Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации (ООО «Аква»)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что профессиональная мотивация служащих организации рассматривается как один из наиболее значимых факторов, которые определяют особенности поведения человека в рамках трудового процесса. Система профессиональной мотивации служащих является одной из базовых составляющих системы управления любой организации. Система профессиональной мотивации к эффективному труду выступает в современных условиях как один из наиболее действенных инструментов управления, тогда как наличие соответствующих алгоритмов и механизмов побуждения к труду предупреждает возникновение противоречий и конфликтов между работником и работодателем, выступая как своего рода стабилизатор интересов и потребностей как материальных, так и нематериальных.

Таким образом, профессиональная мотивация служащих организации является основным и необходимым направлением деятельности менеджмента, поскольку без компетентного и квалифицированного штата служащих, без использования эффективной модели стимулирования и постоянного анализа и оценки служащих, отсутствия обратной связи со стороны служащих, побуждающей каждого из них и коллектив в целом к достижению личных и общих целей, организация не сможет конкурировать на рынке.

Объект исследования – процесс профессиональной мотивации служащих организации.

Предмет исследования – направление совершенствования процесса профессиональной мотивации служащих в Обществе с ограниченной ответственностью «Аква».

Цель курсовой работы – анализ процесса профессиональной мотивации служащих Общества с ограниченной ответственностью «Аква».

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность процесса профессиональной мотивации служащих;
рассмотреть основные виды профессиональной мотивации служащих;
рассмотреть факторы и механизмы профессиональной мотивации служащих;
проанализировать процесс профессиональной мотивации служащих организации в ООО «Аква»;
разработать мероприятия по улучшению профессиональной мотивации служащих организации ООО «Аква».

При написании курсовой работы использованы следующие основные методы исследования: общетеоретические и специальные методы исследования, такие как структурный метод, функциональный метод, сравнительный метод, системный метод, анализ и синтез.

При написании курсовой работы использовались различные источники периодической печати, монографии и учебные пособия, в частности использовались статьи, посвященные трудовой мотивации, таких авторов как, Алехиной О.Е., которая раскрывает сущность стимулирования развития работников организации, Анисимова О. С., который раскрывает сущность и типологию потребностей и мотивов, Бобкова О.Б., раскрывающего факторы, влияющие на формирование учебно-профессиональной мотивации работников, Гущиной И., которая связывает трудовую мотивацию с повышением эффективности труда. Также при выполнении работы использовался материал таких авторов как Дураковой И.Б., Кибанов А.Я., Комаров Е.И., Кузнецова М.И., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. и др., посвященным сущности и проблемам профессиональной мотивации служащих.

1. Теоретические основы профессиональной мотивации служащих организации

1.1 Сущность процесса профессиональной мотивации служащих

В условиях формирования новых форм хозяйствования повышение качества и производительности труда на предприятиях достигается путем правильного выбора системы стимулирования и оплаты труда. Конкретно разработанная система стимулирования труда, ее эффективности и производительности позволяет активизировать человеческие ресурсы, заинтересовывать работников в повышении личных результатов, проявлении творческого потенциала, увеличении уровня их компетенции и улучшении качества исполняемых работ.

Стимулирование и профессиональная мотивация труда играют большую роль в успешном функционировании предприятия, поскольку они направлены ориентировать работника к эффективному труду, который не только компенсирует издержки предприятия, но и позволяет получить определенную прибыль, которая в дальнейшем используется на выплату налогов в государственный бюджет, на расширение производства [16, c. 42]. Можно сказать, в современной экономике стимулирование работников играет важную роль не только в рамках отдельного предприятия, но и в экономическом развитии и процветании страны в целом. С развитием рыночных отношений в России предприятия встают перед принципиально новыми задачами, связанными с управлением, главным образом, человеческими ресурсами. Исходя из этого, можно отметить значительное увеличение значимости профессиональной мотивации и стимулирования труда в системе управления предприятием как наиболее эффективных инструментов действенного управления человеческими ресурсами.

Эффективное управление производственно-хозяйственной деятель-ностью предприятия возможно только при условии мотивированного труда работников, так как именно профессиональная мотивация на самом деле увеличивает базовую производительность человеческого труда.

Благодаря рациональной оценке и профессиональной мотивации служащих можно достичь более высоких показателей и результатов труда, а вследствие изменения отношения служащих к труду наблюдается увеличение общей прибыльности и конкурентоспособности предприятия, сохранение и превышение которой в рыночных условиях - первостепенная задача. Современная концепция эффективной деятельности предприятия исходит из положения, что человеческий потенциал является основой предприятия, его сущностью и основным богатством. И от степени вовлеченности человеческих ресурсов в значительной степени зависит успех предприятия в конкурентной среде, его способность к трансформации и продолжительному преуспеванию [8, c. 190].

Процесс профессиональной мотивации в системе управления - одна из основных функций деятельности предприятия в целом. Человеческий фактор в экономическом развитии приобретает все большее значение. Одной из первостепенных задач системы управления предприятием является достижение того, чтобы отдельные люди были способны выполнять совместную работу, объединив усилия и интересы, а также могли находить общие ценности [6, c. 170]. Несомненно, главный фактор эффективной деятельности - желание и стремление служащих выполнять данную деятельность. Так как каждый работник является личностью, у которого имеются индивидуальные ценности, потребности и желания, то успешность управления служащими заключается в понимании его профессиональной мотивации. Разработка эффективной системы управления предприятием представляется возможным только в том случае, когда есть понимание побуждающих мотивов сотрудника к осуществлению деятельности, т.е. мотивов, руководящих его действиями. Четкое и общепринятое определение понятия «профессиональная мотивация» в литературе отсутствует. Различные авторы дают специфическую характеристику профессиональной мотивации с учетом особенностей научной деятельности.

Существование различных подходов к изучению профессиональной мотивации, а также принадлежность самих исследователей к различным областям знаний, порождает значительный разброс в определении категории «профессиональной мотивации».

Профессиональная мотивация рассматривается как:

совокупность мотивов поведения и деятельности;
система внутренних и внешних факторов;
профессиональная мотивация к активной деятельности;
использование мотивов поведения;
побудительная причина, повод;
процесс стимулирования действия любого стимула [21, c. 18].

Изучение толкования термина «профессиональная мотивация» показало не только разницу в подходах, но и позволило определить общую черту, которая характеризует мотивацию как стимул к деятельности.

В целях данного исследования сформулировано следующее определение профессиональной мотивации.

Профессиональная мотивация - это внутренний процесс осознанного и самостоятельного выбора человеком этого или другого поведения с целью удовлетворения его потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивы) побудительных сил [3, c. 52].

Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование это инструмент, посредством которого осуществляется профессиональная мотивация. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем меньше стимулов используется, и тем больше внимания уделяется развитию потенциала работников как одному из важнейших методов профессиональной мотивации служащих. Сотрудники становятся гораздо более активными и ответственными, не ожидая или не получая соответствующее стимулирующее воздействие со стороны.

1.2 Основные виды профессиональной мотивации служащих

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на эффективность деятельности любого предприятия, является производительность труда его служащих. Это, в свою очередь, во многом зависит от интереса этих служащих к результатам их деятельности. Поэтому для руководства огромное значение имеет профессиональная мотивация служащих на максимальную отдачу при выполнении своих трудовых обязанностей. Целенаправленное воздействие на поведение работника с помощью профессиональной мотивации для поддержания планируемых характеристик их трудового поведения и особенно определенной трудовой активности обычно называют стимулированием труда. Профессиональная мотивация к работе осуществляется путем удовлетворения различных потребностей человека, она становится вознаграждением за его трудовые усилия.

Можно выделить следующие виды стимулирования:

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ

Организационное стимулирование

Материальное стимулирование

Моральное стимулирование

Рисунок 1 – Основные виды профессиональной мотивации служащих

1. Материальное стимулирование - осуществляется в следующих формах:

оплаты труда работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки, компенсации);
бонусов – разовых выплат из прибыли организации;
участия в акционерном капитале;
участия в прибылях;
планов дополнительных выплат в сбытовых организациях.

2. Моральное стимулирование – «осуществляется путем выражения общественного признания (вручение грамот, объявление благодарности, публичное поощрение)» [11, c. 98].

3. Организационные (административные) стимулы основаны на закрепленном законе праве работодателя требовать от работника соблюдения утвержденных правил работы. Его основой является дисциплина труда, а результатом является дисциплинарная ответственность, которая предусматривает меры влияния на работника за ненадлежащее исполнение им обязанностей. Этот тип профессиональной мотивации также включает в себя меры стимулирования (объявление благодарности, выплата премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой и другое).

Основным способом профессиональной мотивации работников на предприятии является материальное стимулирование их труда.

В процессе производственной деятельности перед каждым предприятием стоит выбор формы и системы оплаты труда. Данный вопрос решается посредством сопоставления всех аргументов в пользу той или иной формы.

В учебной литературе среди разнообразных форм оплаты труда выделяют две основные - сдельную и повременную (рисунок). Сдельная форма оплаты труда основана на количественном результате труда, определяемом количеством выполненной работы. Повременная форма оплаты труда содержит фактически отработанное время [20, c 53].

Для внедрения той или иной формы оплаты труда каждое предприятие самостоятельно определяет специфику деятельности и уровень организации труда.

ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Сдельная

Повременная

Простая повременная

Простая сдельная

Повременно-премиальная

Почасовая

Сдельно-премиальная

Косвенно-сдельная

Понедельная

Помесячная

Индивидуальная

Аккордная

Сдельно-прогрессивная

Коллективная подрядная

Рисунок 2 – Формы оплаты труда в организациях

Сдельная оплата труда - это «оплата труда за количество произведенной продукции (работ, услуг). В большинстве случаев на предприятии применяется не обычная сдельная оплата труда, а сдельно-премиальная» [8, c. 191].

Сдельно-премиальная – это «такая система оплаты труда, когда рабочий получает не только лишь сдельный заработок, но и премию».

Премия обычно устанавливается за достижение определенных характеристик: «выполнение плана производства продукции, заданий по качеству продукции либо экономии в расходовании материальных ресурсов».

Повременная оплата труда - это «оплата труда за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой. Повременно-премиальная - это такая система оплата труда, когда рабочий получает не только лишь заработок за количество отработанного времени, но и определенный процент премии к этому заработку» [16, c. 71].

Система оплаты труда - это «вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты».

Особые условия труда поощряются системой доплат и надбавок, позволяющей дифференцировать оплату труда работников. Предприятия самостоятельно разрабатывают надтарифные условия оплаты труда, состоящие из компенсационных доплат и стимулирующих выплат. Величина и условия данных выплат устанавливаются коллективным договором или условиями трудового договора с работниками.

В настоящее время широко распространенными являются следующие модели профессиональной мотивации труда.

Японская модель отличается опережающими темпами роста производительности труда над темпами роста. Модель характеризуется гибкостью, создана на основе нескольких факторов - профессионального мастерства, возраста и стажа работы, а также результативности труда, которая является важным стимулятором и мотиватором эффективной работы.

Американская модель характеризуется системой поощрения предпринимательской активности и социально-культурного аспекта - массовой ориентации работников на достижение индивидуального успеха каждого.

Французская модель построена на большом количестве экономических инструментов, а также стратегического планирования и стимулирования конкуренции. В основе модели лежит многофакторная методика оценки труда, включающая критерии эффективности труда.

Английская модель характеризуется внедрением формы материального стимулирования, которая включает участие в прибылях - дополнительно к определенной сумме заработной платы выплачивается часть прибыли организации.

Немецкая модель исходит из принципа социальной ориентированности, который гармонично сочетает стимулирование труда и социальные гарантии, предусматривает организацию труда таким образом, чтобы в обществе не было бедных.

Шведская модель ориентируется на принцип социального равенства и перераспределение части национального дохода в пользу менее защищенных членов общества.

Значительное распространение за рубежом приобрели системы участия служащих в прибыли, под которыми подразумевается, в первую очередь, разделение дополнительной прибыли, полученной в результате увеличения производительности и качества труда. При этом рассматривается групповая или коллективная производительность и эффективность предприятия в целом и, соответственно, результаты работы, когда премируют всех работников, а не нескольких избранных. Среди таких систем можно выделить систему Ракера, которая базируется на премировании служащих за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы [6, c. 170].

На современном этапе в условиях обширной автоматизации и информатизации производственной деятельности предприятия в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки работников и их социальных ожиданий значение профессиональной мотивации в системе управления предприятием как одной из важнейших возрастает, и, соответственно, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

Таким образом, анализ понятия позволил определить, что «механизм профессиональной мотивации труда» - это комплекс инструментов и методов побуждения служащих к эффективной деятельности в долгосрочной перспективе с разработкой последовательных управленческих решений, направленных на достижение поставленных целей, а также обеспечение стратегического конкурентного преимущества предприятия.

2. Анализ процесса профессиональной мотивации служащих ООО «Аква»

2.1 Анализ процесса профессиональной мотивации служащих организации

Общество с ограниченной ответственностью «Аква», именуемое в дальнейшем «Общество», действует, как юридическое лицо, с момента его государственной регистрации в Едином государственном реестре юридических лиц в установленном законом порядке. Общество создано без ограничения срока деятельности.

Компания «Аква» начала свою деятельность с 2012 года, за небольшой срок компания накопила ценный опыт в производстве санитарно-технических работ, монтаже отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, а также в строительстве жилых и нежилых помещений, инженерно-технических сооружений, производственных цехов и прочих зданий. Компания предоставляет полный комплекс услуг различного назначения:

производство санитарно-технических работ;
монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха; строительство жилых и нежилых помещений;
реконструкция и перепланировка;
производство штукатурных работ;
отделочные работы;
поставка строительных и отделочных материалов.

В компании «Аква» работают высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы в производстве санитарно-технических работ, монтаже отопительных систем и систем кондиционирования воздуха. Также по желанию клиента компания спроектирует или подберёт из имеющихся готовых проектов домов (зданий и сооружений), соответствующий всем требованиям, а так же действующим нормам и правилам. Компания «Аква» занимается также строительством жилых и нежилых помещений из любых материалов, применяемых в строительстве и любой сложности, используя современные технологии и при строгом соблюдении строительных норм и правил, максимально учитывая все пожелания заказчика.

В состав органов управления входят: Общее собрание участников и Единоличный исполнительный орган - директор.

На предприятии «Аква» линейная структура управления (Приложение 1).

Сегодня главный приоритет «Аква» – создавать больше возможностей для служащих. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Согласно штатному расписанию на 31 декабря 2017 г. в «Аква» постоянно работает 49 человек.

Рассмотрим динамику численности служащих в таблице 1.

Таблица 1

Анализ движения служащих «Аква»

Категории работающих	Численность служащих, чел.			Горизонтальный анализ, чел.
Категории работающих	2015г	2016г	2017г	2017/ 2016	2017/ 2015
1. Руководители	1	1	1	0	0
2. Специалисты	20	18	17	-1	-3
3. Служащие	13	12	11	-1	-2
4. Рабочие	15	15	16	+1	+1
Итог	49	46	45	-1	-4

Из данных таблицы 1 видно, что численность служащих в отчетном году снизилась относительно прошлого года на 4 человека. Рост наблюдается среди рабочих компании. Это свидетельствует о росте производственного потенциала анализируемого предприятия. По данным таблицы было отмечено снижение специалистов и служащих за предыдущие годы. Далее проанализируем кадровый состав в «Аква» по возрастному и половому признаку за 2015–2017гг. (таблица 2).

Таблица 2

Численность кадрового состава в «Аква» по возрастному и половому признаку за 2015–2017гг., чел.

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	2017/2015, +/–	2017/2015, %
Численность служащих, всего	49	46	45	-4	91,8
В том числе: мужчин	30	29	28	-2	93,3
женщин	19	17	17	-2	89,5
20–35 лет	8	8	7	-1	87,5
36–45 лет	23	21	21	-2	91,3
46–55 лет	11	11	10	-1	90,9
Свыше 55 лет	7	6	7	0	100,0

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что всего численность служащих сократилось на 4 человека или на 8,2% в 2017 году против 2015 году, из них в организации больше всего в 2017 году работало мужчин, а именно 28 человек, что на 2 человека меньше чем в 2015 году. Количество женщин в организации сократилось также на 2 человека или на 10,5% в 2017 году против 2015 года. Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает служащих в возрасте 36–45 лет, их численность в 2017 году сократилась на 2 человека или на 8,7% против 2015 года. Меньше всего работает служащих в возрасте свыше 55 лет, в 2017 году работников в возрасте выше 55 лет составило 7 человек.

Далее проанализируем кадровый состав по стажу работы и уровню образования за 2015–2017гг. (таблица 3)

В организации работает больше всего служащих, имеющие высшее образования, так в 2017 году их численность сократилась на 5 человек или на 17,2% численность служащих, имеющие среднее специальное образование в 2017 году сократилась на 2 человека или на 15,4%. В «Аква» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном 6-15 лет, их численность в 2017 году сократилась на 3 человека или на 13% против 2015 года.

Таблица 3

Численность кадрового состава в компании «Аква» по стажу работы и уровню образования за 2015–2017гг., чел.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	2017/2015, +/–	2017/2015, %
Численность служащих, всего	49	46	45	-4	91,8
В том числе: имеющих высшее образование	29	26	24	-5	82,8
имеющих среднее специальное образование	13	12	11	-2	84,6
имеющих среднее образование	7	8	10	3	142,9
Стаж работы
1–5 лет	8	8	9	1	112,5
6–15 лет	23	22	20	-3	87,0
16–25 лет	12	11	10	-2	83,3
Свыше 25 лет	6	5	6	0	100,0

Анализ коэффициентов эффективности управления трудовыми ресурсами в «Аква» за 2015-2017гг. приведен в таблице 4.

Таблица 4

Динамика коэффициентов эффективности в «Аква» за 2015– 2017гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	2017/2015
Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	+/-	%
Среднесписочная численность, всего	49	46	45	-4	91,8
Число принятых за период, чел	2	4	10	8	500,0
Число уволенных, чел	1	3	3	2	300,0
Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости	1	2	3	2	300,0
Коэффициент оборота по приему	0,04	0,08	0,2	0,16	500,0
Коэффициенты оборота по выбытию	0,02	0,06	0,06	0,04	300,0
Коэффициент замещения рабочей силы	2,0	1,3	3,3	1,3	165,0
Коэффициент текучести кадров, %	4,1	10,8	13,3	9,2	х
Коэффициент постоянства кадров	0,99	0,98	0,98	-0,01	99,0

Анализ показал, что коэффициент оборота по приему увеличился в 2017 году на 0,16 по сравнению с 2015г. Коэффициент оборота по выбытию также увеличился на 0,04 в 2017 году до 2015 года. Коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился на 9,2%. Коэффициент постоянства служащих в 2017 году уменьшился на 0,01 по сравнению с 2015 годом. Полнота использования трудовых ресурсов может быть оценена количеством дней и часов, отработанных одним работником за анализируемый период времени, а также степенью использования фонда рабочего времени.

Таким образом, на протяжении 2015-2017гг. в «Аква» наблюдается сокращение численности служащих. Общество с ограниченной ответственностью «Аква» является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии служащих.

2.2 Анализ профессиональной мотивации служащих

Для повышения эффективности деятельности служащих организации «Аква» также применяет смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата состоит из фиксированной заработной платы, которая варьируется в зависимости от занимаемой должности, а также бонуса, который зависит от количества отработанных часов, выполнения производственного плана. То есть, в данном случае речь идет об индивидуальной профессиональной мотивации, когда премия тем больше, чем больше выполненных производственных работ. Такая система позволяет работнику увеличить свою зарплату в два раза, а иногда и больше, что, безусловно, мотивирует работника не только выполнять рабочие планы, но даже перевыполнять их. Существует также коллективная профессиональная мотивация, которая имеет место при расчете ежеквартальной или годовой премии, тогда вознаграждение работника зависит от общей производительности организации, то есть от выполнения планов работы на определенный период времени.

В компании «Аква» также существуют различные мотивационные программы (рисунок 3).

Мотивационные программы, реализуемые в «Аква»

Негосударственное пенсионное обеспечение

Материальная помощь, компенсации и дополнительные отпуска

Добровольное медицинское страхование работников

Рисунок 3 - Мотивационные программы, реализуемые в «Аква»

Также на предприятии «Аква» используются:

1. Социальные льготы. В компании «Аква» руководитель заботится о своих сотрудниках. После испытательного срока служащих официально трудоустраивают. Каждый сотрудник получает ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный, а также полис добровольного медицинского страхования и страхования жизни и здоровья.

2. Социальная ответственность. Компания «Аква» создала единое благотворительное и волонтерское движение «Просто дари добро» внутри группы компаний, в рамках которого оказывается помощь детским домам и тяжелобольным детям, сотрудники сдают кровь в поддержку донорских акций.

3. Премии. Помимо заработной платы сотрудники получают премию. Она рассчитывается для каждого, исходя из годовой и полугодовой оценки эффективности и стажа работника. В подразделениях, занимающихся продажами, премия выплачивается ежемесячно и ежеквартально в соответствии с выполнением основных показателей.

На предприятии применяются следующие способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

бонусы;
проценты от продаж;
премии;
процент от объема перевыполнения плана производства;
премия за выслугу лет.

Так премия для бригады в «Аква» начисляется следующим образом:

Премия начисляется согласно отработанному времени бригады по формуле:

Сумма премии = (46200 / (месячный фонд времени * плановую численность в бригаде)) * (фактически отработанного времени членов бригады - сверхурочные, выходные и праздничные часы).

Под плановой численностью понимается численность работников в бригаде согласно штатному расписанию.

Так рассмотрим процесс премирования сантехников в «Аква».

Таблица5

Процесс премирования сантехников в компании «Аква» в 2017 году, %

Наименование	Сумма % к окладу
Выполнения плана работ	5
Перевыполнения плана работы на 10%	10
Перевыполнения плана работы на 20%	15
Перевыполнения плана работы на 50%	18
Перевыполнения плана работы свыше 50%	20
Депремирование за нарушение стандартов некачественного обслуживания.	10
Премия за разряд слесарь-сантехник 2 и 3 разряда слесарь-сантехник 4 и 5 разряда слесарь-сантехник 6 разряда	5 7 10
Премия за выслугу лет	10

Также на предприятии существует система депремирования за:

низкую интенсивность труда от 10% лишения премии;
плохое качество выполненной работы от 40% лишения премии;
отказ от работы, невыполнение распоряжений от 100% лишения премии.

«Аква» заботится о том, чтобы взаимодействие между сотрудниками было не только эффективным и полезным для развития бизнеса, но и интересным. Компания иногда проводит командообразующие, стимулирующие и развивающие мероприятия для служащих и членов их семей, такие как:

День здоровья - это спортивный праздник, который проводится в компании. С 2013 года в нем принимают участие сотрудники и члены их семей предприятия «Аква».

Сотрудники предприятия, активное участие принимают в параде города. В Брянске, проводимые 9 мая и 17 сентября. Сотрудники одеты в брендовую форму, шествую по главной улице города, раздавая флажки, воздушные шары, шариковые ручки, блокноты с брендом «Аква».

В организации «Аква» вся команда празднует как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким события можно отнести отличный результат организации за месяц. При этом руководитель поздравляет ни кого–то в отдельности, а всех служащих, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось достичь успеха. В конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно празднует праздники, связанные как с народными праздниками, так и только с компанией, в которой они работают. Ничто так не объединяет людей, как совместное время провождение вне рабочего места. Каждые шесть месяцев коллектив посещает спортивные мероприятия (боулинг или бильярд), а также просто отправляется в кафе или в ресторан.

В теплое время года все сотрудники компании организуют выезд по природе. Но данные мероприятия проводятся очень редко.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники смогут раскрепоститься и набираться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повысить уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

В результате анализа процесса профессиональной мотивации в «Аква» можно выделить следующие недостатки в ее управлении:

слабое использование социально–психологических методов управления служащими. При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны;
не уделяется внимание системе нематериальной профессиональной мотивации служащих, а именно неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда;
напряженный психологический климат в организации обусловленный следующими причинами: нет доверительного отношения к работникам со стороны руководства;
не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры; интересы линейного служащих не принимаются во внимание, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства;
отсутствие программы обучения служащих с целью устранения ошибок в работе служащих;
отсутствие программы адаптации в «Аква»;
отсутствие благоприятных условий труда на предприятии;
сотрудники не могут внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

3. Направления совершенствования профессиональной мотивации служащих ООО «Аква»

3.1 Проблемы профессиональной мотивации служащих организации в современных условиях

Согласно Кибанову А.Я. мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации [9, с.503]. С того момента, как в компании появляется первый наемный сотрудник, возникает необходимость выстраивать систему мотивации как материальной, так и нематериальной.

Мотивационных факторов существует достаточно много, ведь каждого из нас мотивирует что-то свое. При выстраивании мотивационных программ внутри компании учитываются многие факторы, часто совмещаются материальные и нематериальные инструменты [1, с.287]. Несмотря на важную роль мотивации в системе управления персоналом, многие руководители и специалисты по работе с персоналом не придают мотивации работников большого значения. В свою очередь это приводит к ухудшению деятельности предприятия и снижению прибыли. Однако и при наличии мотивационной системы на предприятии может наблюдаться низкий уровень мотивации сотрудников. Зачастую это связанно с тем, что при разработке системы мотивации не учитываются специфика деятельности организации и основные мотивы работающего персонала. Незнание мотивационных механизмов и неспособность применить их внутри рабочего коллектива может сделать систему мотивации организации неэффективной и существенно уменьшить трудовую активность кадров предприятия.

Во многих случаях вся мотивация работников сводится к материальному вознаграждению, т.е. выплате заработной платы. При этом работодатель считает, что этого вполне достаточно для активного выполнения работником своих должностных обязанностей и полного удовлетворения от своей работы. Данное мнение широко распространенно среди большинства работодателей, но оно является ошибочным, так как одно денежное вознаграждение не гарантирует постоянной заинтересованности работника в своем труде. Даже при наличии стабильной заработной платы уровень мотивации сотрудника может оставаться на достаточно низком уровне и этому может способствовать множество причин.

Основные причины слабой мотивированности персонала [13, с.65]:

1. Неинтересная работа. Подавляющее большинство людей работают на однообразной и монотонной работе, которая абсолютно не соответствует их наклонностям и интересам. В таких случаях о мотивации не может быть и речи.

2. Отсутствие комфортных условий труда. Сложно настроиться и работать с удовольствием при ненадлежащей организации рабочего места (жара, холод, отсутствие необходимого инвентаря, плохое освещение и т.д.).

3. Некомпетентное начальство. В некоторых случаях работник может столкнуться с несправедливостью и недостаточной компетентностью руководства. Это может привести к стрессам, обидам и полному нежеланию делать что-либо.

4. Плохие отношения в рабочем коллективе. Как известно морально-психологический климат в коллективе играет большую роль в мотивации персонала. При наличии хороших отношений с коллегами и в команде мотивация к выполнению работы возрастает в разы, и совершенно обратная ситуация может наблюдаться при наличии конфликтов, несогласованности, скрытой борьбы и соперничества между коллегами.

5. Несправедливое вознаграждение. Каждый хочет чтобы его труд оценивался по справедливости. Если работник будет считать что вознаграждение не справедливо по отношению к выполненной работе и затраченным усилиям, то это значительно снизит его мотивацию и впоследствии приведет к нежеланию прилагать лишние усилия.

6. Строгие рамки в работе. Необходимо давать работникам свободу действий в выполнении определенных заданий. Наличие жестких рамок и алгоритмов выполнения того или иного задания может привести к снижению мотивации. Однако следует учитывать, что такая свобода действий уместна в творческих профессиях, или там где отступление от определенного алгоритма выполнения действий не вызовет плохих последствий.

7. Отсутствие у сотрудника чувства принадлежности к организации.

8. Только материальное или только нематериальное стимулирование. Для того чтобы система мотивации была эффективной необходимо применять как материальные, так и нематериальные стимулы.

9. Подавление активности работника. Встречаются случаи, когда сотрудник при наличии желания активно трудиться имеет недостаточное количество работы. Это также приводит к снижению мотивации.

10. Отсутствие обратной связи о результатах выполненной работы.

11. Размер заработной платы ниже установленного по данной должности. Несмотря на то, что заработная плата не является главной составляющей мотивации персонала, она все равно играет важную роль. Интерес и удовольствия от работы могут быть снижены или утрачены вовсе, если денежное вознаграждение слишком мало и не соответствует даже установленному законодательством уровню заработной платы по определенной должности.

12. Важность работы. Некоторые сотрудники могут терять мотивацию если будут считать что они выполняют не достаточно важную или ответственную работу.

13. Отсутствие ожидаемого результата. Если результат выполнения работы не соответствует ожиданиям, то это также может снизить мотивацию.

14. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. К другим причинам низкой мотивированности работника можно отнести: чрезмерное вмешательство со стороны руководителя; отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации, отсутствие карьерного роста и т.п. Как мы можем увидеть, причин снижающих мотивацию работников достаточно много и наличие даже одной из них может снизить трудовую активность сотрудника на некоторое время, а это, в свою очередь, может отразиться на функционировании и эффективности работы всего предприятия.

Последствия от низкого уровня мотивации работников могут быть следующими [16, с.76]:

текучесть кадров;
затраты на поиск новых кадров;
ухудшение производительности труда;
снижение качества обслуживания;
ухудшение репутации предприятия;
уменьшение прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация персонала является важным звеном системы управления персоналом. Для того чтобы удержать высококвалифицированные кадры, которые являются залогом успеха любой организации, на предприятиях создаются системы мотивации и используются различные мотивационные механизмы.

Основными причинами, которые делают мотивацию персонала организации неэффективной, являются незнание основных мотивов, которыми руководствуются работники в своей трудовой деятельности, такие как: интерес к работе, комфортные условия труда, адекватное руководство, справедливое вознаграждение, свобода действий и другие. Для того чтобы повысить уровень мотивации необходимо все эти мотивы учитывать. Это позволит создать такую систему мотивации на предприятии, которая будет максимально учитывать все потребности развития как отдельного человека в организации, так и всего трудового коллектива в целом.

3.2 Мероприятия по улучшению профессиональной мотивации служащих организации

В связи с выявленными проблемами необходимо разработать следующие мероприятия по повышению эффективности управления социальной политикой предприятия «Аква»:

1. Для повышения эффективности управления служащими необходимо разработать план поощрений и премирования служащих в «Аква».

В таблице 6 изобразим новую систему материального поощрения в «Аква»

Таблица 6

Новая система материального поощрения в «Аква», %

Наименование	Сумма % к окладу
Выполнения плана работ	7
Перевыполнения плана работы на 10%	12
Перевыполнения плана работы на 20%	17
Перевыполнения плана работы на 50%	20
Перевыполнения плана работы свыше 50%	25
Депремирование за нарушение стандартов некачественного обслуживания.	15
Премия за разряд слесарь-сантехник 2 и 3 разряда слесарь-сантехник 4 и 5 разряда слесарь-сантехник 6 разряда	7 10 15
Премия за выслугу лет	15

Анализ системы профессиональной мотивации, существующей в «Аква», показал, что руководству предприятия следует уделять особое внимание системе материальных стимулов для служащих. В этой связи также предлагается ввести в систему профессиональной мотивации служащих, основанную не на штрафах, а на бонусах (на основе результатов KPI).

2. Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования служащих.

Система премирования построена таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 7

Премия за выслугу лет

Работа в организации,

полных лет

Надбавка к зарплате, %

При формировании системы профессиональной мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система профессиональной мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

В 2018 году на предприятии предлагается изменить межтарифные коэффициенты для слесарей, монтажников, бригадиров, водителей (таблица 8).

Таблица 8

Тарифные ставки на 2018 год

Разряд	Тарифный коэффициент	Часовая тарифная ставка	Дневная тарифная ставка	Месячная тарифная ставка
1	1,0	45,2	281,6	7200
2	1,0	45,2	281,6	7200
3	1,0	45,2	281,6	7200
4	1,0	45,2	281,6	7200
5	1,0	45,2	281,6	7200
6	1,0	45,2	281,6	7200

Размер заработной платы работников предприятия должен зависеть от сложности и условий выполняемой работы, также от профессионально-деловых качеств работников, результатов их труда для деятельности предприятия.

Для повышения эффективности организации оплаты труда на предприятии можно предложить контрактную форму оплаты труда. С целью расширения условий контракта возможно включить такие разделы, как: обеспечение конфиденциальности информации предприятия, соблюдение корпоративной коммерческой тайны, дополнительные поощрения, дополнительные условия выхода на пенсию, дополнительные условия пересмотра оплаты труда и прочее.

3. В качестве нематериальных стимулов для работников предприятия «Аква» предлагается:

Звания и почет. Доска почета, звание специалиста месяца, различные титулы - вот такие способы по-прежнему отлично себя показывают. Необходимо объявлять сотрудникам четкие правила, как какой титул можно получить. И как только человек все требования выполнит, вручить ему диплом и повесить его фотографию с новым титулом на видном месте или написать этот титул на бейдже.
Выбор времени для отпуска. Чаще всего практически все сотрудники хотят уходить в отпуск в одно время - летом. Но всех одновременно не отпустишь - поэтому самые желаемые отпуска получают те, кто первый добрался до графика.
Выбор выходных дней. Аналогично с выбором времени для отпуска, хорошие сотрудники сами определяют себе выходные дни, а оставшиеся отдыхают в незанятое время.
Купон на отгул. Это неплохая замена премии. Если сотрудник хорошо себя проявил, то можно дать ему дополнительный выходной в виде купона, который он сможет использовать в любой день.

4. Для повышении профессиональной мотивации необходимо внедрить программу адаптации новых служащих. Новая система адаптации новых служащих, состоящая из пяти последовательных этапов (Приложение 2).

5. Обучение и развитие служащих является одним из инструментов повышения эффективности работы и конкурентоспособности. Поэтому на предприятии «Аква» необходимо разработать и внедрить следующие этапы обучения:

выработка политики обучения, которая направляет организационные действия, как в нужном объеме, так и в нужном направлении обучения и развития;
определение перечня обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики;
установление структуры обучающих должностей и процедур, а также распределение материальных ресурсов для обучения;
четкое выполнение обязанностей всеми, кто отвечает за реализацию политики, в том числе специалистами по обучению, – от анализа потребностей в обучении до оценки проведенных обучающих мероприятий.

6. Также для повышения эффективности управления служащими на предприятии «Аква» необходимо разработать и внедрить следующие мероприятия по повышению качества условия труда и возможности как карьерного, так и профессионального роста:

поскольку трудовая деятельность специалистов предприятия отличается динамичным режимом труда, тяжелой физической работой и присутствует психологическое напряжение труда, то целесообразно сделать оборудованную комнату отдыха, чтобы во время обеденного перерыва и во время перерывов они могли отдохнуть.

Заключение

Анализ профессиональной мотивации служащих рассматривали на примере «Аква». Компания «Аква» начала свою деятельность с 2012 года, за небольшой срок компания накопила ценный опыт в производстве санитарно-технических работ, монтаже отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, а также в строительстве жилых и нежилых помещений, инженерно-технических сооружений, производственных цехов и прочих зданий.

Главной целью кадровой политики «Аква» является повышение конкурентоспособности за счет грамотного использования служащих, на базе современных кадровых технологий и новых форм профессиональной мотивации служащих.

По результатам анализа профессиональной мотивации деятельности выявили, что в «Аква» наблюдается:

слабое использование социально–психологических методов управления служащими;
не уделяется внимание системе нематериальной профессиональной мотивации служащих, а именно неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда; напряженный психологический климат в организации;
отсутствие программы обучения служащих с целью устранения ошибок в работе служащих;
отсутствие программы адаптации в «Аква»;
отсутствие благоприятных условий труда на предприятии;
сотрудники не могут внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

1. Для повышения эффективности управления служащими необходимо разработать план поощрений и премирования служащих в «Аква». Предлагается также внедрить систему профессиональной мотивации служащих, основанную не на штрафах, а на премировании (по результатам KPI).

2. Для повышении профессиональной мотивации необходимо внедрить программу адаптации новых служащих.

3. Обучение и развитие служащих является одним из инструментов повышения эффективности работы и конкурентоспособности. Поэтому на предприятии «Аква» необходимо разработать и внедрить программы обучения.

4. Повышение культуры руководителя. Для руководителя «Аква», можно порекомендовать, правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность.

5. Улучшение психологического климата в коллективе.

6. Также для повышения эффективности управления служащими на предприятии «Аква» необходимо разработать и внедрить мероприятия по повышению качества условия труда и возможности как карьерного, так и профессионального роста.

Список использованной литературы

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2014. - № 1. - С.50-52.
Анисимов О. С. Потребности и мотивы: сущность и типология // Мир психологии. – 2014. – № 1. – С. 229–236.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М. : Юнити, 2014. – 550 с.
Бобков О.Б. Факторы, влияющие на формирование учебно-профессиональной мотивации работников // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. – Самара: СНЦ РАН, 2015. – Т. 14. – № 2. – С. 393–399.
Бобкова Т.С. Психолого-педагогическая модель формирования учебно-профессиональной мотивации персонала // Концепт. – Киров, 2015. – № 4. – С. 46–52
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2014. - № 1. - С.170.
Добровинский А. П. Управление персоналом в организации: учеб. пособие / А. П. Добровинский. - Томск: ТПУ, 2014. - 415 с.
Келейникова С.В. Проблемы эффективной мотивации персонала в современных условиях // Инновации в образовательной сфере : материалы междунар. науч.-практ. конф. – Саранск, 2015. – С. 190–192.
Кибанов А.Я. Экономика управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 427 с.
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2015. - №1. - С.38-41.
Кузнецова М.И Мотивация деятельности: учебное пособие. / М.И. Кузнецова – СПб.: Фирма, 2014. – 301 с.
Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - № 4. - С.61-71.
Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. // Управление персоналом - 2014. – 653 с.
Матвеева И. Мотивация в 21 веке. / И. Матвеева – СПб.: Вершина, 2014. – 334 с
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. 3-е изд. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Вильямс, 2015. – 338 с.
Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / под ред. проф. В.П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2014. – 394 с.
Мухина Е.Р. К вопросу о классификации систем материального стимулирования // Международный научно-исследовательский журнал. - 2015. - № 1 (32), ч. 2. - С. 83-84.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности. / Ю.Г. Одегов – М., Экзамен, 2014. – 287 с.
Панова Е.А. Управление мотивацией. / Е.А. Панова - М.: Омега-Л, 2014. – 243 с.
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. / Н.С. Пряжников - М.: Академия, 2014. – 343 с.
Резников Л. О социальном векторе экономических преобразований и действительной сути мобилизации людей // Российский экономический журнал. - 2014. - №4, №9-10. - С.11-23.
Травин В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. / В.В. Травин – М: Дело, 2015. – 96 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 638 с.
Управление персоналом: Учебник. / Под ред. проф. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 569 с.

Приложения

Приложение 1

Директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Главный инженер

технический отдел

отдел снабжения

бухгалтер

сметно-договорной отдел

производственно-складская база

бухгалтер по заработной плате

экономист

отдел главного механика

автопарк

отдел техники безопасности

Административно – хозяйственная служба

Начальник производства

Директор по строительству

слесарь-сантехник 2 разряда

слесарь-сантехник 3 разряда

слесарь-сантехник 5 разряда

монтажники

Организационная структура управления «Аква»

Приложение 2

Программа адаптации в «Аква»

первичное информирование нового сотрудника о структуре компании действующих механизмах управления и взаимодействия, организационном статусе

социально-психологическая адаптация – знакомство с коллективом, традициями Компании, информирование о смежных подразделениях, о внешних отношениях и связях

профессиональная адаптация – знакомство с функциональными обязанностями и системой оплаты труда и профессиональной мотивации

регулярный контроль удовлетворенности нового сотрудника и его непосредственного руководителя в период испытательного срока

четкая постановка задач на начальном этапе работы

Основные этапы адаптации в «Аква»