Выбор стиля руководства в организации: Трансформационное и транзакционное лидерство

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективный стиль руководства связан с успехом в бизнесе, все крупнейшие мировые компании занимаются развитием лидерских качеств и изучением темы стилей руководства. Тему выбора стиля руководства в организации можно рассматривать как одну из наиболее интересных областей для изучения, особенно когда дело касается управления в бизнесе. Идея о том, что один человек или несколько людей могут влиять на всю организацию, как в положительном, так и в отрицательном ключе, является одной из самых изучаемых среди исследователей в сфере менеджмента и бизнеса в целом^[1]. В зависимости от местной (страна, регион) и организационной культуры, ситуации и деловой среды, различные подходы и стили руководства могут быть использованы как наиболее эффективные^[2]. Лидерство рассматривается как наиболее важный аспект организационной конкурентоспособности, движущей силой, которая помогает добиться дополнительных конкурентных преимуществ^[3].

Между тем, дихотомическая теория транзакционного и трансформационного лидерства стала особенно заметной в последние десятилетия среди англоязычных исследователей^[4].

Трансформационное лидерство часто считается более эффективным, поскольку оно использует эмоции и харизму лидера, и оно фокусируется на влияние через пример, мотивацию через эмоции и интеллектуальный вызов, в то время как транзакционное лидерство часто рассматривается больше как традиционный управленческий подход. Транзакционных подход просто подразумевает правильное материальное (и нематериальное) поощрение за работу.

Тем не менее, в ряде исследований отмечается, что положительные стороны трансформационного лидерства часто связаны с сильными сторонами транзакционного лидерства^[5]. Согласно этой точке зрения, трансформационное лидерство - это просто стиль руководства, который выходит за рамки лишь эффективного вознаграждения в качестве мотивационного инструмента.

Недавние исследования показали, что эффективные лидерские навыки и подходящий стиль руководства могут помочь организации улучшить ее репутацию и заставить людей полагать, что у компании хороший рабочий климат и что компания поставляет высококачественные продукты и услуги^[6]. Кроме того, исследования в сфере стилей руководства показывают, что хорошая репутация организации и руководства в глазах работников усиливает эффективность взаимодействия сотрудников, лояльность и мотивацию сотрудников^[7].

Огромное количество исследований было сосредоточено на понимании процессов транзакционного и трансформационного лидерства, их взаимосвязи друг с другом в дихотомической или корреляционной манере и влияния на ряд других переменных, каких как прибыльность предприятия, репутации компании и степени вовлеченности сотрудников в работу. Не следует также недооценивать значение исследований по теме лидерства и темы общения между лидерами и последователями.

Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс часто является главной целью всех мер по улучшению стиля руководства в организации, сама вовлеченность ведет к улучшению продуктивности^[8] С другой стороны, вовлеченность сотрудников в рабочий процесс часто достигается сочетанием старых и хорошо известных принципов управления персоналом, таких как правильное премирование, увеличение удовлетворенности работой и улучшения отношения с руководством^[9].

Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс зависит от взаимного доверия между работниками и руководством, убеждений и взглядов сотрудников, характера работы, наличия перспектив карьерного роста, бренда работодателя, организационной среды и отношений между работниками, но самое главное, отношения с текущим руководителем (руководителями) сотрудников.^[10] Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс влияет на почти все аспекты организационной деятельности, начиная с качества продуктов или услуг и заканчивая уровнем лояльности клиентов. Отсюда высокая значимость этой темы.

Таким образом, цель курсовой - это анализ транзакционного и трансформационного подхода к лидерству. Сначала работа вкратце представит какие теории лидерства существуют. Затем тема транзакционного и трансформационного лидерства будет освещена. Также вкратце будет рассмотрена тема влияние пола, культуры и других факторов на стиль лидерства в рамках этой дихотономичной модели. После этого, третья глава проанализирует тему влияния лидерства на вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.

Большая часть источников - англоязычные статьи из научных журналов, с большим уровнем индекса цитирования согласно Google Scholar.

Теории лидерства

Теория великих людей была самым ранним современным теоретическим подходом к лидерству, согласно которому великие лидеры рождаются и не могут быть обучены в любом случае.^[11]

Более поздняя теория черт лидера предполагала, что люди могут иметь набор определенных унаследованных черт и качеств, которые могут помочь им стать лидерами.^[12] Большинство из них связаны с такими областями, как сила, интеллект, уверенность в себе, внешность, знание и оптимизм, в дополнение к упорству и стрессоустойчивости.

В одном из исследований было изучено более сотни исследовательских работ по теории лидерства и было отмечено, что большинство из них не являются убедительными и надежными^[13]. Несмотря на то, что некоторые черты повышают шансы стать успешным лидером, они не гарантируют этого, так как большинство человеческих черт и характеристик полезны только в определенном наборе ситуаций. В связи с этим, исследователи перешли от анализа лидерских качеств к анализу стиля руководства и поведения.

Поведенческий подход рассматривает лидеров как тех, кто обеспечивает определенные условия и создает определенную среду, которая помогает и мотивирует работников к достижению организационных целей^[14]. Отмечается растущее признание теории руководства, ориентированного на задачи и ориентированного на людей, этот подход связан с теориями транзакционного и трансформационного лидерства.

Исследования показывают, что команды, возглавляемые руководителями, ориентированными на конкретные задачи, как правило, имеют более высокую производительность работы; однако они имеют более низкий уровень удовлетворенности работой среди сотрудников ^[15].

Тем не менее, исследования также отмечают, что излишнее вдохновение, сфокусированное на формулировании определенного видения, может нанести вред организационному вовлечению, если только не существует однородной команды с похожими взглядами на жизнь и на будущее компании или организации. Другие исследования показывают, что ориентированное на людей руководство ведет к улучшению эффективности работы, однако это зависит от ситуации^[16].

Кроме того, чисто поведенческий подход рассматривается как устаревшая модель, поскольку более поздние исследования показали, что поведение лидера должно соответствовать ситуации и окружающей среде, а эффективный лидер должен сопоставлять свое поведение руководства с различными ситуационными факторами.^[17]

Другой подход подразумевает более демократический стиль управления. Участливое лидерство подразумевает не принятие автократических решений, здесь лидер стремится привлечь других людей к процессу, включая подчиненных, менеджеров, начальников и других заинтересованных сторон. Большая часть деятельности зависит от непосредственной команды. Таким образом, вопрос о том, какое влияние оказывают другие люди, может варьироваться в зависимости от предпочтений и убеждений руководителя, и возможен целый спектр участия. ^[18]

Когда решение необходимо, эффективный лидер не просто использует лишь один свой предпочтительный стиль (например, используя транзакционные или трансформационные методы). На практике все не так просто.

Факторы, влияющие на ситуационные решения, включают мотивацию и способность подчиненных. Это, в свою очередь, зависит от разных факторов в конкретной ситуации. Связь между подчиненными и лидером может быть еще одним фактором, который влияет на поведение лидера так же сильно, как и поведение подчиненных.

Восприятие лидера подчиненными и ситуации повлияет на то, что они делают. Самовосприятие лидера и другие факторы, такие как стресс и настроение, также меняет поведение лидеров.

Юкл (1989) постарался объединить другие подходы. Он идентифицирует шесть переменных, которые важны в ситуационном лидерстве^[19]:

• Усилия подчиненных: мотивация и фактические усилия.
• Способность подчиненных и понимание ими своей роли: подчиненные, знающие, что делать и как это делать.
• Организация работы: структура работы и использование ресурсов.
• Сотрудничество и сплоченность: эффективность группы в совместной работе.
• Ресурсы и поддержка: наличие инструментов, материалов, людей и так далее.
• Внешняя координация: необходимость сотрудничать с другими группами.

Лидеры здесь работают над такими факторами, как отношения с внешним миром и структурами, приобретение ресурсов, управление требованиями к группе и управление структурами и культурой группы.

Восприятие стиля руководства сотрудниками имеет решающее значение для зрелых лидеров, которые часто можно охарактеризовать как руководителей, использующих ситуационное лидерство, поскольку разные люди или группы людей имеют разные взгляды на определенные цели и задачи и имеют разную готовность и возможности в достижении определенных. Это фактически связано с предположением о том, что черты транзакционного лидерства присутствуют в трансформационном лидерском поведении, и что эффективный лидер может правильно лавировать между этими двумя частностями.

Транзакционное лидерство и трансформационное лидерство

Ряд стилей лидерства был описан и раскрыт в результате академических исследований и статей в популярных журналах. Однако библиография работы показывает, что есть два стиля, которые упоминаются часто, и часто используются дихотомическим образом (либо одно, либо другое): трансформационное и транзакционное лидерство.

Джеймс Макгрегор Бернс (1978)^[20] считается создателем модели, которая дает понимание транзакционного стиля руководства в организации. По словам Бернса, трансформационное руководство представляет собой процесс, в котором «лидеры и последователи помогают друг другу, чтобы перейти к более высоким уровням морального духа и мотивации». С другой стороны, Бернард Басс (1985), продолжил работу Бернса (1978) объясняя психологические механизмы, лежащие в основе трансформационной и транзакционной модели и показал разницу между этими двумя моделями.

Трансформационное лидерство рассматривается как один из наиболее заметных и хорошо изученных подходов к лидерству; этот стиль напрямую связан с концепциями харизмы и подходами увеличивающими вовлеченность сотрудников в рабочий процесс^[21]. Трансформационное лидерство завоевало популярность в течение последних десятилетий и становится все более важной областью исследований среди западных бизнес-консультантов ^[22].

Трансформационный лидер использует собственную харизму, идеалы и ценности, чтобы вдохновлять и мотивировать работников; эмоциональная связь между лидером и последователями очень важна.

Трансформационные лидеры улучшают имидж самих себя и организаций благодаря сосредоточению на эмпатии, отношениях с работниками и открытой коммуникации с ними. ^[23] Предоставление больших полномочий работникам и демократический процесс принятия решений также имеют решающее значение в этом стиле руководства.

Таким образом, дихотомию трансформационного и транзакционного лидерства можно сравнить с теорией «X и Y» Дугласа Макгрегора. Теорию X можно связать с транзакционным лидерством, где руководители должны вселять страх за негативные последствия. В этом стиле и теории, негативное поведение наказывается, и сотрудники мотивированы с помощью стимулов. ^[24]

Теория Y и модель трансформационного лидерства оказываются похожи, потому что эти теория и стиль поддерживают идею, что менеджеры работают для поощрения своих работников. Они считают, что отношения руководителей с работниками должны основываться на взаимном доверии и уважении. Лидеры помочь последователям выбрать нужные инструменты и методы для успешной работы.

Помимо Теории X и Y, дихотомию трансформационного и транзакционного лидерства часто связывают с моделью Большой Пятерки. ^[25] Пять основных черт личности были идентифицированы как факторы, способствующие вероятности того, что человек будет трансформационным лидером. Эти пять признаков:

Экстраверсия

Две основные характеристики экстравертов - это принадлежность и продвижение себя и своей группы, которые относятся к социальным и лидерским аспектам их личности, соответственно. Экстраверсия обычно рассматривается как вдохновляющая черта, обычно проявляющаяся в трансформационном лидерстве^[26].

Невротизм

Невротизм, как правило, вызывает у индивида беспокойство, связанное с производительностью, которая в групповой обстановке может до некоторой степени ослабляться. Невротики вряд ли будут позиционировать себя в роли трансформационного лидера из-за меньшей самооценки и склонности уклоняться от обязанностей руководства^[27].

Открытость опыту

Творческое выражение и эмоциональная отзывчивость связаны с общей открытости к новому опыту^[28]. Эта черта также рассматривается как составная часть трансформационного лидерства, поскольку она связана с умением давать визионерское лидерство для организации.

Доброжелательность

Хотя это не черта, которая конкретно указывает на трансформационное лидерство, лидеры в целом обладают приятным характером, вызванным естественной заботой о других и высоким уровнем индивидуального рассмотрения^[29]. Харизма и идеализированное влияние - это классическая способность людей, обладающих высоким уровнем доброжелательности.

Добросовестность

Сильное чувство ответственности и способность вкладывать большие объемы производительной работы в задачи - это побочный продукт добросовестности лидеров^[30]. Эта черта больше связана с транзакционной формой лидерства, учитывая управленческие способности таких людей и более конкретный характер их личности.

Согласно модели Подсакофф, есть шесть основных признаков трансформационного лидерства^[31]:

1. Выявление и формулирование видения: выявление новых возможностей и вдохновение других своим видением будущего.
2. Обеспечение соответствующей модели: поведение лидера в качестве примера для сотрудников
3. Содействие принятию групповых целей: содействие принятию групповых целей и совместная работа
4. Ожидание и требование высокой эффективности: высокие ожидания в отношении работников, качества и высокой производительности работы
5. Индивидуальная поддержка: лидер указывает, что он уважает последователей и заинтересован в них и в их развитии
6. Интеллектуальная стимуляция: лидер бросает вызов работникам, чтобы изменить их мировоззрение и подвергнуть сомнению текущие паттерны поведения.

В отличие от трансформационного стиля лидерства, когда акцент делается на эмоциях, вдохновении и харизме, транзакционное лидерство подчеркивает рациональный и честный обменный процесс между руководителем (руководителями) и работниками, основная мотивация исходит из вознаграждений, материальных и нематериальных.^[32]

Этот подход подчеркивает необходимость создания эффективной бюрократии, разработки политики предприятия и более строгого контроля, она часто определяется как директивный (авторитарный) стиль руководства, особенно в случае, когда стиль руководства не имеет каких-либо черт трансформационного лидерства.^[33] Награда за соблюдение определенных правил и моделей поведения и достижение определенных задач часто осязаема и может быть объективно измерена (зарплата, бонусы) но может иметь и неизмеримый характер (признание, продвижение).

В то время как два подхода часто считаются несовместимыми и взаимоисключающими если используются в один и тот же момент, видные лидеры хорошо переключаются между двумя стилями руководства или используют их одновременно, в соответствии с внешней средой или изменениями в организационной стратегии^[34].

Хороший транзакционный лидер, который воспринимается как справедливый и эффективный, постепенно становится трансформационным лидером в глазах подчиненных. Кроме того, предоставление минимально необходимых уровней транзакционных выгод является необходимой предпосылкой для принятия видения лидера, что является необходимой частью трансформационного стиля руководства.^[35]

С другой стороны, исследования показывают, что эффективные лидеры, которые воспринимаются как эффективные именно со стороны своих подчиненных, больше полагаются на методы, используемые в трансформационном лидерском подходе^[36]. Многочисленные исследования показывают, что лучше улучшить работу сотрудников и улучшить отношение сотрудников к организации и позитивное восприятие работы именно через правильный стиль руководства организации.

Одной из областей, которая часто упускается из виду исследователями, является наличие третьего стиля, даже в рамках трансформационно-транзакционной дихотомии лидерства, которая является руководством laissez-faire, которая по существу определяется как отсутствие какого-либо активного стиля руководства^[37]. Принимая во внимание тот факт, что руководство laissez-faire часто означает «отсутствие лидерства», многие исследователи предлагают не включать анализ этого подхода при изучении стилей лидерства, особенно тех, которые основаны на ранее упомянутой дихотомии; однако этот подход «без руководства» часто неверно истолковывается как неэффективная форма других стилей лидерства ^[38].

Большое количество исследований показывает, что гендерные различия сильны в случае использования дихотомии транзакционного и трансформационного лидерства. В целом, современная точка зрения заключается в том, что женщины обычно имеют лучшие лидерские навыки и подходы к руководству, по крайней мере на Западе.^[39] Считается, что пол имеет небольшое, но заметное влияние на черты стиля руководства, поскольку женщины склонны использовать трансформационное лидерство и предоставлять более щедрые награды если используют стиль транзакционного лидерства.^[40]

С другой стороны, очевидно и то, что женщины занимают меньше руководящих ролей в бизнесе. Тема гендерных различий в лидерстве стала заметной, поскольку исследователи стали обращать внимание на тему влияния стеклянного потолка^[41] для женщин-лидеров; многие исследователи отметили, что могут быть различия в стиле руководства, именно это приводит к низкой доле женщин руководителей в бизнесе.^[42]

Согласно Моран, идея различий между стилями лидерства мужчин и женщин часто используется, чтобы намекнуть на то, что мужчины являются лучшими лидерами, чем женщины, принимая во внимание тот факт, что женщины только недавно стали занимать руководящие должности даже на Западе. ^[43]

Она приходит к выводу о том, что, хотя разница в подходах действительно существует (как подтверждается доказательствами), она во многом обусловлена гендерными стереотипами, и от этого могут пострадать оба пола. Согласно гендерным стереотипам, лидерам мужского пола часто не рекомендуется становиться более теплыми и ориентированными на людей, в то время как женщины часто боятся использовать более жесткий «мужской» подход. Для обоих полов это приводит к более узкому инструментарию, который можно использовать как руководитель.

Действительно, исследования Берка и Коллинза показали, что женщины-лидеры чаще используют подходы, которые присущи трансформационному лидерству. ^[44] Возможно, это может указывать на то, что женщины являются лучшими лидерами, если предположить, что трансформационное лидерство более эффективно, чем транзакционное. ^[45] Между тем, Игли (2003) утверждают, что женщины лучше сочетают в себе как транзакционное, так и трансформационное лидерство, поэтому они, как полагают, могут быть лучшими лидерами в целом.^[46]

Что касается репутации, женщины, которые используют трансформационное лидерство, имеют лучшую репутацию, чем мужчины с таким же стилем лидерства, в то время как женщины, которые используют транзакционное лидерство, имеют худшую репутацию, чем мужчины с таким же стилем руководства; возможная причина - гендерные стереотипы^[47].

Помимо пола, большую роль играет культура страны или региона. В ряде исследований основное внимание было уделено вопросу об универсальности трансформационно-транзакционной теории лидерства применительно к различным средам и различным культурам. Сун (2009) сосредоточился на анализе универсальности дихотомии лидерства транзакций и трансформации в разных культурах и отраслях промышленности в своих исследованиях пришел к выводу, что он может применяться в большинстве стран и в разных секторах. ^[48]

Вместе с тем он также отметил, что восприятие отдельных характеристик транзакционного или трансформационного лидера работниками может быть различным в зависимости от культуры страны. Более того, признавая разницу между западными культурными ценностями и другими культурными ценностями, Чхокар (2013) отмечает, что у работников есть общие взгляды на некоторые закономерности поведения их лидеров вне зависимости от культуры. Таким образом, общее понимание различности стилей руководства несмотря на разницу в культуре (например, между Россией и Германией, Китаем и Россией) позволяет выявить наличие либо транзакционного, либо трансформационного стиля руководства. ^[49]

Аналогичный вывод был сделан Ден Хартогом (1997), который замечает различия в восприятии определенных аспектов лидерства в 62 культурах; однако некоторые аспекты восприятия стиля руководства универсальны. ^[50]

Например, принимая во внимание тот факт, в России чаще встречается авторитарный стиль управления, чем в Западной Европе, предполагается, что российские сотрудники могут оценивать транзакционное и авторитарное руководство намного выше, чем трансформационное, этот вопрос также следует учитывать.

Таким образом, суммировать разницу между транзакционным лидерством и трансформационным лидерством следующим образом.

Транзакционное лидерство	VS.	Трансформационное лидерство
Пассивное лидерство, реагирует на результаты.		Активное лидерство.
Работы в рамках организационной структуры.		Изменяет организационную структуру, корпоративную культуру.
Сотрудники достигают целей через поощрения и наказания, устанавливаемые лидером.		Сотрудники достигают целей через высшие идеалы и нравственные ценности.
Мотивирует последователей, взывая к их собственным интересам.		Мотивирует последователей, призывая их ставить совместные интересы на первое место.
Сохранение статуса-кво, использование стрессовой работы для достижения наибольшей работоспособности.		Индивидуальное внимание: каждое действие направлено на выражение внимания и поддержки. Содействие творческим и инновационным идеям для решения проблем.

Эволюция трансформационного лидерства в эпоху цифровых технологий связана с развитием организационного лидерства в новой среде. Поскольку организации переходят от обязанностей на основе позиции к организационной структуре на основе задач, трансформационное лидерство переопределяется, чтобы продолжать помогать достигать организационные цели через правильное мотивирование индивидуумов. Будущее трансформационного руководства также связано с политической глобализацией и более однородным спектром экономических систем, в рамках которых организации работают. Культурные и географические аспекты трансформационного лидерства становятся размытыми, поскольку глобализация делает этнически специфические коллективистские и индивидуалистические эффекты организационного поведения устаревшими в современных глобальных организациях.

Лидерство и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс

Лидерство как феномен включает в себя ряд различных аспектов и, в зависимости от контекста, оно может включать в себя управление, надзор, вдохновение, власть, полномочия или контроль.^[51] Огромное количество определений лидерства можно найти в управленческой, деловой и психологической литературе.^[52] Из-за своей неопределенности как феномена, Алвессон и Свенингсон (2003) заявляют, что невозможно изучать концепцию лидерства с использованием научных позитивистских подходов.^[53]

В этом работе используется подход, согласно которому лидерство связанно со стилем руководством, - это то, как ведет себя деловой человек или предприниматель, и как он мотивирует сотрудников в их работе и достижении цели. Следовательно, поведение и заинтересованность сотрудников является ключевым аспектом лидерства и методом определения его эффективности. ^[54]

Степень вовлечённости сотрудников в рабочий процесс показывает, насколько сильна страсть людей к их работе, их лояльность и приверженность компании, к их лидеру и их работе в целом. Вовлечение сотрудников в работу называется «конечной задачей» для компаний и главной целью надлежащего управления персоналом. ^[55] Вовлеченность сотрудников взаимосвязана с удовлетворенностью работой и уровнем довольства текущим рабочим местом. ^[56]. Эмоциональный аспект имеет решающее значение; сотрудники должны воспринимать своего лидера как человека, которому стоит доверять и подчиняться. ^[57]

Одним из методов измерения восприятия лидера является анализ его репутации, поскольку это может отражать общий уровень взаимодоверия с работниками. Это может быть сделано с помощью опроса, который может показать мнение сотрудников (в количественном выражении) об их боссе по сравнению с базовыми показателями. Усиленное взаимодействие с сотрудниками и большая вовлеченность сотрудников в рабочий процесс благодаря правильно подобранному стилю руководства приводит к повышению производительности и удовлетворенности клиентов. ^[58]

Это также приводит к усилению индивидуального карьерного роста и развития, и большей индивидуальной производительности, что часто приносит пользу организации^[59].

В разных исследованиях было выявлено положительное влияние лучшего вовлечения сотрудников в рабочий процесс на безопасность труда, удовлетворенность клиентов, финансовые показатели, удержание сотрудников, что также подтверждается огромным массивом исследовательских данных, собранных и обработанных Gallup.^[60]

Данные собираются с помощью опроса Q12, инструмента, который имеет более чем «30-летний опыт количественных и качественных исследований». Он обладает наивысшей достоверностью и надежностью, подтвержденной рядом промышленных и академических исследований^[61]

В ходе опроса признается тот факт, что вовлеченность сотрудников в рабочий процесс может стимулироваться трансформационным руководством с некоторыми элементами транзакционного стиля, а также признается важность воспринимаемой репутации организации и лидера. Текущая версия Q12 была разработана в 1998 году и использовалась как метод измерения вовлеченности сотрудников в рабочий процесс в случае с более чем «7 миллионами сотрудников в 112 разных странах».

Gallup использует всего 12 вопросов и общий «нулевой» вопрос. Нулевой вопрос определяет общий уровень удовлетворенности работой^[62]. Это общий исходный результат показывает удовлетворенность своей компанией. Другие 12 вопросов, поясняют почему люди вовлечены (или не вовлечены) в свою работу. Каждый вопрос затрагивает одну сферу.

Вопрос 1: Ожидания.

Определение и уточнение целей - это важнейшая компетенция лидера.^[63]

Вопрос 2: Ресурсы и оборудование.

Получение людьми тех инструментов, что им нужны для выполнения своей работы, важно для максимизации эффективности и демонстрации сотрудникам, что их работа ценится, и они поддерживаются.^[64]

Вопрос 3: Интеллектуальная стимуляция и возможность получать новые вызовы.

Люди должны понимать, что работа — это не только рутина, но и новые вызовы, которые им интересны. ^[65]

Вопрос 4: Признание за хорошую работу.

Эффективный лидер признает и вознаграждает сотрудников наиболее подходящим образом.^[66]

Вопрос 5: Забота о работниках.

Лучшие лидеры слушают людей и используют правильно их уникальные потребности. Они находят связь между этими потребностями и потребностями компании.^[67]

Вопрос 6: Поощрение развития сотрудников.

Эффективные лидеры предоставляют возможности, которые соответствуют талантам сотрудников, принося пользу как работникам, так и компании.^[68]

Вопрос 7: Мнение важны.

Рассмотрение мнений работников часто может привести к лучшим решениям, учитывая неопределенность внутренней и внешней среды.^[69]

Вопрос 8: Миссия / Цель.

Хорошие лидеры могут помочь сотрудникам увидеть, как важен будущий результат, который они достигают благодаря каждодневной работе.^[70]

Вопрос 9: Фокусировка на качестве.

Лидер показывает общие цели и показатели качества

Вопрос 10: Лучший друг.

Лучшие лидеры могут создавать доверительные отношения с каждым работником.^[71]

Вопрос 11: Прогресс.

Предоставление времени и правильного подхода для обсуждения прогресса, достижений, целей каждого сотрудника,

Вопрос 12: Учеба и развитие.

Сотрудники должны знать, что они совершенствуются. Хорошие лидеры выбирают тренинги, которые будут полезны как для человека, так и для организации.

Таким образом, можно заключить что трансформационный стиль руководства действительно ведет к более высокой вовлеченности в рабочий процесс, и это все можно измерить с помощью такого инструмента как Gallup Q12.,

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, было показано, что на данный момент существует множество теорий и подходов к теме стилей руководства в организации и стилей лидерства. Трансформационное лидерство действительно ведет к большей вовлеченности в работе среди сотрудников.

Библиография

Шейн, Э. Г. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. Издательский дом" Питер", 2013.

Ali N. et al. Transformational and transactional leadership as predictors of job satisfaction, commitment, perceived performance and turnover intention (empirical evidence from Malakand division, Pakistan) //Life Science Journal. – 2014. – Т. 11. – №. 5. – С. 48-53.

Alvesson M., Sveningsson S. Managers doing leadership: The extra-ordinarization of the mundane //Human relations. – 2003. – Т. 56. – №. 12. – С. 1435-1459.

Anderson D., Anderson L. A. Beyond change management: How to achieve breakthrough results through conscious change leadership. – John Wiley & Sons, 2010.

Bass B. M. Leadership: Good, better, best //Organizational dynamics. – 1985. – Т. 13. – №. 3. – С. 26-40.

Bass B. M., Bass R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. – Simon and Schuster, 2009.

Bennis W. The challenges of leadership in the modern world: introduction to the special issue //American Psychologist. – 2007. – Т. 62. – №. 1. – С. 2.

Bono J. E., Judge T. A. Personality and transformational and transactional leadership: a meta-analysis. – 2004.

Burke S., Collins K. M. Gender differences in leadership styles and management skills //Women in Management Review. – 2001. – Т. 16. – №. 5. – С. 244-257.

Catteeuw F., Flynn E., Vonderhorst J. Employee engagement: Boosting productivity in turbulent times //Organization Development Journal. – 2007. – Т. 25. – №. 2. – С. P151.

Cavazotte F., Moreno V., Hickmann M. Effects of leader intelligence, personality and emotional intelligence on transformational leadership and managerial performance //The Leadership Quarterly. – 2012. – Т. 23. – №. 3. – С. 443-455.

Chaluvadi N. S. S. L. Differences in leadership styles between genders: outcomes and effectiveness of women in leadership roles. – 2015.

Chaudhry A. Q., Javed H. Impact of transactional and laissez faire leadership style on motivation //International Journal of Business and Social Science. – 2012. – Т. 3. – №. 7.

Chhokar J. S., Brodbeck F. C., House R. J. (ed.). Culture and leadership across the world: The GLOBE book of in-depth studies of 25 societies. – Routledge, 2013.

Corace C. J. Engagement-enrolling the quiet majority //Organization Development Journal. – 2007. – Т. 25. – №. 2. – С. P171.

Cummings G. G. et al. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: a systematic review //International journal of nursing studies. – 2010. – Т. 47. – №. 3. – С. 363-385.

Dowling G. R. Journalists' evaluation of corporate reputations //Corporate Reputation Review. – 2004. – Т. 7. – №. 2. – С. 196-205.

Eagly A. H., Johannesen-Schmidt M. C., Van Engen M. L. Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men //Psychological bulletin. – 2003. – Т. 129. – С. 569.

Forbringer L. R., Solutions O. E. Overview of the Gallup Organization’s Q-12 survey //OE Solutions. – 2002.

Forester J., Clegg S. R. Burns, JM (1978). Leadership. New York: Harper and Row //Leadership Quarterly. – 1991. – Т. 2. – №. 1.

Gagné M., Deci E. L. Self‐determination theory and work motivation //Journal of Organizational behavior. – 2005. – Т. 26. – №. 4. – С. 331-362.

George B. True north: Discover your authentic leadership. – John Wiley & Sons, 2010. – Т. 143.

Gibbons J. M. Employee engagement: A review of current research and its implications. – Conference Board, 2006.

Griffin R. W., Moorhead G. Organizational behavior. – Cengage Learning, 2011.

Hackman M. Z., Johnson C. E. Leadership: A communication perspective. – Waveland Press, 2013.

Harms P. D., Credé M. Emotional intelligence and transformational and transactional leadership: A meta-analysis //Journal of Leadership & Organizational Studies. – 2010. – Т. 17. – №. 1. – С. 5-17.

Harter J. K. et al. The relationship between engagement at work and organizational outcomes //Gallup Poll Consulting University Press, Washington. – 2013.

Harter J. K., Schmidt F. L., Hayes T. L. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. – 2002.

Hartog D. N., Muijen J. J., Koopman P. L. Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ //Journal of occupational and organizational psychology. – 1997. – Т. 70. – №. 1. – С. 19-34.

Hetland H., Sandal G. Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates //European Journal of work and organizational Psychology. – 2003. – Т. 12. – №. 2. – С. 147-170.

Huang X. et al. Does participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or trust? The differential effects on managerial and non‐managerial subordinates //Journal of Organizational Behavior. – 2010. – Т. 31. – №. 1. – С. 122-143.

Jin Y. Emotional leadership as a key dimension of public relations leadership: A national survey of public relations leaders //Journal of Public Relations Research. – 2010. – Т. 22. – №. 2. – С. 159-181.

Judge T. A., Piccolo R. F. Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity //Journal of applied psychology. – 2004. – Т. 89. – №. 5. – С. 755.

Limsila K., Ogunlana S. O. Performance and leadership outcome correlates of leadership styles and subordinate commitment //Engineering, construction and architectural management. – 2008. – Т. 15. – №. 2. – С. 164-184.

Little B., Little P. Employee engagement: Conceptual issues //Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict. – 2006. – Т. 10. – №. 1. – С. 111.

Mcbain R. Employee engagement–the emergence of a new construct? //Henley Manager Update. – 2006. – Т. 17. – №. 4. – С. 21-33.

Men L. R., Stacks D. W. The impact of leadership style and employee empowerment on perceived organizational reputation //Journal of Communication Management. – 2013. – Т. 17. – №. 2. – С. 171-192.

Michel J. W., Lyons B. D., Cho J. Is the full-range model of leadership really a full-range model of effective leader behavior? //Journal of Leadership & Organizational Studies. – 2011. – Т. 18. – №. 4. – С. 493-507.

Moran B. B. Gender differences in leadership. – 1992.

Müller R., Turner R. Leadership competency profiles of successful project managers //International Journal of Project Management. – 2010. – Т. 28. – №. 5. – С. 437-448.

Nishii L. H., Lepak D. P., Schneider B. Employee attributions of the “why” of HR practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction //Personnel psychology. – 2008. – Т. 61. – №. 3. – С. 503-545.

Northouse P. G. Leadership: Theory and practice. – Sage publications, 2015.

Odumeru J. A., Ogbonna I. G. Transformational vs. transactional leadership theories: Evidence in literature //International Review of Management and Business Research. – 2013. – Т. 2. – №. 2. – С. 355.

O'Shea P. G. et al. Are the best leaders both transformational and transactional? A pattern-oriented analysis //Leadership. – 2009. – Т. 5. – №. 2. – С. 237-259.

Ozcelik H., Langton N., Aldrich H. Doing well and doing good: The relationship between leadership practices that facilitate a positive emotional climate and organizational performance //Journal of Managerial Psychology. – 2008. – Т. 23. – №. 2. – С. 186-203.

Paarlberg L. E., Lavigna B. Transformational leadership and public service motivation: Driving individual and organizational performance //Public administration review. – 2010. – Т. 70. – №. 5. – С. 710-718.

Paraschiv D. A review of leadership //Analele Universitatii" Ovidius" Constanta-Seria Matematica. – 2013. – Т. 21. – №. 2. – С. 253-262.

Parry K. W., Sinha P. N. Researching the trainability of transformational organizational leadership //Human Resource Development International. – 2005. – Т. 8. – №. 2. – С. 165-183.

Podsakoff P. M. et al. Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors //The leadership quarterly. – 1990. – Т. 1. – №. 2. – С. 107-142.

Rath T., Conchie B. Strengths based leadership: Great leaders, teams, and why people follow. – Simon and Schuster, 2008.

Rubin R. S., Munz D. C., Bommer W. H. Leading from within: The effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behavior //Academy of Management Journal. – 2005. – Т. 48. – №. 5. – С. 845-858.

Saks A. M. Antecedents and consequences of employee engagement //Journal of managerial psychology. – 2006. – Т. 21. – №. 7. – С. 600-619.

Spreitzer G. M., Perttula K. H., Xin K. Traditionality matters: An examination of the effectiveness of transformational leadership in the United States and Taiwan //Journal of Organizational Behavior. – 2005. – Т. 26. – №. 3. – С. 205-227.

Sun J. Comparisons between transformational leadership and the Confucian idea of transformation //Educational Leadership: Global Contexts and International Comparisons. – Emerald Group Publishing Limited, 2009. – С. 343-375.

Tabernero C. et al. The role of task-oriented versus relationship-oriented leadership on normative contract and group performance //Social Behavior and Personality: an international journal. – 2009. – Т. 37. – №. 10. – С. 1391-1404.

Van Eeden R., Cilliers F., Van Deventer V. Leadership styles and associated personality traits: Support for the conceptualisation of transactional and transformational leadership //South African Journal of Psychology. – 2008. – Т. 38. – №. 2. – С. 253-267.

Vera D., Crossan M. Strategic leadership and organizational learning //Academy of management review. – 2004. – Т. 29. – №. 2. – С. 222-240.

Vinkenburg C. J. et al. An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a route to women's promotion? //The Leadership Quarterly. – 2011. – Т. 22. – №. 1. – С. 10-21.

Wang H. et al. Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers' performance and organizational citizenship behavior //Academy of management Journal. – 2005. – Т. 48. – №. 3. – С. 420-432.

Yukl G. Managerial leadership: A review of theory and research //Journal of management. – 1989. – Т. 15. – №. 2. – С. 251-289.

Yukl G., Mahsud R. Why flexible and adaptive leadership is essential //Consulting Psychology Journal: Practice and Research. – 2010. – Т. 62. – №. 2. – С. 81.

1. Rath T., Conchie B. Strengths based leadership: Great leaders, teams, and why people follow. – Simon and Schuster, 2008. ↑

2. Шейн, Э. Г. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. Издательский дом" Питер", 2013. ↑

3. Parry K. W., Sinha P. N. Researching the trainability of transformational organizational leadership //Human Resource Development International. – 2005. – Т. 8. – №. 2. – С. 165-183. ↑

4. Ali N. et al. Transformational and transactional leadership as predictors of job satisfaction, commitment, perceived performance and turnover intention (empirical evidence from Malakand division, Pakistan) //Life Science Journal. – 2014. – Т. 11. – №. 5. – С. 48-53. ↑

5. Odumeru J. A., Ogbonna I. G. Transformational vs. transactional leadership theories: Evidence in literature //International Review of Management and Business Research. – 2013. – Т. 2. – №. 2. – С. 355. ↑

6. Dowling G. R. Journalists' evaluation of corporate reputations //Corporate Reputation Review. – 2004. – Т. 7. – №. 2. – С. 196-205. ↑

7. Men L. R., Stacks D. W. The impact of leadership style and employee empowerment on perceived organizational reputation //Journal of Communication Management. – 2013. – Т. 17. – №. 2. – С. 171-192. ↑

8. Mcbain R. Employee engagement–the emergence of a new construct? //Henley Manager Update. – 2006. – Т. 17. – №. 4. – С. 21-33. ↑

9. Corace C. J. Engagement-enrolling the quiet majority //Organization Development Journal. – 2007. – Т. 25. – №. 2. – С. P171. ↑

10. Gibbons J. M. Employee engagement: A review of current research and its implications. – Conference Board, 2006. ↑

11. Bennis W. The challenges of leadership in the modern world: introduction to the special issue //American Psychologist. – 2007. – Т. 62. – №. 1. – С. 2. ↑

12. Bass B. M., Bass R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. – Simon and Schuster, 2009. ↑

13. Gagné M., Deci E. L. Self‐determination theory and work motivation //Journal of Organizational behavior. – 2005. – Т. 26. – №. 4. – С. 331-362. ↑

14. Griffin R. W., Moorhead G. Organizational behavior. – Cengage Learning, 2011. ↑

15. Tabernero C. et al. The role of task-oriented versus relationship-oriented leadership on normative contract and group performance //Social Behavior and Personality: an international journal. – 2009. – Т. 37. – №. 10. – С. 1391-1404. ↑

16. Cummings G. G. et al. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: a systematic review //International journal of nursing studies. – 2010. – Т. 47. – №. 3. – С. 363-385. ↑

17. Wang H. et al. Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers' performance and organizational citizenship behavior //Academy of management Journal. – 2005. – Т. 48. – №. 3. – С. 420-432. ↑

18. Huang X. et al. Does participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or trust? The differential effects on managerial and non‐managerial subordinates //Journal of Organizational Behavior. – 2010. – Т. 31. – №. 1. – С. 122-143. ↑

19. Yukl G. Managerial leadership: A review of theory and research //Journal of management. – 1989. – Т. 15. – №. 2. – С. 251-289. ↑

20. Forester J., Clegg S. R. Burns, JM (1978). Leadership. New York: Harper and Row //Leadership Quarterly. – 1991. – Т. 2. – №. 1. ↑

21. Bass B. M., Bass R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. – Simon and Schuster, 2009. ↑

22. Spreitzer G. M., Perttula K. H., Xin K. Traditionality matters: An examination of the effectiveness of transformational leadership in the United States and Taiwan //Journal of Organizational Behavior. – 2005. – Т. 26. – №. 3. – С. 205-227. ↑

23. Jin Y. Emotional leadership as a key dimension of public relations leadership: A national survey of public relations leaders //Journal of Public Relations Research. – 2010. – Т. 22. – №. 2. – С. 159-181. ↑

24. Huang X. et al. Does participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or trust? The differential effects on managerial and non‐managerial subordinates //Journal of Organizational Behavior. – 2010. – Т. 31. – №. 1. – С. 122-143. ↑

25. Bono J. E., Judge T. A. Personality and transformational and transactional leadership: a meta-analysis. – 2004. ↑

26. Rubin R. S., Munz D. C., Bommer W. H. Leading from within: The effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behavior //Academy of Management Journal. – 2005. – Т. 48. – №. 5. – С. 845-858. ↑

27. Bono J. E., Judge T. A. Personality and transformational and transactional leadership: a meta-analysis. – 2004. ↑

28. Hetland H., Sandal G. Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates //European Journal of work and organizational Psychology. – 2003. – Т. 12. – №. 2. – С. 147-170. ↑

29. Cavazotte F., Moreno V., Hickmann M. Effects of leader intelligence, personality and emotional intelligence on transformational leadership and managerial performance //The Leadership Quarterly. – 2012. – Т. 23. – №. 3. – С. 443-455. ↑

30. Anderson D., Anderson L. A. Beyond change management: How to achieve breakthrough results through conscious change leadership. – John Wiley & Sons, 2010. ↑

31. Podsakoff P. M. et al. Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors //The leadership quarterly. – 1990. – Т. 1. – №. 2. – С. 107-142. ↑

32. Van Eeden R., Cilliers F., Van Deventer V. Leadership styles and associated personality traits: Support for the conceptualisation of transactional and transformational leadership //South African Journal of Psychology. – 2008. – Т. 38. – №. 2. – С. 253-267. ↑

33. Judge T. A., Piccolo R. F. Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity //Journal of applied psychology. – 2004. – Т. 89. – №. 5. – С. 755. ↑

34. Vera D., Crossan M. Strategic leadership and organizational learning //Academy of management review. – 2004. – Т. 29. – №. 2. – С. 222-240. ↑

35. O'Shea P. G. et al. Are the best leaders both transformational and transactional? A pattern-oriented analysis //Leadership. – 2009. – Т. 5. – №. 2. – С. 237-259. ↑

36. Müller R., Turner R. Leadership competency profiles of successful project managers //International Journal of Project Management. – 2010. – Т. 28. – №. 5. – С. 437-448. ↑

37. Chaudhry A. Q., Javed H. Impact of transactional and laissez faire leadership style on motivation //International Journal of Business and Social Science. – 2012. – Т. 3. – №. 7. ↑

38. Michel J. W., Lyons B. D., Cho J. Is the full-range model of leadership really a full-range model of effective leader behavior? //Journal of Leadership & Organizational Studies. – 2011. – Т. 18. – №. 4. – С. 493-507. ↑

39. Eagly A. H., Johannesen-Schmidt M. C., Van Engen M. L. Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men //Psychological bulletin. – 2003. – Т. 129. – С. 569. ↑

40. Judge T. A., Piccolo R. F. Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity //Journal of applied psychology. – 2004. – Т. 89. – №. 5. – С. 755. ↑

41. Термин из теории гендерных исследований, введенный в начале 1980-х годов для описания невидимого и формально никак не обозначенного барьера («потолка» в карьере), ограничивающего продвижение женщин по служебной лестнице по причинам, не связанным с их профессиональными качествами. ↑

42. Moran B. B. Gender differences in leadership. – 1992. ↑

43. Тоже Moran ↑

44. Burke S., Collins K. M. Gender differences in leadership styles and management skills //Women in Management Review. – 2001. – Т. 16. – №. 5. – С. 244-257. ↑

45. Chaluvadi N. S. S. L. Differences in leadership styles between genders: outcomes and effectiveness of women in leadership roles. – 2015. ↑

46. Eagly A. H., Johannesen-Schmidt M. C., Van Engen M. L. Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men //Psychological bulletin. – 2003. – Т. 129. – С. 569. ↑

47. Vinkenburg C. J. et al. An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a route to women's promotion? //The Leadership Quarterly. – 2011. – Т. 22. – №. 1. – С. 10-21. ↑

48. Sun J. Comparisons between transformational leadership and the Confucian idea of transformation //Educational Leadership: Global Contexts and International Comparisons. – Emerald Group Publishing Limited, 2009. – С. 343-375. ↑

49. Chhokar J. S., Brodbeck F. C., House R. J. (ed.). Culture and leadership across the world: The GLOBE book of in-depth studies of 25 societies. – Routledge, 2013. ↑

50. Hartog D. N., Muijen J. J., Koopman P. L. Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ //Journal of occupational and organizational psychology. – 1997. – Т. 70. – №. 1. – С. 19-34. ↑

51. Yukl G., Mahsud R. Why flexible and adaptive leadership is essential //Consulting Psychology Journal: Practice and Research. – 2010. – Т. 62. – №. 2. – С. 81. ↑

52. Paraschiv D. A review of leadership //Analele Universitatii" Ovidius" Constanta-Seria Matematica. – 2013. – Т. 21. – №. 2. – С. 253-262. ↑

53. Alvesson M., Sveningsson S. Managers doing leadership: The extra-ordinarization of the mundane //Human relations. – 2003. – Т. 56. – №. 12. – С. 1435-1459. ↑

54. Men L. R., Stacks D. W. The impact of leadership style and employee empowerment on perceived organizational reputation //Journal of Communication Management. – 2013. – Т. 17. – №. 2. – С. 171-192. ↑

55. Saks A. M. Antecedents and consequences of employee engagement //Journal of managerial psychology. – 2006. – Т. 21. – №. 7. – С. 600-619. ↑

56. Harter J. K., Schmidt F. L., Hayes T. L. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. – 2002. ↑

57. Little B., Little P. Employee engagement: Conceptual issues //Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict. – 2006. – Т. 10. – №. 1. – С. 111. ↑

58. Nishii L. H., Lepak D. P., Schneider B. Employee attributions of the “why” of HR practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction //Personnel psychology. – 2008. – Т. 61. – №. 3. – С. 503-545. ↑

59. Gagné M., Deci E. L. Self‐determination theory and work motivation //Journal of Organizational behavior. – 2005. – Т. 26. – №. 4. – С. 331-362. ↑

60. Harter J. K. et al. The relationship between engagement at work and organizational outcomes //Gallup Poll Consulting University Press, Washington. – 2013. ↑

61. Catteeuw F., Flynn E., Vonderhorst J. Employee engagement: Boosting productivity in turbulent times //Organization Development Journal. – 2007. – Т. 25. – №. 2. – С. P151.

    Lockwood N. R. Leveraging employee engagement for a competitive advantage, SHRM Research Quarterly. Alexandria, VA: SHRM Foundation. – 2007. ↑

62. Forbringer L. R., Solutions O. E. Overview of the Gallup Organization’s Q-12 survey //OE Solutions. – 2002. ↑

63. Bass B. M. Leadership: Good, better, best //Organizational dynamics. – 1985. – Т. 13. – №. 3. – С. 26-40. ↑

64. Rath T., Conchie B. Strengths based leadership: Great leaders, teams, and why people follow. – Simon and Schuster, 2008. ↑

65. Limsila K., Ogunlana S. O. Performance and leadership outcome correlates of leadership styles and subordinate commitment //Engineering, construction and architectural management. – 2008. – Т. 15. – №. 2. – С. 164-184. ↑

66. Northouse P. G. Leadership: Theory and practice. – Sage publications, 2015. ↑

67. Harms P. D., Credé M. Emotional intelligence and transformational and transactional leadership: A meta-analysis //Journal of Leadership & Organizational Studies. – 2010. – Т. 17. – №. 1. – С. 5-17. ↑

68. Ozcelik H., Langton N., Aldrich H. Doing well and doing good: The relationship between leadership practices that facilitate a positive emotional climate and organizational performance //Journal of Managerial Psychology. – 2008. – Т. 23. – №. 2. – С. 186-203. ↑

69. Hackman M. Z., Johnson C. E. Leadership: A communication perspective. – Waveland Press, 2013. ↑

70. Paarlberg L. E., Lavigna B. Transformational leadership and public service motivation: Driving individual and organizational performance //Public administration review. – 2010. – Т. 70. – №. 5. – С. 710-718. ↑

71. George B. True north: Discover your authentic leadership. – John Wiley & Sons, 2010. – Т. 143. ↑