указывает семь отрицательных типов руководителей:

• Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.
• Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.
• Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
• Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
• «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
• Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

 В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Лайкерт пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;
• благосклонно-авторитарном;
• консультативно-демократичном;
• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
• продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
• делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

 Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

• поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
• директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
• разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
• руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

 Р. Блейк и Дж. Мутон выделяют пять стилей руководства:

• любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
• безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
• диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.
• статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
• групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.

 Р. Танненбаум и У. Шмидт  выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:

• принимает решения, которые подчиненные выполняют;
• должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
• выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
• предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
• излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
• устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
• совместно с подчиненными принимает решения.

1.2 Типы руководителей

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей. 

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход). Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

4. В окружении почитателей. Порой подчиненные возносят руководителя на «пьедестал почета», а он и не против и даже иногда сам туда восходит независимо от своих достижений. Великий и недоступный, он редко приходит «в народ», но каждый приход вызывает много эмоций, разговоров, слухов и переживаний. Он умеет производить впечатление: его речь страстна, жесты выразительны, глаза горят. После его похвалы у сотрудников «вырастают крылья». А после нагоняя все сильно горюют и глубоко раскаиваются. Он авторитарен, непредсказуем, непостижим и недостижим.

О таких руководителях есть мифы и истории, которые на долгие годы задерживаются в культуре компании, обрастая драматическими подробностями («В кризис 2008 года наш босс все свои деньги раздавал сотрудникам, чтобы их поддержать, а сам постился 40 дней»). С одной стороны, они «страшно далеки от народа», но с другой — близки и интересны. Их уважают, боятся, совсем не знают и идеализируют («Он знает десять иностранных языков и все свободно», «Он спит по 4 часа, остальное время разрабатывает какую-то гениальную стратегию развития, чтобы мы все разбогатели»). Сама возможность работать с такими руководителями мотивирует персонал.

5. Случайные знакомые (дистанция огромного размера). К счастью, такие руководители встречаются редко. Их трудно назвать руководителями, так как с реальной управленческой практикой они сталкиваются косвенно. Их вообще мало интересуют люди. Иногда, «под настроение», они говорят дежурные ободряющие слова коллективу на общих собраниях. Такие руководители не формируют своей команды, никогда не сближаются с подчиненными, редко знают больше пяти имен. Чтобы получить результат, они предпочитают ставить задачи и контролировать исполнение через доверенного заместителя. Они практически недоступны для людей, держатся отстраненно, надменно, изредка — если очень надо — говорят с сотрудниками нейтральным деловым тоном. Часто отсутствуют на рабочем месте, пропадая в более высоких инстанциях.

Коллектив таких руководителей недолюбливает, несколько опасается и совсем не уважает. Они обычно ненадолго задерживаются на одном месте работы и довольно быстро продвигаются куда-то наверх. Часто такие руководители-одиночки воспитывались в обеспеченных семьях, привыкли свысока смотреть на окружающих и думают в первую очередь о собственном развитии, карьере, статусе и комфорте. У них бывают глубокие интересы, но они мало связаны с людьми, управлением и корпоративной культурой.

6. Соратники (командный и деловой подход). Можно сказать, это лучший тип руководителей. Они берут в команду сильных людей, ставят амбициозные, но реалистичные задачи, стараются воодушевлять людей и умеют найти применение таланту каждого подчиненного («Нет плохих подчиненных, есть плохие руководители»). Такие руководители готовы много заниматься развитием людей, так как понимают, что успех команды во многом зависит от профессионализма и мотивации сотрудников. Они могут быть строгими, но неизменно справедливы. Могут быть субъективными, но умеют признавать свои ошибки. Бывают эмоциональными, но способны извиниться. [7, c. 78]

Такими руководителями часто становятся выходцы из семей с либеральным стилем воспитания. В большинстве случаев у них есть братья или сестры и усвоенные с детства и развитые в дальнейшей жизни командные установки. Они всегда имеют собственную позицию, но привыкли уважать чужие права и мнения. Уверены в себе, но не считают себя самыми умными и самыми лучшими, обладают лидерскими качествами, берут на себя ответственность, но доверяют окружающим.

1.3 Основные качества для руководителя

Первое качество эффективного руководителя – это умение фокусировать свое внимание на сильных сторонах. Такой руководитель в первую очередь видит сильные качества у себя и окружающих. Дело в том, что у сильных людей слабых сторон намного больше, чем сильных. Вы никогда не сможете достичь превосходства, корректируя свои недостатки и слабости. Однако Вы можете стать выдающейся личностью, если будете точно знать области своих потенциально сильных сторон, а затем направлять всю свою энергию на то, чтобы добиться выдающихся результатов в этих немногих областях.

Другое важное качество эффективного руководителя –  быть примером для подражания,  стать тем человеком, на которого смотрят все остальные и хотят быть на него похожим. Эффективные руководители всегда ведут себя так, как будто на них смотрят со стороны, даже если никого рядом нет. Руководители живут на виду. Каждый внимательно наблюдает за человеком, находящимся в роли руководителя. Лидеры прекрасно осознают влияние своих слов и жестов на окружающих их людей. Вы должны всегда быть внимательны к тому факту, что все, что Вы говорите или делаете, многократно преувеличивается людьми, которые подчиняются Вам или рассчитывают на ваше руководство. Позитивная оценка с вашей стороны того, кто находится под вашим влиянием или в вашем подчинении, будет иметь необычайно положительное воздействие.  А неблагоприятный отзыв или критика повлечет за собой крайне негативные последствия. Поэтому тщательно выбирайте свои слова и следите за своим поведением. [3, c. 12]

Третье и, возможно, самое важное и уважаемое всеми качество руководителя – это порядочность. Это самое необходимое и самое уважаемое качество в человеке, но особенно оно нужно эффективному руководителю.

Доверие – качество, связывающее все отношения вместе. Готовность и способность доверять людям, на которых Вы ориентируетесь и в подчинении которых находитесь, является для Вас непременным условием наилучшего исполнения своей работы. Иногда на семинарах люди подходят ко мне и говорят, что они любят свою работу, но им не очень нравятся их начальники. Я всегда отвечаю, что одна из самых важных вещей, которую нужно делать, если Вы хотите быть успешным в своей работе, -  это очень осторожно выбирать себе начальника. По своему опыту знаю, что человек очень редко становится успешным под руководством непорядочного начальника с плохой репутацией и слабыми управленческими навыками. В большинстве таких случаев Вы впустую потратите годы своей жизни и карьеры, оставаясь в ситуации, когда Вами руководит человек с негативной репутацией, не вызывающий доверия, потому что в такой ситуации у Вас нет никаких дальнейших перспектив.

Основные важные качества любого руководителя можно представить в виде следующей схемы:

Рисунок 1 – Группы профессиональных качеств [6, c. 45]

В ходе своей работы, каждый руководитель играет роли:

Рисунок 2 – Управленческие роли [6, c. 55]

Семь навыков или черт характера, которые наиболее всего ценятся компаниями:

1. Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора. Один специалист по кадрам так описывал поиски главы информационного отдела: «Раньше на первом месте стояли бы специальные знания, а теперь больше внимания обращают на лидерские навыки, чем на технические». Какого рода лидерство требуется – в этом вопросе эксперты расходились, кто называл «вдохновляющее лидерство», кто «неавторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», был также вариант «стратегического лидерства». Упоминалось этическое лидерство. Некоторые эксперты отмечали, что тип лидерства определяется потребностями конкретной компании. «Если фирма быстро растет, осваивает новые горизонты или стратегии, ей требуется лидер-визионер», - ответил один из респондентов. Другой уточнил: «Ответственное лидерство – это способность поднять организацию в целом или какую-то ее функцию на новую высоту». Прозвучали и предсказания: например, что в 2020 году компании будут искать «того же и еще более ценить «”неразмываемые” качества лидера и опыт спасения бизнеса в трудные времена»».
2. Стратегическое мышление и руководство. Часто упоминалось «стратегическое предвидение», способность мыслить стратегически и глобально. Один консультант выделил способность «задать стратегическое направление», другой отождествил стратегическое мышление с «интегрированным лидерством». Подчеркивали также, что стратегическое мышление предполагает и способность осуществить видение или мечту (один респондент назвал это качество «исполнительской смекалкой», другой – «высоким стандартом работы»). Один специалист по кадрам напомнил, что стратегическое мышление – сравнительно новое требование для руководителей высшего звена, и второй подтвердил, что интерес к этому качеству вспыхнул относительно недавно: в последнее десятилетие, в 2000–2010 гг.
3. Технические и технологические навыки. На третьем месте среди наиболее востребованных качеств руководителя высшего звена упоминаются технические навыки, в особенности полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. В особенности респонденты выделяли техническую и технологическую грамотность. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять», - сказал один из специалистов. Другие настаивали на финансовых знаниях и умениях, «специфических для отрасли». Вопреки расхожему мнению, значимость многих технических навыков не идет на убыль, а, наоборот, возрастает.
4. Умение выстраивать отношения и создавать команду. Многие консультанты высматривают в соискателях качества, способствующие организации идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. «Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше. В одиночку никто не выигрывает», - предупредил один из отвечавших, а другой добавил, что современный руководитель должен «ориентироваться не на свои интересы, а на развитие коллектива». «Начальники не отсиживаются больше в кабинетах», - сказал один консультант, они должны стать «командно-ориентированными, постоянно работать в многозадачном режиме, руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели, и все это с широкой улыбкой на лице, в общем и открытом для всех офисе». Еще один респондент охарактеризовал современную фирму в целом как слаженную команду, а главной обязанностью руководителя назвал «вести и развивать ее коллектив, начиная со старшего звена, и заканчивая “рядовыми”».
5. Умение подать себя и общаться. Все специалисты сошлись на том, что идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля. Некоторые специалисты считают, что лучший соискатель должен быть готов работать в совете директоров, другие подчеркивали способность «влиять на развитие бизнеса и работу клиентского отдела» или повышать «ценность организации» как таковой. Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. «Умение подать себя превратилось в ключ к успеху, - рассуждает один из респондентов, - и в будущем его важность будет только возрастать, так как жизнью большого бизнеса интересуются и СМИ, и государственные органы, и сотрудники, и держатели акций, и законодатели». Прозвучало также предостережение: руководителям предстоит «выступать перед неподатливой аудиторией». И, наконец, менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.
6. Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Специалисты по кадрам отметили, что все чаще им поручают найти кандидата, который стал бы «двигателем перемен», мог осуществить «преобразования или реформы», сплотил бы команду для «решающих изменений». Один вдумчивый консультант сказал, что под «управлением изменениями» применительно к этой должности обычно понимается не столько готовность к радикальным, преобразующим всю компанию реформам, сколько способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. «Руководитель обязан быть «агентом перемен», - пояснил он. - Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства». Другой консультант высказал мнение, что компания, которой нужен творец перемен, зачастую предпочитает человека со стороны, поскольку он «привнесет новые навыки и новое мировоззрение, чем поспособствует значительным позитивным сдвигам и росту».
7. Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, по словам опрошенных нами экспертов, очень и очень высоко. Один из них даже сказал, что требуется «этика вне сомнений». Другой припомнил, что раньше на этом акцента не делалось, но сейчас вопрос репутации вышел на первый план»: «Личная честность, соблюдение этических норм… стали намного важнее, ведь информация стала распространятся намного быстрее». Еще один комментарий: «Организации проверяют «приемлемость» кандидатов на руководящие посты с точки зрения инвесторов, законодателей и государственных органов». [4, c. 89]

В разных компаниях мы можем встретить отличающиеся друг от друга подходы к управлению. В международных корпорациях, как правило, приветствуется демократический стиль управления персоналом, и руководители оцениваются по стандартам, описанным выше. Для российских компаний  характерен жесткий и агрессивный стиль управления. Надо сказать, что  бизнес не всегда проигрывает от такого подхода при условии существования хорошо простроенной системы бизнеса внутри. Можно даже сказать, что благодаря своим достаточно директивным и авторитарным подходам, они получают результат.

В то же время можно наблюдать и другую картину: есть примеры компаний, которые проиграли на рынке из-за своих руководителей или собственников – «самодуров», не обладавшими достаточными компетенциями, знаниями или опытом.  Неэффективная стратегия (или вовсе ее отсутствие), давление на подчиненных приводило к фрустрации персонала, увольнению, не говоря уже о негативных результатах для бизнеса в целом.

1.4 Качества слабого руководителя

Каковы же общепризнанные, типичные черты «слабого» (плохого) руководителя?

1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не так!», «Где тонко, там и рвется» — примерно такими словами можно охарактеризовать обычные проблемы, которые преследуют слабого руководителя.

Происходит это потому, что он, во-первых, не может предугадать приближение проблем и подготовиться к ним заранее; во-вторых — он все время занят второстепенными вопросами, выпуская из вида главное: стратегические задачи, которые порождают эти самые «непредвиденные обстоятельства», если пустить их на самотек.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание минимум двух важнейших аксиом менеджмента:

а) абсолютно нормально, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше шефа. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять нужное самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если такой стиль работы не является имитацией бурной деятельности, то его можно назвать стилем Юлия Цезаря — римского императора, который славился своей возможностью делать несколько дел одновременно. Однако для современного руководителя — это не лучший пример для подражания.

4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны.

Таким образом, любой руководитель должен обладать определенным набором качеств.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖЕРА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2.1Характеристика предприятия

Сеть кинотеатров Киномакс предоставляет всем жителям и гостям города Киров возможность просмотра современных фильмов и мультфильмов в залах с современной системой стереопроекции RealD 3D. Удачное расположение кинотеатра в Кирове на территории ТРЦ «Jam Moll» позволит жителям города совместить шоппинг с просмотром лучшиего кино отечественного и зарубежного кинематографа.

Кинотеатр в Кирове поддерживает высокие стандарты обслуживания посетителей и предлагает новейшее качественное оборудование, современные технологии звукоизоляции и удобные кресла с подвижной спинкой.

RealD – система 3D-проекции, основанная на высокой яркости и чёткости. Картинки для правого и левого глаза на киноэкране меняются со скоростью 144 кадра в секунду, то есть, по 72 кадра в секунду для каждого глаза.

В консешн-баре киноцентра Киномакс представлен широкий ассортимент безалкогольных и слабоалкогольных напитков, неповторимо вкусный карамелизированный попкорн. Кинотеатр Киномакс в Кирове предлагает всем гостям воспользоваться бесплатным доступом к Wi-Fi Интернету, что позволит скрасить время перед сеансом.

Кинотеатр в Кирове также оборудован креслами D-BOX. Основной особенностью кресел D-BOX является их возможность вибрировать и наклоняться в разные стороны во время просмотра фильма. Просмотр фильмов в таких креслах позволит окунуться в мир неповторимых ощущений и испытать все спецэффекты на себе.

Кинотеатр в Кирове – это 7 комфортабельных залов общей численностью 807 мест, оснащенных новейшим оборудованием и суперсовременной акустической аппаратурой. Каждый новый сеанс кино стартует через 15 минут, а огромный выбор новых фильмов и мультфильмов не оставит равнодушным ни одного посетителя. Полная афиша кино позволит выбрать именно тот фильм, который интересует вас сегодня.

2.2 Роль менеджера в сфере культуры

Рассуждая о личных качествах менеджера социокультурной сферы, можно использовать классификацию характеров французского психолога Ле Сенна, которая выражается в 8-и вариантах характера и типах поведения: нервный, сентиментальный, очень деятельный, страстный, сангвиник, флегматик, беспечный, апатичный. Независимый менеджер в сфере культуры может быть даже флегматиком, но при этом он обязан быть страстным (в отношении своего дела и своей миссии), деятельным, инициативным и активным, обладать высокой коммуникативной активностью и быть в состоянии непрерывного образования.

В условиях постиндустриального общества роль и место менеджера в экономике становятся «более емкими и значимыми, более самостоятельными и творческими» и проявляются в следующем: во-первых, «требуется человек с умением концептуально мыслить и работать с нечеткими категориями, способностью фантазировать и генерировать идеи, действовать в противоречивых ситуациях», и, во-вторых, так как «указанные качества формируются, в том числе, в процессе образования и обучения», «важнейшей тенденцией должно стать перенесение акцента на отдельно взятую личность, на утверждение междисциплинарного подхода к обучению и универсализации образования, развитие систем непрерывного образования».

Специфика современного менеджмента в сфере культуры заключается, прежде всего, в той культурной и социальной миссии, ради которой осуществляется деятельность. В то же время «сфера культуры сегодня рассматривается не только как производитель и хранитель культурных ценностей, но и как важная составляющая реальной экономики, обеспечивающая рост занятости, развитие наукоемких технологий, приток доходов от туризма и рекламы».

Определение роли менеджера (в общепринятой практике):

• • Роль по принятию решений – определение направления движения организации, решение вопросов распределения ресурсов, осуществление текущей корректировки и т.д. Менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы рискнуть осуществить изменения.
  • Информационная роль – сбор информации о внутренней и внешней среде, распространение этой информации в виде фактов и нормативных установок, разъяснение политики, миссии и основных целей организации.
  • Роль руководителя – формирование отношения внутри и вне организации, мотивация ее членов на достижение целей, координация их усилий.

2.3 Case: кинопродюсер как независимый менеджер

«Российский кинопродюсер сегодня – предприниматель, чья деятельность состоит в организации творческого и производственного процессов создания фильма и его дальнейшего использования».

В российском кинопроизводстве независимый продюсер воплощает в себе многие роли: менеджер, директор, промоутер, продавец, заказчик, начальник отдела кадров фильма, финансовый управляющий, организатор творческого процесса, креатор творческой концепции фильма и т.д. Если бы у продюсеров была возможность (и были бы способности) писать сценарии, осуществлять постановку, играть все роли, писать музыку, осуществлять монтаж и т.д., они, наверное, всем этим и занимались бы, если бы не реальность, которая возвращает их к проблеме бизнес-планов, возврата заемных средств, привлечения новых инвестиций и т.д. Совмещение творческого и управленческого видов деятельности в деятельности единицы – продюсера – возможно лишь в исключительных случаях (режиссер и продюсер Алексей Учитель).

Как правило, независимые продюсеры не имеют собственных производственных мощностей, они мобильны, и их деятельность всегда уникальна, так как они всегда производят «штучный» культпродукт («невоспроизводимость творческих результатов»). Производство фильма в независимых условиях – предпринимательский риск. Ставка делается на открытие новых имен, актуальность темы, жанра, истории.

Продюсеры стремятся самостоятельно заниматься всеми сопутствующими видами деятельности (телевизионный эфир, рекламная кампания, выход на лицензионном видео, кинотеатральный прокат, фестивальная политика и т.д.), поскольку считают свои знания в части кинопроизводства и кинопродвижения исключительными и не доверяют неспециалистам (и надо отметить, что компаний, которые бы профессионально занимались продвижением кинопродукта к зрителю, на российском рынке пока нет). Естественно, в таких условиях продюсеры вынуждены постоянно приобретать новые знания в экономике, менеджменте, маркетинге, рекламе и PR, технике и технологии кинопроизводства, «отсматривать» большое количество кинофильмов (в том числе и чисто фестивальных), быть в курсе всех законодательных изменений и т.д., что соответствует необходимому принципу «непрерывного образования» для любого менеджера.

Необходимость оценки создаваемого фильма с точки зрения его коммерческого и зрительского потенциала и в то же время с точки зрения творческой и культурной уникальности выливается в балансирование между неокрепшим рынком, «массовой культурой», низкой зрительской культурой и потребностью создавать, если не шедевры мировой кинокультуры, то хотя бы достойные фильмы. В России залог успеха фильма в прокате и на телевизионных каналах – в сочетании удачной сценарной идеи и ее продвижения, в мировой практике – наличие режиссера (его имя) и продюсера (его имя и репутация), как инициаторов проекта.

Отсутствие конкурентной борьбы за зрителя, за финансирование проектов, за производственные ресурсы ввиду неразвитости рынка кинопроизводства (неполного удовлетворения потребностей потребителя и неполного использования инвестиционного потенциала) позволяет продюсерам вступать в различные альянсы; таким образом, конкурентной борьбы (как в секторе реальной экономики) в российском продюсерстве не существует, более того, продюсеры могут совместно определять ценовую политику своих продуктов, например, в идеологической борьбе за «прибыль» с телевизионными каналами (известно, что после оплаты беспрецедентно большой суммы контракта по показу фильма «Антикиллер» у телевизионного канала «Первый канал» возникли проблемы с приобретением прав на премьерный показ фильмов других продюсеров: теперь «Первый канал» стремится получить новый фильм за меньшие деньги, но прецедент создан, и продюсерам выгоднее в данном случае, пусть даже дешевле, продать первый TВ-показ коммерческим каналам (считающимся с решением «продюсерских альянсов» о цене их продуктов), забыв о престиже «Первого»).

С другой стороны, кажущаяся ограниченность внутренних ресурсов в сфере кинопроизводства (или невнимание к внешней среде) все-таки приводит к возникновению интеграции интересов продюсеров, телеканалов, кинотеатров, инвесторов, спонсоров и зрителей, что в итоге отражается на финансировании проектов (возникает многоканальный принцип финансирования, тем самым продюсер снижает предпринимательские риски) и приводит к неосознаваемому пока, но довольно перспективному партнерству.

Присутствует постоянный интерес и активное привлечение к сотрудничеству со стороны иностранных со-партнеров, который предполагает приведение как минимум к единому знаменателю представлений о системе управления в целом (как компромиссный вариант – принятие системы управления какой-либо из сторон). В то же время реальность Запада и Европы для кинопроизводства – маркетинговые стратегии, для России – интуиция продюсеров (которая не всегда соответствует потребительским настроениям зрителей).

Основные стратегические действия продюсера сегодня: не проработанные сквозь призму миссии и целей деятельности стратегии (четкие и в то же время гибкие), а действия, основанные на выжимке из хаотичного набора событий, фактов, новых (или уже чьих-то) идей, итогов неформальных встреч, приемов, коктейлей и вечеринок, что говорит одновременно о большой включенности в многообразие информационных потоков на стыке государственных, бизнес – и общественных интересов и о неопределенности хозяйственных отношений, и о постоянно меняющейся окружающей среде, и о меняющейся внутренней ситуации, которая моделируется снова с каждым шагом одного из продюсеров.

Ценообразование в сфере кинопроизводства определяется в большей степени по методу оценки цен «конкурентов» (партнеров, в данном случае) и выведения средней цены на продукт (т.е. не в ориентации на потребительский спрос, платежеспособность населения, социальную справедливость в потреблении).

Преодоление ценового барьера (в основном психологического) на продукты кинокультуры решается с помощью маркетинга и PR, активно реализуется популяризация проведения досуга в кинотеатре, за просмотром лицензионного видео.

Формы оплаты труда выбираются продюсерами в следующих системах: все, что касается творческой деятельности (режиссер, оператор, актеры, композитор, автор сценария и др.), оформляется в авторские договоры с выплатами в виде определенных сумм за создание и использование произведения или в виде процентов от дохода от использования произведения (аккордно, в виде разбитых сумм на несколько этапов выплат или при поступлении доходов); что касается организационных и обслуживающих работ (декораторы, рабочие, офисные работники, администрация картины и т.д.), то они оплачиваются сдельно, а именно: в соответствии со сдельно-премиальной системой.

«Эффективность» в кинопроизводстве может иметь разный смысл, причем в деятельности кинопродюсера критерии определения эффективности всегда разные (воздействие на культуру общества в целом, изменение личностных характеристик и ценностей каждого, инвестиционная эффективность, эффективность по отношению к влиянию на развитие сферы, минимизация затрат вкупе с максимизацией выгоды и т.д.).

По мнению Петра Щедровицкого, «предприниматель должен получить свой процент (предпринимательскую прибыль) за правильный прогноз, за мыслительный акт конструирования нового контура деятельности. Названный прирост ресурсов (превышение суммы полученных над суммой затраченных ресурсов) связан с дополнительной затратой предпринимательского мышления».

Предпринимательская прибыль кинопродюсеров появляется в каждом производственном процессе, каждый выпущенный фильм является (или должен являться) залогом возможности осуществления последующей деятельности в этой сфере. Более того, каждый сделанный шаг в создании и развитии российского рынка кинопродукта и киноуслуг дополняется действиями других и создает возможность для таких действий.

3. ПЕРСПЕКТИВЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ОСНОВЕ СФЕРЫ КИНЕМАТОГРАФА

3.1Оценка стилей руководства

Нельзя сказать, что один стиль руководства однозначно лучше другого. Выбор стратегии взаимодействия с персоналом зависит от нескольких факторов, в том числе:

• от личностных особенностей членов команды, от их характера и темперамента;
• от стадии развития коллектива. Здесь речь идёт о том, что доверить самостоятельное решение важных задач можно только слаженной группе специалистов. Именно поэтому на первых этапах существования коллектива уместнее авторитарное управление, а потом можно постепенно вводить демократические приёмы.

В основу стиля руководства ложатся не только приобретённые, но и врождённые особенности психики управленца. Поэтому вполне справедливо будет сказать, что изменить этот стиль непросто, и данный процесс потребует серьёзных временных и энергетических затрат.

При этом начальник не всегда имеет возможность повлиять на условия работы. Иногда схема деятельности организации обусловлена внешними факторами и не поддаётся коррекции. В таком случае единственным вариантом кажется смена руководителя.

3.2Наиболее эффективный стиль руководства

Каждый предприниматель сам выбирает способ руководства, и иногда таковой оказывается ошибочным.

Грамотный руководитель – это человек, сочетающий в той или иной мере качества всех четырёх типов. Самые высокие требования предъявляются к главам компаний: они обязаны отлично выполнять как минимум две функции из описанных выше, включая интегративную, но при этом и остальные должны быть на достаточно хорошем уровне.

Начальник, который останавливается на одной функции, со временем становится неэффективным:

1.производитель начинает действовать как герой-одиночка;

2.администратор – как бюрократ; Бюрократ предпочитает нанимать на работу таких же людей, как он сам. Это должны быть специалисты, привыкшие строго следовать инструкциям и не проявлять никакой инициативы. Его идеальный подчинённый всё принимает как данность и не задаёт лишних вопросов. Работать под началом бюрократа непросто, при общении с ним необходимо соблюдать ряд условий. Например, при возникновении трудностей важно показать, что проблема является следствием нарушения существующих правил.

3.предприниматель – как поджигатель; Руководитель берёт все основные задачи на себя, а подчинённым передаёт только мелкие и незначительные поручения. Всё, что остаётся сотрудникам при таком управлении, – ждать, когда наступит критический момент, и их, наконец, привлекут к серьёзной работе. Тут, как правило, возникают сложности, связанные с нехваткой опыта преодоления кризисных ситуаций.

4.интегратор – как горячий сторонник; Стиль управления, используемый горячим сторонником, предполагает взаимодействие с людьми похожего психотипа. Он хорошо ладит с сотрудниками, которые охотно делятся с начальством последними новостями и даже сплетнями.

Важнейшим достоинством подчинённых он считает преданность руководству. Работая с таким шефом, члены коллектива учатся скрывать свои истинные чувства, чтобы выглядеть миролюбивыми и покладистыми. В результате горячий сторонник получает возможность с лёгкостью манипулировать работниками.

Поэтому стоит вырабатывать тактику работы на уровне совмещения всех данных стилей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение инициатив в сфере культуры принадлежит, как правило, отдельным менеджерам, цель деятельности которых не получить определенное кресло и работать «не за зарплату», а фокус внимания которых лежит на стыке выявления проблем в социокультурной зоне и их решения с целью изменения внешней среды. Отдельные или локальные инициативы возникают в противовес утвержденным на разных уровнях программам развития культуры. Успех деятельности в области культуры определяется как общее благо. Этот успех достижим при учете принципов соразмерности, сомасштабности, достаточности ресурсов проекта, его контурных (пространственных) и временных рамок.

По версии Петра Щедровицкого, «субъектом социокультурного и экономического развития может стать (быть) лишь та социальная группа, которая берет на себя труд и ответственность:

1. за выработку новых рамок мышления и деятельности;
2. за разработку новых эпистемологических стратегий;
3. за создание новых каналов распространения (передачи) и новых способов использования (усвоения) знаний».

На мой взгляд, в сфере культуры в силу сложившихся условий представителями такой социальной группы станут независимые менеджеры. Их роль заключена в социокультурном и экономическом развитии сферы и общества, они не ограничены формальными отношениями с организациями или учреждениями культуры, они – яркие представители постиндустриального общества, участники многостороннего общения в реальном времени и сетевых форм организации современного инфраструктурированного общества и хозяйства, они способны к быстрому принятию решений наиболее оптимальным образом.

Независимые менеджеры в сфере культуры являются посредниками между духовным производством и потреблением продуктов этой сферы в контексте общих экономических отношений. От равновесия их культурных целей и ориентации на экономическую прибыль зависит выполнение их социальных функций.

Поэтому особенно острой проблемой считается проблема ценообразования на продукты сферы культуры. Наиболее перспективные и справедливые подходы к ценообразованию в сфере культуры выглядят, на мой взгляд, следующим образом:

• • учет дохода населения и его мнения (и прогнозируемого решения о покупке) относительно цены на культпродукт (определяется статистикой и опросами потребителей) – «цена платежеспособности»;
  • соответствие цены, за которую потребитель «готов купить продукт», и цены, за которую производитель «готов продать продукт»;
  • анализ макро – и микросред, внутренней и внешних сред для ценообразования на культпродукт (с учетом региональной и территориальной особенностей);
  • ориентация на спрос («цена спроса»), гибкость цены, «оперативность в варьировании ценами без снижения качества продукта» при стремлении к минимизации издержек;
  • ориентация на выполнение социальных целей в производстве продуктов духовной сферы; не простое потворство спросу населения на культ- продукт, а его формирование, дифференциация цен, доступность для всех социальных слоев населения («принцип социальной справедливости»);
  • отслеживание, анализ и учет цен конкурентов;
  • учет изменяющейся окружающей среды в форме долгосрочной ценовой политики (с учетом мероприятий по стимулированию продаж, как части тактической программы ценообразования);
  • введение «добавленной стоимости» с помощью создания, укрепления и продвижения брэнда продукта и/или компании, его производящей.

«Культура и искусство – особый мир, где любое локальное действие соразмеряет себя со всем целым, высвобождение спонтанных инициатив не должно служить только для выражения частных интересов; оно должно вести к освобождению парализованных – по выражению Юргена Хабермаса – политических энергий, в этом заключается вопрос гармонизации этического и нравственного, общезначимого и личностного, коллективной и индивидуальной ответственности».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. Официальное издание. – М.: Юрид. Лит., 2015. – 240 с.

2. Альтшуллер А. А. Стрессоустойчивый менеджер. - Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 410 с.

3. Галко И.К. Экономическая социология / И.К. Галко, Е.З. Ломоносов.-Мн.: Бел. Навука, 2017. - С.507-508.

4. Базовые ценности россиян: социальные установки. Жизненные стратегии. Символы. Мифы / Отв. ред. А.В. Рябов, Е.Ш. Курбангалеева. М., 2016. – 278 с.

5. Дорин А.В Экономическая социология: Учеб. пособие-Мн.: Экоперспектива, 2016. - С.50-52.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 2015. – 456 с.

7. Качина А. А. Психологическая структура профессионального стресса у менеджеров разного должностного статуса: Автореф. дис. …канд. психол. наук: 19.00.13. М., 2016. – 512 с.

8. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспект. М., 2016. – 214 с.

9. Кузнецова А. С. Методы психологической саморегуляции и психопрофилактика неблагоприятных функциональных состояний человекав связи с особенностями профессиональной деятельности: Дис. … канд. психол. наук: 19.00.13. М., 2016. – 410 с.

10. Лоренц К. Оборотная сторона зеркала. – М.: Знание, 2015. - 532 с.

11. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2015. - 288 с.

12. Платон. Государство / Собрание сочинений. Т.3. – М.: Мысль, 2017. - С. 79-420.

13. Фалько С.Г. Научная школа организации производства в МГТУ им. Н.Э. Баумана: история, современность, перспективы. – В сб.: 70 лет кафедры «Экономика и организация производства». Сборник статей под ред. С.Г.Фалько. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. – 45 с.

14.Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. М., 2016. – 120 с.