Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Управление человеческими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства директора организации. Ответственность за результаты хозяйственной деятельности, прежде всего, ложится на руководителя организации, поскольку именно от него зависит, насколько эффективно будет спланирован в целом процесс производства. Именно руководитель, используя тот или иной стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы и социально-психологический климат внутри организации.

Проблема формирования оптимального стиля руководства достаточно активно исследуется экономистами, а также частью философов. В частности, Адизес И., предлагает в точности следовать четырём функциям: производство результата, администрирование, сам бизнес и интеграция.

Данная проблема также освещена в отечественной литературе, например, Блинов А. О. описывает направления выбора оптимального стиля управления в своих книгах.

Успех любой фильмы зависит от огромного многообразия самых различных факторов таких как в первую очередь рыночная конъюнктура экономические отношения человеческие ресурсы и т.п. Характер отношений с персоналом или стиль руководства является при этом одним из наиболее существенным из них.

В современных условиях руководству персоналом принадлежит центральное место в управлении. Это связано с тем что именно повседневная деятельность по управлению и обеспечивает достижение основных целей фирмы.

Цель курсовой работы – проанализировать цепочку выявления основных проблем в организации и обосновать направления выбора оптимального стиля руководства, а также выявить, насколько целесообразно реализовывать на практике некоторые из возможных стилей.

Для того чтобы усовершенствовать умение оптимизировать работу предприятия посредством стиля управления, нужно выяснить, что же представляет собой стиль руководства в общем. Стиль руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.[2] Всякая управленческая деятельность имеет как объективную, так и субъективную основу. Следовательно, под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) исполнения этих методов.

1. ТЕОРИИ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.[1]

Стиль руководства – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Лидерство – доминирование одних членов группы над другими.[3]

В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс. Отличие руководства от лидерства приведены в таблице 1.

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства.

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [6]:

требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п. [5].

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.[4] Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. Существуют два похода к изучению стиля руководства.

Стиль управления рассматривается как причина достижения определенной цели – производительности сотрудников. Однако данная задача не всегда легкодостижима. Зачастую именно стиль работы сотрудников побуждает руководителя к использованию определенного стиля.[8]

Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными.[9] С течением времени и руководитель, и сотрудники меняют свои ожидания и отношения друг к другу, что делает сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».[7]

Внешние условия:

характер коллектива, (производственный, научно-исследовательский т.д.);
специфика стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные);
условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные)
способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые);
уровень развития коллектива (индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность).

На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

1.1 Теория Р. Лайкерта

Американский социальный психолог Ренсис Лайкерт выделил два типа руководителей: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.[10]

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, главной задачей ставит совершенствование человеческих отношений для повышения производительности труда. При таких условиях труда работники максимально учувствуют в работе и повышают свой профессионализм.[12]

Из данной классификации можно сделать вывод, что использование только одного стиля руководства недостаточно и не всегда является оптимальным поведением руководителя. [13]

Рассмотрим стили руководства данной теории:

эксплуатарский авторитаризм, при котором руководитель не доверяет подчиненным и редко дает им принимать решения. Основной стимул – страх и угроза наказания. Взаимодействие руководителя с подчиненным строится на взаимном недоверии, что исключает возможность вознаграждения;
благосклонная автократия предполагает, что руководство посвящает подчиненных в дела организации, но не доверяет принимать решения самостоятельно. Мотивация в виде поощрений. Взаимодействие осуществляется в виде снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного;
консультативная демократия основана на общении подчиненных с начальством, которое, в свою очередь, воплощают лучшие из предложенных идей. Стимул работать не только за счет вознаграждения, но и в форме частичного подключения к управлению. Руководители напрямую взаимодействуют с подчиненными для принятия грамотных управленческих решений;
совместное управление предполагает непосредственное участие подчиненных в управлении. Руководители проявляют полное доверие к работникам, привлекают их к постановке целей и оценке работы. Широкий обмен информацией и поощрение способствует достижению самореализации в работе и карьерному росту. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации.

По мнению Лайкерта 1 система ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления, а система 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы 2 и 3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать системой – 4.[11]

Помимо этих четырех систем, Лайкерт предвидел также и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.

1.2 Теория Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

вопросы личного характера – оценка взглядов руководителя, уровень доверия со стороны подчиненных, степень решительности;
вопросы, касающихся подчиненных – оценка самостоятельности и ответственности коллектива;
вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации – поиск причины проблемы (компетенция коллектива, временные рамки, отведенные на принятие решения).

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали свод стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.[14]

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.[15]

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.[16]

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.[20]

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений

1.3 Теория управленческое решетки Блейка и Муттона

Вся концепция строится вокруг так называемой «управленческой решетки GRID Блейка и Муттона» (рис. 1), на которой по оси Х считается забота о производстве, а по оси Y – о коллективе. С помощью этой решетки можно применять балльную систему оценки менеджмента и выделить несколько основных позиций:

Позиция 1.1 – минимальная забота о производстве и о нуждах работников, «нищета управления», руководитель прилагает минимум усилий, чтобы сохранить свое место в организации. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя;
1.9 – минимальная забота о производстве, максимальная – 1 людях, сохранение хороших отношений даже за счет производства («загородный клуб»). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера;
9.1 – максимальная забота о производстве (автократ). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия, подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины;
5.5 – «Золотая середина». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива;
9.9 – высокий уровень заботы и о производстве, и о людях (демократ). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Рис. 1. Управленческая решетка GRID Блейка и Муттона

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.[17]

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

1.4 Теория К. Левина

Начало развития теории стилей управления было положено Куртом Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей управления.[18]

Основным аспектом выбора действенного стиля управления в опытах Левина была производительность. Изучались работы, которые не добивались творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные работали в присутствии управляющего. Эти опыты позволили ему прийти к выводу о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты последующими исследовательскими работами, в том числе самим Левиным.[19]

Данная теория представляет наибольший интерес для подробного изучения, так как является основополагающей. Рассмотрим данную теорию.

2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПО ТЕОРИИ Р. ТАННЕНБАУМА И У. ШМИДТА

Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. Анализ литературных источников [4; 3] по исследуемой проблеме позволил выделить три основных типа руководства: директивный стиль управления; демократический стиль управления; либеральный стиль управления (рис. 2). Приведем сравнительную характеристику типов управления (табл. 2).

Следует отметить, что при выборе стиля управления нельзя выделить «плохой» или «хороший», скорее «подходящий» и «неподходящий» к данному типу организации.[21] Конкретная ситуация в организации, вид определенной деятельности, личностные особенности подчиненных и прочие критерии обеспечивают выбор руководителем преобладающего стиль. Анализируя практические примеры руководства различных организаций можно сделать вывод, что в деятельности эффективного управляющего в любом из возможных случаев присутствует один из перечисленных стилей руководства. Таким образом, оптимальность того или иного стиля руководства определяется ситуацией, имеющей множество факторов.

К таким факторам, которые в первую очередь определяют стиль руководства можно отнести принципы и установки, которые обуславливают умение пользоваться властью. Свою роль играет так же специфика психического склада руководителя. Неповторимые личные качества, определяющие так называемый управленческий почерк, имеют немаловажную долю в классификации факторов.

Из этого следует, что руководителю важно уметь применять разнообразные стили руководства, используя их в зависимости от ситуаций. Постоянно изменять стиль руководства не рекомендуется из-за психологических аспектов.

Личная предрасположенность человека к различным стилям руководства характеризуется его темпераментом, который зависит от типа нервной системы.

Рис. 2. Основные стили руководства и их краткое описание

В силу того, что это врожденная особенность человека, изменить ее нельзя, следовательно, приверженность к определенному стилю руководства зависит от психологических характеристик самого руководителя.[22]

Так, если руководитель, к примеру, флегматик, демократические или нейтральные методы руководства подходят ему больше, чем авторитарные. [24]

Таблица 2. Сравнительная характеристика типов управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Директивный стиль управления	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных

Продолжение таблицы 2.

Сравнительная характеристика типов управления

Параметры

взаимодействия руководителя с подчиненными

Директивный стиль

управления

Демократический стиль

управления

Либеральный стиль

управления

Стиль общения

Жестко

формальный, необщительный,

соблюдает

дистанцию

Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты

Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем

фамильярное общение

Характер

отношений с

подчиненными

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное,

требовательное

Мягкое,

нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое,

формальное

Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям

Мягкое,

формальное

Отношение к моральному воздействию на подчиненных

Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам

Постоянно использует разные стимулы

Использует поощрение чаще, чем наказание

Холерикам же, легче применять в своей деятельности директивные методы, нежели демократические. Таким образом, именно природа направляет человека в тот или иной стиль руководства. Однако, чем больше руководитель разбирается в разных стилях руководства, тем разнообразнее его способы воздействия на коллектив, а значит, гарантия успеха в руководящей должности возрастает.[23]

Любой стиль конкретного руководителя – это определенная система, включающая в себя приемы из разнообразия стилей, но при этом, с преобладанием лишь одного.[25]

2.1. Директивный стиль

Для автократического (или авторитарного) стиля управления характерна централизация всей власти в руках одного менеджера. Обычно такой менеджер ориентируется на администрирование и минимизирует контакты с подчиненными. Инициатива подчиненных в таком коллективе не поощряется, поскольку может прямо или косвенно помешать планам руководителя, составленным единолично. Личные качества автократа можно описать так: для него характерны догматизм и стереотипность мышления, а также некоторый консерватизм. В большинстве случаев это люди властные, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях, люди с излишне развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

Руководитель в коллективе при таком стиле ведет себя жестко, он устанавливает определенные рамки работы и очень строго контролирует их выполнение. Решения на таком предприятии принимаются директором единолично, обсуждения с топ-менеджментом отсутствуют, каждый из руководителей работает только в своей узкой нише, никто не может объять в понимании весь процесс.[26] Причем, авторитарный руководитель сознательно берет на себя много функций, чтобы никто больше не мог управлять и претендовать на его место. В случае с индивидуальным предпринимателем к руководству не допускается никто из родственников или наследников бизнеса.[24]

Все принятые решения не подлежат обсуждению, устанавливается жесткий контроль их выполнения, если что-то не выполняется, то принимаются жесткие административные меры. Личность человека, работника, уходит на второй план. Эффективность метода высока только в том случае, если директор получает для управления предприятие, в котором нет порядка, дисциплины, отсутствует прибыль и должный объем продаж. В первое время, когда предприятие будет выходить на хорошие показатели, именно такой стиль позволит навести порядок. В любом другом случае авторитарный стиль больше вредит компании, чем приносит пользу.[27]

Этот стиль управления подавляет инициативность, творческие способности сотрудников, очень медленно и неэффективно внедряются новшества. При авторитарном стиле довольно часто принимаются ошибочные однобокие решения, которые понятны только одному человеку. Сотрудники делаются пассивными, растет неудовлетворенность местом работы, компанией, своим положением, должностью, коллегами, всем делом и общей системой. Все более в таком коллективе начинает процветать подхалимаж, интриги, сплетни, люди испытывают постоянные стрессы.[29] В результате люди или уходят с этого места, или начинают часто болеть, или просто превращаются в приспособленцев и занимаются только извлечением личной выгодой на работе. Владеть этим стилем руководства директору надо только в том случае, когда случаются всяческие катаклизмы, чрезвычайные ситуации.

Автократ никогда не позволит использовать себя в чьих-либо интересах. Он много работает, в том числе и во внеурочное время, и заставляет работать и других. Рисковать предпочитает обдуманно, иногда даже с излишними предосторожностями. Плохо относится к критике, однако сам критиковать любит. Придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Однако автократ может показывать себя и как благожелательного, корректного руководителя: внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае автократ себе не изменяет.[28]

Стоит сказать, что иногда методы и приемы автократического толка способствуют оперативному решению задач и этим вызывают симпатию.

То, что автократический стиль все еще существует и применяется на практике, обусловлено объективными причинами. Такой стиль управления просто необходим в тех ситуациях, когда необходимо достигнуть результата во что бы то ни стало и можно закрыть глаза на средства.[30]

Данный стиль управления наиболее эффективен:

когда речь идет о решении однозначных, прямолинейных задач;
в кризисной ситуации;
когда отступление от указаний руководства грозит серьезными проблемами;
при общении с неуживчивыми работниками (если не подействовали другие подходы).

Данный стиль управления наименее эффективен:

когда его пытаются применить для решения неоднозначных задач – чем сложнее задача, тем ниже эффективность данного стиля (вплоть до того, что возможен бунт в коллективе);
в долгосрочной перспективе;
когда менеджер имеет дело с целеустремленными и талантливыми работниками.

При использовании данного стиля, руководитель организации должен:

знать о должностных обязанностях сотрудников больше, ведь его мнение во всех рабочих вопросах должно иметь приоритет над всеми остальными;
отдавать четкие распоряжения подчиненным;
быть решительным и брать ответственность на себя;
строго контролировать работу подчиненных;
обращать внимание подчиненных на все случаи несоблюдения тех или иных правил.

2.2. Демократический стиль

Основная цель демократического руководителя – создать сплоченный коллектив преданных работников. Предпосылка этого стиля: способность сотрудников самостоятельно ставить цели и конструктивно улаживать конфликты. Для демократического стиля обычно характерно проведение множества совещаний, внимательное отношение к идеям каждого сотрудника, щедрое вознаграждение желаемого поведения и слабая критика неудовлетворительной работы.[31]

При этом стиле руководитель должен быть высокопрофессиональным менеджером, психологом, педагогом, производственником. Он, конечно, принимает решение самостоятельно, но устраивает общие обсуждения. Причем, сам обдумывает окончательный вариант решения и до, и после всеобщих обсуждений. Принятые решения понятны всем сотрудникам, даже в ходе их выполнения принимаются инициативные предложения, вносятся корректировки. Контроль выполнения осуществляет не только руководитель, но и сотрудники. От директора подчиненные видят понимание, доброжелательность, желание развивать их личности вместе с компанией.

Руководитель при демократическом стиле управления наблюдает за наклонностями и талантами сотрудников, старается обучить, направить, вплоть до смены вида деятельности и должности.[32]

Этот стиль довольно эффективный, способствует здоровому росту и развитию сфер деятельности компании. Повышается производительность труда, объемы продаж, сотрудники делаются инициативными, активными, они превращаются в настоящую команду. Одна опасность есть в этом стиле управления – при ослаблении контроля он может перейти в анархию. Руководитель должен пристально следить, чтобы дисциплина не нарушалась, чтобы в коллективе был организационный порядок. Руководитель в этой системе управления должен быть очень профессиональным, работоспособным, образцом во всем для своих подчиненных.

Данный стиль управления наиболее эффективен:

при наличии высококвалифицированных сотрудников;
при необходимости координировать деятельность сотрудников;
когда руководитель не уверен, какой подход ему лучше выбрать.

Данный стиль управления наименее эффективен:

в кризисных ситуациях, когда нет времени на совещания;
когда сотрудники отличаются низким профессионализмом, плохо осведомлены или нуждаются в постоянной опеке и контроле.
При использовании данного стиля, руководитель организации должен:
проводить совещания (на демократических принципах) для обмена информацией для того, чтобы держать сотрудников в курсе происходящего, обмена мнениями и важной информацией;
привлекать сотрудников к принятию решений;
стараться приходить к консенсусу в коллективе по разного рода вопросам;
поощрять работников с помощью методов морального и материального стимулирования.

2.3. Либеральный стиль

Либеральный стиль отличается практически полным неучастием менеджера в деятельности коллектива. Подчиненным делегированы все или почти все полномочия, что приводит к полной децентрализации власти на предприятии.[32] Подобная безынициативность лидера обусловливает то, что он предпочитает организацию, в которой все подробно расписано в виде инструкций и требуется минимальное количество оригинальных решений. Коллективом либерал чаще всего старается управлять с помощью просьб и уговоров, но готов отменить любое свое решение, если оно будет угрожать его популярности. Руководители такого типа склонны к выдаче необоснованных вознаграждений, премий, отпусков. Для них сложно отстоять свою позицию в сложных ситуациях: неожиданный запрос “сверху”, внезапная постановка вопроса на совещании и другие. То, что либеральный менеджер слишком мягок в общении с людьми, мешает ему приобрести реальный авторитет в коллективе, таким образом, дистанция между управляющим и подчиненными становится минимальной, что, в свою очередь, приводит к некоторому панибратству.[33] Часто организаторские способности либерала невелики, либо из-за его врожденной мягкости, либо из-за того, что он осознает, что занимает не свое место и готов уступить его более подходящему человеку.

Такой стиль управления встречается нечасто, так как может повлечь за собой неприятные последствия от прогулов и некачественно выполненных заданий и вплоть до банкротства и ликвидации компании. Если выполнение поручений не контролируется и начальство не откликаются на просьбы о помощи в разрешении конфликтов и других вопросов, работа может некачественно выполняться, так как руководитель не формулирует чётких задач и требований к ним.[34] Возможен, в том числе, так называемый “бунт” – обращение к вышестоящему руководству с просьбой сменить руководителя. Что вполне объяснимо. Согласитесь, редкий коллектив захочет работать, как им кажется, меньше руководства и нести полную ответственность за свои действия и действия руководителя.[35]

Начальник, который пускает на самотёк рабочий процесс, рискует “заслужить” негативное отношение как коллектива, так и вышестоящего руководства.

Либеральный стиль управления, как правило, ассоциируется с халатным отношением руководителя к работе и вызывает негативные ассоциации. Для некоторых компаний, однако, либерально-попустительский стиль управления является оптимальным. Наиболее оправдан такой выбор стиля руководства при работе с коллективами людей творческих профессий: дизайнерами, иллюстраторами и так далее. В этом случае неусыпный контроль и жёсткие требования только мешают рабочему процессу. Руководитель-либерал редко выступает с предложениями, но и редко отказывает, если сотрудник проявляет инициативу, поэтому многие идеи и творческие планы смогут быть беспрепятственно воплощены в жизнь.

Для успешной работы в компании, чей начальник выбрал либеральный стиль управления, сотруднику необходимо обладать следующими профессиональными качествами:[36]

ответственность к поручениям,
самостоятельность к принятию решений,
ответственность и инициативность.

Все права и обязанности руководитель такого коллектива перекладывает на плечи сотрудников, максимально снимая с себя ответственность за рабочий процесс и его результаты, поэтому необходимо быть готовым взять её на себя.

Руководитель, избравший либеральный стиль управления, также не станет помогать советом или как-либо ещё вмешиваться в рабочий процесс, поэтому сотрудникам придётся принимать самостоятельные решения, полагаясь только на свои профессиональные навыки и опыт. Руководитель-либерал также редко предлагает свежие идеи, поэтому, если сотрудник заинтересован в своём профессиональном развитии и росте компании, он будет вынужден проявлять инициативу, проявить терпение и настойчивость.[37] Сам руководитель-либерал должен всегда иметь “запасной план” на тот случай, если он вовремя не придёт на помощь и коллектив самостоятельно не справится с поставленной задачей, в этом случае как руководитель он обязан продумать пути отступления и минимизировать потери компании.[38]

Руководителя-либерала можно также сравнить с проводником, посредником между его начальством и подчиненными.[41] Он ждёт указаний сверху, чтобы передать их коллективу, проявляя минимум личной инициативы. В связи с этим он должен не только хорошо понимать предъявленные требования, но и уметь донести их до подчиненных без потери смысла. Руководителю, избравшему либеральный стиль управления полезно также уметь не потерять лицо в общении с подчиненными, суметь организовать работу так, чтобы его не обвинили в бездействии.[40]

Либеральный или либерально-попустительский стиль управления характеризуется минимальным присутствием руководителя в жизни коллектива, его безынициативностью, при этом сотрудника предоставляется полная свобода творчества и реализации инициатив. Необходимо учитывать, что данный стиль управления не подойдёт для стрессовых ситуаций, “горящих дедлайнов”, так как в этих случаях необходима жёсткая дисциплина и слаженность действий коллектива.

Плюсы данного метода управления:[39]

свободная реализация потенциала у сотрудников.

Минусы данного метода управления:

начальник безынициативен,
конфликты, которые возникают в коллективе накапливаются;
помощи коллективу в случае возникновения проблем ждать не приходится;
в конечном итоге может возникнуть длинная очередь в бухгалтерию за «расчётом»;
текучка ценных кадров в другие компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления – это выработанная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. Очевидно, что ни авторитарный, ни либеральный, ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти практически невозможно. Чаще всего стили руководства применяются смешанные, которые применяются в зависимости от ситуации. Этот смешанный стиль называется адаптивным. Применение адаптивного стиля более эффективно, чем выбор какого-либо одного стиля. Однако необходимо придерживаться социально-психологическому, экономическому методам руководства, применяя элементы демократического стиля руководства. Авторитарный стиль не эффективен, поскольку работа «из-под палки» не будет столь продуктивна, нежели желанная работа, в которой можно реализоваться.

В заключении можно сказать, что руководство – это искусство, и именно поэтому невозможно разработать реальную и действенную теорию эффективного стиля руководства, подходящего на все случаи жизни в организации и универсален для каждого коллектива сотрудников. Ведь невозможно искусство подчинить строгому алгоритму действий, в нем все равно остается большая доля творчества, как и в управлении. Хороший руководитель должен уметь находить ту черту, за которую нельзя переступать в общении с подчиненными, чтобы не дать слишком много свободы и не потерять уровень качества решаемых задач, и не слишком ограничить, чтобы у сотрудников оставалась возможность нестандартно мыслить при выборе подхода к решению задач.

БИБЛИОГРАФИЯ

Абчук В. А. Менеджмент: учебник / В. А. Абчук - СПб.: Союз, 2012. С. 110.
Аверин Ю.П. Люди управляют людьми: модель социологического анализа / Ю.П. Аверин - М.: МГУ, 2017. - 143 с.
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007. 512 с
Анохин П.К. Избранные труды. Философские аспекты теории функциональных систем теории функциональных систем / П.К. Анохин - М.: Наука, 2014. -241 с.
Бураканова Г. Стиль руководства и эффективность менеджмента // Проблемы теории и практики менеджмента, 2003. № 4. С. 112–117.
Варданян И.С. Управление персоналом / И.С. Варданян - 2005. № 4. С. 42-47.
Веснин В.Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. – Москва: Логос, 2011. - С. 146-158 с.
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - Москва: Учение, 2013. - С 45-58 с.
Владимирова Л.П. Экономика труда. – М. Инфра М 2013.
Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М. Дело 2012.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда учеб. для вузов 7-е изд. доп. — М. Норма 2011.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. Юнити-Дана, 2007. – 511 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2009.
Гончаров А.В. Управление изменениями в компании //Наука, техника и образование. - 2017. -№6(36). - С.85-88.
Гончаров В.И. Менеджмент Учебное пособие. — Мн. Мисанта 2013.
Дафт Р. Организации. — СПб. Прайм- ЕВРОЗНАК 2012.
Джой-Мэтьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Д. Джой-Мэьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте - М., Эксмо, 2006.
Жуковский И. Управление персоналом – И. Жуковский. 2005. № 4. С. 67-71.
Ильин Е.П. Все остальные стили руководства кратко / Е.П. Ильин. - М.: РГУ им. А.И. Герцена, 2016. -10 с.
Ицхак А. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные / А. Ицхак. - М.: Мысль, 2016. - 236 с.
Каймакова М. В. Коммуникации в организации / М. В. Каймакова. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. – С 302-306 с.
Катернюк А.В. Экспресс-диагностика персонала / А.В. Катернюк - Ростов на Дону: Феникс, 2007.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М. Инфра М 2013.
Кнорринг В.И. Искусство управления Учебник. — М. Издательство БЕК 2012.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. / В.И. Кнорринг. - М.: Норма, 2007. - 237 с.
Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для студентов управленческих и экономических специализированных вузов / Т.А. Комиссарова - М.: Дело, 2002.
Кудрявцева Е.И. Компетенция как ключевое понятие актуальной теории и практики менеджмента//Управленческое консультирование. 2011. № 2. С. 140-148 [электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.sziu.ru/publication/650/rossijskij-nauchno-prakticheskij-zhurnal-upravlencheskoe-konsultirovanie/. (Дата обращения: 10.09.2018).
Кук П. Креатив приносит деньги/Питер Кук - Минск, «Гребцов Паблишер», 2007.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева - М.: Омега - Л, 2006. - 264с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / Под общей редакцией И.И. Мазур - М.: Омега-Л, 2005.
Марьин М.И., Ловчан С.И., Иванихина И.В., Шмакова С.Г. Социально-психологический климат в служебных коллективах: методическое пособие/Под общей ред. М.И. Марьина. - М., 2001. -306 с.
Маслоу А.Г. Мотивация личности / А.Г. Маслоу -Спб.: Евразия, 2001. -478 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон - М.: Вильямс, 2016. С. 261-269.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Предисловие, 2012. – С 200-211 с.
Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Б.З.Мильнера - М., Дело, 2006.
Монгуш О.Н. Организация, нормирование и оплата труда: учебное пособие / Ч.Г. Донгак, О.Н. Монгуш. - Кызыл: Изд-во ТывГУ, 2016. - 97с.
Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями / Т.А. Нестик -М.: Академия Народного Хозяйства и Государственной службы при Президенте Российской Федерации Высшая Школа Международного Бизнеса, 2012. -78 с.
Новикова Н. В. Гендерный аспект многомерности стилей управления//Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В. И. Вернадского. -2011. -№ 9. -С. 31-35. -URL: http://elibrary.ru/item.asp?id =21090376 (дата обращения: 10.09.2018).
Пирогов Н. Л., Рязанов А. А. Проблема трудовой мотивации в современных условиях//Экономика и управление - 2015. № 6 (116). - С. 49.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев - М.: Аспект Пресс, 2000.
Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебник. – 6-е изд. - М.: Центр, 2007. – 263 с.
Севастьянова О.В. Проблема выбора оптимального стиля руководства //Проблемы современной науки и образования. - 2017. №4 (86). - С. 38-40.
Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Основы менеджмента / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина - Нижний Новгород, 2013. – 172-175 с.
Фомичев В. Управление персоналом / В. Фомичев - 2005. № 4. С. 63-66.
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. - М.: Книгописная палата, 2014. - 264с.
Хохлова Т. П. Выявление гендерных аспектов менеджмента -фактор повышения эффективности управления//Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2. [Электронный ресурс]-URL: http://www.cfin.ru/. (дата обращения: 10.09.2018).
Шалаев И.К. Мотивационное программно-целевое обеспечение управления образованием: Научно-методическая разработка / И.К. Шалаев - Барнаул. БГПУ, 2000. -103 с.
Blanchard K. Leadership and the One Minute Manager / K. Blanchard, P. Zigarmi, D. Zigarmi - London: Harper Collins Publishers, 2004.