Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время динамика социально-экономических изменений в обществе порождает ощущение определенного напряжения и неопределенности. Такое положение дел усиливает мировой финансово-экономический кризис. Общество становится чувствительным к стрессам. Однако исследования генезиса этой экономической категории показывают, что проблематика стиля руководства, его последствий и способов его регулирования была актуальной на протяжении многих десятилетий. Важным является исследование возникновения понятие «стиль руководства» как экономической категории, которая требует управления.

Современные ученые и коучи не оставляют проблему стиля руководства без внимания. Однако процесс управления рассматривается несколько односторонне.

Целью исследования является разработка рекомендаций по выбору эффективного стиля руководства организацией.

Целью исследования обусловлено выполнение следующих задач:

- исследовать содержание и сущность стиля руководства;

- провести качественный анализ руководящего состава ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»;

- провести анализ модели компетенций руководителей ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»;

- разработать рекомендации по развитию стиля руководства в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Объектом исследования является ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» г. Москва.

Предметом исследования является особенности выбора стиля руководства.

Для решения поставленных задач использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научных литературных источников, метод анализа нормативно-правовой документации, метод обобщения, метод сравнения, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, анкетирования.

Теоретической основой исследования стали последние исследования и публикации отечественных и зарубежных специалистов Глухенькая, Н. М. ,Лобанова Т.А., Скавитин А.В., Оксинойд, К. Э., Рофе, А. И., Руденко, А. М.

• Информационной базой работы послужили материалы ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК», такие как устав, отчёты, статистические сведения, организационная структура и другая документация. А также материалы периодических изданий и сайтов интернет.
• Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе работы рассматриваются теоретические основы стресс-менеджмента. Во второй главе проводится анализ компетенций руководителей ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК». В третьей главе разрабатываются рекомендации по выбору стиля руководства в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность стиля руководства

Стиль руководства - это система личных средств и способов управленческой деятельности менеджера образования с целью достижения поставленных целей учреждения и организации в целом^[1].

Под выбором определенного стиля управления стоит конкретный характер человека. Стиль управления определяется также обществом и зависит от взглядов на то, как необходимо регулировать отношения субординации. К незрелому человеку, принципиально не умеет работать, целесообразно применять авторитарный стиль управления. Современное развитое общество имеет демократический характер, его граждане участвуют в государственном и корпоративном управлении. Развитый тип человека формируется в системе управленческих отношений демократического общества.

Согласно одной из классификаций выделяют такие стили руководства:

- авторитарный. Его характеризуют жесткие методы управления, определение стратегии деятельности группы, ограничение инициативы и возможности обсуждения принимаемых решений, единоличное принятие решения и др.;

- демократический. Основные его признаки - коллегиальность, поощрение инициативы и тому подобное;

- либеральный. В основе его - отказ от прямого управления^[2].

Отдельные исследователи, описывая стиль руководства, используют другие названия:

- директивный (командно-административный, авторитарный): руководитель является сторонником единоначалия, подчинения людей своей воле;

- коллегиальный (демократический): руководитель признает самостоятельность подчиненных, доверяет им;

- либеральный: руководитель не управляет коллективом, не проявляет организаторских способностей, не распределяющая обязанностей.

В научных исследованиях зафиксировано определенные связи между стилем, типом руководителя, эффективностью деятельности организации и ее культурой управления. В целом они сводятся к следующим положениям:

- стиль отражает устоявшиеся способы деятельности определенного типа руководителя; тесно связан с психологическими особенностями его мышления, принятия решений, общения и т.д.;

- стиль не является врожденным качеством, а формируется в процессе деятельности и меняется, его можно корректировать и развивать. Стилям руководства можно обучать;

- описание и классификация стилей определенной степени воспроизводят содержательные характеристики (параметры) управленческой деятельности (специфика поставленных задач, взаимоотношения с подчиненными и т.д.);

- стиль руководства обусловлен культурными ценностями организации;

- факторы внешней среды (социально-экономические, политические, социально-психологические и т.д.) влияют на формирование стиля руководства^[3].

Стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную основу. Он зависит от моральных норм, социально-экономических и политических факторов, сложившейся системы отношений, а также от личностных черт руководителя. Стоит отметить, что понятие «стиль руководства» и «стиль управления» не нужно отождествлять. Понятие «стиль руководства» является более узким и оказывается в управленческой деятельности руководителя при решении ситуаций, обусловленных налаживанием отношений между руководителем и подчиненными. Понятие «стиль управления», напротив, шире, обусловленным не только налаживанием отношений в коллективе, но и решением организационно-управленческих ситуаций.

Стиль руководства, который реализуется тем или иным руководителем, обусловленный его личностными характеристиками и индивидуальными качествами. Нужно отметить, что не все люди могут работать на руководящих должностях. Так, например, умный нерешительный человек сможет выявить свои творческие способности и стать хорошим исполнителем, работая специалистом, а не на руководящей должности^[4].

Обобщение литературных источников и проведенные исследования позволяют классифицировать стили руководства по следующим признакам:

1. По пункту относительно человеческого фактора:

- технократический: руководитель беспокоится за проектирование задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда;

- гуманный: создание благоприятных условий для работы сотрудников, совершенствование структуры заработной платы, применение системы

премирования.

2. По характеру деятельности:

- инициативный: направления своих усилий на конкретную деятельность,

или на то, чтобы начать определенную деятельность, которой до сих пор не занимались, и побуждение подчиненных к этой деятельности;

- исполнительный: характеризуется оперативным выполнением настроенных действий, необходимых для достижения предпринимательской цели.

3. Позицией относительно других инстанций:

- принципиальный: всегда умеет отстоять свою позицию, имеет выразительные убеждения;

- услужливый без всякого сопротивления уступает свои позиции, пытается выслужиться перед высшим руководством или властями, такого руководителя не уважают и презирают.

4. По степени сотрудничества:

- партнерский: высокая степень сотрудничества в выработке общей позиции по решения задач;

- непартнерский: создает напряжение и оказывается в основном в игнорировании руководителем подчиненного и унижении его.

5. По стилю поведения руководителя при взаимодействии с подчиненным:

- принудительный: попытка руководителя заставить подчиненного принять свою точку зрения;

- уклонительный: руководитель пытается избежать взаимодействия с подчиненным, то есть не попасть в ситуацию, которая провоцировала столкновения противоречий;

- сотруднический: умение руководителя координировать действия подчиненных и демонстрировать личную заинтересованность в результатах их деятельности;

- компромиссный: руководитель стремится урегулировать разногласия на взаимных уступках;

- покладистый: руководитель уступает собственными интересами ради удовлетворения интересов подчиненного^[5].

6. По коммуникативному поведению:

- кооперационный: обмен информацией, понимание и взаимовлияние;

- эгоцентричный: сосредоточенность руководителя на собственных интересах, игнорирование взаимодействия с подчиненным и стремление действовать по-своему, вопреки разумным доводам или советам;

- антипатийний: негативное восприятие подчиненного, во избежание взаимодействия с ним и во избежание обсуждения вопросов, содержащих расхождения во взглядах;

- симпатизирующий: руководитель настолько ценит подчиненного и симпатизирует ему, что готов поступиться собственными интересами;

- приспособительный: решая общую задачу, руководитель и подчиненный взаимно уступают друг другу;

- партнерский: направленный на установление и развитие взаимоотношений, способствующих развития производства, усилению деловых связей, заключению соглашений, решению споров и налаживанию контактов;

- эпатийный: доминирование эмоционального восприятия подчиненного, его внутреннего мира.

- покладистый: направленный на уступки собственным интересам ради удовольствия интересов подчиненного и достижения целей организации;

- эгоистичный: ориентирован на достижение собственных целей;

- производственный: ориентация в основном на критерии технологической и экономической рациональности;

- уклонительный: направленный на достижение целей организации, опираясь на собственный опыт, не привлекая подчиненных;

- приспособительный: направлен на частичное удовлетворение целей подчиненных и организации^[6].

7. По стилю деятельности:

- авторитарный: централизация полномочий, психологического давления, структурирования работы подчиненных, отказ им в свободе принятия решений;

- либеральный: перекладывание своих производственных функций и ответственности на подчиненных, попытки избегать любых нововведений;

- демократический: обеспечение высокой вероятности правильных, взвешенных решений, высоких производственных результатов труда, активности работников и благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

8. По типу темперамента руководителя:

- холерический (бихевиоральный, доминантный): ориентированный на достижение целей путем эффективного сотрудничества с подчиненными;

- флегматичный (когнитивный, стабильный): ориентированный на выполнение задания путем тщательной методической и систематической работы над фактами;

- меланхолический (эмоциональный, покладистый): ориентированный на людей путем сотрудничества, помощи и в отдельных случаях управленческого воздействия, использование искусства беседы;

- сангвинический (межличностный, влиятельный): ориентированный на идею путем убеждения, установление отношений и поощрения других к достижению целей^[7].

9. По мотивационному поведению руководителя:

- инновационный: руководитель готов к риску, нововведениям, изменениям в организации, регулирует создание нового, несет финансовую, материальную, моральную ответственность и получает внутреннее удовлетворение через достигнутые результаты;

- стратегический: направленный на разработку комплексного плана перспективной руководящей деятельности, анализ ее сильных и слабых сторон;

- взвешенный: попытка достичь успеха и тем самым избежать неудач;

- регрессивный: неуверенность в деловых вопросах, сентиментальность и поиск оптимальных путей для достижения желаемых результатов при наименьших затратах, изменениях и усилиях;

- консультативный: руководитель не уверен в себе, переводит свои производственные функции и ответственность на подчиненных и старается избегать любых нововведений и принятия важных решений^[8].

На практике в чистом виде редко оказывается тот или иной стиль руководства. Преимущественно используется определенная комбинация стилей руководства, созданная этим менеджером, который стремится использовать положительные черты того или иного стиля, ослабляя, нейтрализуя его негативные стороны. Однако каждому управленцу присущ определенный доминирующий, превосходящий стиль.

1.2. Особенности выбора стиля руководства

Умение подобрать стиль по конкретной ситуации оценивается по степени достижения поставленных целей.

Руководство, несомненно, считается искусством. Возможно, это и является причиной того, что ученые до сих пор не смогли разработать и обосновать единую теорию, чем открыли путь к поиску рациональных теоретико-методических основ.

В любом случае стиль руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Большое значение в этом имеет умение выбрать именно тот стиль, который будет эффективным в этом случае и соответствовать целям предприятия.

Сегодня нам известны различные классификации стилей руководства. Обратимся к классической классификации К. Левина, при которой существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Определим основные черты, присущие этим стилям руководства.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует деятельность подчиненных, ограничивая их инициативу. Дела в коллективе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных базируется на силе власти руководителя, его голос всегда является решающим, любая критика в его адрес не допускается^[9].

Демократический (коллегиальный) стиль основан на децентрализации власти руководителем. При принятии решений он консультируется с подчиненными, дает коллегам возможность участвовать в их выработке. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При таком стиле практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя к подчиненным. Инициатива со стороны подчиненных стимулируется.

Либеральный (потуральний) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Он выступает как посредник, обеспечивающий подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно дела пускаются на самотек. Руководитель реагирует только тогда, когда на него давят сверху или снизу. Как правило, при таком стиле руководства среди подчиненных становятся лидерами один-два человека, которые управляют группами^[10].

Среди новых стилей руководства интересный с психологической точки зрения «скрытый» («анонимный») стиль руководства. Смысл его заключается в том, что высшее звено руководства, которое принимает решения и определяет жизнь всей корпорации, не известен не только рядовым сотрудникам, но и руководителям низшего и даже среднего звена.

Этот стиль руководства сформировался в период лидерства американского бизнеса и вызвал замедление темпов роста компаний. Они начали терять свои позиции, их управленческая машина оказалась настолько громоздкой, что руководство не могло оперативно принимать решения в изменяющихся ситуациях^[11].

Следствием этого стал процесс «открывания» руководства, передачи основных функций управления непосредственно исполнительным органам.

«Открытый» («видимый») стиль руководства. Сформировался он вследствие самодискредитации «скрытого» стиля. Ему свойственны особое признание значимости горизонтальных связей и каналов коммуникации, свободное общение между представителями различных структурных единиц, влияние на подчиненных, забота об их статусе и условиях труда, осведомленность о состоянии дел в организации и др.

«Внимательный стиль». Его характеризуют забота о статусе подчиненных, условия их труда. Поведение внимательных руководителей предусматривает благодарности подчиненным за хорошую работу, внимание к их личным проблемам, готовность прийти на помощь, вознаграждение за выполненное задание, отсутствие завышенных ожиданий в отношении сотрудников^[12].

Оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, который меняется с изменением ситуации и объектов управления. Менеджер, осуществляющий управление всегда в авторитарном стиле, будет иметь несомненный успех, пока ситуация остается напряженной. В спокойной, деловой среде высококвалифицированные, думающие, инициативные подчиненные будут воспринимать начальника-автократа как человека невысокой культуры, грубого и недостаточно умного.

Руководитель, использующий исключительно демократический стиль управления, добивается высоких результатов в спокойной среде, при инициативных, думающих, высококвалифицированных подчиненных, заинтересованных в общем деле. Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобретатели, исследователи, писатели; руководитель должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества.

Основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль. Для такого стиля характерно органическое единство теории и практики управления, тесная связь с массами, развитое чувство ответственности перед обществом, умение вступать в контакты с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них. Индивидуальный стиль управления руководителя, основанный на демократическом, является динамичным, способным в острых ситуациях перейти в авторитарный, а относительно творческих личностей высокой квалификации способен быть либеральным, может считаться оптимальным^[13].

Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Моутон предложили модель управленческой сетки, построенную на анализе различных комбинаций степени внимания к производству и к людям^[14].

Использование этой модели позволяет описать следующие стили руководства.

Невмешательства. Ему свойственен низкий уровень заботы о производстве и людей. Руководитель, исповедует такой стиль, не управляет, а сам много работает, прилагает минимальные усилия для того, чтобы сохранить свое место в организации. Этот стиль характеризуют как «обнищание» руководства. При этом приложение минимальных усилий для выполнения работы отвечает целям сохранения принадлежности к организации.

Стиль руководства «загородным клубом». Характеризует его высокий уровень заботы о людях и низкий - о производстве, стремление к установлению дружеских отношений, удобного режима работы и тому подобное. Достижение конкретных результатов руководителя интересует гораздо меньше. Стиль «руководство задачами».

В основе этого стиля максимальная забота руководителя о производстве совмещенная с минимальной заботой о людях, поэтому его еще называют «режимом подчинения руководителю».

Руководитель заботится в основном о максимизации производственных показателей путем реализации предоставленных полномочий и установление контроля за деятельностью подчиненных, диктуя им свою волю. При таких условиях эффективность деятельности организации от подчиненных почти не зависит.

Стиль «золотой середины». Руководитель, исповедующий его, стремится соединить ориентацию как на задание, так и на подчиненных и их интересы. Командный стиль. Его характеризуют стремление руководителя совместить в своей деятельности интерес к успеху производства и внимание к нуждам людей.

Такой стиль, по мнению авторов модели, является самым эффективным. Руководители пытаются создать сплоченные производственные ячейки, достигают высоких результатов труда и высокой степени удовлетворенности ею сотрудниками.

Этот стиль руководства создает ориентированный на достижение цели коллективный подход, особенностями которого является стремление оптимальных результатов деятельности организации при активном участии работников, проявление инициативы, коллективное решение конфликтов всеми заинтересованными сторонами и тому подобное.

При этом достижение целей организации обеспечивается усилиями преданными общему делу работников, создается система участия всех членов организации в выработке цели деятельности организации, обеспечивающей атмосферу уважения, доверия и ответственности.

Моделью Managerial Grid называется поведенческая модель лидерства (рисунок 1).

Рисунок 1 - Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

На рисунке 1 забота о производстве представлена в масштабе от 1 до 9 по горизонтальной оси (ось X). Забота о людях представлена в масштабе от 1 до 9 по вертикальной оси (ось Y).

Заметьте, что, согласно Р. Блейка и Дж. Моутона, существует также третья ось: Мотивация, измеряемая от негативного (управляемого страхом) к позитивному (управляемому желанием)^[15].

Концепция различает 5 различных стилей лидерства, на основании заботы о людях и заботы о производстве.

На сегодняшнее время проблема лидерства и руководства является достаточно актуальной для нашей страны. Актуальность объясняется неопределенностью понятие «лидера» и не способностью большинства людей отличать понятие «лидер» и «руководитель». В настоящее время понятие лидерства является достаточно популярным, поэтому все больше создается и проводится разнообразных семинаров и тренингов на эту тему.

Проводится большое количество исследований среди ученых, но до сих пор не было определены общая концепция, которая в целом объясняла бы термин «лидерство» и «руководство». Большинство людей не могут отличить эти две категории менеджмента, поэтому часто на практике считают руководителя потенциальным лидером, что на самом деле не всегда является правильным мнением.

Итак, руководство - это направленное влияние лиц, которые наделены компетенцией руководителей, на коллектив, то есть отношения между руководителем и исполнителями.

Лидерство - это способность влиять на отдельных работников и группы по мотиву достижения общих целей организации^[16].

Специалисты утверждают, что руководство - процесс использования власти для достижения влияния на отдельных людей или группы. Несколько иное утверждение подано - руководство - это вид деятельности, который с помощью власти обеспечивает выполнение функций менеджмента^[17].

Лидером и руководителем могут быть:

1. Люди, которые имеют разные взгляды и мысли, склонны к конфликтам.

2. Люди, которые строят свои отношения на основе понимания и компромиссов.

3. Один человек.

В процессе исследования были определены общие и отличительные черты между руководителем и лидером.

Существуют такие различия между руководителем и лидером:

- назначение лица на должность руководитель осуществляется официально, а лидер определяется коллективом;

- права и обязанности руководителя определяются законом;

- руководитель имеет систему полномочий, с помощью которых он влияет на подчиненных;

- всю ответственность за деятельность организации перед законом несет руководитель, а лидер отвечает только перед руководством;

- руководитель представляет организацию на внешнем уровне^[18].

Руководитель и лидер имеют большое количество разногласий, но объединяет их общая цель: стимулировать подчиненных, направлять их на решение задач, стоящих перед организацией, ставить перед ними сложные проблемы для поднятия их профессионального уровня.

Руководитель, как и лидер:

- координирует, организует отношения между членами организации и осуществляет управления с целью достижения поставленных целей;

- проводит анализ социального влияния на членов коллектива;

- не объединяет деловые отношения с личными;

- их отношения с коллективом содержат в себе постоянное общение;

- использует мотивацию, как основной элемент повышения производительности труда подчиненных;

- реализует социальный влияние на рабочие группы или на весь коллектив.

Ральф Стогдили в 1948 г., а Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все лидерские качества. Они пришли к выводу, что в основном

пять качеств, которые характеризуют лидера:

- ум или интеллектуальные способности;

- господство или преобладание над другими;

- уверенность в себе;

- активность и энергичность;

- знание дела^[19].

Однако эти пять качеств не объяснили появление лидера. Многие люди с такими качествами так и остались последователями. Практика не подтвердила, что наличие ума является главной предпосылкой для лидерства. Но исследования продолжались, и наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров. Он определил четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием или способность так представить сущность результата, цели и т. д., чтобы это было привлекательным для последователей;

- управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством или последовательностью, чтобы получить полное доверие;

- управление собой или способность настолько хорошо знать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы и других людей^[20].

Проанализировав работы ученых, было доказано важность руководителя быть лидером. Проблема руководства и лидерства является одной из основных проблем развития предприятия. Большинство коллективов в организациях, которые существуют на настоящее время, признают своих руководителей, как лидеров. Но существуют случаи, когда руководитель впоследствии становился лидером, а лидеры официально предназначались руководителями. В наше время руководитель - это человек, который признан коллективом как лидер.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - преимущественно вдохновенной - направленной на достижение целей организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

2.1. Общая характеристика деятельности ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» — один из старейших зоопарков в Европе и четвёртый по площади зоопарк России после зоопарков Ярославля, Ростова-на-Дону и Новосибирска. Основан в 1864 году. Имеет стабильное количество посетителей в год — до 3,5 млн. человек. Входит в первую десятку зоопарков мира по посещаемости.

В его коллекции представлены 1132 видов животных, численность живых экземпляров составляет более 7500 особей. Обладает статусом головного зоопарка России, штаб-квартирой Евроазиатской ассоциацией зоопарков и аквариумов (ЕАРАЗА). Активный участник международных проектов по поддержанию/изучению видов в дикой природе (реабилитация и реинтродукция), разведению редких видов животных в неволе.

Символом московского зоопарка до 2015 года являлся дикий таежный кот - манул. После смены руководства символ был изменен на стилизованное изображение пеликанов, белок, дельфинов и голубей.

Основные цели ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» - природоохранная, просветительская и научно-исследовательская деятельность. Территория зоопарка в Москве представляет собой живописный уголок природы, где любят отдыхать москвичи и гости столицы. Открытые вольеры оформлены как привычная для животных среда обитания. Рядом находятся Пресненские пруды. Посетители могут получить информацию о животных и по охране природы. К услугам гостей ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» представлены различные экскурсии.

Организационная структура ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» представлена на рисунке 2.

Инженерно-технический департамент

Департамент финансов

Департамент хозяйствования

Юридический департамент

Бухгалтерия

Департамент ресурсного обеспечения

Департамент капитального строительства и инвестиций

Департамент безопасности

Департамент корпоративного управления

Планово-экономический департамент

Департамент управления персоналом

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по правовым вопросам

Главный бухгалтер

Заместитель генерального директора по ресурсам

Заместитель генерального директора по капитальному строительству и инвестициям

Заместитель генерального директора по безопасности

Заместитель генерального директора по корпоративным вопросам

Директор по экономике

Директор по персоналу

Рисунок 2 - Организационная структура ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

В ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» существует линейно-функциональная организационная структура. Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность управления. Недостаток – необходимость обладания разносторонними знаниями директора, а также его заместителей.

Для того чтобы более полно оценить эффективность управления персоналом и организационной структуры управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» проведем анализ кадрового состава и руководителей в частности ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» (таблица 1).

Таблица 1

Анализ структуры персонала ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» по категориям

Категория работников	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	26	9,49	26	10,20	26	11,35
Рабочие	211	28,10	195	29,99	170	32,42
Служащие	37	13,50	34	13,33	33	14,41
Итого	274	100	255	100	229	100

Исходя из таблицы 1, наблюдаем, что в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» ежегодно снижается численность персонала. Наглядно данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Кадровый состав ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

Итак, в 2016 г. в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» работало 274 сотрудника, из них 26 руководителей и 211 рабочих, 37 служащих. В 2017 г. неизменной осталась численность руководителей, но при этом уменьшилось число рабочих до 195 сотрудников, а также служащих до 34 сотрудников. Общая численность персонала в 2017 г. составила 255 человек. В 2018 г. аналогично в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» работало 26 руководителей, но при этом осталось работать всего 170 рабочих и 33 служащих. То, есть численность персонала в 2018 г. снизилась до 229 человек.

Проведем исследование кадрового состава ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» по уровню образования (таблица 2).

Таблица 2

Анализ качественного состава персонала ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

Категория работников	2016 г., чел.	Удельный вес, %	2017 г., чел.	Удельный вес, %	2018 г., чел.	Удельный вес, %
По уровню образования
Высшее	20	7,30	21	8,24	22	9,61
Незаконченное высшее	9	3,28	6	2,35	8	3,49
Среднее	245	89,42	228	89,41	199	86,90
Итого	274	100	255	100	229	100
По стажу, лет
До 1 года	111	40,51	123	48,24	147	64,19
От 1 до 5 лет	74	27,01	77	30,20	79	34,50
От 5 лет	89	32,48	55	21,57	3	1,31
Итого	274	100	255	100	229	100
По полу
Мужской	249	90,88	226	88,63	208	90,83
Женский	25	9,12	29	11,37	21	9,17
Итого	274	100	255	100	229	100
По возрасту
18-30 лет	125	45,62	129	50,59	147	64,19
31-40 лет	84	30,66	81	31,76	75	32,75
41 и более	65	23,72	45	17,65	7	3,06
Итого	274	100	255	100	229	100

Исходя из таблицы 2 наблюдается рост численности персонала ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» с высшим образованием и снижение численности персонала с незаконченным высшим и средним образованием.

Итак, удельный вес сотрудников с высшим образованием в 2016 г. был равен 7,3 % в общей численности персонала ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК», а сотрудников с незаконченным высшим образованием – 3,28 % и средним – 89,42 %.

Однако в 2017 г. данная ситуация изменилась и структура стала выглядеть следующим образом: сотрудники с высшим образованием – 8,24 %, а с незаконченным высшим образованием – 2,35 %, средним – 89,41%. В 2018 г. же структура выглядела совершенно иначе и удельный вес сотрудников с высшим образованием в структуре кадрового состава ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» составлял 9,61 %, а сотрудников с незаконченным высшим образованием составлял – 3,49 %, средним – 86,9 %.

В ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» в 2016 г. работали 89 сотрудников со сроком работы в организации от 5 лет, 74 сотрудника со стажем работы от 1 до 5 лет и только 11 сотрудников со стажем работы до 1 года. В 2017 г. данная тенденция изменилась и в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» стали трудиться 123 сотрудника со стажем работы до 1 года, 77 сотрудников со стажем от 1 до 5 лет и 55 сотрудников со стажем от 5 лет.

Однако, уже в 2018 г. данная ситуация изменилась и в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» работало 3 сотрудника со стажем работы от 5 лет, 79 сотрудников со стажем работы от 1 до 5 лет и 147 сотрудников со стажем работы до 1 года.

Данный факт свидетельствует о том, что некоторые сотрудники, которые работали в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» уже длительное время, прекратили свою трудовую деятельность в данной организации. Этот факт является настораживающим, так как сопровождается еще и снижением численности персонала ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

В ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» в 2016 г. удельный вес сотрудников женского пола составлял 9,12%, а соответственно мужского пола 90,88 %. В 2017 г. данная структура выглядела следующим образом: 11,37% женщин и 88,63 % мужчин. Однако, уже в 2018 г. тенденция изменилась и стала выглядеть так – 9,17 % женщин и 90,83 % мужчин. В ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» работали в 2016 г. 125 сотрудников в возрасте 18-30 лет, 84 сотрудника в возрасте 31-40 лет и 65 сотрудников в возрасте 41 и более лет. В 2017 г. в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» изменилась только численность сотрудников в возрасте от 31 до 40 лет – уменьшилась и стала равна 45 человек. А в 2018 г. ситуация изменилась кардинально – в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» стали работать 147 человек в возрасте 18-30 лет, 75 человек в возрасте 31-40 лет и 7 человек в возрасте 41 и более лет.

Проведем анализ движения персонала в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» за 2017-2018 гг. в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения персонала ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2018 г. к 2016 г. (+/-)
Среднесписочное число работающих в компании на начало отчетного периода, чел.	280	274	255	-19
Принято за отчетный период, чел., в т.ч.:
руководителей служащих рабочих	3 7 23	3 5 20	2 6 10	-1 -1 -13
Выбыло за отчетный период, в т. ч.: – по собственному желанию: руководители служащих рабочих – как не прошедшие промежуточную аттестацию: руководители служащих рабочих – на пенсию и пр.: руководители служащих рабочих – в связи с окончанием срока работ, договора: руководители служащих рабочих – перевод по сокращению штатов: Руководители	1 1 13 - - - 1 2 2 - 1 - -	1 2 17 - - - 2 3 2 - 2 - -	2 3 20 - - - - 2 2 - 3 - -	1 2 7 - - - -1 0 0 - 2 - -
Продолжение таблицы 3
служащих рабочих – как не прошедшие испытательный срок: руководители служащих рабочих	3 1 - 2 1	6 4 - 3 5	5 1 - 3 3	2 0 - 1 2
Среднесписочное число работников на конец отчетного периода, чел.	274	255	229	-45
Коэффициент оборота по приему (Кпр.), %	11,91	10,59	7,44	-4,47
Коэффициент оборота по увольнению (Кув.), %	8,3	15,12	16,53	8,23
Коэффициент текучести кадров (Кт), %	7,22	12,1	14,05	6,83
Коэффициент постоянства кадров (Кпост.), %	92,06	88,85	89,67	-2,39

Для наглядности причины выбытия сотрудников в 2018 году представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура причин выбытия сотрудников ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» в 2018 году

Как видно из рисунка 4, в 2018 г. причины увольнений руководителей и рабочих были естественными (сокращение штата, окончание срока договора, уход на пенсию). Большинство же специалистов выбыли по собственному желанию (56,8% из общей численности выбывших).

Итак, в целом следует обобщить, что в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» наблюдается негативная тенденция снижения численности персонала, что в дальнейшем может негативно отразится на финансовых результатах деятельности организации.

Снижение численности персонала, а также текучесть кадров происходит по причине неудовлетворенности сотрудников действующей организационной культурой, так как она не соответствует их ожиданиям. А кроме того, увольнения по собственному желанию происходят по причине неудовлетворенности персонала работой в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Итак, в целом следует обобщить, что в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» наблюдается негативная тенденция снижения численности персонала, что в дальнейшем может негативно отразится на финансовых результатах деятельности организации.

Снижение численности персонала, а также текучесть кадров происходит по причине неудовлетворенности сотрудников действующей организационной культурой, так как она не соответствует их ожиданиям. А кроме того, увольнения по собственному желанию происходят по причине неудовлетворенности персонала работой в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

В таблице 4 представлен анализ производительности труда на предприятии

Таблица 4

Анализ производительности труда работников на ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение (+/-) 2018 г. от 2016 г.	Темп прироста 2018 г в % к 2016 г.
Объем работы	153555,1	152592	152001	-1554	-1,01
Среднесписочная численность	274	255	229	-45	-16,42
Производительность труда	560,42	598,4	663,76	103,34	18,44

Исходя из таблицы 4 объем работы снизился в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 1,01 %. Среднесписочная численность сотрудников снизилась на 16,42 %, а производительность труда в связи с этим выросла на 18,44 %.

Проведем факторный анализ производительности труда.

Таблица 5

Факторный анализ производительности труда

Показатель	2017 г.	2018 г.		Абсолютное отклонение (+/-) 2018 г. от 2016 г.		Темп прироста 2018 г в % к 2016 г.
		план	факт	план	факт	план	факт
Объем работы	152592	151093	152001	-1499	908	99,02	100,6
Среднесписочная численность	255	229	229	-26	0	89,8	100,0
Производительность труда	598,4	659,79	663,76	61,4	3,97	110,3	100,6

На производительность труда оказывают влияние как объем работы, так и численность персонала. В результате снижения численности персонала на при этом роста объема работы наблюдается тенденции роста производительности труда.

2.2. Анализ управления организацией и роли руководителей в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

В целом методы управления персоналом в стрессовых ситуациях в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» применяются с целью уменьшения вредного влияния стресса на коллектив.

Методы стресс-менеджмента применяемые руководителями организации:

1. Распознавание и дальнейшее видоизменение или устранение производственных стрессов;

2. Оказание помощи сотрудникам в изменении их отношения и понимания ими производственных стрессов.

3. Оказание помощи сотрудникам в плане более эффективного преодоления последствий стресса.

В состав первой части мероприятий, целью которых является видоизменение или устранения производственных стрессов входят такие действия:

- Улучшение физической стороны производственной обстановки;

- Изменение должностных обязанностей;

- Периодическая структурная реорганизация;

- Осуществление управления с использованием программы целей, которая устанавливает определенные задания;

- Повышение уровня вовлеченности сотрудников в дела компании, и особенно, в составление планов изменений, которые могут оказать на них непосредственное влияние, путем заполнения анонимных анкет-опросов, где каждый сотрудник может выразить свои рекомендации, пожелания, недовольства.

С целью исследования эффективности компетенций руководителей в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» проведем анкетирование сотрудников.

Анкета представлена в Приложении 2. Во время анкетирования были опрошено все сотрудники. Все опрошенные являлись сотрудниками ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

На вопрос, Вам нравиться работать в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»? результаты ответов приведены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Отношение к работе

Респонденты ответили «Да» - 84% и «Нет» - 16%.

На вопрос, На Ваш взгляд руководители компетентны в эффективной организации трудового процесса в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»? результаты ответов приведены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Удовлетворенность сотрудников компетенцией руководства

Респонденты ответили «Да» - 80% и «Нет» - 20%.

На вопрос, Вас устраивает подход руководства к повышению эффективности применения антистрессовых технологий? результаты ответов приведены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Оценка компетенций руководства в вопросе антистрессовых технологий

Респонденты ответили «Да» - 3% и «Нет» - 81%. «Затрудняюсь ответить» - 15%.

На вопрос, Вы удовлетворены моральным климатов в коллективе, создаваемым руководством? результаты ответов приведены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Создание руководством морального климата в коллективе

При опросе респондентов, было выявлено, что большинство опрошенных определенно считают, что «отношение руководства полностью их устраивает» - 55%. Второе место занял ответ «хотелось бы лучше» с долей 30%, и только 15% выбрали ответ «не устраивает».

На вопрос «Как часто Вы были свидетелем конфликта в рабочем процессе?» ответы респондентов представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Результаты ответов на вопрос «Как часто Вы были свидетелем конфликта в рабочем процессе?»

Таким образом, 21,57% респондентов выбрали вариант» несколько раз в месяц», 39,16% респондентов выбрали ответ «несколько раз в год». 9,89% выбрали другой вариант ответа.

На вопрос «Как часто Вы были участником конфликта в рабочем процессе?» результаты ответов представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Результаты ответов на вопрос «Как часто Вы были участником конфликта в рабочем процессе?»

Таким образом, 62,1% респондентов были участниками конфликта в рабочем процессе 1 раз в год. 21,56% респондентов выбрали вариант ответа – «несколько раз в неделю», 9,8% остановили свой выбор на варианте ответа «1 раз в месяц», «1 раз в несколько лет» выбрали 3,92% респондентов, а в 2,64% респондентов становились участниками конфликтной ситуации в рабочем процессе 1 раз в неделю.

На вопрос «По Вашему мнению, руководство ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»является участником конфликтных ситуаций?» результаты ответов представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Результаты ответов на вопрос «По Вашему мнению, руководство ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» является участником конфликтных ситуаций?»

Таким образом, 96% респондентов не смогли дать ответ на вопрос, 2% положительно ответили на вопрос и 2% дали отрицательный ответ.

На вопрос «По Вашему мнению, руководство ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»сглаживает конфликтные ситуации?» ответы респондентов представлены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Результаты ответов на вопрос «По Вашему мнению, руководство ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»сглаживает конфликтные ситуации?»

Таким образом, 82,74% респондентов считают, что руководство сглаживает конфликтные ситуации, 3,90% не согласны с данным утверждением, 11,36% - считают, что скорее сглаживает, чем не сглаживает, а 2% респондентов считают наоборот.

На вопрос «Вы задумывались об увольнении из ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»?» ответы респондентов представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 - Результаты ответов на вопрос «Вы задумывались об увольнении из ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»?»

21,56% респондентов сообщили, что не задумывались об увольнении из ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК», 78,43% задумывались относительно увольнения по причине частых конфликтных ситуаций на работе.

Проведенное исследование показало, что руководство недостаточно компетентно в вопросах мотивации, сглаживания конфликтных ситуаций и создания благоприятного морального климата в коллективе. Не все сотрудники довольны отношением руководства к ним, программами мотивации, а также обращают внимание на различные виды мотивации. Кроме того, для сотрудников важно отношение руководства к ним. Многие сотрудники хотели бы получать премии, бонусы, грамоты и т.д. Это мотивировало бы их работать лучше на благо организации.

2.3. Разработка рекомендаций по применению эффективного стиля руководства в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

С целью формирования управленческой компетенции «ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» следует совершенствовать действующую структуру управления, а также применять «внимательный стиль». Его характеризуют забота о статусе подчиненных, условия их труда. Поведение внимательных руководителей предусматривает благодарности подчиненным за хорошую работу, внимание к их личным проблемам, готовность прийти на помощь, вознаграждение за выполненное задание, отсутствие завышенных ожиданий в отношении сотрудников.

Чтобы исправить недостатки можно предложить в первую очередь реорганизацию структуры управления, то есть переход ее к децентрализованной, основанной на корпоративных принципах структуры управления с добавлением новых подразделений. Итак, основными преимуществами структуры станут то, что изменения в структуре предусматривают создание в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штаба для решения определенных задач (аналитических, координационных, планирования и управления и т.д.).

В координационный штаб будут входить:

- специалист по координации рабочего процесса;

- тренер-наставник;

- дополнительная трудовая единица – специалист по психологической консультации для персонала ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Такое функциональное подразделение – штаб не наделяется функцией распоряжения, а готовит рекомендации, предложения и проекты для сотрудников ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК», а также сотрудники выполняют свои функциональные обязанности.

Кроме того, необходимо внедрить штаб в структуре управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК». Обновленная организационная структура представлена на рисунке 14.

Для практической реализации намеченной программы необходимо выработать комплекс мер по переводу существующей структуры управления и хозяйственного механизма ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»на принципы стратегического управления, в рамках стратегии.

С введением новой структуры управления произойдут изменения в соотношении вертикальных и горизонтальных связей, распределении функций в аппарате управления и возникновением новых для руководителей специально организованных подразделений. А основная цель новой структуры - обеспечение ритмичной полноценной загрузки подразделений с обязательным удовлетворением потребностей сотрудников, а также эффективности деятельности ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Инженерно-технический департамент

Департамент финансов

Департамент хозяйствования

Юридический департамент

Бухгалтерия

Департамент ресурсного обеспечения

Департамент капитального строительства и инвестиций

Департамент безопасности

Департамент корпоративного управления

Планово-экономический департамент

Департамент управления персоналом

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по правовым вопросам

Главный бухгалтер

Заместитель генерального директора по ресурсам

Заместитель генерального директора по капитальному строительству и инвестициям

Заместитель генерального директора по безопасности

Заместитель генерального директора по корпоративным вопросам

Директор по экономике

Директор по персоналу

Координационный штаб

Рисунок 14 - Усовершенствованная организационная структура ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

Рассмотрим план мероприятий по совершенствованию структуры управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» представленный в таблице 6.

Таблица 6

План мероприятий по совершенствованию структуры управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

Наименование мероприятия	Дата выполнения
Принятие решения о необходимости совершенствования структуры управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»	01.11.2018 г.
Выбор вариантов совершенствования	01.11.2018 г. –02.11.2018 г.
Внедрение Координационного штаба в структуре управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»	03.11.2018 г. – 14.11.2018 г.
Создание Координационного штаба	08.11.2018 г. – 22.11.2018 г.
Оценка результатов внедрения мероприятий по совершенствованию структуры управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»	23.11.2018 г.

Рассмотрим детальнее предложенные направления по совершенствованию структуры управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Внедрение штаба в структуре управления ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» позволит осуществлять подготовку кадров к достижению требуемого качества труда.

Организация работы предусматривает формирование и развитие профессиональных качеств, создание условий для их профессионального роста и повышения мастерства, совершенствования творческого потенциала каждого сотрудника, направленного на оптимальное формирование и развитие деятельности ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Консультативно-диагностический штаб направлен на активную пропаганду психологических знаний, на разработку рекомендаций по организации работы и вопросов профилактики отклонений от планов, удовлетворенности трудом, их психологической грамотности, компетентности.

Затраты на организацию рабочих мест и оплату труда сотрудников представлены в таблице 7.

Таблица 7

Затраты по мероприятию «Совершенствование организационной структуры»

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты// Капитальные затраты
	Организация рабочих мест	18000
2. Текущие затраты
	«Специалист по координации рабочего процесса» Оплата труда+страховые взносы на 1 год	360000
	«Тренер наставник» Оплата труда+страховые взносы на 1 год	300000
	«Специалист по психологической консультации для персонала» Оплата труда+страховые взносы на 1 год	300000
Итого затрат		978000

Затраты на организацию рабочих мест и оплату труда сотрудников составят 978 тыс. руб.

В ходе исследования было установлено, что в управлении ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» применяется авторитарный стиль, который создает неудовлетворенность сотрудников трудовым процессом, климатом в коллективе, а также становится причиной возникновения конфликтных ситуаций, участниками, которых зачастую являются руководители.

Поэтому на основе выявленных проблем принято решение разработать ряд мероприятий, которые бы способствовали улучшению климата в коллективе, удовлетворенности трудом сотрудников и способствовали снижению текучести кадров.

Учитывая частоту и затяжной характер стрессовых ситуаций в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» рекомендуется привлечь внештатного психолога, который бы оказывал данного рода услуги и помог наладить коммуникации и климат в коллективе ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Психолог-конфликтолог должен быть незаинтересованной стороной и помогать решать конфликтные ситуации не на руку той или иной стороне. В данном случае ожидается, что такой внештатный сотрудник поможет сторонам конфликта толерантно относится друг к другу, осознать, что сотрудники не являются соперниками, а должны работать слаженно и сообща, так как преследуют единую цель – развитие и процветание ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК», ведь именно от данного факта напрямую зависит трудоустройство и заработная плата каждого сотрудника.

Представим затраты на услуги психолога-конфликтолога в таблице 8.

Таблица 8

Затраты на оплату услуг внештатного психолога-конфликтолога

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
«Психолог-конфликтолог» Оплата труда+страховые взносы на 1 год	420000
Итого затрат	420000

В данном случае затраты на привлечение внештатного психолога-конфликтолога составят 35000 руб. в месяц. Учитывая усугубившуюся ситуацию с конфликтами и невозможностью самостоятельного их решения сотрудниками организации, планируется, что внештатный специалист будет привлекать ежемесячно в течении года.

Данного периода будет достаточно, чтобы провести беседы со всеми сотрудниками и научить их решать конфликтные ситуации и возможно даже предотвращать их. Данное мероприятие позволит улучшить психологический климат в коллективе.

С целью предотвращения конфликтов в управлении ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» рекомендуется внедрить систему поощрения сотрудников, представленную в таблице 9.

Таблица 9

Затраты на поощрение сотрудников

Наименование	Сумма, руб.
Грамоты	5000
Бонусы в виде сертификатов на покупку в сети супермаркетов на сумму 1000 руб.	10000
Оплата средств мобильной связи сотрудникам	50000
Дополнительные выходные для сотрудников, которые добросовестно выполняют свои обязанности	-
Проведение конкурса на звание «Сотрудника года»	10000
Ведение доски почета для лучших сотрудников	-
Продолжение таблицы 9
Личное поощрение руководством сотрудников на планерках и совещаниях	-
Предоставление права рядовым сотрудникам выступить со своими предложениями на совещании	-
Проведение корпоративов по случаю Дня Рождения управлении ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» и другим праздникам	30000
Улучшение условий труда сотрудников путем обновления оборудования	120000
Проведение тренингов и курсов повышения квалификации для сотрудников	7000
Разработка брендированных канцелярских товаров и бесплатная выдача их сотрудникам	10000
Оплата проезда сотрудникам, которые проживают в отдаленных местах	2000
Возможность посещения ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» родственниками сотрудников со скидкой	-
Итого	244000

Предлагается сотрудникам организации оплачивать мобильную связь. Они смогут проходить треннинги, курсы, обучение, а также пользоваться брендированными канцелярскими товарами. Сотрудники ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» будут иметь возможность предоставить своим родным возможность посещения со скидкой 50%.

Также у сотрудников будет возможность получать нематериальные поощрения со стороны руководства, также приятно проводить досуг в нерабочее время по случаю праздников, что позволит уменьшить негативные последствия авторитарного стиля управления.

Затраты на внедрение мероприятий по поощрению и стимулированию сотрудников организации с целью минимизации конфликтных ситуаций составляют 244000 руб.

Проведем исследование движения персонала ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» после внедрения мероприятий (таблица 10).

Таблица 10

Прогнозное движение персонала в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК»

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение 2019 г. к 2018 г. (+/-)
Среднесписочное число работающих в компании на начало отчетного периода, чел.	274	255	229	-26
Принято за отчетный период, чел., в т.ч.: руководителей специалистов	3 25	2 16	- 10	-2 -6
Выбыло за отчетный период, в т. ч.: – по собственному желанию: руководители специалисты – как не прошедшие промежуточную аттестацию: руководители специалисты – на пенсию и пр.: руководители специалисты – в связи с окончанием срока работ, договора: руководители специалисты – перевод по сокращению штатов: Руководители специалисты – как не прошедшие испытательный срок: руководители специалисты	1 19 - - 2 5 - 2 - 10 - 8	2 23 - - - 4 - 3 - 6 - -6	- 2 - - - 1 - 1 - - - -	-2 -21 - - - -3 - -2 - -6 - -6
Среднесписочное число работников, чел.	255	229	235	6
Коэффициент оборота по приему (Кпр.), %	10,59	7,44	4,26	-3,18
Коэффициент оборота по увольнению (Кув.), %	15,12	16,53	0,43	-16,1
Коэффициент текучести кадров (Кт), %	12,1	14,05	1,28	-12,77
Коэффициент постоянства кадров (Кпост.), %	88,85	89,67	97,02	7,35

Ожидается положительный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий, так как снизится вероятность увольнения сотрудников.

В целом мероприятия по формированию управленческой компетенции «стресс-менеджмент» в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» можно считать эффективными и такими, которые позволят снизить текучесть кадров, повысить удовлетворенность новых сотрудников работой в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства - это система личных средств и способов управленческой деятельности менеджера образования с целью достижения поставленных целей учреждения и организации в целом [20, с. 77].

Под выбором определенного стиля управления стоит конкретный характер человека. Стиль управления определяется также обществом и зависит от взглядов на то, как необходимо регулировать отношения субординации. К незрелому человеку, принципиально не умеет работать, целесообразно применять авторитарный стиль управления.

Проанализировав работы ученых, было доказано важность руководителя быть лидером. Проблема руководства и лидерства является одной из основных проблем развития предприятия. Большинство коллективов в организациях, которые существуют на настоящее время, признают своих руководителей, как лидеров. Но существуют случаи, когда руководитель впоследствии становился лидером, а лидеры официально предназначались руководителями. В наше время руководитель - это человек, который признан коллективом как лидер и обладает соответствующими качествами, эффективно осуществляет управление своими подчиненными.

ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» — один из старейших зоопарков в Европе и четвёртый по площади зоопарк России.

В ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» существует линейно-функциональная организационная структура.

В ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» реализуется кадровая политика, основанная на отборе квалифицированного персонала, умеющего работать в команде, на его развитие и повышении квалификации. Проведенный анализ позволяет утверждать, что ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» ведет активную кадровую политику.

Анализ персонала показал, что текучесть персонала в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» в 2016 году составляла 7,22 %, а в 2018 – 14,05 %, тем самым увеличившись на 6,83 %.

Коэффициент оборота по приему ниже, чем коэффициент оборота по увольнению в 2018 году. Также коэффициент постоянства кадров в 2018 году снизился на 2,39 %. Сотрудники в основном увольняются по собственному желанию.

Результаты анкетирования сотрудников ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» с целью исследования эффективности управления персоналом и уровня конфликтности в организации показали, что сотрудники ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» считают, что руководство недостаточно компетентно в вопросах мотивации, сглаживания конфликтных ситуаций и создания благоприятного морального климата в коллективе. Не все сотрудники довольны отношением руководства к ним, программами мотивации, а также обращают внимание на различные виды мотивации. Кроме того, для сотрудников важно отношение руководства к ним. Многие сотрудники хотели бы получать премии, бонусы, грамоты и т.д. Это мотивировало бы их работать лучше на благо организации.

Учитывая частоту и затяжной характер стрессовых ситуаций в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» рекомендуется организовать:

- координационный штаб;

- мотивационные мероприятия;

- привлечь внештатного психолога, который бы оказывал данного рода услуги и помог наладить коммуникации и климат в коллективе ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Сотрудникам будет оплачиваться мобильная связь, проходение треннингов, курсов, обучения, а также брендированные канцелярские товары. Родственники сотрудников могут получать скидку на посещение ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК».

Ожидается положительный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий, так как снизится вероятность опозданий на работу сотрудников, которые проживают в удаленных местах.

Психолог-конфликтолог должен быть незаинтересованной стороной и помогать решать конфликтные ситуации не на руку той или иной стороне. В данном случае ожидается, что такой внештатный сотрудник поможет сторонам конфликта толерантно относится друг к другу, осознать, что сотрудники не являются соперниками, а должны работать слаженно и сообща, так как преследуют единую цель – развитие и процветание ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК», ведь именно от данного факта напрямую зависит трудоустройство и заработная плата каждого сотрудника.

В целом мероприятия по совершенствованию формирования управленческой компетенции «стресс-менеджмент» в ГБУ «МОСКОВСКИЙ ЗООПАРК» можно считать эффективными и такими, которые позволят снизить текучесть кадров, повысить удовлетворенность новых сотрудников работой в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.11.2018). - М.: Проспект, 2019. - 224 с.
2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
3. Байтасов, Р. Р. Организация труда. – Саабрюккен: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. - 356 с.
4. Бойчук, Н. И. Организация и нормирование труда. - М.: Проспект, 2015. - 216 с.
5. Ветлужских, Е. Н. Как разработать эффективную систему оплаты труда. Примеры из практики российских компаний. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – 201 с.
6. Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2015. - 352 с.
7. Друкер, П. Управление в обществе будущего. – М.: Вильямс, 2017. – 320 с.
8. Иванова, С. В. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 178 с.
9. Исаева, О. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – 246
10. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2014. - 448 с.
11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. - М.: Проспект, 2014. - 365 с.
12. Кирхлер, Э. Управление в организациях. - М.: Гуманитарный центр, 2014. - 124 с.
13. Кондратова, Н. В. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 384 с.
14. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – 478 с.
15. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2015. - 422 с.
16. Маслова, В. М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2016. - 496 с.
17. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.
18. Огнева, А. Ю. Управление персоналом организации. - М.: Проспект, 2016. - 66 с.
19. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2014. - 532 с.
20. Оксинойд, К. Э. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. - М.: Проспект, 2014. - 64 с.
21. Руденко, А. М. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 416 с.
22. Самоукина, Н. В. Настольная книга менеджера по персоналу. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 336 с.
23. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 240 с.
24. Сапольски, Р. Психология стресса. – СПб.: Питер. 2015. – 480 с.
25. Суетина, Л. М. Основы организации труда: экономические и правовые аспекты. - М.: Palmarium Academic Publishing, 2014. - 292 с.
26. Тебекин, А. В. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2015. - 182 с.
27. Токарева, Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Наука, 2015. – 542 с.
28. Валиуллина, Л. А. От управления качеством к качеству управления персоналом на предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - № 24-2. – С. 7-10.
29. Глухенькая, Н. М. Классификация методов исследования систем управления персоналом // Научное мнение. - 2015. - № 5. - С. 216-220.

1. Маслова В. М. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2017. – С. 77. ↑

2. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2016. – С. 66. ↑

3. Кирхлер Э. Управление в организациях. - М.: Гуманитарный центр, 2015. – С. 93. ↑

4. Байтасов Р. Р. Организация труда. – Саабрюккен: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. – С. 34. ↑

5. Байтасов Р. Р. Организация труда. – Саабрюккен: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. – С. 44. ↑

6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 62. ↑

7. Байтасов Р. Р. Организация труда. – Саабрюккен: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. – С. 52 ↑

8. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 66. ↑

9. Коноваленко В. А. Психология управления персоналом. – М.: Юрайт, 2017. – С. 131. ↑

10. Байтасов Р. Р. Организация труда. – Саабрюккен: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. – С. 74. ↑

11. Одегов Ю. Г. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2015. – С. 173. ↑

12. Там же, С. 79. ↑

13. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 93. ↑

14. Одегов Ю. Г. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2015. – С. 175. ↑

15. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2015. – С. 175. ↑

16. Байтасов Р. Р. Организация труда. – Саабрюккен: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. – С. 13. ↑

17. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 19. ↑

18. Там же, С. 35. ↑

19. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Юрайт, 2014. – С. 95. ↑

20. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2016. – С. 106. ↑