Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Выбор стиля руководства в организации» (СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПОНЯТИЕ, ОСОБЕННОСТИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Накопление научных данных по проблеме изучения влияние стиля руководства на социально-психологический климат коллектива является актуальным для выявления особенностей руководства, влияющего на организацию наиболее благоприятного психологического климата в педагогическом коллективе.

Стиль руководства – это система методов и приемов, присущих каждому лидеру. Руководящий стиль означает формулировку решения, принятие решения и осуществление контроля за его выполнением. С помощью решений реализуются функции управления. В контексте конкретного управления, стиль коллективного руководства состоит из ряда ключевых факторов. Одним из важных факторов является характер организации, ее структура, идеология, внутренняя организационная культура и ее морально-психологический климат.

Влияние характера управления в организации не носит однозначный смысл, здесь есть множество противоречий. Все факторы работают в разных направлениях и смыслах. С одной стороны, это усложняет организационную и управленческую деятельность, а с другой – стимулирует и контролирует деятельность управленческой команды и всего персонала. Отношения между руководством и подчинением могут быть сгруппированы по-разному.

На основании теоретического исследования стиля руководства и управления социально-психологическим климатом перед нами стояла цель выявить особенности связи стиля руководства и социально-психологического климата педагогического коллектива. А также, выдвинуто предположение о том, что в коллективе с коллегиальным стилем руководства благоприятный социально-психологический климат, высокий уровень контактности, открытости, эмоциональных отношений, а в коллективе с директивным стилем руководства высокий уровень сплоченности, организованности, низкий уровень открытости.

Объект исследования - Руководство организацией

Предмет исследования - Стиль руководства

Цель исследования - Проанализировать стиль руководства на примере РА «25 КАДР»

Задачи исследования.

- дать определение понятию: стиль руководства;

- рассмотреть особенности и проблемы выбора стиля руководителя;

-охарактеризовать влияние стиля руководства на экономическую деятельность предприятия;

- дать характеристику формированию эффективного стиля руководства;

- на примере РА «25 КАДР» провести анализ стиля руководства и дать рекомендации по совершенствованию управленческой культуры в компании.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

Глава 1. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ПОНЯТИЕ, ОСОБЕННОСТИ

1.1 Понятие: стиль руководства

Современные экономические условия развития предприятий предполагают постоянную смену событий и явлений, требуя от эффективного руководства быстрой и своевременной адаптации. Возрастает роль руководителя в поиске оптимально-эффективных действий.

В разработке эффективного руководства накоплен огромный арсенал методов, принципов, инструментов, моделей. Но использование их на благо фирмы порождает дискуссии: руководитель – лидер или «маятник».

Лидеры бывают авторитарные, демократичные и либеральные. Авторитарные не советуются с коллективом, навязывают свою точку зрения и устанавливают жесткую дисциплину. Демократичные принимают решения, ориентируясь на мнение коллектива, а свои полномочия могут делегировать кому-то из членов группы. Либеральные лидеры не склонны к конфликтам, поэтому они легко соглашаются на все предложения членов коллектива, как говорится – «идут на поводу». В итоге все служебные обязанности распределяются беспорядочно, коллектив разобщен и не организован.

На предприятиях, в организациях, компаниях лидерскими качествами должен обладать руководитель, которого обычно назначают или выбирают. Обязанности руководителя – отвечать за работу возглавляемого им предприятия, отдела и т. д., поощрять или наказывать тех, кто ненадлежащим образом выполняет свои обязанности. При отсутствии у руководителя необходимых лидерских качеств в коллективе может появиться неформальный лидер, что не всегда способствует поддержанию нормальной рабочей обстановки [18]. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Задачи лидера как руководителя:

- Повышение производительности труда и развитие предприятия или бизнеса.

- Мотивирование сотрудников на рост и совершенствование.

- Создание условий, уменьшающих причины для недовольства сотрудников.

Быть лидером непросто. Одни люди, как бы ни старались, не могут овладеть этим искусством. Другим же этот талант дается от рождения. Причем, как можно заметить, одни лидеры спокойны и уравновешены, другие же эмоциональны и динамичны. Тем не менее, как руководители они могут быть одинаково эффективны [11].

Так какими же лидерскими качествами должен обладать руководитель?

1. Здоровое честолюбие

Здоровое честолюбие (не путать с болезненным) – это стремление быть лучшим в своем деле, добиться мастерства. Это качество помогает достигать поставленных целей.

По словам американского эксперта по вопросам лидерства Дж.Максвелла, «Калибр лидера можно измерить проблемами, за которые он берется. Лидер всегда ищет те, которые соразмерны ему самому».

Руководитель-лидер работает больше и упорнее других, ведь то, что он делает, намного важнее того, что он говорит. Он должен уметь делать то, чего не может больше никто. Своим примером он побуждает других следовать за ним и доверять его мнению. При этом он не должен поддаваться искушению беспрестанно контролировать и перепроверять подчиненных.

2. Преданность своему делу

Руководитель-лидер настойчив и инициативен. Он обладает сильной волей, что помогает ему преодолевать все препятствия на пути к цели. Он вынослив и работоспособен даже в форс-мажорных обстоятельствах. В критические моменты он готов взять инициативу на себя, поэтому на него всегда можно положиться.

Шотландский журналист, основатель журнала Forbes Б. Ч. Форбс писал: «За успех нужно платить. Практически все, кто достиг вершин, работали тяжелее и больше, более старательно учились и строили планы, больше жертвовали собой, преодолели больше трудностей, чем те из нас, кто еще не поднялся». Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

3. Решительность и умение разумно рисковать

Канадец Брайан Трейси, автор многих книг, в том числе и на темы лидерства, заметил, что кто хочет сберечь собственный покой, никогда не сможет добиться успехов, а «преуспевающие люди решительны и всегда пытаются совершить больше действий, чем другие». Руководитель-лидер всегда готов проявить волю и принять решение, даже если оно не лежит на поверхности. Однако его риск не безрассудный – он подкреплен опытом и знаниями. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

4. Философское отношение к неудачам

Многим известна фраза: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Хотя существует немало людей, воспринимающих неудачи чересчур болезненно: у них падает самооценка, опускаются руки и пропадают интерес и желание что-либо делать. Такие качества не могут быть присущи руководителю-лидеру, ведь, как говорил автомобильный магнат Генри Форд: «Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. Неудача – это возможность начать все заново, но уже более мудро».

С ним солидарен и основатель компании Honda Motor японский инженер и предприниматель С. Хонда. По его словам, «Успех может быть достигнут только через повторяющиеся неудачи и самоанализ. Фактически успех –это только 1% вашей работы, а остальные 99% – это неудачи. …Мои ошибки никогда не возникали по одним и тем же поводам».

А уже упомянутый канадец Б.Трейси советовал не отчаиваться при неудачах, поскольку «В среднем каждый миллионер, сам заработавший свои деньги, два-три раза бывал банкротом или почти банкротом».

5. Правильно строить отношения с подчиненными

Руководитель-лидер должен ценить своих подчиненных, заботиться о них, быть для них наставником и стремиться им помочь. Он должен быть человечным, терпимым, тактичным и внимательным. Требуя от сотрудников максимальной отдачи и поднимая им высокую планку, он не должен их ругать. При необходимости высказать критическое замечание он должен критиковать работу подчиненного, а не его лично.

Профессионализм управленца, полная осведомленность в нюансах работы, знание технологических особенностей конкретной отрасли – ключевые навыки руководителя. Он не только знает тонкости и характеристики производственных процессов, но и может продемонстрировать эффективные способы их выполнения. В работе нацелен на оптимизацию рабочих процессов, использует действенные методики, позволяющие достичь поставленных целей. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Опытный управленец профессионально владеет техникой коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия.

В то же время нельзя проявлять слабость и говорить сотрудникам лишь то, что они хотят слышать. Руководитель-лидер должен быть эмоционально гибким и уметь находить с подчиненными общий язык, не давая волю эмоциям. В свою очередь, подчиненные должны иметь возможность сказать руководителю, что он неправ. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Известный американский миллиардер Рокфеллер считал, что «Умение обращаться с людьми – это товар, который можно купить точно так же, как компания покупаем сахар или кофе, и я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете» [19]. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

А один из ведущих сотрудников компании General Motors заметил: «Поля самых разных отраслей промышленности усеяны костями тех организаций, где стиль лидерства был насквозь пропитан моральным разложением…, где верили в то, что нужно брать, вместо того, чтобы отдавать… где не понимали, что единственный актив фирмы, которые не поддается легкой замене, это ее люди». Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

6. Понимание необходимости мотивации персонала

Мотивация подчиненных к работе предполагает умение ставить перед ними понятные, четкие и достижимые цели. Они должны представлять, как будут выполнять поставленную задачу.

При этом труд персонала должен соответствующим образом поощряться, например различными премиями и бонусами. Прежде чем требовать от подчиненных всецелой отдачи, руководитель должен спросить себя: «А стал бы я работать в несколько раз больше, чтобы увеличить свой доход на 2-3%?».

Публицист Майк Делании верно заметил: «В любом виде бизнеса или отрасли промышленности, где одинаково вознаграждаются и бездельники и трудяги, рано или поздно обнаружится больше первых, чем последних» [20].

Конечно, подчиненные должны иметь достаточный уровень квалификации. В противном случае, получится так, как предсказывал американский предприниматель Джим Рон: «Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота».

7. Не бояться перемен Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Руководитель-лидер – это человек, который не останавливается на достигнутом, а значит, всегда готов к переменам. А, как известно, перемены – это новые возможности. Тем не менее, «Большинство людей упускают появившуюся возможность. Потому что она бывает одета в комбинезон и с виду напоминает работу». Эти слова принадлежат известному американскому изобретателю Томасу Эдисону. И уж он-то своих возможностей не упустил!

Современный мир беспрестанно меняется, и чтобы остаться лидером, необходимо идти в ногу с переменами.

«Единственным способом общения с непредсказуемы будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить» (известный американский маркетолог Джек Траут.

8. Способность к самосовершенствованию

Некоторые руководители, добившись значительных успехов, успокаиваются и «почивают на лаврах». Удовлетворенность достигнутым – опасность, подстерегающая многих лидеров. Они считают, что обладая влиянием и пользуясь уважением, ни к чему заниматься дальнейшим саморазвитием. Мужество признать, что «Я знаю то, что ничего не знаю», готовность к обучению и саморазвитию – непременные качества современного руководителя-лидера.

Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

- Организованность;

- Навыки общения;

- Развитие подчиненных;

- Интеллектуальный уровень;

- Новаторство;

- Управление конфликтами;

- Прогнозирование ситуации;

- Ораторские навыки;

- Эффективное распределение имеющихся ресурсов.

Такой руководитель тщательно формирует свою картину мира, находит в ней изъяны и неточности, признает их, и даже больше – использует как «трамплин» для роста управленческих компетенций. Он умело применяет и дозирует контроль, опирается на выстроенную систему контроля и координирования. Способен мыслить глобально, быть дальновидным и видеть перспективы – именно это помогает ему планировать ключевые задачи и направлять деятельность компании в нужном русле.

Опытный управленец профессионально владеет техниками коммуникаций, использует современные технологии, позволяющие упростить рабочие процессы. Эффективно управляет всеми ресурсами, рационально распоряжается собственным временем. Создает в коллективе стандарты ответственности, что помогает ему правильно распределять обязанности, а также делегировать полномочия [20].

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный управленец является авторитетом, примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», эффективно вести переговоры внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию [17].

В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает авторские программы, которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Руководитель является ключевым звеном любой компании. Его личностные качества, профессиональный опыт, деловые особенности и черты характера играют ведущую роль в управлении организацией. По причине его высокой ценности подбор руководителя проходит достаточно долгий период времени и имеет высокий ценз.

Выделяют множество требований к потенциальному руководителю, например наличие стратегического мышления, ориентированность на достижение целей, владение методами влияния на подчиненных и партнеров по бизнесу, инициативность, ярко выраженные лидерские качества, опыт построения успешных долгосрочных отношений, умение управлять персоналом, знание основ сбора и анализа информации, высокая скорость поиска решения возникших проблем и т.д. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

Однако можно выделить несколько основных компетенций, без которых невозможно представить успешного руководителя, рассмотрим их более подробно.

Деятельность руководителя любой организации необходимо начинать с целеполагания. Целеполагание — это первичная фаза управления, которая подразумевает постановку главной цели и совокупности задач (дерева целей) в соответствии с миссией организации, стратегическими установками и характером решаемы задач. Процесс определения основного направления осуществления деятельности и задач, которые необходимо решить в процессе движения к назначенной цели, должен быть структурирован и иметь под собой практическое обоснование. Компетенция руководителя ценится сегодня, как никогда. Она проявляется в нестандартном подходе к решению задач, склонности к декомпозиции, прогнозированию. Руководитель способен быстро ориентироваться и приспосабливаться к изменяющейся ситуации, внедрять новые методики, подходы, генерировать интересные, новаторские идеи.

У каждого руководителя с опытом складывается своё собственное видение стратегических целей организации и основных направлений её развития. Если не составить единую систему целеполагания, отдельные задачи не смогут работать в тандеме и, с высокой долей вероятности, не приведут к положительному конечному результату. Грамотный управленец никогда не станет действовать необдуманно, не взвесив все «за» и «против», не проанализировав нынешнюю ситуацию и конечный ожидаемый результат.

Одной из основных задач руководителя компании является грамотная организация и контроль выполнения тактических задач таким образом, чтобы в конечном итоге выполнялись стратегические цели организации. Руководящее лицо обязано обладать навыками определения направления деятельности, в противном случае его деятельность можно назвать заведомо «провальной» [18].

Второй ключевой компетенцией руководителя с высоким уровнем эффективности является коммуникативная компетентность. Примерно от 70% до 90% рабочего времени руководитель проводит в общении, причём как с сотрудниками организации, так и с представителями внешней среды организации. Существует две основные проблемы повышения коммуникативной эффективности руководящего лица:

- Обеспечение полноты коммуникаций, их системность и управляемость;

- Коммуникабельность топ-менеджера как таковая, уровень развития навыков делового общения, наличие знаний в области коммуникативных технологий и умение их применять на практике.

Успешный руководитель должен иметь высокий уровень эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом в процессе взаимодействия с внешней и внутренней средой компании. Не менее важными качествами являются, например, умение слушать, убеждать и воздействовать на собеседника, то есть обладать навыками персональной коммуникации.

Коммуникативная компетентность включает в себя наличие у руководителя знаний в сфере психологии в объеме, необходимом для объективного понимания собеседника, оказания влияния на него, грамотной работы с возражениями и исключения возможности влияния со стороны.

Склад характера и личностные качества руководящего лица в данном случае играют основоположную роль, ведь именно эти показатели в основном определяют уровень успешности исхода коммуникационного процесса.

В силу того, что в современной ситуации на рынке деятельность организации и конкурентная борьба реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. Переоценить значимость навыков делового общения руководителя нельзя, это является гарантом высокой эффективности и успеха в профессиональной сфере.

С коммуникативной компетенцией, рассмотренной выше, тесно связана третья компетенция, которая активно влияет на уровень эффективности деятельности руководителя – это умение осуществлять подбор ключевых сотрудников компании и использовать в процессе работы их сильные стороны, причем со стороны и профессиональной ценности, и личностных качеств и особенностей.

Сотрудники, которые напрямую работают с руководителем и оказывают влияние на ключевые процессы как во внутренней, так и во внешней среде компании, должны быть объективно им оценены, руководителю необходимо уметь анализировать потенциальных сотрудников с различных точек зрения и принимать решение по поводу их трудоустройства.

Управленец, не желающий лично участвовать в подборе персонала высшего звена и не умеющий принимать решения такого типа, не может считаться профессионалом своего дела, ведь каждый сотрудник является гарантом эффективности деятельности всей организации, и кто, как не руководитель, оказывает на этот процесс особое влияние [8].

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Успешное освоение технологий персонального тайм-менеджмента приводит к множеству положительных результатов, например:

- планирование своего времени таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, без ущерба для личного времени;

- систематизация и структурирование работы, мотивация себя на выполнение сложных, объемных, неприятных задач;

- минимизация сверхурочных работ, возникающих по причине нехватки времени;

- максимально быстрое решение рутинных дел, делегирование задач;

выстраивание наиболее удобного и комфортного графика работы, при котором могут учитываться личные пожелания руководителя.

Персональный тайм-менеджмент – это действенный инструмент повышения личной эффективности руководителя, но, к сожалению, его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании [19].

Оптимизация временных затрат всех сотрудников компании является столь же важной задачей, как и персональный тайм-менеджмент. Топ-менеджер должен уметь грамотно и «бескровно» внедрить в компанию «правила игры», которые будут способствовать максимизации эффективности использования рабочего времени. Данный процесс имеет название «корпоративный тайм-менеджмент» и является одним из основных показателей эффективности и профессионализма руководящего лица.

1.2 Регуляторы социального поведения личности

Формирование личности в коллективе – основное требование в системе воспитания. Понятие коллектив, его сущность и знаки. Творчески используют идеи педагогов – новаторов. Коллективно организуемая деятельность - основной фактор отношений взаимная требовательность, взаимопомощь. Развитие личности в процессе овладения ценностями коллектива. Самореализация личности в коллективной деятельности и общения.

Признаки и структура воспитательного коллектива:

- типы коллективов учащихся и формы их связей;

- органы коллектива;

- методика коллективного творческого воспитания;

- выдвижение деятельной перспективы, включение в совместную практическую деятельность в процессе учебной работы.

Воспитательная работа с активом, формирование здорового общественного мнения, накопления и передача положительной традиции коллективной жизни. Диалектика развития коллектива и его стадии. Методы организации и развития воспитательного коллектива:

- самообслуживание, соревнование, самоуправление.

Законы жизни и деятельности коллектива:

- движение коллектива по системе перспективных линий;

- преодоление трудностей в борьбе за достижение поставленных целей;

- «длительность» коллектива;

- преемственность коллектива;

- предоставление коллективу реальных прав в организации своей жизни и деятельности.

Развитие работника в коллективе:

- включение в многогранную эмоциональную жизнь коллектива.

- создание в коллективе ситуаций и условий для личностного самовыражения, самоутверждения.

Коллектив как объект и субъект воспитания.

Стадии развития коллектива.

На первой стадии требования предъявляются к педагогам. Так же на первой стадии создаётся актив т.е. органы жизнедеятельности. Происходит обучение коллектива, выработка определённых отношений Зарождение традиций. На второй стадии требования предъявляет руководитель через актив. Появляется отношения взаимозависимость, взаимоподчинение, зарождается активность укрепляется стиль тон. Формируется работоспособность органа, нравственные качества.

На третьей стадии требования предъявляются активам. Укрепляется чувство радости общения, функции организатора и исполнителя. Укрепляются традиции коллектива, нравственные качества личности, чувство товарищества, взаимопомощи.

Огромное значение имеет общественное мнение. Наказание и поощрение через коллектив. Подчинение личных интересов к общественным. Формирование активности инициативы. Стадии развития коллектива помогают организовать воздействие на личность, вовлекать её в различные виды деятельности выполняя цели и задачи.

1.3 Особенности и проблемы выбора стиля руководства в управлении организацией

Эффективность организации во многом определяется личностью руководителя и его стилем руководства. Стиль руководства характеризует отношения в структуре руководитель–подчиненный, определяется как система управленческих методов, которая устоялась в результате постоянного использования в практической деятельности руководителя. Стиль руководства – это характеристика аппарата управления организации [2, с. 165].

Для достижения эффективного управления организацией, необходимо иметь представление и знать о современных разновидностях и классификациях стилей руководства.

В качестве исследовательского инструментария использовалась диагностика стилей руководства А.Л. Журавлева.

При проведении опроса менеджеров чаще всего выявляют: директивный «Авторитарный» стиль руководства, руководители характеризуются проявлением высшей степени власти управленца в коллективе; коллегиальный «Демократический» стиль руководства, руководители характеризуются постоянным информированием своих коллег о состоянии дел в своем подразделении, а так же о перспективных направлениях в развитии коллектива организации; Директивно-коллегиальный стиль руководства, характеризует респондентов проявлением различных стилей, в зависимости от ситуации, данный руководитель обозначается, как «оперативно меняющийся руководитель»; Директивно-либеральный стиль обозначают как «непредсказуемый тип руководителей», характеризуется противоречиями и непостоянством в управленческом процессе, опасен для подрыва межличностных отношений в коллективе; Смешанный стиль руководства, руководители отражают низкую выраженность качеств стилей руководства, характерен для неопытных руководителей. Наименее представлен либеральный стиль руководства «Попустительский», характеризуется минимальным проявлением организаторских способностей (рис.1).

$H:\МОЁ\СТУДЕНТЫ\ПРОСВЕЩЕНИЕ\2019\ТАТЬЯНА\СТиль руководства\image001.png$

Рисунок 1. Показатели стиля руководства по методике Журавлева А.Л.

От использованного стиля управления зависят взаимоотношения в коллективе, отношение к труду сотрудников, мотивация и стимулирование работников и так далее.

Выделяют несколько факторов, которые влияют на выбор стиля руководства: объективные и субъективные. К объективным факторам относят: окружающая производственная среда, специфика коллектива, специфика области применения стиля руководства, приемы и методы управления руководства. К субъективным факторам относят: личные качества руководителя, уровень профессиональных знаний и интеллекта руководства, темперамент, характер руководителя, выбор приемов и методов воздействия на подчиненных и другие [6, с. 352].

Стили руководства (управления) обычно рассматриваются в рамках теории лидерства. Лидерство – наиболее активно изучаемая проблема в социальных науках.

Известная типология стилей лидерства принадлежит К. Левину. Представленные стили были обнаружены ученым экспериментальным путем в начале XX века. Это демократический, авторитарный и попустительский стили лидерства. Данные стили, введенные К. Левиным, в настоящее время часто оспариваются, но до сих пор широко используются на практике.

Основные трудности при взаимодействии с подчиненными: непонимание заданий, низкая исполнительность, неблагоприятный психологический климат в коллективе, дисциплинированность сотрудников.

Выделяют основные модели взаимодействия с персоналом: справедливость руководителя; выполнение обязанностей и чёткое распределение; ответственность подчиненного; организованное взаимодействие с персоналом; модель взаимодействия с подчиненными, работа в спокойной обстановке; самовыражение сотрудников; метод «кнута и пряника».

Согласно К. Левину стиль руководства, является динамичным социальным образованием. Изменяя внешнюю среду (корпоративную культуру, общество), самих людей можно гибко управлять не только производственными процессами, но и развитием самих людей, изменениями отношения к труду [15].

Наименее изученными аспектами В.А. Толочек считает согласованность стилей партнёров управленческой структуры. Согласно циклу его исследований, руководители предпочитают у партнёров по управлению такой же стиль управления, «свой» стиль.

В.А. Толочек обращает внимание на то, что в разных концепциях выделяют два независимых главных фактора, с одной стороны, определяющих поведение управленца, с другой – задающих, ограничивающих пространство деятельности: взаимодействия с сотрудниками («отношения», «субъекты»); технологии профессиональной деятельности (предметная среда, «задачи») [7]. В этих двух факторах, руководители выступают как субъекты предметной деятельности как субъекты социальных отношений.

Руководитель должен ставить организаторские цели: добиваться того, чтобы сотрудники применяли свои сильные стороны и устраняли слабые; давать возможность сотрудникам расти, изменяться, развиваться с помощью повышения квалификации и постоянного обучения; помнить, что итогом работы организации является реализация произведенных товаров и услуг; обеспечивать исполнение показателей производственной работы; понимать свою ответственность за доверенной дело. Методом, которым руководители управляют подчиненными, является образцом поведения и стилем управления.

С помощью стиля управления должна появиться удовлетворенность деятельностью, при которой поощряются сотрудники. Какого-то определенного оптимального стиля управления не существует.

Выделяют четыре главных системы управления по Р. Лайкерту. Способы влияния на работников: прямое влияние (приказ/задания) и опосредованные, мотивирующие или косвенные (через символы). Прямое влияние предполагает непосредственный контакт. Можно отнести приказы, внушение, убеждение, указания на поведение. Косвенный метод не требует прямого контакта руководителя с подчиненными, формируются специальные условия для влияния [5].

Применяют следующие методы: символьной регуляции; ориентирующей ситуации; формирующего стимулирования; перемены элементов исполнительского значения.

Руководитель организации выполняет функции: управление, организаторская функция (разработка, принятие, реализация разных управленческих решений, организация работы аппарата управления, обеспечение результативного управления, объединение усилий сотрудников в коллективе, постановка перед коллективом общих задач и распределение их по отделам), производственная функция (обеспечение систематического роста результативности непрерывного производства), экономическая (совершенствование управления, планирование, мобилизация резервов).

Обсуждение результатов исследования

Проведем сравнительный анализ показателей выраженности уровня доверия в организациях сферы торговли в зависимости от половой принадлежности руководителя («мужчина» и «женщина»). По методике оценки уровня доверия в организации по Роберту Б. Шо, сравнительный анализ по выборке показал, что испытуемые доверяют как руководителям-мужчинам, так и руководителям-женщинам. Больших различий не было обнаружено по шкалам и общей оценки доверия. Испытуемые считают, что в их компаниях и организациях сотрудники, заботятся о других, проявляют доверие друг к другу, поступают порядочно и при этом добиваются результативности.

Обработка результатов позволила выявить, что в профессиональной деятельности у руководителя-женщины торговых компаний сочетаются различные стили административного управления, такие как кооперативный , демократический , стиль ограниченного участия, благожелательно-деспотичный, бюрократический, авторитарный , что указывает на отсутствие какого-либо стилевого предпочтения. По полученным результатам можно понять, что руководители-женщины придерживаются невмешательского стиля, предоставляют полную свободу действий своим подчиненным, играют пассивную роль и не проявляют инициативы, пуская их работу на самотек.

Руководителям-мужчинам сферы торговли в большей степени свойственен авторитарный стиль административного управления. Руководитель-мужчина использует установку на подчинение команды сверху и не подразумевает отступлений от собственных планов. Для руководителя-мужчины характерна видимость делегирования полномочий, поручения даются в строгом порядке и ориентированы на достижение цели. Для того чтобы достичь цели, получить признание персонала, воплотить решения, чаще всего власть используется прямо, но руководитель-мужчина мало значения придает индивидуальным мотивациям.

Руководитель-мужчина в торговых компаниях ориентирован на властный, жесткий административный стиль управления, но невмешательского стиля придерживается по вопросам, которые не требуют его личного участия, например неформальные отношения в организации. Руководитель-мужчина в торговых компаниях не отступает от собственных планов. Власть используется для достижения своих целей, для получения признания и воплощения решений.

Руководитель-мужчина в кризисной ситуации, выслушивает подчиненных (или делает вид, что прислушивается), но поступает как считает нужным. Много внимания уделяет молодым и амбиционным сотрудникам, внимательно выслушивая их предложения и инициативы с целью определения возможных претендентов на кресло и должность, и потенциальных конкурентов, так происходит снятие напряжения в коллективе, за счет иллюзии интереса руководителя к их идеям.

Руководитель-женщина торговых компаний ориентирована на различные административные стили управления: бюрократический, властно-жесткий и благожелательно-деспотичный. Руководитель-женщина придерживается авторитарного стиля руководства, желает сохранить свое рабочее место и статус. В ситуациях управления и контроля она руководствуется имеющимися указаниями или рекомендациями. Руководителям-женщинам сферы торговли свойственен скрытый авторитаризм.

Стиля ограниченного участия руководитель-женщина придерживается в отношениях со всеми работниками для выработки оптимальных мероприятий, для укрепления «командного духа». Этот стиль управления тесно связан с неформальными взаимоотношениями в коллективе: доверие и полномочия делегируются работникам. Такой стиль делегирования вызывает раскол и напряжение в коллективе из-за выделения конкретных сотрудников, «любимчиков» [3].

Руководителям-женщинам о состоянии дел в коллективе, как правило, хорошо известно. Отсутствие конкретных указаний в сложных ситуациях создает напряжение в коллективе, что приводит к ошибкам и выяснению отношений подчиненных с руководителем.

Ориентируясь на указанные результаты, можно представить собирательные портреты руководителя-мужчины и руководителя-женщины в сфере торговли. В профессиональной деятельности у руководителя-женщины сочетаются различные стили административного управления, такие как авторитарный, стиль ограниченного участия, кооперативный, что говорит об отсутствии какого-либо стилевого предпочтения. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководители-женщины обычно предоставляют полную свободу действий своим подчиненным.

Оценки доверия руководителям-женщинам в торговых компаниях носят формальный характер: при видимости высокой степени доверия в организациях, напротив, не доверяют управленческой деятельности руководителя-женщины. Оценка доверия – руководителям-мужчинам носит противоречивый характер: при видимости высокой степени доверия в организациях руководитель-мужчина ведет себя непорядочно.

Руководитель коллектива, который не обладает способностью чувствовать эмоциональное состояние коллектива, становится источником отрицательных переживаний коллектива – это показатель коллективного настроения [7].

В коллективе большое значение играют служебные и профессиональные ритуалы и традиции. Крайне важно присутствуют ли распространения слухов, конфликты на межличностном уровне, опоздания, стремления к переходу в другие подразделения, психологическая несовместимость членов коллектива, психологическая напряженность.

Коллектив при правильном руководстве отвечает критериям: своего организационного уровня, коллективистское самоопределение; высокая сплоченность; коллективистская идентификация; объективность в принятии и в возложении ответственности за результаты совместной деятельности; высокая референтность членов коллектива [9].

Служебные коллективы различаются по демографическому, профессиональному составу, стилю руководства, степени конфликтности, характеру лидерства и по подбору, подготовке кадров. По степени развитости коллектива можно определить его способность к выполнению своих функций.

Руководители в коллективах должны обладать высоким должностным авторитетом, сохранять степень доверия и уважения к себе со стороны своих подчиненных.

При выборе стиля руководства, руководитель должен обращать внимание и на социально-психологический климат в подразделениях. На него влияют несколько факторов: оптимальная расстановка кадров, напряженный режим работы, реализация социальных гарантий, обеспокоенность перспективой своего служебного роста, общая организация служебной деятельности.

В исследуемой организации была проведена оценка стиля и методов управления по подразделениям. Руководитель первого подразделения выбирает авторитарные методы, что приводит к увеличению дистанции с коллегами и подчиненными. Такое качество данного руководителя, который не знает проблем подчиненных, выражают ощущение предвзятости со стороны руководителя, и показывает недостаточный уровень организаторских способностей. Руководитель второго подразделения использует смешанный стиль управления, в основе которого присутствуют и авторитарность и коллегиальность. Руководитель применяет наиболее оптимальные формы работы с подчиненными. Руководитель третьего подразделения более гибок в выборе методов, ориентирован на конкретную ситуацию, присутствует смешанный стиль руководства, взаимоотношения с подчиненными укладываются на конструктивно-деловой основе, однако иногда завышаются требования к подчиненным, может произойти увеличение рабочего времени. Руководитель четвертого подразделения использует попустительский стиль управления, где взаимоотношения строятся на товарищеской основе, но это приводит к слабым организаторским способностям руководителя и предвзятости к подчиненным [1].

Для улучшения служебной деятельности можно принять следующие меры: улучшение общей организации службы, улучшение режима работы, улучшение морально-психологического климата, обеспечение оперативной информацией, улучшение социально-бытовых условий, улучшение материально-технического обеспечения.

По вышеуказанным особенностям можно судить о том, что качества психологической компетентности руководителей, как личностные и профессиональные характеристики, стиль руководства, оказывают влияние на состояние подразделений организации.

Изучение стилей руководства в европейских странах

Рассматривая особенности стиля руководства в европейских странах, можем отметить, что стиль руководства весьма разнообразен, он подвержен влиянию институциональных различий и национальных традиций.

Стиль руководства в Европе фокусируется на американскую парадигму управления

Таблица 1 - Основные факторы, влияющие на стиль руководства при мотивации сотрудников в некоторых странах Европы

Великобритания	Германия	Франция	Швеция	Италия
Прагматизм	Методизм	Патернализм	Демократия	Зависимость
Доход	Качество	Уровень мобилизации и квалификации рационализаторские предложения	Ангажированность (объективность)	Чувство семейности
Карьерный рост, возможность получить статус, притягивающий деньги

В большинстве ведущих стран Европы мотивирующую роль играет возможность, получения карьерного роста и статуса. В структуре европейских стран можно заметить особенность в стилях руководства и корпоративной культуры.

В различных подходах к стилю руководства в европейских странах можно заметить общее сходство в стиле руководства, которое основывается на стремлении к достижению демографического, политического, социального, духовного, всеобщего материального и других благ для окружающих людей.

Особое внимание акцентируется в Европе на карьерном росте, который дает возможность получить статус. Стиль руководства в европейских странах – это демократия с чётким уровнем подчиненности.

Основные проблемы стиля руководства в европейских странах в понимании управленческой ситуации и особенностях мышления руководителей. Даже в самых прогрессивных европейских компаниях проявляются незаметные скрытые проблемы.

На европейских предприятиях считают, что все детали, должны обсуждаться со всеми сотрудниками. В виде многосторонних переговоров реализуются горизонтальные и вертикальные отношения, где каждый высказывает свою точку зрения. Создать общую позицию довольно сложно. При переговорах довольно часто учитывают точку зрения сотрудников. Европейский менеджмент подразумевает применение важнейшего в XXI веке партисипативного стиля руководства.

В итальянской компании Prada (Прада) стиль руководства демократический, отношение руководитель-подчиненный характеризуется как добровольно-лояльное.

Во французской компании L'Oreal (Лореаль) по производству парфюмерии и косметики, стиль руководства отражает глубину европейской справедливости и демократичности [4]. Руководители критикуют или поощряют работу членов группы, отношение к сотрудникам уважительное и тактичное.

В компаниях США решения принимают с учетом ожиданий собственников (три четверти решений в их пользу) или акционеров

В японских компаниях путаница в отношениях с правительством, работниками, профсоюзами и другими заинтересованными сторонами.

В Европе пытаются держать равновесие между этими двумя позициями.

Подводя итоги исследования, можно отметить, что какого-либо оптимального или универсального стиля руководства выделить невозможно, так как в различных ситуациях нужен свой подход. Руководитель, который хочет работать результативно, поддерживать отношения с подчиненными, добиваться их профессиональной работоспособности, не может себе позволить использовать только один стиль руководства, он должен уметь совмещать несколько разных стилей и методик воздействий на сотрудников. При понимании многообразия методов и причин управления, руководитель гибко и ясно смотрит на поставленные вопросы, что делает их работу более благополучной, а сам руководитель чувствует себя более свободным. Но, несмотря на стиль руководства, руководитель должен уметь мотивировать сотрудников, давать свободу и возможность для дальнейшего роста. Руководитель в разной сфере деятельности должен уметь предвидеть, быть честным, заботиться об интересах покупателей, иметь направленность на итог. Эти показатели руководителя всегда будут актуальны [8].

От стиля руководства зависит эффективность работы коллектива и степень доверия сотрудников руководителю. Необходимо понимать, как создать атмосферу доверия, которая имела бы благоприятный эффект в системе управления. Не существует различий в степени доверия к стилям руководства по гендерной принадлежности руководителя.

Глава 2. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Влияние стиля руководства на экономическую деятельность предприятия

Сегодня практически в любой организации система управления определяет характер формирования и развития организации. И какую бы не выбрал стратегию развития её руководитель, его стиль, мотивация и характер работы зависят от многих принципов. Умелое руководство следует охарактеризовать, как способность добиваться поставленных целей и задач, посредством положительного влияния на людей.

Объективная составляющая стиля управления определяется суммой требований, как социального, так и экономического характера к руководителю.

Стиль управления, это категория, которая раскрывает единства психологического и интеллектуального самоуправления личности руководителя.

Важным элементом в стиле управления руководителя является непосредственное влияние на подчиненных. Ученые всегда пытались выяснить, каким образом стиль руководства влияет на эффективность деятельности организации. Ведь именно от стиля руководства зависит успех организации, динамика развития, а также мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое [9].

Американский социальный психолог и исследователь организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт на протяжении долго времени проводил ряд исследований организаций как с высокой, так и с низкой производительностью труда [1, с. 150]. В результате исследований Лайкерт пришел к выводу, что эффективность деятельности организации зависит от того, с какой позиции руководитель подходит к организации работы своих подчиненных. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентирован или на человека, или на работу. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке может повысить производительность труда, однако не в каждом случае будет оптимальным.

Лайкерт предложил 4 базовых стиля руководства.

В 1-й стиль управления он включил руководителей эксплуататорско-авторитарного типа. Такие руководители все решения в организации принимают единолично, а также обладают неограниченной властью.

Ко 2-му стилю управления Лайкерт отнес руководителей, поддерживающих авторитарные отношения с подчиненными и периодически разрешающих им принимать участие в управлении организацией. Это руководители благосклонно-авторитарного типа. Такие руководители мотивируют подчиненных с помощью «кнута и пряника».

К 3-му стилю управления он отнес руководителей, которые используют консультативно-демократический стиль управления. Такие руководители выслушивают рекомендации своих подчиненных, однако решение принимают единолично и так же единолично несут за него ответственность.

Самым действенным является 4-й стиль, который ориентируется на групповые решения, а также участие всех работников в принятии необходимых решений. Такие руководители большое значение уделяют проблемам своих подчиненных, а также помогают решать их. Между руководителем и подчиненными присутствует взаимное доверие.

Таким образом, можно заметить, что эффективные руководители уделяют большое внимание именно человеческим аспектам проблем. Однако данный подход не является оптимальным для всех ситуаций, поэтому руководитель не может позволить себе применять только один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться разными стилями и методами влияния в зависимости от ситуации. Чтобы дать ситуации верную оценку руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, быть готовым провести переоценку суждений, если это будет необходимо. Его задача – сделать правильный выбор, основываясь на собственном опыте, профессионализме, личностных качествах, стиле поведения подчиненных и индивидуальной ситуации [2, с. 105]. Ведь именно от руководителя, от того, какого стиля управления он будет придерживаться, от его знаний, умений и навыков зависит процветание организации, ее прибыль, будь это маленькая организация, состоящая из нескольких сотрудников или очень крупное предприятие.

Очевидно, что каждый из стилей управления имеет своих сторонников. Ученые встречали ситуации, где подчиненные участвовали в принятии решений, однако, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Поэтому именно смешанные стили руководства приносят больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Опираясь на точку зрения Лайкерта, стоит заметить, что основной упор в руководстве должен ставиться на демократичный стиль управления. Но при этом нужно помнить, что в современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, но и другими обстоятельствами. Именно поэтому многие не поддержали теорию Лайкерта, несмотря на ее глубокую научность, считая, что на практике она себя не всегда реализовывает.

Стоит отметить, что достижение максимальной эффективности деятельности любой организации, возможно лишь при условии профессионально «правильно» выбранного пути руководства персоналом [20].

Для каждой организации необходимо индивидуально разрабатывать методику поведения. Это связано не только с личностными качествами работников, но и с особенностями ментальности, важностью выполняемых работ и т. д. Примером, когда теория Лайкерта может быть неэффективной служат случаи, в которых руководители четвертой модели проявляют полное доверие к своим сотрудникам, а те, в свою очередь, злоупотребляют оказанным им доверием и занимаются кражами на производстве в силу своих личных склонностей.

Однако нужно признать и заслуги этого исследователя. Лайкерт углубил уже имеющиеся представления о деловых отношениях между сотрудниками. Теорию Лайкерта можно легко использовать в социологическом исследовании ситуации конкретной организации.

Совершенно очевидно, что эффективность работы в организации в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее от практикуемого им стиля руководства. Однако то, что удобно и привычно руководителю, вовсе необязательно является таковым для подчиненного. Вот здесь, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителя и подчиненных возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства задача непростая, но вполне разрешимая.

От выбора стиля руководства, зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность производства [17].

Подводя итог следует сделать вывод, что если руководитель действует рационально, то он должен поддерживать баланс властей, не вызывая у подчиненных чувство, что ими манипулируют, но при наличии допустимых условий сдвигать вектор власти в свою сторону и уменьшать власть подчиненных. Руководитель всегда будет иметь гибкий и осмысленный подход к управлению, если будет в равной степени уметь применять на практике все 4 стиля руководства, которые определил Лайкерт. Так рождается так называемый многомерный стиль управления, подразумевающий комплексный подход.

2.2 Формирование эффективного стиля руководства

Многие руководители думают, что стиль руководства – это индивидуальное проявление их личных качеств и черт характера. Но так как стиль руководства напрямую влияет на эффективность работы коллектива и организации в целом, то можно говорить о том, что результаты работы компании являются некой аттестацией руководителя, поэтому стиль руководства не может быть выбран наобум, исходя только лишь из личностных характеристик управляющего.

Успешным руководителем можно стать только тогда, когда работа подчиненных будет приносить максимальную полезность в соответствии с их квалификацией и готовностью [6, c. 23].

Пол Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию руководства, которая подразумевает собой то, что к каждому сотруднику применим определенный стиль управления, так как каждый подчиненный индивидуален и в разной степени готов к выполнению соответствующих заданий [13]

Таким образом, Херси и Бланшар выделили четыре основных стиля руководства:

Директивный стиль руководства – повышенная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель распределяет задания и объясняет где, с помощью чего и каким образом их выполнять [1, c. 49].
Стиль продажи - повышенная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель использует директивный стиль, но в тоже время помогает и поддерживает подчиненных.
Стиль участия - пониженная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель совместно с подчиненными принимает решения, стимулирует процесс получения результата.
Стиль распределения полномочий - пониженная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на отношения. Руководитель предоставляет право своим подчиненным действовать самостоятельно.

В связи с этим, как говорилось ранее, каждый сотрудник имеет разный уровень желания и готовности для достижения цели, поэтому авторы выделяют четыре стадии готовности подчиненных [7, c. 37]:

Низкий уровень готовности. Для данной категории работников применим директивный стиль. В связи с тем, что подчиненные обладают слабыми способностями и профессиональными навыками, а также небольшим опытом работы, лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.
Средний уровень готовности. В данном случае имеет место быть стиль участия. Сотрудники данной категории уверены в себе, имеют желание и интерес учиться, поэтому лидер не ставит их в жесткие рамки выполнения задач, а стимулирует их инициативу [4].
Высокий уровень готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Поэтому стоит говорить о стиле продажи, где лидер дает подчиненным советы и оказывает им помощь.
Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования полномочий оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий [5].

Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам [19].

Несомненно, каждая теория имеет свои достоинства и недостатки, поэтому было бы неправильно использовать только один определенный стиль руководства.

Естественно, к неопытному новичку не стоит применять стандартный авторитарный стиль управления, так как это может его отпугнуть и погасить желание учиться и развиваться. Также и либеральный стиль не подойдет в данном случае из-за отсутствия достаточного объема знаний и опыта, чтобы самостоятельно принимать решения [2]. Поэтому стоит искать подход к каждому сотруднику и стараться комбинировать стили управления.

Данный вариант выбора стиля руководства будет легко применить на практике, так как от руководителя потребуется только лишь установить степень подготовки сотрудников к определенной работе, разобраться какой категории подчиненных необходимо дать ту или иную задачу. Лидер должен научиться определять наиболее эффективный метод управления в каждой конкретной ситуации, чтобы работа в коллективе была не только эффективной, но и доставляла удовольствия всем подчиненным.

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ РЕКЛАМНОЙ КОМПАНИИ «25 КАДР»

3.1 Характеристика рекламной компании «25 КАДР»

Рекламное Агентство «25 КАДР» (далее – РА «25 КАДР») находится в городе Ульяновск, ул. Ленина 103, специализируются в области BTL рекламы,

входит в группу компаний «Золотой Пеликан» образованой 19 августа 2002 года.

Основные направления компании: наружная реклама, реклама в СМИ, дизайн, создание/продвижение сайта, BTL реклама, полиграфия, нейминг, брендинг.

За время работы в сфере рекламного бизнеса компания успешно реализовали сотни проектов, различных по своему масштабу, для организаций и персон. Каждое из мероприятий индивидуально. Компания нацелены на достижение результата. Перечень услуг ограничен только пожеланиями клиентов. К каждому заказу компания подходит ответственно и творчески, предлагая яркие решения и смелые воплощения любых идей. В арсенале компании есть все инструменты для того, чтобы донести рекламное сообщение до конечного получателя. Компания старается сделать так, чтобы люди обратили внимание не на то, какую замечательную рекламу для них придумали, а обратили внимание на тот особенный продукт или услугу, которые представлены их вниманию.

Компания не просто показывает продукт, не только рассказывает об услуге, но и даем людям возможность почувствовать и таким образом получить реальный опыт общения с маркой. Психология человека так устроена, что он скорее будет выбирать то, что вызывает у него позитивные эмоции. Компания знает, как создать и передать эти эмоции и впечатления.

Работа компании основана на:

- Богатом опыте работы с ульяновскими компаниями в проведении BTL акций.

- Творческом, индивидуальном подходе к каждой рекламной акции. Профессионализме сотрудников. Умении в сжатые сроки спланировать и приступить к реализации рекламного мероприятия. Конкурентоспособных ценах. Многопрофильности агентства и широком диапазоне предоставляемых услуг [8].

3.2 Анализ стиля руководства в компании «25 КАДР»

Рассмотрев особенности каждого стиля руководства, практически проанализируем двух руководителей РА «25 КАДР» генерального директора Герасимова Александра Николаевича и заместителя генерального директора по менеджменту Белова Сергея Петровича.

В фирме РА «25 КАДР» генеральный директор Герасимов Александр Николаевич занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Любой сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым вопросом. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в решении конкретных проблем сам или поручает их решение заместителям.

По характеру принятия решений Герасимов А.Н. чаще придерживается демократического стиля, делегирует полномочия другим, особенно в решении вопросов текущей деятельности. Руководитель находится в курсе всего происходящего на торговых точках и оптовой базе. Контроль воздействий исходит от руководителя - директор позволяет руководителям среднего звена, а также сотрудникам высказывать критические замечания относительно рабочих моментов своих подчиненных и друг друга. Присутствует как критика, так и поощрения, разъяснения, убеждения. Итоги подводятся совместно [16].

Особенностью индивидуального стиля руководства являются способности руководителя находить общий язык с работниками разного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, увлечь их за собой, помочь вступить в контакт.

Опираясь на глубокое изучение характера подчиненных, генеральный директор в каждом отдельном случае дает возможность сотрудникам принимать самостоятельные решения, что делает работу сотрудника более эффективной.

По характеру информированности стиль руководства близок к демократическому. Текущая информация доступна всем сотрудникам фирмы, стратегическая информация доводится до сведения сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней принимается единолично.

Таким образом, проанализировав стиль руководства генерального директора РА «25 КАДР», можно сделать вывод, что данный вид руководства близок к демократическому, важным моментом является способность к стимулированию работников на деятельность. Позволяя сотрудникам проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения, генеральный директор сам активно участвует в новых проектах, выслушивает и принимает к сведению различные мнения.

Высокая стабильность предприятия, отсутствие большой текучести кадров, завоевание торгового рынка и совершенствование видов продукции - все это говорит о правильном стиле руководства, которого придерживается Герасимова Александра Николаевича.

Далее проанализируем стиль руководства заместителя генерального директора по менеджменту Белова Сергея Петровича.

Для оценки качества управленческой деятельности заместителя директора по менеджменту был разработан блок вопросов, на которые отвечали работники отдела по менеджменту. Ответило 5 человек в возрасте от 20 до 45 лет: женщин - 4 человека, мужчин - 1 человек. Анкета в Приложении А.

Цель исследования - проанализировать и сравнить стили руководства генерального директора и подчиненного ему сотрудника, выявить положительные и отрицательные стороны.

Проведенное нами социологическое исследования Белова Сергея Петровича показало следующие результаты:

Отношение с подчиненными у Белова Сергея Петровича на должном уровне: он предпочитает честность - 75 %, взаимопонимание - 84%, уважение - 77%. Работники отдела по менеджменту отметили один немаловажный недостаток - руководитель не всегда прислушивается к мнению своих подчиненных, старается уходить от общения, если он уверен в своей точке зрения. Выявили следующие качества руководителя: уверенность - 88 %, трудолюбие - 94%, бескорыстность - 75%, общение - 45 %, лояльность - 55 %.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Если эти качества можно было бы выявить, то люди могли бы научиться их воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - уровень интеллекта, честность, здравый смысл, инициативность, специальное экономическое образование и высокая степень уверенности в себе, трудолюбие - преобладают у Белова Сергея Петровича. Практически все работники отдела отметили, что как руководитель Белов Сергей Петрович характеризуется с высокой оценкой. Его огромный стаж и профессиональный опыт позволяют решать многие проблемы и способствовать сплочению коллектива во многих проблемах.

В вопросе «Каким, по вашему мнению, должен быть современный руководитель?» были перечислены основные требования: во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом - 90 %, во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции - 88 %, в-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты - 71 %, в-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло - 83 %, в-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение, рацпредложение или«ноу-хау» - 60 %, в-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в тоже время рассудительностью, способностью быть образцом во всех отношениях - 84%.

Таким образом, сотрудники отдела предпочитают видеть у современного руководителя высокий потенциал к управлению коллективом, профессионализм и авторитет, иметь решительность характера, честность и рассудительность.

В увязке с функциями управленческой деятельности психологический портрет Белова Сергея Петровича работники охарактеризовали так:

- он председатель, организатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми - 44 %;

- он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, докопаться до истины. Его слабое место - болезненное отношение к критике - 51 %;

- он энтузиаст: полный энергии, берущийся не только сам за любые задания, но и воодушевляющий на это других. Он может быть властолюбив и поэтому с теми, кто не идет за ним, раздражителен - 36%;

- убеждается только в своей точке зрения, мало прислушиваясь к мнению сотрудников - 30 %.

- он исполнитель, хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь. Надежен, способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а поэтому иногда медлителен - 14%.

Выполняя свои повседневные обязанности Белов Сергей Петрович общается с различными категориями лиц, так как отдел менеджмента и отдел кадров находятся в его подчинении. Прежде всего, это партнеры по бизнесу и новые люди, которые трудоустраиваются, поэтому, по мнению сотрудников отдела, важный фактор общения и понимания должен обязательно присутствовать в его черте характера. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера.

Из рекомендаций, предложенных работниками отмечают также его недостаток в общении 51 %, многие просят повышение заработной платы - 23 %, распределение полномочий среди сотрудников отдела - 40 %, а также в целом рекомендации по совершенствованию предприятия - 39% [17].

Таким образом, мы выявили много положительных качеств личности руководителя и его управленческой деятельности, но выявили недостаток в общении. Стиль управления демократический, основная идея - максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль их исполнения. В данном случае Белов СП. оказывает большое доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненным носит конструктивный характер, но не всегда мнения сотрудников учитываются:

- руководитель предпочитает выслушать, но настоять на своей точке зрения, присутствуют проблемы в общении. Положительным моментом является то, что каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь возникновения конфликта.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры в рекламной компании «25 КАДР»

Успех развития любой организации, независимо от рода и масштабов ее деятельности, напрямую зависит от эффективности работы сотрудников. Высококвалифицированный и компетентный персонал, удовлетворенный условиями и оплатой своей работы, демонстрирует высокую производительность труда. Поэтому грамотно организованный процесс набора, оценки, распределения и мотивации сотрудников позволяет достигать поставленных руководством организации целей.

Как понять, что совершенствование системы управления персоналом необходимо организации? Необходимо провести анализ существующей системы для выявления ее недостатков, мешающих компании полноценно работать. Как правило, в современных условиях наиболее распространенными «слабыми местами» системы управления считаются: низкая корпоративная культура, отсутствие у персонала умения работать для достижения общих целей; несовершенство системы подбора и найма работников, высокая текучесть кадров; неэффективная система материальной и нематериальной мотивации сотрудников; устаревшие или сложившиеся стихийно правила повышения или перемещения специалистов.

В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» – со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми и сильными внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, если он конформен, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды, например, «теплые отношения» в коллективе, хорошая репутация в глазах вышестоящего руководства, такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями.

Но в конечном итоге они добиваются значительных результатов [12]. Общительностью является способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций [10].

Рассмотренные качества и характеристики, являются важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности в РА «25 КАДР», но в то же время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее.

Для совершенствования управленческой культуры в РА «25 КАДР», предлагаем следующие рекомендации для руководителей:

научиться четко формулировать цели и установки;
готовность выслушивать мнения других; беспристрастность;
способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем;
уметь создавать результаты; желание много работать для их достижения;
желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
быть готовым начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
быть готовым использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;
быть готовым к общему руководству; творческий подход к своей работе;
уметь правильно использовать свое время;
быть готовым к мотивированию себя и персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования, нами выполнены задачи, поставленные ранее.

На примере РА «25 КАДР» был рассмотрен и проанализирован стиль управления данной компании, даны рекомендации по усовершенствованию деятельности руководства.

Подводя итоги исследования, отметим, что управление - это сознательное воздействие человека на объекты, процессы и на участвующих в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность деятельности для того, чтобы получить желаемые результаты. Управление ставит своей непосредственной задачей внести необходимую упорядоченность в процесс, организовать совместную деятельность людей, достичь согласованности, координации действий. Эффективное управление коллективом, группой и личностью является ключевой предпосылкой успешного функционирования организаций.

Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы. И от психологического климата, от настроя каждого работника зависит и производительность труда, и здоровье работников и многое другое.

Благоприятный психологический климат повышает трудоспособность людей, стимулирует все виды активности, улучшает настроение и самочувствие. Его характеризуют следующие признаки: Доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу, Доброжелательная и деловая критика, Свободное выражение мнения при обсуждении общеколлективных проблем, Отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для группы решения, Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел, Удовлетворенность принадлежностью, Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях состояния фрустрации у кого-либо из членов коллектива, Принятие на себя ответственности за состояние дел каждым членом коллектива.

Руководитель всегда выступает официальным лицом, реализующим функции управления личностью и группой, что обусловлено, с одной стороны, формально-правовым аспектом его власти в группе, а с другой - рядом собственно психологических факторов, определяющих меру его авторитетности, среди которых выделяют: организаторский и мотивационный потенциал, ценностную привлекательность личности руководителя для членов группы (готовность их разделить его принципы и идеалы) и стиль управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений. М.: Финансы и статистика, 2014.
Ботавина Р. Н. Этика менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2016.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник - М: 2015 г.
Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов». // Кадровое дело №11.-2017.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2018.
Ворожейкин И.Е. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2014.
Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 2015.
Грейсон Дж. К., Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Велби, 2014. С. 115.
Джон О.Ш. Принципы организации управления фирмой. - М., 2014.
Лучшие предложения для лучших студентов [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://egraduate.ru/ (дата обращения 27.04.2017)
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2013. – 492 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2011. – 561 с.
организационные основы управления персоналом: Учебное пособие. Часть 1 Социология труда - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП 2017 г.
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2013. – 176 c.
Роберт Саттон. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми // Р. Саттон. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013 г. – 352 с.
Рыкунова Ю.В. КАК ВЫБРАТЬ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА? // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128693 (дата обращения: 12.10.2019).
Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 4(58). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 120-124.
Толочек В.А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – М.: Институт психологии РАН, 2013. – 320 с.
Торопкина А.Н. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО ВЫБОРА СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/12(23).pdf (дата обращения: 12.10.2019)
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия // В.В. Травин. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
Шабанов Л., Лычагин С. Практические возможности системного анализа в мониторинге конфликтов // Герценовские чтения 2016. Актуальные вопросы политического знания / Сб. научных трудов / Отв. ред. и сост. С.В. Смаль – СПб.: ЭлекСис, 2016. – С. 144-147.