Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стилей руководства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационное поведение отражает способы реагирования субъектов и самой организации как субъекта деятельности во внешней среде на происходящие внутренние и внешние изменения. Испытывая постоянное воздействие внешней и внутренней среды, организации стремятся совершенствовать механизмы, обеспечивающие ее устойчивое равновесие и развитие. Этому процессу могут способствовать или препятствовать различные модели организации.

Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством.

Различные комбинации формализованных и персонализованных управленческих отношений образуют различные стили руководства менеджеров. Стили руководства менеджеров – это возникшие в его сознании предпочтительные способы влияния или воздействия на подчинённых ему работников.

Стили руководства менеджеров влияют на многие процессы, происходящие в организации, в том числе на поведение людей и как следствие соблюдение служебной дисциплины.

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами управляющего.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности управляющего, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Целью данной курсовой работы является изучение практики реализации и выбор оптимального стиля руководства менеджерами на предприятии ООО «Дорстрой».

Задачами данной курсовой работы выступили:

- изучение теоретических основ стилей руководства;

- анализ стилей руководства менеджеров на примере ООО «Дорстрой»;

- выбор оптимального стиля руководства.

Предмет курсовой работы – стили руководства менеджеров.

Объект курсовой работы – ООО «Дорстрой».

Для написания курсовой работы использовались публикации отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента.

Современное состояние и описание стилей руководства достаточно объективно отражены в публикациях Красовского Ю.Д., Виханского О.С., Кретова Б.И., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. и др.

1. Теоретические основы стилей руководства

1.1 Сущность и содержание управленческих отношений в организации

Поскольку стиль руководства (leadership style) - обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический и др.), то рассмотрим вначале сущность и содержание управленческих отношений в организации.

Разветвленная система отношений людей, в которой находится руководитель и на которую он оказывает активное воздействие, состоит из отношений различных видов. Их можно разделить на важные и менее значимые для его руководящей деятельности. [17; с. 76]

Реализуя цели и задачи управления, субъект и объект управления вступают в управленческие отношения.

Рассмотрим сущность и содержание управленческих отношений в организации с точки зрения различных авторов.

По мнению Виханского О.С. и Наумова О.И. для того, чтобы между субъектами и объектами управления существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения. [5; с. 97]

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. В этом случае для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: [2; с. 64]

1. отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников;

2. отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства. [2; с. 65]

По мнению Базарова Т.Ю. для взаимодействия субъекта с объектом управления необходимо, чтобы между ними существовали отно­шения, которые имеют комплексный характер. При этом на опре­деленных уровнях управления доминируют те или иные виды отношений. Наиболее распространены отношения управления, основанные на экономических отношениях. Базаров Т.Ю., как и Виханский О.С., считает, что для управления наи­более принципиальными являются два типа отношений: отноше­ния, возникающие при разделении и кооперации труда, и от­ношения найма. [3; с. 68-69]

Бабосов Е.М. считает, что, реализуя цели и задачи управления, осуществляя выработку и реализацию управленческого воздействия, люди вступают в определенные отношения, которые называются управленческими. О понимании управленческих отношений Бабосов Е.М. говорит двояко. [2; с. 86]

Во-первых, в широком смысле, по факту включенности людей в систему управления. То есть безотносительно к тому, какой стороной этих отношений они выступают - активной или пассивной, субъектом или объектом. В таком понимании носителями управленческих отношений являются все социальные общности и индивиды, а область существования этих отношений совпадает с масштабами осуществления управленческих воздействий в обществе. Следовательно, в широком смысле управленческие отношения представляют собой отношения между людьми по поводу упорядочения, организации совместной жизнедеятельности. [2; с. 87]

Во-вторых, управленческие отношения рассматриваются в узком смысле. Как и любые общественные отношения, управленческие отношения являются результатом определенного вида человеческой деятельности - управленческой деятельности. В узком смысле управленческие отношения — это связи между субъектами управления. Связи возникают при взаимодействии людей в процессе выполнения ими специальных функций по упорядочению и развитию жизнедеятельности общества, когда имеет место непосредственный обмен управленческой деятельностью.

Существование подобного вида управленческих отношений в системе управления не вытекает с необходимостью только из выполнения людьми управленческих функций. Возникновение таких отношений определяется взаимосвязанностью действий участников управления, взаимообусловленностью осуществляемых функции в рамках управляющей системы, обеспечивающей реализацию конкретной цели. Управленческие отношения предполагают единую основу совместной управленческой деятельности людей. Изолированные действия участников управленческого процесса не порождают управленческих отношений. [2; с. 88-89]

Кретов Б.И. определяет управленческие отношения как систему взаимосвязей между субъектами управления, в основе которой лежит заинтересованность одного субъекта в определенном функционировании другого субъекта, на основе вырабатываемых команд, и заинтересованность второго субъекта вести себя соответственно управленческим командам первого для достижения своих целей, поддержания эффективного функционирования, развития и др. Все разнообразие отношений в системе управления Кретов Б.И. делит на отношения: [11; с. 8]

1. субординации (выполнение команд, распорядительство);

2. координации (согласование, договорные отношения);

3. внешние (связи и взаимодействия систем управления);

4. внутренние (внутри системы в процессе управления);

5. простые и сложные (по числу организационных связей между субъектами и объектом управления);

6. постоянные и временные (по времени существования). [11; с. 9]

Управленческие отношения по мнению Кретова Б.И. реализуются через управление как вид социальной деятельности. Эффективность управленческих отношений зависит от их научной обоснованности, так как они формируются и развиваются под влиянием закономерностей управления. Основными мотиваторами осуществления управленческих отношений выступают цели, поставленные в управлении.

Специфика управленческих отношений заключается в следующем:

- управленческие отношения имеют и субъективный характер (всегда отношения между людьми), и объективный одновременно (зависят от уровня развития производственных отношений в обществе и той сферы, где происходит управление);

- управленческие отношения не только отношения «руководства - подчинения», но и целый комплекс взаимоотношений.

Субъектами управленческих отношений являются все носители управленческой деятельности, соучастники управления независимо от их положения в структуре управляющей системы. В каждом случае субъект управленческих отношений может выступать и как субъект, и как объект управления в зависимости от направленности отдельного управленческого воздействия и характера взаимодействия. [11; с. 10]

Управленческие отношения есть объективное проявление социальной жизни человека, и в этой связи они выполняют организующую функцию, обеспечивающую единство и согласованность действий субъектов управленческих отношений. Таким образом, управленческая деятельность есть и условие возникновения, и объект воздействия управленческих отношений.

Радугин А.А. относит к управленческим отношениям весь комплекс взаимосвязей между субъектами всех видов деятельности по поводу управления этой деятельностью. [17; с. 55]

Радугин А.А. выделяет 4 вида управленческих отношений:

- отношения между руководителем и подчиненным;

- отношения между руководителем по поводу управления (различных уровней сфер);

- отношения между подчиненными по поводу управления (самоуправление, бригадная организация труда);

- отношения между руководителем и внешней средой. [17; с. 56-57]

Колесников Р.А. считает, что управленческие отношения - отношения между людьми по поводу организации совместной жизнедеятельности, которые возникают при взаимодействии людей, участвующих в социальном управлении, т.е. в процессе выполнения ими функций по упорядочению и развитию жизнедеятельности общества и его подсистем. Виды управленческих отношений - устойчивые общие связи, возникающие между субъектами управленческой деятельности в процессе реализации целей функционирования и развития объекта управления. [8; с. 28]

По мнению Колесникова Р.А. управленческие отношения имеют сложную внутреннюю структуру:

• отношения управления внутри управляющей системы: между ступенями, уровнями управления (вертикальные связи); между звеньями управления каждой ступени (горизонтальные связи); между одноименными функциональными звеньями управления на разных ступенях управляющей подсистемы;
• отношения между руководителями и подчиненными: в каждом звене управления (отношения субординации), в разных звеньях управления (отношения координации). [8; с. 29-30]

Баландина Т.М. считает, что управленческие отношения являются необходимыми для координации деятельности работников внутри коллективов и между ними. В зависимости от уровня руководства деятельность руководителя реализуется через отношения различных типов. Это могут быть непосредственные личные контакты с сотрудниками, находящимися в прямом подчинении, или с непосредственными руководителями, с руководителями партийной и общественных организаций или отношения, основанные на указаниях, организационных правилах. [4; с. 74]

Красовский Ю.Д. считает, что, с одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возни­кающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (верти­кальные «сверху вниз» и «снизу-вверх»). Любая организация, осо­бенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений.[9; с. 115]

По мнению Красовского Ю.Д., управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть управления и заключает­ся в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работ­ников предприятия к изменяющимся условиям. [10; с. 217]

Таким образом, сравнивая мнения различных авторов о сущности управленческих отношений в организации, можно сделать вывод, что мнения многих авторов по этому вопросу похожи, так как практически все авторы определяют управленческие отношения как отношения между субъектами и объектами управления, носящие комплексный характер, возникающие в процессе выполнения ими своих функций для достижения управленческих целей (поддержания эффективного функционирования, развития и др.).

Многие авторы сходятся в мнении, что управленческие отношения направлены на реализацию целей и задач управления и являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. В каждом случае субъект управленческих отношений может выступать и как субъект, и как объект управления. [8; с. 33]

Вся история управленческой мысли, и зарубежной и отечест­венной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализо­ванных и персонализованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование форма­лизации управленческих отношений и обоснование их персонализации. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали в виде и отдельных концепций, и научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В итоге зарубежная и отечественная практика доказала, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепции раскрытия мотивационных ресурсов по­ведения работников. Теоретической базой управленческих отношений руководителя являются различные стили руководства. [9; с. 219-220]

1.2 Сущность и виды стилей руководства менеджеров

Стили руководства руководителя (менеджера) – это возникшие в его сознании предпочтительные способы влияния или воздействия на подчинённых ему работников. [6; с. 102]

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе. [14; с. 156]

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же час он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. [14; с. 157]

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:

- физиологические (возраст, самочувствие, пол);

- психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

- интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

- деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм). [20; с. 193]

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно разрушить результативно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов своих исследований в области стилей руководства, ученые разных стран мира обращались к этой теме. Это - Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и другие. Краткая характеристика некоторых из этих теорий приведена в Прил. 1. [3; с. 127]

Стили руководства руководителя в работах различных авторов классифицируются по-разному. Способы влияния и воздействия на подчиненных работников проявляются в различных ролях руководителя и стилях управления.

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий стилей руководства, среди которых наибольший интерес представляют две.

 Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов: [12]

1. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.
2. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.
3. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
4. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
5. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
6. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.
7. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.
8. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д. [11; с. 11]

 Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

• межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;
• информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;
• функциональные роли, связанные с принятием решений. [12]

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

 1. межличностные роли: руководитель — «первое лицо», лидер, связующее звено.

2. информационные роли: собиратель информации, распространитель информации, эксперт.

3. функциональные роли: предприниматель, корректор, распределитель ресурсов, переговорщик. [12]

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять стилей руководства: [17; с. 87]

1. «Страх перед бедностью» — отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству;

2. «Дом отдыха» — превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;

3. «Авторитет и подчинение» — внимание к получению результата любой ценой;

4. «Организация» — невозможность определить управленческий приоритет;

5. «Команда» — равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения стилей руководства связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня. [12]

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.

Первый стиль из выделенных К. Левиным — авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность. [17; с. 88-89]

Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы. [5; с. 164]

Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с авторитарным и демократическим, часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения стилей руководства, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения. [5; с. 165]

Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том, что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.

Несмотря на то, что перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления. [17; с. 90]

В частности, можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой роли руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения именно изменения в системе управления позволяют выявить скрытые резервы, заключенные в характеристиках персонала. С точки зрения руководителей-инноваторов любые изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профдеформации персонала. [5; с. 165-166]

Одна из концепций стилей управленческой деятельности представлена разработками университета штата Огайо (США). [18; с. 153]

Работы сотрудников этого учреждения показали, что для определения стиля руководства необходимо оценить два независимых друг от друга фактора - стимулирование и предупредительность. Стимулирование предполагает систему активного воздействия на сотрудников, ориентирующего их на конкретные формы поведения. Предупредительность представляет ориентацию на систему ограничений деятельности при предоставлении сотрудникам права самостоятельно определять формы деятельности с учетом заданных ограничений. [18; с. 154]

Согласно достаточно популярной теории Ф. Э. Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит не только от характеристик этого стиля, но и от той формы взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации. Фидлер обнаружил, что на эффективность стиля влияют такие факторы как:

- доверие руководителю со стороны группы;

- четкая формулировка задач для исполнителей;

- подкрепленность позиции руководителя реальной властью.

В том случае, если все три фактора ярко выражены, наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность управления, ориентированного на задачу, будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий наиболее эффективным оказывается руководитель, ориентированный на отношения. [20; с. 133]

 С точки зрения В. Врума, существует пять стилей управления:

1. автократический-1, при котором руководитель единолично принимает решения
2. автократический-2, при котором подчиненные предоставляют руководителю информацию для принятия решения;
3. консультативный-1, характеризующийся обсуждением проблем с ограниченным кругом подчиненных;
4. консультативный-2, при котором подчиненные принимают активное участи в обсуждении проблем, а руководитель собирает и обобщает мнения и принимает решение;
5. групповой, при котором руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие группового решения. [12]

В. Реддин предложил разделение всех руководителей на восемь стилевых групп:

1. Отдыхающие бюрократы;
2. Миссионеры;
3. Автократы;
4. Искатели компромиссов;
5. Эффективные бюрократы;
6. Девелоперы;
7. Доброжелательные автократы;
8. Исполнители.

Выделение данных групп произведено по параметрам активности, приемлемости и эффективности управления. [12]

Одной из известных классификаций стилей руководства является классификация Ю.Д. Красовского. Теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новатор­ские роли; технократические и гуманизаторские роли; автократические и демократизаторские роли. Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе «из­мерения» шести типов стилей руководства руководителя (см. рис. 1). [10; с. 219]

Рис. 1. Модели стилей руководства руководителя [10; с. 220]

Формализованные управленческие отношения могут превра­щаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»: [10; с. 220-221]

• автократические — работники подчиняются силе (воле) ру­ководителя;
• технократические — подчиняются производственному про­цессу;
• бюрократические — подчиняются организационному поряд­ку нередко в ущерб делу.

Персонализованные управленческие отношения могут быть:

• демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
• гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство ра­ботников, проявляя заботу о них;
• инноваторскими — предоставляет свободу творчества работни­кам, организует внедрение инициативных предложений. [10; с. 221]

Если проанализировать «замеры» на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что две полученные конфигурации выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие тре­бования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в ре­шении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в ор­ганизацию на основе необходимых требований, заставляя их под­чиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, над­строечной. [10; с. 222]

Данные модели в чистом виде практически не проявляются и образуют различные микромодели управленческих отношений: формализованных и предпочтительных управленческих отношений, кризисных управленческих отношений, динамичных, технократически-авторитарных, авторитарно-инноваторских, персонализованных управленческих отношений в государственных предприятиях и в коммерческой фирме. Характеристика данных микромоделей представлена в Прил. 2.

Вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей руководства руководителя, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что стили руководства, стили являются сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации. [9; с. 112]

Таким образом, можно сделать вывод, что, определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель использует определенных стиль. Существует несколько типологий стилей руководства. Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В основном выделяют следующие стили управления: авторитарный, демократический, анархичный (либеральный). Остальные стилевые группы базируются на сочетании выделенных трех стилей управления. Одной из известных классификаций стилей руководства является классификация Ю.Д. Красовского. Теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новатор­ские роли; технократические и гуманизаторские роли; автократические и демократизаторские роли.

Модели стилей руководства руководителя влияет на многие процессы, происходящие в организации.

2. Анализ стилей руководства менеджеров на примере ООО «Дорстрой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Дорстрой»

В качестве объекта исследования была выбрано организация ООО «Дорстрой» г. Сургут.

Предприятие ООО «Дорстрой» основано в 1993 г. В настоящее время юридический и фактический адрес: 628422, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, г. Сургут, ул. Индустриальная 27.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности: частная.

Ассортимент оказываемых услуг: строительство и реконструкция автомобильных дорог.

ООО «Дорстрой» организовано в 1993 году коллективом единомышленников, которые к этому времени уже имели немалый опыт работы в дорожном строительстве. Первым объектом, на котором предприятию предстояло зарекомендовать себя в качестве серьезной дорожно-строительной компании, сразу стал участок «Ульт-Ягун – Тромъеган».

Одной из важных задач руководства ООО «Дорстрой» является создание достойных условий работы и отдыха своим сотрудникам, что особенно важно в условиях сурового Северного региона. Наличие собственной ремонтной базы, обеспечение строительных участков благоустроенными жилыми вагончиками, столовыми и т.д., позволяют организовать хорошие условия для проживания наших работников в полевых условиях.

Политика компании направлена на обеспечении стабильности, сплоченности коллектива, благоприятного морального климата. Это позволяет сотрудникам раскрывать свои творческие возможности, работать с полной отдачей, что положительно сказывается на качестве выполняемых работ и дает возможность использовать весь потенциал специалистов предприятия.

Рассмотрим структуру реализации продукции и услуг ООО «Дорстрой» по укрупненным группам однородной продукции и услуг.

Таблица 1

Динамика структуры реализации продукции и услуг ООО «Дорстрой» за 2016-2018 гг.

Вид услуг	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	факт		план			Отклонение тыс. руб. от
					тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	% вып. плана	2016	2017
Заливка трещин дорожными мастиками	1252	8,92	6653	5,55	2125	4,82	4624	6,12	45,96	873	-4528
Ямочный ремонт	3694	26,30	21952	18,30	8364	18,95	10220	13,54	81,84	4670	-13588
Благоустройство, асфальтировка	7284	51,87	89364	74,49	31926	72,34	55622	73,67	57,40	24642	-57438
Обустройство тротуарной плиткой	1563	11,13	1564	1,30	1320	2,99	3980	5,27	33,17	-243	-244
Сдача в аренду техники	250	1,78	440	0,37	397	0,90	1054	1,40	37,67	147	-43
Итого:	14043	100,00	119973	100,00	44132	100,00	75500	100,00	58,45	30089	-75841

Источник: составлено автором

В 2018 г. общий объем реализованной продукции составил 44132 тыс. руб., что на 30089 тыс. руб. выше уровня 2016 г. и на 75841 тыс. руб. меньше уровня 2017 г. В структуре реализации наибольший удельный вес занимают услуги по благоустройству и асфальтировке – 51,87%, 74,49% и 72,34% в 2016, 2017 и 2018 гг. соответственно. На втором месте по удельному весу в общем объеме реализации находятся услуги по ямочному ремонту.

В 2018 г. план по реализации продукции и услуг выполнен на 58,45%. Наибольший процент выполнения плана по реализации услуг по благоустройству и асфальтировке – 81,84%. Наименьший процент выполнения плана – по обустройству тротуарной плиткой – 33,17%.

Для наглядности представим структуру реализации за 2018 г. на рисунке 2.

Рис. 2. Структура реализации ООО «Дорстрой» за 2018 г.

Далее проанализируем трудовые ресурсы ООО «Дорстрой» по полу, возрасту, образованию.

Анализ трудовых ресурсов по образованию представим в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры трудовых ресурсов по уровню образования

Образование	Структура, %
	2016	2017	2018
Высшее	10,43	10,56	10,77
Н\высшее	6,1	6,2	5,56
Среднее техническое	22,12	21,62	20,37
Среднее специальное	35,18	36,14	37,04
Среднее	26,17	25,48	26,26
Итого:	100	100	100

Источник: составлено автором

Таким образом, в структуре работников ООО «Дорстрой» преобладающее большинство работников имеет среднее специальное и среднее образование, а также среднее техническое, однако в динамике доля работников с высшим образованием возрастает, что положительно.

Далее рассмотрим распределение работников ООО «Дорстрой» по полу.

Таблица 3

Распределение работников ООО «Дорстрой» по полу

Пол	2016	2017	2018
Мужской	221	230	222
Женский	106	101	111
Итого:	327	331	333

Источник: составлено автором

Таким образом, в структуре работников ООО «Дорстрой» преобладают мужчины (две трети работников), что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

Далее представим структуру работников по категориям персонала.

Таблица 4

Структура работников по категориям персонала

Категории персонала	Структура, %
	2016	2017	2018
Основные рабочие	75,61	77,78	72,97
Вспомогательные рабочие	4,88	4,44	5,41
Итого рабочих:	80,49	82,22	78,38
Руководители	7,32	6,67	8,11
Специалисты	4,88	4,44	5,41
Бригадиры:	7,32	6,67	8,11
Итого АУП:	19,51	17,78	21,62
Всего:	100	100	100

Источник: составлено автором

Основную долю в общей численности работников занимают основные рабочие, непосредственно занимающиеся ремонтом, строительством дорог и благоустройством – 75,61%, 77,78%, 72,97% в 2016, 2017 и 2018 гг. соответственно.

2.2 Оценка стилей руководства менеджеров

Судя по данным табл. 1 предприятие снижает объемы деятельности в динамике. Далее необходимо выяснить, какие причины вызвали снижение объемов деятельности предприятия, и какую роль в этом сыграли стили руководства (поведение) руководителя.

Для выявления проблем в деятельности ООО «Дорстрой» воспользуемся диаграммой Исикава.

Диаграмма Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических причин возникновения проблем.

Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.

Причинно-следственная диаграмма Исикава — это экспертный метод, который впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. [4]

На рисунке 3 представлена диаграмма причин и следствий.

Рис. 3. Диаграмма Исикава

Соответственно, в деятельности ООО «Дорстрой» существуют следующие основные проблемы:

1. Отсутствие программ мотивации;

2. Отсутствие программ обучения;

3. Недостатки в стеле руководства (автократическая ориентация);

4. Нет заинтересованности работников в конечном результате;

5. Некомпетентность менеджеров;

6. Противоречия между обязанностями и полномочиями;

7. Некомпетентность менеджеров;

8. Практическое отсутствие маркетинговых исследований;

9. Несоответствие процессному управлению;

10. Отсутствие регламента управления изменениями.

Для выбора наиболее значимых проблем с целью их устранения используем диаграмму Парето. Диаграмма Парето — известный метод, применяемый японскими группами качества для исследования проблем, связанных с дефектами.

Диаграмма Парето — это инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. В большинстве случаев подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникают из-за относительно небольшого числа причин. [11]

Построим диаграмму Парето (рис. 4), включим в нее 10 основных выявленных проблем с вероятностями их наступления.

Рис. 4. Диаграмма Парето

Таким образом, из диаграммы Парето видно, что ООО «Дорстрой» целесообразно решить первые пять проблем.

То есть, проблема неправильного стиля руководства руководителя предприятия является одной из ключевых проблем для ООО «Дорстрой».

Далее проанализируем уровень трудовой дисциплины в ООО «Дорстрой».

Недостаточно высокий уровень дисциплины труда приводит к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство. [15; с. 17]

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются: в прямых потерях рабочего времени из-за отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без производственной надобности); в содержании дополнительной численности персонала для подмены на особо важных рабочих местах работников, отсутствующих по неуважительной причине; в снижении коллективных результатов труда отделов, бригад, смен, участков, объединенных не только одной целью и общей заинтересованностью в конечном результате, но и определенной расстановкой отдельных исполнителей; в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины; в поломках и простоях оборудования, в появлении брака, снижении качества продукции и других негативных последствиях, связанных с нарушением установленного порядка труда и технологии производства. [13; с. 18-19]

Представим в таблице 1 Прил. 3 баланс рабочего времени работников ООО «Дорстрой» за 2016-2018 гг.

Таким образом, судя по данным Прил. 3 такое нарушение трудовой дисциплины как прогулы в ООО «Дорстрой» отсутствуют.

Представим в таблице 5 анализ нарушений трудовой дисциплины.

Таблица 5

Анализ нарушений трудовой дисциплины

Нарушения	Привлечено к дисциплинарной ответственности, чел.
	2016	2017	2018
Появление на работе в нетрезвом виде	10	8	7
Опоздания на работу	5	7	6
Преждевременный уход с работы	6	4	5
Итого:	21	19	18

Источник: составлено автором

Таким образом, основными нарушениями трудовой дисциплины является появление на работе в нетрезвом виде, опоздания на работу и преждевременный уход с работы.

Представим на рис. 5 структуру основных нарушений трудовой дисциплины в 2018 г.

Рис. 5. Структура основных нарушений трудовой дисциплины в 2018 г.

Из табл. 5 видно, что в динамике число нарушителей трудовой дисциплины сокращается с 21 чел. 2016 г. до 18 чел. в 2018 г.

Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины традиционно определяется следующим способом: Н/М, где Н – кол-во нарушителей, а М – общее число работающих. [16; с. 87]

Определим уровень трудовой дисциплины:

- 2016 г.: 21/327 = 0,064 или 6,4%.

- 2017 г.: 19/331 = 0,057 или 5,7%.

- 2018 г.: 18/333 = 0,054 или 5,4%.

В динамике видно, что уровень трудовой дисциплины возрастает, т.к. количество нарушителей сократилось с 6,4% в 2016 г. до 5,4% в 2018 г.

Как было выяснено в п. 1.2 на уровень трудовой дисциплины влияет в том числе и стили руководства.

2.3 Диагностика стилей руководства

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Единоличным исполнительным органом (Генеральным директором). Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров Общества и Общему собранию учредителей. К компетенции Единоличного исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания учредителей. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений Общего собрания учредителей. Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональную зависимость (рис. 6).

Рис. 6. Организационная структура ООО «Дорстрой»

В основу построения линейно-функциональной структуры положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Достоинствами данной организационной структуры являются: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков, централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации, функциональная специализация и опыт, высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям, экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работы рынка.

Недостатки: возникновение проблем межфункциональной координации, ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне, недостаточная реакция на изменение рынка, достижения в области науки и техники, ограничение масштаба предпринимательства и инноваций, увеличение времени решений из-за необходимости их согласований.

Для диагностики стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» используем методику «Краб», разработанную Ю.Д. Красовским.

Ю.Д. Красовский предлагает модель стилей руководства менеджеров, состоящую из двух полярных групп: формализованные и персонизованные.

В опроснике испытуемый осуществляет субъективную оценку себя по 80 высказываниям, которые группируются в восемь параметров. Каждому параметру соответствует определённая управленческая роль. Каждое высказывание оценивается относительно состояния его нынешнего проявления и относительно перспективы его желаемого изменения. Стили руководства полярны между собой: бюрократическая управленческая роль («во всём должен быть порядок») и инноваторская («надо всё время развиваться»); технократическая управленческая роль («пришёл на работу – оставляй своё настроение дома») и гуманизаторская («дело делают, прежде всего, люди»); автократическая управленческая роль («если хотите со мной разговаривать, то молчите») и демократическая («с мнением работников всегда надо считаться»); конфликтная управленческая роль («никто не работает, так как надо») и мобилизаторская («руководить – значит хорошо организовать работу»). [7]

Данный опросник был предложен руководителю ООО «Дорстрой». Результаты заполнения опросника представлены в Прил. 4.

Способы оценивания.

Баллы: 3 (Да, это именно так); 2 (Да. Пожалуй, так)); 1 (Не совсем так).

Баллы: 3 (Так происходит постоянно); 2(Так бывает часто); 1 (Иногда так бывает).

Символы: * усилить, * ослабить, * сохранить.

Перенесем полученные результаты на график и получим график проявления стилей руководства руководителя (рис. 7).

Таким образом, для руководителя ООО «Дорстрой» характерен авторитарно-инноваторский мобилизаторский стиль руководства.

То есть руководитель ООО «Дорстрой» - жесткий требовательный человек, требует от работников полной отдачи работе. Мнения работников практически не учитываются, однако в работе постоянно появляется что-то новое. Работать с руководителем очень трудно, он может оскорбить, давит на работников.

Подобный стиль руководства основан на жестких и односторонних требованиях руководителя, проявляющихся в форме приказов, требований, распоряжений и указаний. Согласие исполнителей, их мнение мало интересуют такого руководителя. Подобный стиль вырабатывает у руководителя привычку строгого контроля всех действий подчиненных, частого вмешательства в их работу. Такой руководитель, чтобы стимулировать подчиненных, подгоняет их словами, раздраженным криком, иногда даже бранью, уничтожающей достоинство людей. Директивный руководитель, как правило, держит своих подчиненных на далеком расстоянии, часто прибегает к косвенным угрозам «выгоню», иногда к задабриванию и заискиванию. В команде создаются неформальные группы, разделенные между собой по признаку отдаленности от руководителя. Возникает конфликт. [10; с. 164]

Рис. 7. График проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой»

У авторитарного стиля есть свои положительные и отрицательные стороны.

Преимуществом являются централизация и оперативность воздействия на подчиненных. Использование такого стиля вполне оправданно, когда отсутствует дисциплина в коллективе или, возникли экстремальные ситуации.

Отрицательные стороны: авторитарная роль не гибка, не умеет перестраиваться в зависимости от обстановки, подавляет у людей желание работать творчески, инициативно. Руководители - автократы считают, что их авторитет у подчиненных должен удерживаться на основе опасений перед наказанием. Такой стиль руководства диктуется особенностями личности руководителя. Когда руководитель не замечает, что он не в силах убедить, так как не обладает достаточными знаниями и опытом, он вынужден полагаться исключительно на силу приказа. Отсутствие способностей к убеждению, простоте и ясности аргументации вынуждает автократа избегать лишних контактов с подчиненными. Развивается пассивность, так как руководитель не требует ни от кого инициативы.

Таким образом, снижение количества дисциплинарных нарушений в динамике обусловлено авторитарной ролью руководства. Для дальнейшего снижения дисциплинарных нарушений применение данной управленческой роли оправдано.

3. Выбор оптимального стиля руководства

Таким образом, по результатам проведенного в главе 2 анализа перед ООО «Дорстрой» стоят две проблемы, которые необходимо решить:

- ослабить авторитаризм руководителя и усилить мобилизаторский, инноваторский и гуманизаторский стиль;

- усилить трудовую дисциплину.

Поскольку авторитаризм в управленческом стиле способствует улучшению трудовой дисциплины, то решение двух данных проблем будет состоять в сохранении авторитаризма в области контроля и соблюдения дисциплины и ослабления авторитаризма в области принятия решения, отношения к подчиненным, к инноваторству и усиления данных тенденций в мобилизаторских, инноваторских и гуманизаторских ролях.

Представим в таблице 6 основные изменения в стиле руководства для решения проблем повышения уровня дисциплины и дальнейшего эффективного развития организации.

Таблица 6

Основные изменения в стиле руководства руководителя ООО «Дорстрой»

№	Основные изменения	Роли
1	Усилить интерес к мнению специалистов	демократизаторская
2	Поощрять свободный обмен мнениями на совещаниях	демократизаторская
3	Выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц	демократизаторская
4	Расширить делегирование компетенций по признаку компетентности	мобилизаторская
5	Усилить ориентацию на формирование деловых отношений	мобилизаторская
6	Относиться к работникам как к главному ресурсу фирмы	гуманизаторская
7	Создавать более благоприятные условия для профессионального роста работников	гуманизаторская
8	Поддерживать нововведения работников и накапливать банк инициатив	инноваторская
9	Предоставлять необходимые полномочия инициаторам нововведений	инноваторская
10	Поощрять работников к постоянному поиску новшеств	инноваторская

Источник: составлено автором

Данные изменения не ослабят контроль за соблюдением дисциплины с одной стороны, и с другой стороны усилят заинтересованность работников в их работе, увеличат их отдачу, что позволит усилить в результате служебную дисциплину.

По ранее использованному алгоритму построим новый график проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» с учетом представленных нововведений (рис. 8).

Рис. 8. График проявления стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» прежний (черный цвет) и с учетом изменений (красный цвет)

Таким образом, с учетом изменений микромодель стилей руководства руководителя приблизилась к персонализированной, хотя в ней также силен авторитарный аспект в области контроля за соблюдением дисциплины и мобилизаторский аспект.

Данная микромодель не ослабит контроль за соблюдением дисциплины с одной стороны, и с другой стороны усилит заинтересованность работников в их работе, увеличат их отдачу, что позволит усилить в результате служебную дисциплину.

Для усиления заинтересованности работников в работе и как следствие усилению служебной дисциплины необходимо внести некоторые изменения.

1. Поскольку система повышения квалификации кадров и планирования развития персонала в ООО «Дорстрой» практически отсутствует, то необходимо ее разработать.

Система повышения квалификации кадров будет состоять из следующих основных этапов:

1 этап. Оценка персонала. Следует проанализировать, какие навыки сформированы у ее представителей, какие требуются проработки и совершенствования, а какие сотрудники должны приобрести в ходе обучения.

Оценку сотрудников целесообразно проводить в форме аттестации.

2 этап. Следующий шаг— подготовка плана персонального повышения квалификации. Для того, чтобы работники сами понимали, как они хотят обучаться, чего им не хватает на данном этапе профессионального развития, они должны самостоятельно составить свой план. Для составления плана целесообразно провести анкетирование работников.

3 этап. Выбор методов обучения.

Считаю целесообразным для обучения управленческого персонала использовать следующие методы обучения:

- лекции;

- семинары;

- тренинги;

- специализированные курсы повышения квалификации и т.п.

4 этап. Оценка эффективности повышения квалификации кадров и развития персонала. Необходимо провести опрос среди персонала, прошедшего обучение. Анкета должна содержать вопросы, касающиеся удовлетворенности программой, специалистами, проводившими обучение, оценки программы, пожеланий на будущее и т.д. Еще один метод определения эффективности обучения — метод экспертных оценок. Оценку результативности обучающих мероприятий и размера инвестиций проводит группа экспертов, которая выясняет, насколько обучение оправдало вложенные средства.

Таким образом, разработанная система повышения квалификации кадров и планирования персонального развития позволит решить проблемы низкой квалификации персонала и нежелания работников обучаться.

2. Проблему отсутствия доверия и теплых взаимоотношений между сотрудниками может решить проведение совместных корпоративных мероприятий. Основной целью проведения корпоративных мероприятий является сплочение коллектива сотрудников. Другой целью является оценка персонала, понимания ими целей организации, как, впрочем, и целей проведения таких праздников.

Проведение корпоративных мероприятий, с моей точки зрения, является одним из инструментов, функцией внутреннего маркетинга, управления человеческими ресурсами, управления организационным поведением персонала. Также можно признать, что проведение «корпоративов» позволяет воздействовать на психологию сотрудников, повышения доверия, укреплению и углублению взаимоотношений между сотрудниками.

3.Проблему отсутствия косвенной материальной заинтересованности работников можно решить с помощью создания системы материального неденежного стимулирования работников.

Возможную систему материального неденежного стимулирования работников ООО «Дорстрой» представим в табл. 7.

Таблица 7

Система материального неденежного стимулирования работников ООО «Дорстрой»

Группы стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт Переносной персональный компьютер Оплата представительских расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени	Доставка сотрудников (на работу/ с работы) Негосударственное пенсионное обеспечение Компенсация отдыха детей Обязательная медицинская страховка Оказание материальной помощи Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подарки на памятные даты
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее	Служебный автомобиль Служебный автомобиль представительского класса Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (возможно, и для членов семьи) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе
Индивидуальные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья Оплата обучения Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха Служебные квартиры, коттеджи или оплата аренды за счет фирмы

Источник: составлено автором

Таким образом, с учетом изменений, предложенных в третьей главе, микромодель стилей руководства руководителя, приблизилась к персонализированной, хотя в ней также силен авторитарный аспект в области контроля за соблюдением дисциплины и мобилизаторский аспект.

В нашем случае улучшение неденежного стимулирования сотрудников, проведение совместных корпоративных мероприятий с целью выработки доверия и теплых взаимоотношений между сотрудниками, разработка системы повышения квалификации кадров и планирования развития персонала позволит повысить эффективность работы персонала, усилит их заинтересованность в работе, что положительно скажется на повышении уровня служебной дисциплины в частности и на росте эффективности работы предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были изучены теоретические основы и проведен анализ реализации стилей руководства менеджеров на предприятии.

В первой главе курсовой работы изучены теоретические основы моделей стилей руководства руководителя.

По результатам первой главы можно сделать следующие выводы:

- стили руководства руководителя – это возникшие в его сознании предпочтительные способы влияния или воздействия на подчинённых ему работников.

- стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

- способы влияния и воздействия на подчиненных работников проявляются в различных ролях руководителя и стилях управления. Стили руководства в работах различных авторов классифицируются по-разному.

- одной из известных классификаций стилей руководства руководителя является классификация Ю.Д. Красовского.

- теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новатор­ские роли; технократические и гуманизаторские роли; автократические и демократизаторские роли (стили).

Во второй главе курсовой работы проведен анализ стилей руководства менеджеров на предприятии на примере ООО «Дорстрой». По результатам второй главы можно сделать следующие выводы:

- проблема неправильного стиля руководства (авторитарного) руководителя предприятия является одной из ключевых проблем для ООО «Дорстрой».

- анализ уровня дисциплины показал, что такое нарушение трудовой дисциплины как прогулы в ООО «Дорстрой» отсутствуют. Основными нарушениями трудовой дисциплины является появление на работе в нетрезвом виде, опоздания на работу и преждевременный уход с работы.

- в динамике число нарушителей трудовой дисциплины сокращается с 21 чел. 2016 г. до 18 чел. в 2018 г. Уровень трудовой дисциплины возрастает, т.к. количество нарушителей сократилось с 6,4% в 2016 г. до 5,4% в 2018 г.

- диагностика стилей руководства руководителя ООО «Дорстрой» по методике «Краб», разработанной Ю.Д. Красовским показала, что для руководителя ООО «Дорстрой» характерен авторитарно-инноваторский мобилизаторский управленческий стиль.

По результатам проведенного в главе 2 анализа перед ООО «Дорстрой» стоят две проблемы, которые необходимо решить: ослабить авторитаризм руководителя и усилить мобилизаторские, инноваторские и гуманизаторские роли; усилить трудовую дисциплину.

Поскольку авторитаризм в управленческой роли способствует улучшению трудовой дисциплины, то решение двух данных проблем будет состоять в сохранении авторитаризма в области контроля и соблюдения дисциплины и ослабления авторитаризма в области принятия решения, отношения к подчиненным, к инноваторству и усиления данных тенденций в мобилизаторских, инноваторских и гуманизаторских ролях.

С учетом изменений, предложенных в третьей главе, микромодель стилей руководства руководителя, приблизилась к персонализированной, хотя в ней также силен авторитарный аспект в области контроля за соблюдением дисциплины и мобилизаторский аспект. Данная микромодель не ослабит контроль за соблюдением дисциплины с одной стороны, и с другой стороны усилит заинтересованность работников в их работе, увеличат их отдачу, что позволит усилить в результате служебную дисциплину.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 г № 197-ФЗ. URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_34683/. (Дата обращения: 14.05.2019)
2. Бабосов Е.М. Социология управления / Е.М. Бабосов. - М.: ТетраСистемс, 2018. – 288 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. - М.: Юнити, 2018. – 560 с.
4. Баландина Т.М. Этапы управления развитием организационной культуры // Вестник СГАУ. – 2013. – № 2. – С. 73-76.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2018. – 576 с.
6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: «Феникс», 2017. – 448 с.
7. Глухов П.С. Психометрия методики «КРАБ» Ю.Д. Красовского
   для исследования стилей руководства менеджеров // Материалы Сборника тезисов Всероссийской научной конференции: Современная психодиагностика в изменяющейся России. - 2017. – С. 123-132.
8. Колесников Р.А. Модели организационного поведения // Управление общественными и экономическими системами. – 2018. - №6. – С. 28-34.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 488 с.
10. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учебное пособие для студентов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 352 с.
11. Кретов Б.И. Современные западные концепции лидерства // Социально-гуманитарные знания. - 2017. - №4. – С. 8-12.
12. Кудрявцева Е.И. Стили руководства руководителей. URL: www.elitarium.ru. (Дата обращения: 14.05.2019)
13. Морозов С.А. Трудовая дисциплина // Управление персоналом. - 2018. – №4. – С. 18-27.
14. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 512 с.
15. Новицкая Л.А. Понятие, сущность и значение трудовой дисциплины // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2018. – №9. – С. 16-23.
16. Полетаев Ю.Н. Правопорядок и ответственность в трудовом праве: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2018. – 272 с.
17. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2018. – 160 с.
18. Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилейнен, П. Порейне, И. Х. Ниссинен. - М.: Прогресс, 2016. – 320 с.
19. Трудовое право России: учебник / под ред. А.М. Куренного. – М., Юристъ, 2017. – 493 с.
20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2018. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ теорий руководства

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Микромодели управленческих отношений

Рис. 1. Микромодель формализованных и предпочтительных управленческих отношений

Рис. 2. Микромодель кризисных управленческих отношений

Рис. 3. Микромодель динамичных управленческих отношений

Рис. 4. Микромодель технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческом банке

Рис. 5. Микромодель технократически-авторитарных управленческих отношений в коммерческой фирме

Рис. 6. Микромодель командно-бюрократических управленческих отношений

Рис. 7. Микромодель авторитарно-инноваторских управленческих отношений

Рис. 8. Микромодель персонализованных управленческих отношений в госучреждении

Рис. 9. Микромодель персонализованных управленческих отношений в коммерческой фирме

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анализ использования рабочего времени

№ п\п	Показатели	Количество
		2016г./355чел.	2017г./375чел.	2018г./371чел.
1	Календарный фонд времени, дни	366	365	365
2. 2.1 2.2	Количество нерабочих дней (стр.2.1+стр.2.2) в том числе: праздничных выходных	116 12 106	116 12 104	116 12 104
3	Количество календарных рабочих дней (номинальный фонд) (стр.1-стр.2)	88750	93375	92379
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7	Неявки на работу, дни (стр.4.1+стр.4.2+стр.4.3+стр.4.4+стр.4.5 +стр.4.6+стр.4.7) в том числе: очередные и дополнительные отпуска учебные отпуска отпуска в связи с родами болезни прочие неявки, разрешенные законодательством	15991 14200 - 1133 98 560	17360 15000 - - 1630 98 632	18746 16324 - - 1877 112 433
5	Целодневные простои (только по отчету)
6	Число рабочих дней в году (стр.3-стр.4-стр.5)	72759	76015	73633
7	Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) (расчетная), часы	8	8	8
8 8.1 8.2 8.3 8.4	Потери времени, связанные с сокращением длительности рабочего дня, часы (стр.8.1+ стр.8.2+стр.8.3+стр.8.4) в том числе: для кормящих матерей внутрисменные простои (по отчету) для занятых на тяжелых и вредных работах для подростков
9	Средняя продолжительность рабочего дня, часы (стр.7-стр.8)	8	8	8
10	Полезный (эффективный) фонд времени одного рабочего, часы (стр.6хстр.9)	582072/1640	608120/1622	589064/1588

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты заполнения опросника

Бюрократический управленческий стиль (роль)		Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Во всем должен быть порядок»)		именно так	так	так	Происходит	часто	бывает
					постоянно
1	Любит ясные, четкие правила		2			2				*
2	Больше всего ценит надежность, стабильность, постоянство		2		2			*
3	Функции каждого работника досконально расписаны			1			1	*
4	Считает, что любая работа должна выполняться так, как была запланирована			1			1	*
5	Исполнительность ставится главным критерием оценки работников			1			1			*
6	Полагает, что хороший работник – это прежде всего дисциплинированный работник		2		3			*
7	Поведение работников стремится подчинить жестким правилам			1			1			*
8	Инициативные предложения решает долго и неохотно			1			1			*
9	Предпочитает жесткую субординацию управления			1			1			*
10	Здравый смысл вытесняется заорганизованностью работ			1			1			*
11	Формальное отношение к делу и к людям становится преобладающим		2			2				*
Итог:		0	8	7	5	4	7

К_Б = 31 / 66 = 0, 47*10= 4,7

Технократический управленческий стиль (роль)		Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Пришел на работу – оставляй свое настроение дома!»)		именно так	так	так	происходит	часто	бывает
					постоянно
1	Считает, что человек должен жить своей работой		2			2				*
2	Полагает, что работники должны полностью выкладываться на работе		2			2				*
3	Скептически относится к психологии: «Ею всегда можно оправдать любые ошибки работника»		2			2				*
4	Считает, что все должны работать, как часовой механизм			1			1			*
5	Убежден, что работники должны оставаться на работе и после окончания рабочего дня, если надо		2			2				*
6	Убежден, что личные проблемы не должны мешать выполнению задания		2			2				*
7	По его мнению, работник должен быть полностью подчинен рабочему алгоритму			1			1			*
8	Полагает, что если работник хорошо выполняет работу, ему надо ставить более сложные задачи		2			2		*
9	Думает, что работника не надо портить похвалой			1			1			*
10	Полагает, что работник недорабатывает, как бы хорошо ни работал			1			1			*
11	Полагает, что работник – это исполнитель рабочих функций			1			1			*
Итог:		0	12	5	0	12	5

К_Б = 34 / 66 = 0, 52*10= 5,2

Автократический управленческий стиль (роль)		Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Если хотите со мной разговаривать, то молчите!»)		именно так	так	так	происходит	часто	бывает
					постоянно
1	Использует властные методы в критических ситуациях	3			3				*
2	Требует беспрекословного подчинения		2			2				*
3	Считает, что его подчиненные должны быть ему лично преданы		2			2				*
4	Полагает, что быть «крутым» — значит использовать власть как способ давления		2			2				*
5	Настаивает на безусловном подчинении во всем	3			3				*
6	Ставит подчиненных в ситуации жесткого контроля		2			2			*
7	Требует подчинения тогда, когда в этом нет необходимости			1			1			*
8	Не хочет делиться властью, отвергая метод делегирования полномочий		2			2			*
9	Не признает критических замечаний в свой адрес	3			3				*
10	Считает, что «его» работники должны выполнять его распоряжения, даже если они их не одобряют	3			3					*
11	Убежден, что людей надо заставлять работать, иначе они будут увиливать от работы		2			2				*
Итог:		12	12	1	12	12	1

К_Б = 50 / 66 = 0, 76*10= 7,6

Инноваторский управленческий стиль (роль)		Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Надо все время развиваться!»)		именно так	так	так	происходит	часто	бывает
					постоянно
1	Поддерживает нововведения работников		2				1	*
2	Накапливает банк инициатив			1			1	*
3	Предоставляет необходимые полномочия их инициаторам			1			1	*
4	Создает творческую обстановку для постоянного обновления		2			2				*
5	Стремится корректировать работу всех под свои нововведения		2			2			*
6	Критически относится к поспешным нововведениям		2			2			*
7	Поощряет работников быть в постоянном поиске			1			1	*
8	Подключает работников тогда, когда важно найти новое решение		2			2		*
9	Увлекается собственными нововведениями		2			2				*
10	Навязывает нововведения, не считаясь с мнением работников		2			2			*
11	Помогает практически осуществить нововведения, если очень нужно		2			2		*
Итог:		0	16	3	0	14	4

37 / 66 = 0, 56*10= 5,6

Гуманизаторский управленческий стиль (роль)		Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Дело делают прежде всего люди!»)		именно так	так	так	происходит	часто	бывает
					постоянно
1	Хотел бы видеть в работниках большую семью			1			1	*
2	Относится к работникам как к главному ресурсу фирмы			1			1	*
3	Видит прежде всего творческие способности личности			1			1	*
4	Помогает решать работникам их личные проблемы		2				1			*
5	Считает, что каждый достоин уважения		2			2				*
6	Ценит межличностные отношения больше, чем деловые			1			1			*
7	Доверяет работникам больше, чем они того заслуживают			1			1			*
8	Доверяет, если работник делом доказывает свою значимость для фирмы		2			2		*
9	Создает условия для профессионального роста работников		2			2		*
10	Ценит творческих работник, прощая им их недостатки			1			1			*
11	Помогает работникам раскрывать их лучшие качества		2			2				*
Итог:		0	8	6	0	6	7

27 / 66 = 0, 41*10= 4,1

Демократизаторский управленческий стиль (роль)		Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«С мнением работников всегда надо считаться!»)		именно так	так	так	происходит	часто	бывает
					постоянно
1	Придает большое значение мнению «ключевых фигур»			1			1			*
2	Корректирует решение управленческих ситуаций, учитывая мнение авторитетных лиц			1			1			*
3	Выслушивает «низовых» работников		2			2				*
4	Интересуется мнением специалистов		2			2		*
5	Поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях		2			2		*
6	Дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника			1			1	*
7	Выносит свои идеи на обсуждение компетентных лиц			1			1	*
8	Умеет обеспечить компромиссные пути решения проблем		2			2				*
9	Стремится обеспечить «баланс» интересов			1			1			*
10	Может увлекаться групповым обсуждением проблем			1			1			*
11	Генерирует мнения работников в принятии управленческих решений		2			2				*
Итог:		0	10	6	0	10	6

32 / 66 = 0, 48*10= 4,8

Конфликтный псевдоуправленческий стиль (роль)		Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Никто не работает так, как надо»)		именно так	так	так	происходит	часто	бывает
					постоянно
1	Руководитель ориентирован на свое «Я»			1			1		*
2	Руководствуется личными симпатиями и антипатиями при оценке работников			1			1		*
3	Замыкает всю информацию на себе		2			2			*
4	Держит дистанцию в общении		2			2			*
5	Придает большое значение слухам			1			1		*
6	Ставит работников в положение «без вины виноватый»			1			1		*
7	Акцентирует внимание на недостатках работников			1			1		*
8	Приписывает успехи работников себе			1			1		*
9	Использует информацию о сотрудниках в своих целях		2			2			*
10	Может публично критиковать сотрудников		2			2			*
11	Инициативы воспринимает плохо: «Мне виднее»		2			2			*
Итог:		0	10	6	0	10	6		*

32 / 66 = 0, 48*10= 4,8

Мобилизаторский управленческий стиль (роль)		Да, это	Да, пожалуй,	Не совсем	Так	Так бывает	Иногда так	усилить	ослабить	сохранить
(«Руководить — значит хорошо организовывать работу»)		именно так	так	так	происходит	часто	бывает
					постоянно
1	Ориентирован на формирование деловых отношений		2		3			*
2	Задает необходимый темп исполнения заданий		2			2				*
3	Определяет деловые связки работников		2			2				*
4	Выделяет зоны ответственности		2			2				*
5	Делегирует полномочия по признаку компетентности			1			1	*
6	Формирует личную заинтересованность работников	3				2				*
7	Координирует действия рабочих групп	3			3					*
8	Стимулирует работников выполнять задания		2			2				*
9	Поддерживает деловой настрой работников		2			2				*
10	Обозначает желаемые эффекты в конечных результатах	3			3					*
11	Успевает отслеживать и преодолевать возникающие проблемы в ходе выполнения заданий		2			2		*
Итог:		9	14	1	9	14	1

48 / 66 = 0, 73*10= 7,3