Выбор стиля руководства в организации (Сущность понятия руководство)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Нынешнее время все чаще называют «золотым веком» управления персоналом. Не все руководители поспевают также быстро принимать нововведения, насколько бурно развивается эта сфера. Несмотря на то, что теперь управленческой деятельностью занимается не только руководитель, но и кадровые службы, и консалтинговые отделы, ведущую роль в повседневном руководстве организациями все же играют именно руководители. Их успехи и достижения напрямую зависят от знаний и компетенций, а также от предпочитаемого ими стиля управления.

Еще с советских времен на отечественных предприятиях недостаточно внимания уделяется стилям руководства. А ведь именно неграмотный стиль руководства способен отбить желание сотрудников работать и приносить максимум пользы компании, вызвать неудовлетворение работой и даже высокой зарплатой, провоцировать сотрудников менять место работы. Понимание эффективности различных стилей руководства в конкретных ситуациях имеет важное значение при обучении руководящих лиц и их практической деятельности. Классические стили руководства давно были признаны утопичными ввиду их абстрактности и удаленности от реальной жизни. Однако, знание конфигураций классических стилей, и применение их в подходящих ситуациях значительно повышают эффективность управленческой деятельности и искусно воздействуют на подчиненных.

Большинство успешных руководителей любого уровня считают главной своей задачей совмещение успешной личной деятельности с результативной работой своего подразделения или организации. При этом человеческие отношения в коллективе, эмоциональное настроение сотрудников затрагиваются от случая к случаю или игнорируются. Это приводит к неудовлетворенности сотрудников своей деятельностью и причастностью к данному коллективу, может стать причиной стресса у работников, подрывает авторитет руководящего звена, культивирует в коллективе взаимоотношения по принципу «ты мне, я тебе».

В последние десятилетия уровень образования и компетентность подчиненных значительно повысился, материальные стимулы уже не так действенны как раньше. Сотрудники не хотят быть послушными исполнителями, но готовы разделять ответственность с руководством и принимать активное участие в развитии организации. Можно смело утверждать, что руководители зависят от своих подчиненных так же, как подчиненные от руководителей. Мало кто из сотрудников поддержит руководителя-тирана, а желание добросовестно трудиться испарится при равнодушном руководителе. Внимательное отношение к коллективу, взаимное уважение с подчиненными, профессиональное наставничество, поддержка и сопровождение сотрудников в развитии, эти проявления со стороны руководителя способствуют повышению лояльности в коллективе и обеспечивают поддержку личности руководителя и его действий.Нынешним руководителям не достаточно быть только управленцами со стандартной базой знаний, необходимо сочетать и психологические знания, и педагогические навыки, практиковать коучинговые стратегии, улучшать нравственно-моральный облик.

Гипотеза исследования данной работы заключается в том, что в современном управленческом аппарате успешности и высокой эффективности добьется тот руководитель, кто готов проявить вариативность в управлении, кто в сотрудниках видит не только механизм выполнения целей, но и партнеров по общему делу. Руководитель должен понимать, что существует зависимость эффективности деятельности и атмосферы внутри организации от применяемого им стиля руководства.

Каким же должен быть идеальный руководитель, добивающийся высоких показателей и благотворно влияющий на коллектив? Какой стиль руководства является высшим пилотажем в управлении человеческими ресурсами? Существует ли единственно правильные методы воздействия на подчиненных?

Для получения ответов на вышестоящие вопросы целесообразно решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические аспекты стилей и методов руководства, и их влияние на подчиненных;
2. Выявить положительное и отрицательное воздействие различных методов и стилей на человеческий потенциал организации;
3. Практически исследовать применение различных методов и стилей руководства на примере коллектива компании ООО «Марс»;
4. Сформулировать предложения по совершенствованию взаимодействия руководителей и подчиненных.

Объектом исследования данной работы является компания «Марс» и влияние ее руководителя на организационное поведение подчиненных.

Предметом исследования стали методы и стили руководства, а так же организационное поведение сотрудников как показатель эффективной управленческой деятельности.

Методами исследования стали наблюдение, анкетирование и опросы по изучению стиля руководства и его воздействию на организационное поведение сотрудников.

Деятельность руководителей и особенности стилей руководства достаточно широко освещены в современной отечественной и зарубежной литературе, и в большей степени сопоставляются с эффективной деятельностью организации, тем не менее, воздействие стиля руководства на организационное поведение сотрудников затрагивалось вскользь.

Теоретическая часть работы опирается на учебники А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом»и «Психология менеджмента» В.Л. Полукарова и В.И. Петрушина, учебник под редакцией Г.Р. Латфуллина и О.Н. Громовой «Организационное поведение», учебно-практическое пособие М.И. Станкина «Искусство управления персоналом» и другие.

В теоретической главе работы освещены ключевые понятия в области управления персоналом, собрана проанализированная характеристика стилей и методов руководства и их воздействие на организационное поведение сотрудников.

Во второй части проведено эмпирическое исследование на анализ состояния человеческих ресурсов в компании ООО «Марс», выявлены преобладающие методы управления персоналом и ключевой стиль руководства подчиненными, так же представлена общая характеристика ООО «Марс» и осуществлен качественный анализ человеческих ресурсов компании и расчет показателя текучести кадров.

В заключительной главе представлены способы совершенствования стиля руководства, которые актуальны и для неопытных руководителей, и для действующих с успешной управленческой политикой. В частности, рассмотрены высокоэффективные элементы воздействия на сотрудников руководителем как средство повышения производительности организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ МЕТОДОВ И СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

1.1.Сущность понятия руководство

Рассуждая о руководстве необходимо коснуться понятия власти. Власть – это возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей и групп посредством воли, авторитета, права и насилия. В психологии власть определяется как способность и возможность осуществлять свою волю с помощью авторитета, права, насилия и других средств, оказывая направляющее воздействие на деятельность, поведение других и жизнь людей в обществе. Власть руководителя означает право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять своей воле. Эта власть порождается задачами, стоящими перед организацией или ее структурными подразделениями. Принято различать формальную и реальную власть. Формальной властью по воле руководства наделяют конкретное должностное лицо. Реальная власть обуславливается местом человека в неформальной системе отношений, это власть влияния и авторитета.

Феномен власти тесно связан с понятием лидерства. Очевидно, что чем большей властью наделен лидер, тем успешнее его деятельность. Важным различием лидерства и власти является отношение к целям деятельности. Власть не требует согласованности целей, только их зависимость, т.е. цели подчиненных зависят от целей тех, кто наделен властью. Лидерство, наоборот, возможно лишь при единстве целей лидера и ведомых.

Выделяют три процесса, благодаря которым люди оказываются под влиянием:

- уступчивость. Человек оценивает последствия непослушания. В рабочем процессе это проявляется когда есть страх наказания или желание получить вознаграждение. Пока руководители контролируют нужды подчиненных, они имеют основания рассчитывать на уступчивость.

- идентификация. Отождествление индивида с привлекательным ему человеком или группой лиц. Индивид стремится приписать себе определенные качества, важную позицию или положение в обществе, идентифицируя себя с лидером.

- интернализация, осуществляется тогда, когда руководитель обладает высоким процентом доверия у других людей. Ведомые полагают, что мнение руководителя и его предложения надежные, и приведут к наилучшему результату.

Практика говорит о том, что успешными руководителями оказываются те, влияние которых основано на доверии к ним. В этом случае принято говорить об авторитете лидера.

Сравнительная характеристика руководителя и лидера по ключевым моментам представлена наглядно в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнение принципиальных отличий руководителя и лидера в управленческой деятельности

Руководитель	Лидер
Выражает свои официальные полномочия.	Выражает неофициальные тенденции межличностных отношений в группах.
Эффективность работы руководителя определяется степенью достижения общих целей организации.	Эффективность лидерства определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решения
Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения.	Лидирование развивается снизу вверх, исключительно по доброй воле людей, признающих лидера

Личность руководителя, с его навыками и умениями в управленческой деятельности, тесно связана с поиском эффективного стиля управления.Каждый руководитель, исходя из философии управления организацией и личностных качеств, для реализации властных полномочий использует различные методы и стили руководства.

1.2.Особенности методов и стилей руководства, их соотношение с эффективностью

Традиционно выделяют следующие методы управления:

1. Административные,
2. Экономические,
3. Социально-психологические.

Административные методы основаны на власти, дисциплине и взысканиях, так называемый «метод кнута». Экономические методы основываются на использовании материальных стимулов и рычагов, и известны как «методы пряника». Социально-психологические методы построены на мотивации и моральном воздействии на людей, на практике называют «методами убеждения».

Административные методы управления базируются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются на основе определенных актов и распорядительных документов. Эти методы носят директивный, обязательный характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные методы опираются на:

- действующее законодательство РФ (законы, постановления, инструкции, стандарты, положения);

- систему планов, программ, заданий, которые разработаны в самой организации;

- систему оперативного управления (распоряжения, поощрения, санкции, взыскания).

При использовании административного метода важно тщательно проработать устав, правила внутреннего распорядка, организационную структуру, должностные инструкции, систему контроля качества выполненной работы и оплаты труда. Необходимо контролировать текучесть кадров, анализируя причины увольнения и устранять их. Так же важна реакция на успехи сотрудников. Применимо правило японской системы управления – упущения записываются, достижения поощряются.

Если уделять недостаточно внимания вышеописанным вопросам, организацию постигнут такие негативные последствия как устаревшие и неактуальные правила внутреннего распорядка, расплывчатые и противоречивые приказы и распоряжения, низкая эффективность системы контроля качества работы и оплаты труда, отсутствие четких правил поощрений и наказаний, рост текучести кадров.

«Экономические методы управления – это система оценки соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата)».^[1] Основным методом управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально привязана к результатам исполнителя. Так же рычагами экономического воздействия являются различные системы надбавок, льготы, элементы социального обеспечения (оплата питания, оплата отпуска, различные виды страхования, медицинское обслуживание, материальная помощь).

Использование экономических методов позволяет адаптировать процесс управления к каждому конкретному трудовому коллективу, и придать ему гибкости.

Наряду с очевидными преимуществами этого действенного метода, у него есть и недостатки. Интересы сотрудников, которые находятся вне зоны материальных ценностей, чаще всего не удовлетворяются, что ведет к снижению их работоспособности.

Социально-психологические методы опираются на удовлетворение интересов личности и коллектива, на их профессиональные связи и общение, инициируют профессиональную и творческую активность. Социально-психологические методы задействуют те механизмы, которые находятся вне зоны правового регулирования и экономических интересов, а именно, моральные и эмоциональные стимулы, микроклимат коллектива, условия для работы, удовлетворение культурных и духовных потребностей.

Социально-психологические методы применяются для повышения социальной активности коллектива, с их помощью воздействуют на сознание, социально-этические и религиозные интересы сотрудников.

Они позволяют укрепить дисциплину, оптимально подобрать и сформировать коллектив, адаптировать и обучить персонал, обеспечить эффективную коммуникацию.

Условно эти методы можно разделить на две основные группы: социологические и психологические методы. Социологические методы позволяют выявить лидеров, роль каждого сотрудника в коллективе, спланировать социальное развитие коллектива, сформировать традиции. Из социологических методов для сбора полной, достоверной, объективной информации самыми распространенными являются интервью, анкетирование, наблюдение, социальный эксперимент, собеседование, социометрический метод, социальное планирование. Эффективные социологические методы в результате применения раскроют руководству психологический климат в коллективе (благодаря анкетированию), снизят уровень стресса при кардинальных изменениях (после социальных экспериментов), предоставят информацию о качествах сотрудников, обнаружить которые можно лишь в нерабочих ситуациях (с помощью наблюдения), обнародуют деловые и дружеские взаимосвязи в коллективе, а также неформальных лидеров (используя социометрический метод), наладят разнообразные формы взаимоотношений на базе общения людей(при партнерстве).

Психологические методы, обращаясь к внутреннему миру человека, направляют его интеллект и потенциал на решение конкретных задач. Оптимальный психологический микроклимат крайне важен для достижения производственных задач. Руководители, для создания комфортных внешних условий труда, могут применять различные средства и методы. Это может быть и оформление рабочего места сотрудников, мест отдыха, исключение монотонности в работе, разнообразная система мотивации сотрудников, всестороннее развитие каждого члена коллектива, формирование групп (подразделений, отделов, смен) на основе психологического соответствия сотрудников, снижение конфликтов, формирование корпоративной культуры на основе норм поведения, выбор соответствующего стиля руководства и культуры управления.

Главная цель психологических методов - активизация деятельности индивида и повышение уровня удовлетворенности от деятельности в коллективе.

Выбор методов отражает компетентность руководителя. Организаторские способности, знание социально-психологических особенностей людей, умелое использование потенциала сотрудников, оптимальный стиль руководства, все это является залогом успеха руководителя.

В отечественной литературе существует множество определений понятия «стиль руководства». Все они сходны между собой в основных чертах. В общем, его можно рассматривать как способы реализации руководителем поставленных задач, систематически используемых методов по отношению к подчиненным.

Иными словами, это способ, которым руководитель управляет коллективом, и выражается образец его поведения, независимый от конкретных ситуаций.

Стиль руководства определяет не общее поведение руководителя, а не изменные в нем и постоянно проявляющиеся качества в различных ситуациях. Подбор и применение разнообразных методов стилей руководства способствуют повышению результатов и возрастанию удовлетворенности работников от деятельности.

Внешними условиями, формирующими стиль руководства на каждом управленческом уровне, являются: характер коллектива (производственный, научно-исследовательский, творческий и т.д.), специфика поставленных задач (очередные, срочные, регулярные или уникальные), условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные). Наряду с вышеописанными условиями большую значимость имеет уровень развития коллектива. Индивидуальные особенности руководителя вносят своеобразие в его управленческий стиль, однако всегда можно выявить приверженность к классическим стилям.

Развитие теории стилей руководства началось после Второй мировой войны и связано с немецким психологом Куртом Левиным, работавшим в Америке. В 30-ых годах К. Левин выделил три «классических» стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский). Наиважнейшим общим критерием выделения этих стилей стало отношение руководителя к подчиненным и характер принятия управленческих решений.

Авторитарный стиль характеризуется единоначалием руководителя. Его мнение неоспоримо и всегда решающее. Основными используемыми методами являются краткие распоряжения, приказы, запреты без снисхождения, часто сопровождаемые угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Зачастую применяются замечания и выговоры, похвала и недовольство в адрес исполнителей предвзяты, эмоции подчиненных и коллег игнорируются. Руководитель не одобряет инициативу, возражения и советы им не принимаются. В подчинении такого руководителя сотрудники становятся подавленными и пассивными, их работоспособность и эффективность на минимуме, в коллективе отсутствует сотрудничество и нагнетается напряженная атмосфера. Присутствует стабильно высокий уровень текучести кадров из-за недовольства методов руководства.

Тем не менее, такой стиль имеет и свои преимущества. Ввиду того, что руководитель единолично принимает решения, за которые несет ответственность только он, повышается оперативность выработки и принятия решений. Тотальный контроль процессов деятельности со стороны руководителя позволяет ему быть в курсе всех событий и тонкостей работы. Что немало важно в условиях кризиса. Трудовая дисциплина не нарушается коллективом, все осознают, что за любую провинность они будут наказаны.

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (односторонняя безоговорочная связь от руководителя к подчиненным);

- автократический (высокая степень централизации власти, жесткий регламент поведения сотрудников);

- бюрократический (формализованные отношения между руководителем и подчиненными, все процессы в организации прописаны в распоряжениях, инструкциях, нормативных документах);

- патриархальный (руководитель уподобляется отцу семейства, сотрудники верны, благодарны и подчиняются, чувствуя «отеческую заботу»);

- благосклонный (руководитель использует свою харизму и высокий авторитет, отсутствует регламентирование прав и обязанностей).

К сожалению, довольно большое число современных молодых руководителей выбирают авторитарный стиль, чтобы преувеличить свою роль. Однако эффективность такого стиля будет очень низкой при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, но может применяться к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа, к подчиненным с низким уровнем образования и ориентацией на материальное стимулирование, а так же при преобладании рутинных и однообразных задач.

При демократическом (коллегиальном) стиле руководитель делегирует часть полномочий подчиненным. Основной принцип этого стиля – по возможности максимально делегировать полномочия, и приказать, когда это необходимо. Индивидуально он решает преимущественно срочные и сложные задачи, все остальные – коллегиально. Руководитель во взаимоотношениях с коллективом выступает как старший товарищ. При таком стиле подчиненные охотно проявляют активность и инициативу, чувствуя себя партнерами с руководством. Основным методом руководства являются просьбы и поручения, инструктивные указания выдаются в форме предложений. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Систематически руководитель контролирует работу исполнителей, похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Руководитель справедлив и требователен, одобряет нововведения. В таком психологически комфортном климате коллектив не снижает продуктивность в отсутствии руководителя, так как за результат ответственны все члены коллектива. Позиция руководителя находится внутри группы.

В таком коллективе всегда высокий моральный дух. Однако стоит опасаться предоставления чрезмерной свободы персоналу, чтобы не возобладал анархический стиль.

Демократический стиль тоже имеет подвиды:

- коммуникационный стиль (руководитель затрудняется в принятии решения и на обсуждении с коллективом разбирают вопросы, выражают мнение, однако, последнее слово остается за руководителем);
- консультативный стиль управления (так же как в коммуникационном стиле происходит обсуждение, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (руководитель выдвигает проблему, указывает допустимые рамки решений, сотрудники сами принимают решение, руководитель сохраняет право вето).

Либеральный, или попустительский, стиль характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и порицаний. Основным методом воздействия на коллектив у пассивного руководителя являются уговоры для выполнения задач. События в коллективе развиваются сами по себе, контроль со стороны руководства либо слабый, либо и вовсе отсутствует. Внутри коллектива руководят неформальные лидеры.

Преимуществ у этого стиля управления нет, а недостатков очень много. В частности, неуправляемость коллектива, панибратство, отсутствие иерархии, все это создает благоприятные условия для гибели организации и вряд ли культивируется сознательно.

Взаимосвязь между стилями руководства и методами управления продемонстрирована в таблице 1.2, где знаки «+» отражают частоту применения руководителем этих методов.

Таблица 1.2

Приверженность классических стилей руководства к различным методам управления

Методы управления	Стили управления
	авторитарный	демократический	либеральный
экономические	++	++	+
административные	+++	++	+
социально-психологические	+	+	+++

Как видно, авторитарный стиль – предпочитает организационно-правовые (административные) методы, выражающие главенство власти. Либеральный стиль опирается на социально-психологические методы, часто в ущерб правам и ответственности. Наиболее разнообразные вариации использования методов управления прослеживаются у демократического стиля.

Конечно, в чистом виде эти стили в практике не встречаются, стоит отметить основные виды смешанных стилей руководства.

Стиль, в котором руководитель принимает решения в основном самостоятельно, проявляет активность в работе, использует в управлении преимущественно приказания и поручения, строго и регулярно контролирует подчиненных, принято называть директивно-коллегиальным. Руководитель основное внимание уделяет не достижениям, а ошибкам. Очень требователен к подчиненным, отрицательно относится к критике, достаточно выдержан, ориентирован исключительно на поставленные задачи. При отсутствии руководителя коллектив довольно хорошо справляется с работой.

При умеренной активности подчиненных, редком, но строгом контроле коллектива, преобладанию просьб и уговоров, с нередкими приказами в случаях неисполнения просьб совмещаются директивный и пассивный стили. Руководитель полагается на компетентность сотрудников. С заместителями в основном строг и требует беспрекословного подчинения, при этом проявляя тактичность к рабочему персоналу. Решение возникающих в коллективе социальных проблем делегирует своим заместителям. Эффективность в работе незначительно снижается в отсутствии руководителя.

Руководитель, применяющий пассивно-коллегиальный стиль, избегает ответственности. Пассивно выполняет управленческие обязанности, слабо контролирует подчиненных. В работе основными методами являются советы, просьбы, уговоры. Часто идет на поводу у коллектива. Эффективность работы равномерная как при руководителе, так и без него.

Вышеперечисленные традиционные стили управления давно устарели, хотя в некоторых случаях без них обойтись нельзя. Современные методы и стили управления персоналом основаны на индивидуальности каждого сотрудника, на его интеллектуальности и работоспособности.

Ориентированность различных стилей на цель отражена в «управленческой решетке Блэйка и Мутона»^[2] на рисунке 1.1 и представляет собой сетку поведения, образованную пересечениями двух основных руководящих задач: на горизонтальной оси – ориентирование на производство, а по вертикали – на управление коллективом.

Рисунок 1.1

Рис. 1.1Сетка поведения Блейка-Мутона.

Точка 1.1 (примитивное руководство) — приложение минимальных усилий для решения задач менеджмента, нет давления на сотрудников и заботы о них. Низкая результативность.

Точка 9.1 (авторитарный стиль - управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но ущемляются права людей.

Точка 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, особое внимание нуждам персонала, но пренебрегают решением задач. Спокойный трудовой темп.

Точка 5.5 (управление по среднему пути или «манипулятор») — достигается компромисс производственных нужд и интересов сотрудников, средняя производительность труда.

Точка 9.9 (демократический стиль - командное управление) — идеальный стиль. Выполнение производственных задач обеспечивается усилиями всего коллектива. Высоко развита система мотивации.

Эффективность стиля управления можно оценивать не только по воздействию на прибыль и издержки. В настоящее время стало очевидно, что критерием эффективности современной организации является и управление организационным поведением ее сотрудников.

По мнению Э.Мэйо и Ч. Барнарда и ряда других представителей научных управленческих кругов, которые акцентировали внимание на человеческом, социальном факторе в организации, именно эти факторы имеют главное влияние на повышение производительности труда работников.

1.3.Сущность понятия организационное поведение сотрудников

Существуют различные точки зрения к определению понятия организационное поведение. С точки зрения отечественного автора Ю.Д. Красовского «организационное поведение – это поведение работников вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющее свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений и требований».^[3] А.М.Смолкина описывает «организационное поведение – как поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются определенные организационные связи».^[4] И наконец, американский автор Джон. В. Ньюстром считает, что «это изучение поведения людей в организации и практическое использование полученных знаний».^[5]

Все представленные понятия означают, что сущностью организационного поведения является поведение людей в условиях совместной деятельности, которое должно быть ориентировано на эффективный результат. Успешно управлять организационным поведением возможно обладая знаниями факторов, оказывающих влияние на поведение сотрудников в организации в типичных для ее сферы деятельности ситуациях.

Выделяют два основных фактора, влияющие на поведение сотрудников: личностные и организационные. Личностные факторы – созвучие личностных норм с нормами компании, гибкость или устойчивость к изменениям. Если ценности сотрудника близки принятым и одобряемым в организации нормам и ценностям, то адаптация и работа в организации приносят преимущественно позитивные эмоции. Если же нормы и ценности значительно отличаются, то при достаточно гибкой когнитивной картине мира, он примет нормы организации и адаптируется, а при жесткой когнитивной структуре наилучшим выходом для обеих сторон будет окончание совместной деятельности.

Принято выделять следующие модели организационного поведения человека:

Дисциплинированный сотрудник - он предан организации, принимает ценности, традиции и нормы поведения. Сотрудник будет функционировать в коллективе согласно прописных и неформальных правил, стараясь не противоречить традициям, устоям и нормам, а так же интересам организации. Результативность таких сотрудников зависит как от их личностных особенностей и способностей, как и от грамотного определения его функций и обязанностей в организации.

Сотрудник-приспособленец не разделяет ценностей организации, но старается все делать правильно и может долго быть не выявленным. Приспособленцы это наиболее часто встречающийся тип сотрудников в коллективе любой организации. При всей своей исполнительности надежным членом коллектива его нельзя считать. Как только ему поступит заманчивое предложение соответствующее его личным интересам, такой тип сотрудников, не раздумывая, покинет организацию или нанесет урон интересам организации. Продажа корпоративной и секретной информации конкурентам осуществляется именно этим типом подчиненных.

Сотрудник, разделяющий цели организации, но неприемлющий традиции и нормы поведения, называется оригиналом.При взаимодействии с таким типом сотрудников у руководителя может возникнуть множество трудностей. Если руководитель сможет проявить лояльность в некоторых моментах с такими сотрудниками, то они могут стать очень продуктивными и полезными для организации. В большей мере это касается творческих личностей, продуктивнее работающих в чуть более свободной обстановке.

Существует и четвертый тип поведения, когда сотрудник не принимает ни нормы поведения, ни ценности организации. Это бунтарь, который является частым провокатором конфликтов. Этот тип сотрудников доставляет множество проблем и руководителю и коллегам, однако и среди их числа встречаются отличные работники и талантливые люди. Часто именно бунтари провоцируют организацию к изменениям, важно только найти к ним подход.

1.4.Корпоративная культура организации как элемент организационного поведения

Достаточно очевидно, что организационная культура оказывает разностороннее влияние на формирование и управление организационным поведением. М.Армстронг дал наиболее точное, на мой взгляд, определение организационной культуре: «Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействия людей, и в значительной мере влияют на ход выполнения работы».^[6]Из отечественных авторов я опираюсь на точку зрения В.Н. Воронина: «организационная культура представляет собой организационно-психологическую среду жизнедеятельности сотрудников организации. Она проявляется на уровне отдельной личности, группы и организации в целом в виде норм, ценностей, в структуре мотивации и в стандартах поведения, в стиле управления, в структуре организации и в организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность деятельности сотрудников и организации в целом, на превалирующие отношения сотрудников к организации, к результатам деятельности и коллегам, а так же на уровень развития групповых отношений. Организационная культура – это сложившийся годами стиль деятельности, отношений и атмосфера организации, закрепленные в стандартах работы, ценностях и целях, которые преследуются сотрудниками, в формах поведения работников, в стиле отношений. Во взаимных ожиданиях рядовых сотрудников и администрации».^[7]

В общем можно сказать, что организационная культура является своего рода осью, вокруг которойфункционирует организация. Под влияние организационной культуры попадают все аспекты существования организации, от процессов принятия решений до взаимодействия сотрудников в коллективе. Можно выделить ряд функций организационной культуры:

- она формирует единый образ организации, который отличает ее от конкурентов;

- она создает внутреннюю атмосферу в организации, чувство единства всех ее сотрудников.

- благоприятная организационная культура вселяет в сотрудников уверенность в себе и в своем будущем, что способствует эффективной деятельности организации в целом.

- она повышаетвовлеченность сотрудников в жизнь компании и усиливает уровень преданности к организации. Это проявляется в гордости сотрудников за деятельность организации и удовлетворениеих от причастности к ней.

- организационная культурадемонстрирует поведенческие стандарты, нормы взаимоотношений с коллегами, повышает систему социальной стабильности в организации, обозначает требования взаимодействия. Такая база помогает сотрудникам облегчить пребывание в организации, создавая своего рода стереотипы и примеры поведения.

Ценность организационной культуры заключается в том, что она соединяет сотрудников в единый коллективи порождает согласованность в их действиях. Можно сказать, что эффективная организационная культураявляется направляющей для определения правильного поведения сотрудников, необходимого для принятия их в компании.

Основными элементами организационной культуры являются:

- политика или философия организации, т.е. идейные принципы, определяющие отношение к окружающей среде, посредникам и клиентам, сотрудникам и соискателям.

- ценности, единая миссия для всех членов организации. К ее реализации стремиться вся организация на всех уровнях.

- стандарты и образцы, регламентирующие поведение в группах.

- правила поведения, порядок и ограничения принятые в организации.

- поведенческие стереотипы, ритуалы свойственные определенным ситуациям, обычаи, сленг.

- микроклимат коллектива.

- опыт поколений, это действия, методы и приемы достижения результатов, передаваемые от старших поколений сотрудников к молодым членам организации, не оформленные документально.

К.Левин описал теорию поля, согласно которой, «наблюдаемое в данный момент времени поведение работника есть функция поля, где оно проявляется. Поле образуется взаимозависимыми факторами, основные из которых - личность и внешняя среда».^[8] Главный выводэтой теории заключается в том, что меняя условия внешней среды, можно контролировать поведение работника и направлять его в сторону достижения поставленных целей.

Формирование в рамках организационной культуры философии организации, желаемых ценностей, определенных установок и регламентированных правил позволяет прогнозировать и стимулировать предпочтительное поведение сотрудников.

Отмечая факторы, влияющие на поддержание организационной культуры, стоит отметить отбор персонала, адаптация работников в организации, управленческую деятельность руководителя.

Отбор персонала. Организация пополняет штат за счет новых сотрудников, которые часто приходят из компаний с другой организационной культурой. Неосознанно новые сотрудники привносят прошлые образцы поведения, традиции и устои другой организационной культуры, тем самым нарушая стабильность культуры данной организации. Процесс отбора персонала, критерии исполнения задач, система мотивации, обучение персонала, карьерный рост, продвижение и ротация кадров обеспечивают соответствие новых сотрудниковданнойорганизационной культуре и дополнение ее. Важная цель процедуры подбора персонала – нанять людей, с определенными компетенциями, способных успешно трудиться в рамках данной организации и ее коллектива. Часто на какую-либо свободную должность претендует сразу несколько кандидатов. Предпочтение отдается тем, кто наиболее созвучен с организационной культуройданной организации. Синхронно с процедурой отбора сотрудников происходит знакомство кандидата с организацией. Если кандидат осознает, что его ценности и нормы слишком различны с принятыми в данной компании, вероятнее всего он сам откажется от претензий на эту должность. Таким образом, подбираются соответствующие сотрудники и отклоняются претенденты, невписывающиеся в организационную культуру организации.

Адаптация. Насколько бы тщательно не проходил отбор персонала, найти сотрудников, идеально соответствующих требованиям новой организационной культуре невозможно. Важная задача этапа адаптации - социализация (еще ее называют «внедрение сотрудника в организацию»). Выделяют несколько ступеней этого процесса:

-предварительная стадия, знакомство кандидатас организацией до поступления на работу (есть вероятность некоторой идеализациипредставления о компании);

-непосредственно работа в организации и сравнение ее с ожидаемым образом (возможно разочарование при надуманном идеальном образе);

-приспособление к различиям идеального образа и реальной обстановки (сотрудник осознает, что абсолютный идеал нереален, и можно работать в этой организации).

Процесс адаптации – позитивный или негативный – напрямую влияет на деятельность сотрудника, на его производительность, на вовлеченность в организацию и желание в ней трудиться.

Деятельность руководства. Как правило, именно руководители оказывают наибольшее влияние на поддержание организационной культуры. Неукоснительное следование основным нормам и ценностям, провозглашенным в организации, и постоянное заявление основ организационной культуры руководителем в публичных выступлениях благотворно воздействует на организационное поведение сотрудников.

Взаимоотношения руководителя с коллективом, психологический климат в организации, а также показатели эффективной работы всех сотрудников напрямую зависят от стиля управления, выбранного руководителем. Актуальность проблемы воздействия стиля руководства на организационное поведение в коллективе крайне высокая, так каккаждый день длительное время на рабочем месте происходит взаимодействие руководителя и подчиненного. В данном контексте под стилем руководства подразумевается совокупность способов и методов, применяя которые руководитель управляет коллективом. 

Показателем эффективности действий руководителя и адекватности стиля управления является благоприятный психологический климат внутри коллектива, от которого зависит продуктивность работы коллектива. Как известно, первоначально К. Левиным были выделены три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. При руководителе с авторитарным стилем психологический климат неблагоприятный, в силу того, что руководитель игнорирует мнение и рекомендации коллектива. Личность работника не интересует такого руководителя. Работники пассивны, неудовлетворены своей работой и своим положением в коллективе. В таком коллективе процветают интриги, подхалимство и гнет избранных, высокий уровень стресса. Руководитель, выбравший демократический стиль управления, не демонстрирует своего превосходства над подчиненными, поэтому воспринимается сотрудниками как равноправный член коллектива. Проявление интереса к подчиненным, доброжелательное внимание, принятие во внимание интересов и потребностей, а также особенностей сотрудников, воздействует на сплоченность коллектива, положительно влияет на активность и инициативу работников. Это способствуют поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе и удовлетворенностью своей работой и положением в коллективе.  При либеральном стиле сам руководитель не принимает активного участия в деятельности организации, в связи с этим этот стиль руководства достаточно неустойчив. Его применение оправдано будет в случае индивидуального применения к высококвалифицированному, дисциплинированному и ответственному сотруднику со способностями к самостоятельной творческой деятельности. Если коллектив не готов к такому руководству, то результатом будут частые конфликты, отсутствие трудовой дисциплины, снижение производительности, дезорганизация, и как следствие неудовлетворенность руководителем и своей работой. Сочетание стилей в зависимости от той или иной ситуацииформирует уникальный стиль каждого руководителя.

Резюмируя вышесказанное можно утверждать, что поведение руководителя как наставника, инструктора, вдохновителя и организатора в большей степени способствуют становлению благоприятной атмосферы в коллективе.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ ООО «МАРС»

«К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми». Б.Грасиан, испанский философ

2.1. Характеристика компании «Марс» и расчет показателей стабильности персонала

С целью изучения влияния стиля руководства на организационное поведение в коллективе мною было проведено исследование влияния стиля руководства на психологический климат в компании «Марс».

Сегодня компания «Марс» является самой большой в мире семейной компанией, крупнейшим работодателем в России, признанным лидером в пищевой промышленности. «Марс University» является самым известным и продвинутым корпоративным университетом в мире. Пятый год подряд «Марс» входит в рейтинг Top-20 лучших работодателей мира по версии исследовательского института GreatPlacetoWork. Особое признание компания получила за высокий процент женщин на руководящих позициях, сильную корпоративную культуру, безопасность сотрудников и обязательства по улучшению жизни людей в мире.

Как семейная компания, «Марс» уделяет особое внимание взаимоотношениям между коллегами – «мы сознательно работаем над укреплением командных связей, поддерживаем проведение неформальных мероприятий. Для всех наших сотрудников действует одинаковый соц. пакет»(страховка на сотрудников и членов их семьи, мобильная связь, питание, служебный транспорт и т.д.).

Одно из приоритетных направлений в компании «Марс» – это создание кадрового резерва на руководящие позиции. Для этого была разработана специальная «программа развития» для талантливых, амбициозных выпускников. В рамках этой программы за 3 года молодые специалисты получают бесценный, колоссальный опыт работы и при желании могут продолжить карьеру по окончании программы.

Для действующих студентов компания проводит летние и зимние стажировки. Это уникальная возможность будущих специалистов получить практические навыки и зарекомендовать себя для дальнейшей работы в компании.

«Марс» обладает уникальной корпоративной культурой, созданной Форестом Марсом. Он нанимал только самых талантливых сотрудников, и давал им возможность работать вместе, в открытом офисном пространстве без кабинетов, расположенном на территории самой фабрики. Не было зарезервированных мест парковки, отдельной столовой для руководства, все сотрудники самостоятельно отвечали на звонки и обрабатывали собственную корреспонденцию. В компании поощрялось независимое мышление и не приветствовались ненужные меморандумы и заседания: если вам необходимо что-то кому-то сказать, просто подходите и говорите».

Сегодняшнее применение этих же подходов к ведению бизнеса свидетельствует об их эффективности, даже спустя более полувека после их первоначального применения для организации небольшого предприятия в 30-х годах в Англии.

Отмеченные заслуги компании по направлениям, определяющим рабочую атмосферу и корпоративную культуру:

- Создание рабочих мест в компании безопасными, удобными и не причиняющими вреда здоровью сотрудников для повышения мотивации и вовлеченности всех сотрудников.

- Проведение уникальных тренингов и образовательных программ в рамках «Марс» Университета, где более 40 процентов сотрудников успешно проходят обучение, что ежегодно составляет 400 000 учебных часов.

- Обязательства компании по улучшению жизни людей на планете, которые сотрудники «Марс» ежедневно воплощают в своей работе, претворяя в жизньПять Принципов и вовлекая местные сообщества в регионах присутствия компании.

- Другие ключевые программы включают в себя Волонтерскую Программу компании «Марс» (MarsVolunteerProgram), ПрограммуMarsAmbassador (MAP), которая позволяет сотрудникам проводить от одной до шести недель в разных странах мира, улучшая качество жизни местных сообществ и развивая собственные лидерские навыки».^[9]

Компания «Марс» стартовала на российском рынке в 1991 г., а 1995 году уже открыла свою первую фабрику – завод по производству шоколада в Ступино. С того момента «Марс» стал одной из самых стабильных и эффективных российских рыночных структур, крупнейшим производителем высококачественной продукции: кондитерских изделий и питания для домашних животных.

Комплекс, который начал производство продукции в августе 1995 года, потребовал стартовых капиталовложений в объеме 120 млн. долларов. Он занимает территорию около 40 га. Сегодня - это 2 предприятия и более 1300 рабочих мест.

«Марс» является бюджетообразующим предприятием Ступинского района. Удельный вес промышленного производства предприятия составляет 60% от общего объема производства, производимого крупными и средними предприятиями Ступинского района.

В структуре современного «Марса» используется принцип деления на дивизионы (дивизионная структура управления). Деление компании по дивизионам происходит в зависимости от обслуживаемой территории (региона). По мнению руководствакомпании это наиболее эффективный подход, так как дает подразделениям достаточно широкую автономию, создает условия для частичной децентрализации процесса принятия управленческих решений в рамках единой компании. Так же эта структура позволяет быть ближе к конкретному сегменту потребителей и оперативно реагировать на изменения среды в каждом регионе.

Для определения движения рабочей силы можно рассчитать и проанализировать динамику показателя текучести кадров. Коэффициент текучести кадров по своей сути является показателем здоровья компании, стабильности и верности персонала компании.

Высокий коэффициент текучести кадров является отражением существующего положения дел, помимо расчета коэффициента текучести кадров важно разбираться в истинных причинахпокидания сотрудниками компании. Ведь это могут быть не только личные обстоятельства, но возможно и неграмотный подбор, неэффективная адаптация, нездоровая корпоративная культура.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается как соотношение уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

К_тк= К_ув / Ч_ср ,^[10] (2.1)

где:

К_тк– коэффициент текучести кадров,

К_ув– количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины,

Ч_ср- среднесписочная численность персонала.

Число уволенных сотрудников по трем предшествующим годам в компании «Марс» в 2015 – 18 человек, 2016 – 13 человек, в 2017 – 11 человек. Подставив имеющиеся данные в формулу 2.2, получим:

К_тк²⁰¹⁵ = 18 / 784 = 0,023

К_тк²⁰¹⁶ = 13 / 846 = 0,015

К_тк²⁰¹⁷=11 / 985 = 0,011

Полученные значения находятся в пределах естественной текучести кадров. Она способствует обновлению коллектива и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. 

Уменьшение коэффициента свидетельствует о снижении текучести кадров, что говорит об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом. Основными причинами увольнения являются нарушение техники безопасности и личные мотивы сотрудников.

По длительности пребывания в коллективе превалирующее большинство сотрудников переступили рубеж 5 лет, молодых сотрудников работающих менее года в штате ступинского подразделения только 0,3 процента от общего числа сотрудников.

Как известно эффективность деятельности предприятия во многом зависит от стабильности состава работников предприятия. Чтобы оценить стабильность состава и численности работников нужно рассчитать коэффициент стабильности кадров К_ст с учетом стажа и опыта работников. В этом случае необходимоподелить численность работающих со стажем 5 лет на данном предприятии (Р_ст) на общую численность работающих (Ч_сп):

К_ст=P_ст/Ч_сп.^[11] (2.2)

Подставив наши данные в формулу получаем:

К_ст²⁰¹⁵= 761 / 784 = 0,97

К_ст²⁰¹⁶= 821 / 846 = 0,97

К_ст²⁰¹⁷= 955 / 985 = 0,97

По полученным расчетам можно сделать выводы, что сотрудники, работающие более 5 лет, не увольняются на протяжении исследуемого периода.

Стабильность кадрового состава играет важную роль в развитии предприятия.С каждым дополнительным годом, проведенным на предприятии, с каждым продвижением по службе ценность работника возрастает, так как у него появляются дополнительный профессиональный опыт, дополнительные навыки, коммуникационный опыт и налаженные коммуникационные связи, сокращается время выполнения заданий, снижается процент ошибок в процессе работы. Работник с большим стажем является более "ценным" сотрудником, чем новичок, ввиду его более высокой квалификации. Увольнение сотрудников большой "ценности" является серьезной потерей для организации, так как в них были вложены средства и усилия.

Такая стабильность человеческих ресурсов свидетельствует о весьма серьезном подходе к отбору персонала на начальном этапе.

При трудоустройстве оценивается не только сумма знаний, навыков, но и будущая польза, прогнозируемая для компании. Подбором персонала совместно с руководителем занимаются специализированные центры по подбору персонала.

В компании давно отошли от классического собеседования при трудоустройстве, и на данный момент чаще применяется трехэтапное испытание. На определенные должности количество этаповможет быть увеличено.

Этап 1-ый. Тестирование. Математический и вербальный тест.

Этап 2-ой. Создание презентации на заданную тему.

Этап 3-ый. Ролевые игры по ситуативным кейсам.

Кандидаты, не прошедшие очередной этап, далее не допускаются. Сложность прохожденияпоследних двух этапов заключается в том, что эти этапы занимают около 6 часов.

Несмотря на всю сложность собеседования для сотрудника, для компании эта схема является гарантом отбора грамотных специалистов с необходимым набором компетенций.На этом политика управления человеческими ресурсами не заканчивается.Этап развития персонала в компании «Марс» является, пожалуй, фундаментальным и не прекращается на протяжении всего периода сотрудничества с работником. В компании принято считать, что обучая и развивая потенциал сотрудников,повышается и конкурентоспособность компании. Традиционно обучение проходит в формате тренингов, но не редкими становятся и коуч-сессии, которые финансирует сама компания. При этом в процессеобучения и повышения уровня знаний результат не так важен, как сам процесс и полученные навыки.

2.2.Эмпирические исследования стиля руководства компании «Марс» и организационно-психологического климата

После изучения и анализа научно-методической литературы по данной тематике, было проведено анкетирование по выявлению преобладающего стиля руководства и психологического климата. Используя методику В.П. Захарова и А.Л. Журавлева по определению стиля руководства были получены результаты, отраженные в диаграмме на рисунке 2.1. «Данная методика была разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева. Основу данной мелодики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя»^[12], которые проявляются при авторитарном, коллегиальном или попустительском стилях.

Рисунок 2.1

Преобладание стиля руководства в компании «Марс» в процентном соотношении

На диаграмме мы видим преобладание демократического стиля руководства (59%), который означает, что руководство на всех уровнях сотрудничает с подчиненными.Проявления авторитарного стиля прослеживаются не так явно, а лишь на 37% по мнению опрошенных. Явления присущие попустительскому стилю составили всего 4%.О преимуществе демократического стиля свидетельствует также и разнообразная нематериальная мотивационная программа для сотрудников. Руководитель при решении вопросов личного характера подчиненных придерживается компромиссных решений, проводит переговоры. В коллективе стабильный высокий уровень доверия между членами всей компании. Одобряется реализация личных и профессиональных интересов сотрудников, что обеспечивает реальную поддержку целей компании. Непрерывное обучение и регулярное повышение квалификации подчиненных не только поощряется руководством, но и часто организовывается для всех сотрудников. Руководство компании признает способности сотрудников, и при необходимости перенаправляет на соответствующие способностям задачи. Сотрудники компании хорошо осведомлены не только о стоящих перед ними задачами, но и об общей ситуации в компании. Информация доносится до них непосредственно от руководителей. Многосторонние коммуникационные и информационные связи, присутствующие в компании, развивают межличностные отношения и облегчают компетентное выполнение задач. Контроль осуществляется по результату работы, и часто пропагандируют самоконтроль подчиненных. Руководитель компании не просто формальный начальник для подчиненных, но и эксперт, и авторитет для большинства сотрудников.

Сотрудники отмечают такие черты руководителя как открытость, доверие к подчиненным, наблюдательность без вмешательства в исполнение текущих задач, стремление вовлекать коллектив в процесс принятия решений, умение находить общий язык с каждым членом компании. Руководитель компании оптимально сочетает в себе новаторские качества, традиции и верность прописным инструкциям. Руководители компании не выделяют фаворитов, но поощряют и способствуют желанию сотрудников совершенствоваться и продвигаться по карьерной лестнице.

Сотрудники также отмечают наиболее значимые факторы, влияющие на развитие каждого члена коллектива в отдельности и всю компанию в целом – культуру организации, «в которой приветствуется самостоятельное мышление и независимые мнения», и демократический стиль руководства. Так же отмечают готовность руководства компании предоставлять возможность сотрудникам менять позиции. Несмотря на дороговизну этого подхода для организации, руководство предпочитает развивать сотрудниковне только в рамках своей специализации до какого-то предела, принося пользу компании, но и каждые 2-3 года передвигать из одной позиции в другую и значительно менять область деятельности, познаваяновые грани общего дела. Это дает возможность каждому желающему сотруднику попробовать себя в разных направлениях, расширяет кругозор, повышает уровень знаний и навыков для дальнейшего успеха в карьере, способствует принятию более осознанных и взвешенных решений.

На «Марсе» даже в тех глобальных решениях, за которые отвечает ряд директоров, специально выделенных на эту программу, могут участвовать сотрудники любого уровня, обладая возможностью получить знания о том, как руководство принимает эти решения и, в то же время, принести пользу со своей стороны». Ключевой особенностью также выделяют веру руководителей в своих сотрудников. «Марс» верит в способности своих сотрудников и обеспечивает их поддержкой, необходимой для реализации любых задач».

Компания «Марс» является сторонницей концепции открытого офиса, подразумевающей отсутствие перегородок между отделами и неформальное обращение как к коллегам, так и к руководству любого звена. У каждого сотрудника всегда есть возможность подойти к коллеге и задать интересующий вопрос, а это очень значимо для сотрудников, так как в компании есть очень талантливые личности, у которых следует учиться все время.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство компании «Марс» в управленческой деятельности успешно применяет методы и способы взаимодействия присущие демократическому стилю, однако и доля авторитарного стиля присутствует.

Для анализа психологического климата, являющегося показателем воздействия руководства на коллектив, было проведено анкетирование по экспресс-методике А.С. Михайлюк и Л.Ю. Шарыто.^[13] Полученные обобщенные результаты отражены на диаграмме на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2

Психологический климат в коллективе компании «Марс»

Как видно по диаграмме, большая часть коллектива оценивает психологический климат как благоприятный (61%) и очень благоприятный (29%), 9% опрошенных в целом все устраивает и лишь 2% по результатам анкетирования недовольны атмосферой на работе.

Сотрудники, оценившие психологический климат как благоприятный, поясняют, что атмосфера, которая царит в коллективе с одной стороны, выражает глубокий профессионализм и преданность делу, а с другой стороны, это доступная каждому возможность выразиться. А «также получить поддержку в своих начинаниях, если ты по-настоящему готов их довести до конца и сделать лучшее, на что ты способен».

Огромным плюсом компании считают и возможность выбора деятельности: «можно совмещать несколько разных ролей, находясь на одной позиции, можно предлагать свои идеи и затем воплощать их в жизнь. Конечно, есть задачи, которые просто нужно выполнять, но даже в рамках этих задач ты имеешь возможность самостоятельно выбирать лучшие решения. Кроме того, здесь очень правильная обстановка с точки зрения коллектива. Значительного результата никогда не добиться в одиночку, это всегда делается командными усилиями».

В тех отделах, где по результатам исследования получились высокие оценки удовлетворенностью микроклиматом в организации, можно отметить, что движущие мотивы в трудовой деятельности базируются на удовлетворении потребностей высших уровней по пирамиде А.Маслоу. Из этого наблюдения можно сделать вывод, что базовые потребности сотрудников удовлетворены в полной мере. Как известно, без удовлетворения жизненно необходимых нужд, человек не стремиться удовлетворять потребности высших уровней. Понимание мотивации в конкретном коллективе является рычагом воздействия на человека. В исследуемом коллективе решающую роль в мотивации играет возможность самовыражения, удовлетворенность деятельностью и результатами труда. Сотрудники отмечают и такие мотивы как хороший коллектив, грамотного руководителя, достойную заработную плату, признание, информированность, самостоятельность, возможность принимать участие в принятии решений, рабочую обстановку и другое.

Резюмируя полученную информацию в ходе исследования и наблюдения можно утверждать что, совокупность усилий руководства по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, делает компанию «Марс» привлекательным местом работы, в которой сотрудники намерены трудиться продолжительное время. Учитывая то, что в современных рыночных условиях уже работодатель активно борется за профессиональных сотрудников, лучших в своем деле, политика компании «Марс» в сфере человеческих ресурсов и HR-брендинга создала привлекательнейший имидж компании как работодателя. Теперь лучшие профессионалы и перспективные молодые специалисты, зная о вакансиях в компании «Марс», сами стремятся попасть в компанию и достойно пройти все этапы трудоустройства.

В 2016 году компания «Марс» получила награду премии «HR-бренд 2016», она вручается лучшим работодателям России по итогам года. Компания «Марс» также «была удостоена награды II степени в номинации «Мир» за успешную реализацию программы в области социальной ответственности «Посланники компании Марс» (MarsAmbassadorProgram, MAP). Компания также получила специальный приз в номинации «Старт карьеры» благодаря своему подходу к работе со студентами и молодыми специалистами.»^[14]Премия HR-бренд является независимой ежегодной премией за наиболее успешную работу над имиджем и репутацией компании как работодателя. Это признание успеха компании в бизнес среде, а так же среди экспертов и коллег, клиентов и соискателей.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Предложения по совершенствованию стиля руководства

Эмпирические исследования и наблюдение по выявлению стиля руководства и его влияния на организационное поведение сотрудников в компании «Марс» отражают достаточной высокий уровень удовлетворенности сотрудников преобладающим демократическим стилем руководства. Несколько реже прослеживаются признаки и методы присущие авторитарному стилю руководства, но сотрудники считают их весьма своевременными и уместными в каждом конкретном случае. В тех отделах, где линейные руководители поддерживают управленческую политику высшего руководства, преобладает благоприятная трудовая атмосфера, сотрудники как команда нацелены на общий результат, коллектив поддерживает своего руководителя и не оспаривает его решений. Однако исследование выявило и незначительный уровень неудовлетворенности политикой руководства некоторых сотрудников. Это объясняется привнесением каждого линейного руководителя своих особенных ноток в управленческую деятельность.

Предлагаемые рекомендации по совершенствованию стиля руководства будут полезны молодым специалистам при карьерном росте, а также действующим руководителям, в чьих отделах были зафиксированы неблагоприятные настроения среди сотрудников.

В связи с тем, что стиль руководства проявляется преимущественно в моменты контактирования с подчиненными,обозначим наиважнейшие составляющие успешного взаимодействия руководителя с подчиненным.

Одним из основополагающих элементов является искренность. Искреннее поддержание целей и ценностей компании, подкрепление озвученных мыслей действиями, воплощающими ценности организации, вера в ценности компании не только формально, но и в глубине души. Руководитель должен увлекать своими убеждениями, желаниями, а при его неискренности невозможно «заразить» коллектив. Так же действия и поступки должны быть выражением ценностей организации на практике. Недостаточно только увлеченно пропагандировать идеи, воздействие слов гораздо слабее, чем наглядный пример. Сотрудники должны видеть в руководителе образец той культуры, которая присуща компании.

Еще одним немаловажным элементом является решительность. Руководители ежедневно в своей работе должны принимать решения, и те из них кто страдает нерешительностью, не смогут создать крепкий и успешный коллектив, организовать функционирующую команду из сотрудников. Зачастую, при принятии решений, руководители не обладают полным количеством информации и знаний по всем вопросам, и тогда важна решительность, опыт и интуиция. Неоптимальные решения, принимаемые руководителем лучше, чем отсутствие решений.Ведь при повторении ситуации в будущем, уже по прошлому опыту можно будет принять более верное решение. Решительность так же играет большую роль при делегировании полномочий. Чтобы организовать команду успешных сотрудников, руководителю нужно отстраниться и передать возможность самостоятельно решать большинство вопросов сотрудникам. Это развивает сотрудников, дает возможность применить свой интеллект, творческий подход и проявить нестандартное мышление. Руководитель должен не только поверить в своих подчиненных, но и обозначить сотрудникам какие решения они могут принимать сами и нести за них ответственность, а в случае их ошибки взять ответственность на себя. Руководителю следует преодолеть стремление вникать во все детали и контролировать подчиненных. Это не только развивает сотрудников, но и укрепляет авторитет руководителя.

Ключевым элементом успешного стиля руководства является и концентрация. Невозможно охватить все, важно уметь концентрировать внимание и усилия на приоритетных задачах. А для этого нужно опять-таки принять решение о том, что важно, а что стоит исключить. Несоблюдение сроков, невыполнение договоренностей у продуктивных личностей редкое явление. Руководитель должен не только сам управлять своим временем, но и сотрудникам определить приоритетность задач.

Руководитель-лидер принимает активное личное участие во всех делах компании. Он не может позволить себе отдалиться, самоустраниться и не вникать в происходящее. Создание долгосрочных, конструктивных, полноценных взаимоотношений с сотрудниками требует от руководителя затрат собственного времени. Их невозможно построить приказами и распоряжениями, тут необходимо личное присутствие и позитивный контакт. Доступный для сотрудников руководитель в курсе всех актуальных событий, проектов и проблем, что позволяет ему направлять деятельность при необходимости в нужном направлении. Отдалившись от коллектива, руководитель теряет неформальную поддержку сотрудников и возводит стену между ним и коллективом.

Сочетание жесткости и мягкости в управлении подчиненными является еще одним элементом успешного стиля руководства. Проявление жесткости при определении высоких результатов выполнения задач, и мягкость в обратной связи, наставничестве и поддержке сотрудников бесценное умение для руководителей.

Поддержание и поощрение стабильных разносторонних коммуникаций в организации обеспечивает стабильность и процветание организации. Успешному руководителю необходимо выстраивать общение не только по горизонтали, но и по вертикали, индивидуально и в группе, формально и неформально. Важно также побуждать сотрудников без опасений выражать свои чувства, мысли, мнения и позволять им высказываться на совещаниях, неформальных собраниях.

Выше перечисленные элементы успешного стиля руководства обязательно должны подкрепляться особенным настроем руководства – «всегда вперед». Это касается и личного развития руководителя, и упорной работы каждого сотрудника, и деятельности организации. В современном меняющемся мире непозволительно останавливаться на достигнутых показателях. Руководитель, который не боится рисковать, пробовать новые решения, привносить что-то свежее в организацию, пусть и затрачивает дополнительные усилия, но и подпитывает новой энергией и стимулирует к движению вперед сотрудников, и всю организацию в целом.

Разумеется, в компании «Марс» возникают проблемы, но тот стиль руководства, та политика в области управления персоналом, создали в компании такой благоприятный микроклимат, что зная основы управления, природу человеческих трудовых взаимоотношений, применяя коучинговые инструменты, стать идеальным руководителем можно каждому желающему управленцу.

3.2. Предложения по совершенствованию социальных программ, реализуемых в компании «Марс»

Если говорить о предложениях для компании в целом, то исходя из собранной и обработанной в ходе исследования информации, можно отметить разнообразие методов развития профессионализма сотрудников. Однако, не все сотрудники стремятся к карьерному росту. Для тех, кому карьерный рост не важен, нужно разработать программу, включающую творческое и духовное развитие. Это могут быть:

- семейные маршруты выходного дня. Организованная поездка по ближайшим достопримечательностям семьями, не только позволит сотрудникам в неформальной обстановке познакомиться, но и зарядит новыми эмоциями и впечатлениями.

- спортивные выходные. В свободные от работы дни можно проводить спортивные турниры, соревнования и игры. Это провоцирует сотрудников следить за своей физической формой, а так же развивает азарт, который потом проявляется и на работе.

- предоставление билетов в театры и на развлекательные мероприятия. Зачастую сотрудники с удовольствием посетили бы театр или концерт, но домашние заботы подавляют это желание. Выдаваемые в качестве бонуса билеты на сотрудника и его сопровождающего восполнят потребность в культурном отдыхе и станут прекрасной темой обсуждения, вытеснив слухи на работе, которые присущи любому коллективу.

- абонементы в спортивные клубы. Для современных молодых сотрудников важно выглядеть подтянутыми и вести здоровый образ жизни. Заключив договор с рядом расположенным спортивным центром, или организовав спортивный зал на территории завода, большинство сотрудников с успехом пользовались бы его услугами. Близость к работе позволяет не тратить дополнительно время на дорогу,чтобы позаниматься.

- проведение творческих вечеров. Все сотрудники компании «Марс» необычные и уникальные люди. У многих хорошо развиты творческие способности и таланты. Проявить себя на рабочем месте не у всех есть возможность. Проведение подобных вечеров позволяет лучше узнать сотрудников, раскрыть их потенциал, творческое мышление, что, несомненно, будет востребовано на работе при решении нестандартных задач.

Резюмируя, можно утверждать, что нынешнее высокое положение компании напрямую зависит от персонала компании. В компании работают профессионалы своего дела, увлеченные и инициативные люди. На данный момент социальная политика компании включает в себя:

- медицинскую страховку на работника и его семью;

- материальную помощь и компенсации;

- полный социальный пакет;

- развитие профессионализма персонала, независимо от занимаемой должности;

- привлечение перспективной молодежи;

- сформированную корпоративную культуру.

Позиционируя себя как семейная компания, в социальной политике практически нет этому подтверждения. Недостаточно развиты такие направления внутрикорпоративной социальной политики как:

- рекреация и оздоровление работников, включая их семей;

- реализация спортивных программ;

- поддержка пенсионеров и ветеранов;

- реализация программ для детей сотрудников;

- помощь в приобретении жилья.

Приоритеты компании в области социальной политики направлены на качественное развитие и воспроизводство рабочей силы. Высвободив дополнительные усилия на реализацию недоразвитых направлений социальной политики, руководство сплотит коллектив, обеспечит возможность рекреации, придаст стабильности семейным устоям, повысит качество жизни работников, расположит сотрудников для эффективного и долгосрочного сотрудничества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большую часть своей сознательной жизни люди проводят на работе и вынуждены взаимодействовать с другими ее сотрудниками, разделять правила и идеи коллектива, проживать жизнь организации. В таких долгосрочных отношениях каждый человек заинтересованв защите своих прав в организации, развитии своих возможностей и перспектив, достойных условиях существования в организации, здоровом психологическом климате. От этих нюансов зависит успешность его взаимодействия с коллективом и удовлетворенность им своей работой. Многие моменты, регулирующие трудовую деятельность.прописаны в трудовом законодательстве и иных нормативных документах, однако есть и достаточно аспектов, которые остаются на усмотрение работодателей. Именно такие аспекты играют важнейшую психологическую роль в удовлетворенности коллектива.

Как следует из проанализированной литературы, система методов и способы воздействия руководителя на подчиненных называется стилем руководства. Именно стиль руководства признается важнейшим фактором эффективной работы организации, разносторонней реализации потенциальных возможностей сотрудников и коллектива. Большинство исследователей придерживаются трех классических стилей руководства, дополняя их смешанными видами.

Авторитарный стиль руководства характеризуется доминированием руководителя и централизацией власти. Руководитель игнорирует интересы людей, в общении позволяет резкость и грубость. Этот стиль руководства подавляет морально-психологическую атмосферу, отрицательно сказывается на микроклимате организации, ведет к снижению инициативности и ответственности у сотрудников.

Демократический или коллегиальный стиль управления одобряет распределение полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководителю интересно мнение коллектива по важным производственным вопросам, одобряютсяколлегиальные решения. Общение с подчиненными выстраивается в дружелюбном и располагающем тоне. При таком руководстве преобладает благоприятный психологический климат в организации, соблюдаются интересы подчиненных. 

Либеральный или попустительский стиль руководства определяет руководителя как человека «плывущего по течению», не имеющего желания принимать решения самостоятельно. Такой руководитель старается не рисковать, пытаетсяпереложить с себя ответственность. Если такой стиль применять не в творческом коллективе, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, то управление в таком стиле ведет к хаосу в организации и последующему ее краху. 

Не смотря на наличие минусов в каждом стиле, не стоит их делить на «плохие» или «хорошие».  Различные ситуации, разнообразные виды деятельности, психо-физическиеособенности подчиненных, сроки и сложности задач, и др. факторы обусловливают выбор того или иного стиля или же сочетания стилей руководства. Как показало исследование по изучению стиля руководства организации в компании «Марс», чтобы работа руководителя оценивалась успешно те только по производственным показателям, но и по качеству взаимоотношений в трудовом коллективе, необходимоприсутствие каждого из трех стилей руководства.  

В современном мире не стоит недооценивать человеческие ресурсы организации. Профессионализм и ценные навыки, присущие сотрудникам легко подавить неграмотным руководством, но если к таким сотрудникам найти индивидуальный подход, они принесут неоценимую пользу той организации, где их поймут и помогут раскрыть их потенциал. На мой взгляд, компания «Марс»в лице руководящего состава в полной мере справляется с такой сложной задачей. Об этом свидетельствуют различного рода премии и награды, и довольные сотрудники, которые спешат на свои рабочие места и не задумываются о смене организации даже в далеком будущем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И.К. Идеальный руководитель.-М.: Альпина Паблишер, 2015.
2. Антонов В., Серебрякова Г. Организационные изменения.//Маркетинг.-2016.
3. Беляева Ю. Имидж работодателя// Маркетинг.-2015.
4. Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014.
5. Важенина И.С. Имидж и репутация компании: экономическое содержание и оценка.//Маркетинг в России и за рубежом.-2016.
6. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом.-2-е изд.-М.: ИТК «Дашков и К», 2014.
7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015.
8. Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент/пер.с англ.- М.: Вильямс, 2014.
9. Калашникова Л.А. Стиль и методы управления в современном бизнесе. –М.: Служба кадров, 2015.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016.
11. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.- М.: Альфа-Пресс, 2015.
12. Литвинюк А.А. организационное поведение: учебник для бакалавров. – М.: ЮРАЙТ, 2014.
13. Лифшиц А.С. Управленческие решения: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2015.
14. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2016.
15. Мартынов А.Д. Эффективный менеджер. Секреты психологического воздействия.- СПб.: ИГ «Весь», 2014.
16. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Монография/Под.ред. В.Д.Грибова.-М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2015.
17. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала.-СПб.: БХВ, 2016.
18. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. – М. Гросс-Медиа: РОСБУХ, 2014.
19. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций., Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015.
20. Осовицкая Н.А. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России.- СПб.: Питер, 2014.
21. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. – М.: ЗАО Издательский дом «Питер», 2016.
22. Полукаров В.Л., Петрушин В.И. Психология менеджмента: учебное пособие. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015.
23. Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Методы и средства оперативной мотивации персонала в практической деятельности менеджера// Менеджмент в России и за рубежом.-2017.
24. Романова Л.Е., Бабкин П.Ю. Определение эффективности корпоративного имиджа промышленного предприятия на основе оценки его конкурентоспособности.//Менеджмент в России и за рубежом.-2017.
25. Резник С.Д. Инструменты повышения результативности личной деятельности руководителя//Менеджмент в России и за рубежом.-2016.
26. Резник С.Д., Бондаренко В.В., Удалов Ф.Е. Персональный менеджмент: учебник.-М.: ИНФРА-М, 2015.
27. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014.
28. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Этика менеджмента: учебное пособие. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014.
29. Семиков В.Л. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2015.
30. Станкин М.И. Искусство управления персоналом. Практический справочник профессионала. – М.: Книжный мир, 2016.
31. Седых Л.А. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников// Менеджмент в России и за рубежом.-2015.
32. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: Учебно-практическое пособие.- М: Альфа-Пресс,-2016.
33. Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие.-М.:КНОРУС, 2015.
34. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016.
35. Шварц Д. Искусство мыслить масштабно/пер. с англ. Г.И. Левитан.-2-е изд.- Минск: Попурри, 2015.
36. Шалагинова Л.В. Самоменеджмент. Практическое руководство.-Спб.: БХВ-Петербург, 2014.
37. Яковлева Н.Г., Минаев Г.А. Понятие и сущность управления// Менеджмент в России и за рубежом.-2015.

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. – С.84. ↑

2. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие. / Бондаренко В.В. и др. - М.: КНОРУС, 2016. – С. 127. ↑

3. Латфуллин Г.Р. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. / Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. – М.: ЗАО Издательский дом «Питер», 2015. – С. 171. ↑

4. Семиков В.Л. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Рид Групп, 2016. – С. 113. ↑

5. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций. - М.: Альфа-Пресс, 2016. – С. 92. ↑

6. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Монография/Под.ред. В.Д.Грибова. - М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2016. – С.69. ↑

7. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом.-2-е изд.-М.: ИТК «Дашков и К», 2015. – С. 97. ↑

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 162. ↑

9. URL: http://www.mars.com/cis/ru/index.aspx ↑

10. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. - С. 141. ↑

11. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. – С. 143. ↑

12. Полукаров В.Л. Психология менеджмента: учебное пособие. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. – С. 159. ↑

13. Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2016. – С. 172. ↑

14. URL: http://www.mars.com/cis/ru/index.aspx ↑