Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Стиль лидерства)

Содержание:

1. Введение

Лидерство разнообразно, существует много определений, несмотря на это к началу 21 века оно исследовано недостаточно. Объектом усиленного интереса лидерство стало с середины 20 века. Но внимание исследователей концентрировалось на психологическом аспекте лидерства. Ранее, начиная с эпохи античности, проблема лидерства рассматривалась как философская. Главнее был вопрос, как найти защитника, спасителя, мессию. Понемногу подходы к лидерству демифологизировались, подверглись эмпирическому анализу, и нашли свое место в менеджменте, где рассматриваются комплексно в связи с потребностями большого бизнеса и самого менеджмента.

Без выяснения самой сути управления нельзя правильно понять менеджмент. Поэтому первые шаги в изучении менеджмента начинаются с чеканки тех понятий, которые составляют содержание управления.

1.2. Менеджмент и лидерство

- сеть взаимосвязанных элементов любого типа концепций, объектов, людей (Акофф).
Под системой принимается совокупность элементов, которая имеет новые свойства. Главное в системе не сами элементы, а взаимосвязи между ними, их взаимодействие, отношение друг к другу. Взаимодействие компонентов системы обеспечивается управлением.

Основные принципы управления, открытие которых является главной заслугой кибернетики, применимы во всех сложных системах, в том числе социальных. Существенное отличие данных систем и управления в них послужило основанием для создания эмпирической прикладной науки управления людьми в организациях, названной менеджментом.
Сущность современного менеджмента, развитие которого вызвано потребностями большого бизнеса, можно выяснить, предварительно рассмотрев понятие предпринимательства.

Сущность предпринимательства. Трудно разобраться в сущности менеджмента без уяснения феномена предпринимательства, потому что эти понятия тесно взаимосвязаны, хотя и различны и самостоятельны.
В XX веке сложились две экономические системы, которые в чистом виде сегодня не существуют ни в одной стране мира. Во-первых, это командная экономика с четкой иерархией, центром и единым механизмом распределения товаров (централизованное управление). Во-вторых, это рыночная экономика, основанная на экономическом самоуправлении и свободе, которой присуще гибкое нецентрализованное распределение товаров и услуг на основе спроса и предложения (предпринимательский менеджмент). Однокоренные слова «предприимчивость», «предприятие» и «предпринимательство» можно считать выразителями одного смысла, но на разных уровнях — уровне личности, организации и в целом системы экономического управления государством. Отношения управления условно разделяются по видам деятельности управленцев. Существуют, например, отношения регулирования организацией, контроля, отношения по внедрению новых технологий. По-другому говоря, управленческие отношения соответствуют функциям управления и составляют систему взаимосвязей между людьми в организации. Вне этих отношений нет ни практики, ни науки менеджмента.
В каждой из функций управления могут быть использованы различные методы управления, например, может быть постоянно выбран один ведущий или гибко применяться приоритет методов в соответствии с изменениями реальной управленческой ситуации. В зависимости от применяемых методов управленческие отношения имеют различные формы своей реализации. Эти формы определяются также уровнем иерархии, сферой возникновения отношений управления, способами и приемами реализации самих методов.

Таким образом, форма управленческих отношений при фиксированном уровне их иерархии развивается в зависимости от субъекта управления, прежде всего через используемые методы управления. В соответствии с применяемыми методами отношения управления приобретают экономическую, распорядительную, социально-психологическую формы. Это отношения между элементами одной системы управления и поэтому сами образуют единое целое — инфраструктуру менеджмента или систему связующих процессов. Их приоритетным содержанием являются технологии управленческих решений.
Форма этих отношений и их развитие в направлении от объекта к субъекту управления обеспечивает управляемость организацией, которая выражается реакцией подразделений на выбранные методы. Ведущим ориентиром в развитии формы и характера отношений управления до сих пор на практике выступает направление от субъекта к объекту управления. От субъекта (аппарата управления в целом или отдельного менеджера) зависит форма реализации отношений управления.
Вместе с тем развитие системы управления направлено на создание симметричных отношений между субъектом и объектом управления. Симметричность отношений сближает субъекты и объекты управления. Они взаимопроникают. Выделяется и формируется непосредственный объект управления — процесс совместного труда. Расширение понятия субъекта управления до масштабов трудового коллектива (группы сотрудников) означает самоуправление этого коллектива (группы). Обе стороны управленческих отношений (субъект и объект управления) диалектически проявляются в их форме и содержании.
Управленческие отношения — объективная необходимость, но реализуются они конкретными субъектами. Первичные и основные субъекты управленческих отношений — непосредственные исполнители основных функций управления — руководители. Каждый из них обладает только присущим ему образом действия при реализации этих отношений. Отдельно взятая форма реализации отношений управления в практике работы руководителя выступает в виде метода, способа или приема управления. Совокупность этих элементов образует систему реализованных отношений управления.
Взаимосвязи этих элементов определяются соответствующим стилем управления. Следовательно, стиль характеризуется не столько отношениями управления, сколько сам обозначает тенденции отношений, а поэтому может служить в качестве критерия их развития.

Таким образом, на формирования стиля лидерства оказывает влияние вся система разных категорий управления. В связи с этим и сам стиль является многогранной и неоднородной категорией. Взаимосвязь стиля с основными категориями в простейшем виде можно проиллюстрировать с помощью рис. 3.4. При выборе стиля приоритет принадлежит законам и принципам управления, а также задачам и функциям. Решение новых задач требует нового стиля управления.

Рис. 3.4. Взаимосвязь стиля

В лидерстве принцип делегирования полномочий имеет особое значение. Только уверенные в себе менеджеры становятся лидерами. Только уверенные в себе лидеры готовы наделить полномочиями других. Приведем известный пример из жизни Генри Форда, который стал в 1903 году соучредителем «Форд мотор компани» с миссией выпускать доступные для среднего американца автомобили. Уже к 1914 году его компания выпускала около половины всех авто, производимых тогда в США. Однако менее известно то, что Г. Форд не любил делегировать полномочия и не хотел улучшать тогда даже любимую «модель Т», он не желал, чтобы другие ее модернизировали. Поэтому почти двадцать лет до 1927 года компания “Форд” продавала только одну конструкцию, разработанную лично Фордом. Даже разработанная впоследствии новая “Модель А” по техническим параметрам отставала от своих конкурентов. К 1931 году доля рынка “Форда” сократилась до 28%. Но Форд продолжал придерживаться авторитарного стиля. Он контролировал подчиненных ему лидеров и даже создал социологическую службу, которая отслеживала поведение сотрудников компании. Деловые отношения с высшим руководством компании, включая сына Эдсела, были также странными. Но Эдсел упорно поддерживал компанию на плаву и не дал ей обанкротится в годы американской депрессии. В итоге отец вынужден был передать пост президента фирмы сыну, но при этом всячески мешал ему и не давал развиться другим лидерам компании. В результате многообещающие менеджеры уходили из компании. Вдруг умер в возрасте к 49 лет в 1943 году сын Эдсел. И тогда Форд II оставил службу во флоте и принял на себя продолжение дела деда и отца. Но приверженцы его деда ушли в оппозицию. Тогда молодой Форд привлек на свою сторону ключевые лица и получил поддержку совета директоров, чему способствовало также то, что к тому времени его мать контролировала 41% акций «Форда» Он сумел убедить деда уйти в отставку и сам стал президентом компании, которая уже на протяжении 15 лет работала без прибыли. В тот момент «Форд» приносил убытки до миллиона долларов за день.
Молодой Форд с первого дня своего президентства начал активно искать лидеров. Он нашел поддержку в лице полковника Г. Торнтона, который пришел со своей командой из 9 офицеров – участников второй мировой войны. Форд младший активно наделил их полномочиями. Впоследствии из этой группы шесть человек стали вице-президентами, а два – президентами фирмы. Далее для укрепления лидерского потенциала Г. Форд II пригласил Э. Брича – опытного менеджера из компании «Дженерал моторс», который стал занимать второе положение. Брич в свою очередь пригласил немедленно более 150 менеджеров из «Дженерал моторс». К 1949 году «Форд» вышел из кризиса благодаря продажам более миллиона моделей «Меркури» и «Линкольн». И стал вопрос – кто же подлинный лидер компании? Успехи Торнтона и Брича обеспокоили Г. Форд II. Его собственное положение опиралось прежде всего на имени, а влияние стало подвергаться сомнению, хотя контрольный пакет акций сохранялся за Фордами.
Оказавшись неуверенным в себе лидером, Г. Форд II перестал делегировать свои полномочия другим лидерам и стал содействовать конфликтам между высшими руководителями компании, вплоть до того времени, пока оставался ее президентом.
Таким образом, оба Генри Форда, как лидеры, явно недооценивали значение в бизнесе делегирования полномочий. Впоследствии одним из президентов «Форда» стал известный своей книгой «Карьера менеджера» Ли Якокка, который не имел привычки избавляться от сильных лидеров. Будучи уверенным в себе, он делегировал им необходимые полномочия.

На основании этой главы, делаем вывод, что менеджмент и лидерство – два разных понятия. У каждого из них есть свои функции. Они одинаково необходимы для достижения успеха в бизнесе и в организации. Нельзя сказать, что менеджмент лучше лидерства и наоборот.

Во многих компаниях много менеджмента и нет лидерства. Есть основная проблема - объединить сильное лидерство и сильный менеджмент. Но не каждый человек сможет быть успешным лидером и успешным менеджером. Кто-то будет отличным менеджером и слабым лидером, или отличным лидером и слабым менеджером. Менеджмент и лидерство одинаково нужны для компаний.

Лидеры необходимы компаниям, лидерство связано с переменами, мотивацией, поиском новых идей, реагированием на изменения, решением проблем в развивающемся мире. Менеджмент организует план, подбирает кадры, осуществляет контроль, организацию производства. Менеджеры занимаются организацией для того, чтобы создать систему.

На примере Г.Форда мы видим, что слабый менеджмент и слабое лидерство привело фирму к банкротству и упадку. Неумение управлять производством и делегировать полномочия привело к большим потерям, увольнениям хороших руководителей, менеджеров. И только когда Г.Форд II пригласил сильных лидеров и менеджеров, компания преодолела кризис и вышла на прибыль.

2. Стиль лидерства

В процессе исторического развития слово “стиль” значительно изменило свое содержание. В античном Риме на навощенной доске писали с помощью стиля – заостренной палочки.

Словом стиль древние греки называли заостренную палочку из кости, металла или дерева, которой писали на покрытых воском дощечках или бересте. От такого стиля во многом зависело, как будет написан, а значит и прочитан текст. Сегодня, говоря о стиле человека, мы имеем в виду его индивидуальный почерк, особенности личности, все то, что выделяет данного работника из круга его коллег.

Впоследствии понятие “стиль” было взято на вооружение литературой в значении “склад речи”, “слог”. По мере расширения области своего применения это понятие стало обозначать собственный и единичный отпечаток (или характер) форм деятельности на результаты труда (например, готика, ренессанс, лирический, эпический, драматический стили, стили письма, бега, плавания).
Понятие стиля как характерной чеканки форм жизни и их выражения подходит и для стиля управленческой деятельности - система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов, «почерк» субъекта управления.
Независимо от эпохи и экономики существуют тесные взаимосвязи между различными понятиями хозяйственного стиля, стиля фирмы, стиля подразделения, стиля руководителя, стиля лидерства. Общность всех разновидностей стиля, их единая сущностная основа позволяют использовать единое понятие “стиль управления” в рамках тех ограничений, которые заданы целями и объектом исследований. При анализе развития понятия стиля ограничиваться минимальным числом стилеобразующих факторов так же трудно, как и рассматривать стиль происходящим только от этих факторов.

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда из деятельности совокупного рабочего предприятия. Но в отличие от менеджмента, стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития. Совершенствование же стиля не адекватно развитию науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы исследования и другой инструментарий (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием стиля управления обозначается всякая форма, в которой менеджерами или предпринимателями выполняются задачи управления. Морально устаревшие стили в менеджменте в отличие от других сфер деятельности на практике весьма живучи. Авторитарный стиль из середины прошлого века сохранился до сегодняшних дней, пройдя полуторавековой путь своего выживания и приспособления.
Старые формы управления добровольно уступают место более совершенным, как и отставший менеджер — свой пост. Новые управленческие формы наполняются содержанием методов работы реальных руководителей. Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике. Иначе говоря, он отражает нарастающий итог освоения практики управления и новых требований. Наиболее распространен командно-приказной стиль, не требующий искусства управления, основанный на абсолютном подчинении исполнителей.
В конкретную эпоху, на конкретном предприятии, в конкретной ситуации преобладает определенный стиль, в то же время имеют место стили, характерные другому времени. Эффект накопления и выживания стилей привел к тому, что каждая эпоха отражается в хозяйственной деятельности определенными преобладающими методами исполнения этой деятельности независимо от исполнителей. В этом случае выделяется только то основное, что специфично для конкретного исторического периода.

Из-за отсутствия развитого анализа стиля существуют различные подходы к нему. Понятие стиля управления встречается в философии, педагогике, психологии, социологии. В теории менеджмента при определении стиля исследователи прямо или косвенно исходят от целевого положения управления — от единства политики, идеологии, экономики, организации, культуры. Такое единство выступает предпосылкой системного подхода к стилю. Но оно предполагает также различные трактовки понятия стиля управления.
Сущность всех понятий стиля управления едина и выражается тем, что эта категория независимо от уровня и пространственно-временных границ ее использования (эпоха, организация, функция управления, личность) определяет форму отношений по реализации целей в связи с поставленными задачами. В этой связи стиль управления имеет различные единицы измерения и ориентации.
Чтобы оценить стиль управления, необходима конкретизация фактических отношений управления. Такая конкретизация требует анализа факторов, которые определяют содержание этих отношений. От факторов неотделим и стиль управления. Как не могут существовать отношения вне деятельности, так нельзя исследовать стиль в отрыве от содержания отношений.
Существуют предпосылки развития управленческих отношений. Поэтому и стиль имеет ряд условий своего формирования, которые не зависят от руководителя. В практике управления объективно возникла необходимость овладения законами менеджмента. Между этими законами и их использованием, то есть реализацией управленческих отношений, а значит, и стилем, существуют переходные процессы. Общее для них – в стиле лидерства.
Чтобы разобраться в сложном переплетении объективных факторов стиля, следует рассматривать взаимосвязь стиля с другими категориями менеджмента. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей:
- законы – принципы – методы – стиль;

- цель – задачи – методы – стиль;

- функции – качества руководителя – стиль.

Три взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно:

- стиль – качество управленческого труда – управленческие решения – деятельность коллектива – результаты (рис. 3.2.)

Рис. 3.2. Стиль в системе основных категорий менеджмента.
Взаимосвязи стиля с основными категориями менеджмента таковы, что стиль является следствием методов, задач и целей управления с учетом субординации этих категорий. Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля, исходя еще из одной ветви взаимосвязей, выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций методов управления, качеств руководителя и параметров управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или, следуя зарубежной терминологии, концепции деловой активности организации. Организационная структура в механизме управления отражает взаимосвязи функций управления, а стиль управления отражает совокупность реализованных качеств менеджера при выполнении этих функций в рамках данной оргструктуры.
Особым узлом пунктом познания стиля управления выступает организационная структура управления.
Взаимосвязи структуры и стиля опосредуются управленческими отношениями в зависимости от характеристик структуры, ситуации и личностей (рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Образование косвенных взаимосвязей структуры и стиля

управления.

2.1. Авторитарный стиль

В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияние в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.

Теория Х и теория Y.

Дуглас МакГрегор в своей книге «Человеческий фактор предприятий» выделил две группы предложений относительно того, почему люди работают.

Из-за существования в людях неприятия работы большинство из них надо принуждать, контролировать, направлять, угрожать им наказанием, чтобы заставить приложить адекватные условия для достижения целей организации.

Автократическому лидеру свойственна авторитарность. Таким образом он навязывает свою волю подчиненным. Американский ученый в области менеджмента Д.МакГрегор говорил, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией X.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Руководитель-автократ считает, что только он имеет право принимать решения и отдавать распоряжения и действует по принципу:

Я – хозяин, я – велю!

Возражений – не терплю (С.Михалков)

Некоторые из таких руководителей думают, что их подчиненные еще не доросли до их уровня и обсуждение с ними тех или иных решений является пустой тратой времени. Руководитель – «автократ» не склонен к передаче части своих полномочий подчиненным. Это – человек, жаждущий подчинения. Автократ придерживается правила: тот не начальник, кого не боятся подчиненные. С рядовыми работниками он ведет разговор нередко высокомерным тоном. Критика автократом поддерживается только в одном направлении: сверху вниз.

Классическим примером руководителя-автократа был в 20-е годы крупнейший американский предприниматель Генри Форд. Это был руководитель в высшей мере своевольный, всегда настаивавший на собственном пути, презиравший теории и «бессмысленное» чтение книг. Своих служащих он называет «помощниками» Но если тот помощник осмеливался в чем-либо перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы.

2.2. Демократический стиль

В стиле руководства лидера вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации.

Демократический лидер, по мнению МакГрегора, исходит из теории Y, которая основывается на следующих положениях:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою власть подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Руководитель-демократ ценит атмосферу открытости и доверия, когда люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в крайних случаях.

Руководитель, строящий свою работу по принципу демократии, исходит из того, что его подчиненные – это люди со всеми возможными достоинствами и недостатками. Он обсуждает с ними возникшие проблемы в атмосфере равноправия и взаимопонимания, создает соответствующее психологическое настроение, формирует стремление у них к достижению намеченной цели. У такого руководителя есть достаточно оснований, что его коллектив самостоятельно справится с работой.

К сторонникам предводительского стиля руководства можно отнести известного советского генерального авиаконструктора О.К.Антонова. Вот какую характеристику своего стиля дал он сам: «Генеральный конструктор наделен большой властью и огромной ответственностью одновременно. Но при обсуждении новых решений этой власти я никогда не применяю. Каждый может высказать свою точку зрения. Может спорить и не соглашаться с моей. Если мы сразу не приходим к единому решению – проводим испытания, исследования, пока не приходим к одному решению. У нас не было случая, чтоб кто-то остался при своем мнении».

Руководители, пользующиеся демократическим стилем, налаживают сотрудничество не только со своми подчиненными, но и со всем трудовым коллективом в решении задач, которые стоят перед предприятием. В таких условиях коллектив хорошо осознает ответственность и получает возможность для инициативы в их выполнении. Противоречия между трудовым коллективом и руководителем-демократом возникают крайне редко.

Лучшими сторонами демократического стиля пользовался в свое время И.А.Лихачев, директор Московского автомобильного завода (ныне АО «ЗИЛ»). Приказы и подчинения, подписанные Лихачевым, были законом для заводского коллектива – их не дискутировали, а выполняли. В то же время Лихачев свои приказы подготавливал очень тщательно. Прежде чем отдать приказ, он собирал широкие совещания всех заинтересованных. Внимательно выслушивал всех будущих непосредственных исполнителей. Эти совещания были ему нужны для проверки правильности намеченных мероприятий и для знакомства с людьми.

2.3. Либеральный стиль

К.Левин выделяет либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя – в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль называют «попустительским».

В либеральной автократии начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных. При выработке решений частично учитывается мнение «низов». Данный тип руководства выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный – почти полное отсутствие обратной связи.

2.4 Многомерные стили управления

Таблица Блейка, сопоставляющая два управленческих интереса, интерес к цели и интерес к людям, служит хорошим примером бихевиористского подхода и управлению.

Пересечения этих интересов образуют таблицу, на которой нанесены 5 управленческих стилей.

1. Стиль управления, основанный на принципе невмешательства. Менеджеры, обладающие этим стилем, имеют по отношению ко всем намерениям и целям сокращенную административную ответственность. Они не заинтересованы в достижении целей, которые они поставили, не интересуются подчиненными. Их единственная забота – выжить.

2. Менеджеры, придерживающиеся домашнего стиля, демонстрируют такую заботу о людях, что теряют контроль над рабочим задание. Им нравится создавать приятную и непринужденную обстановку, чтобы все подчиненные радовались, даже если они не достигли цели их рабочего задания.

3. У менеджеров, использующих направленный на выполнение задания стиль, преобладает решимость достигнуть цели, если необходимо, даже за счет людей. Они оказывают постоянное давление на свой персонал и будут мало обращать внимание на личные потребности.

4. Сторонники переговоров. Менеджеры, придающие большое значение переговорам, пытаются достичь компромисса. Они стараются сбалансировать потребности своих подчиненных с потребностями рабочего задания. Этот компромиссный стиль делает заметный акцент на способности менеджера вести переговоры с командой, чтобы достичь цели.

5. Объединители. Наконец, менеджеры этой категории понимают, что они могут достичь своих целей только благодаря людям, они способствуют созданию объединенной и хорошо мотивированной команды энтузиастов своего дела, которые будут стремиться к достижению результатов. По убеждению Блейка и Монтона, этот стиль, является наиболее эффективным.

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении – формируется стиль руководства предприятием в целом.

2.5. Четыре системы Ренсиса Лайкерта

Ренсис Лайкерт проводит в какой-то степени похожие разграничения. Он выделяет четыре системы руководства.

Система 1 характерна для авторитарного руководителя, который ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких вопросов. Неудача в достижении цели ведет к наказанию.

Система 2 является формой благожелательного патериализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми. Им дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха (критерии устанавливаются руководителем), их ругают или наказывают, если они терпят неудачу.

Система 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.

Система 4 – управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Существующая высокая мотивация для достижения целей является следствием открытых и доверительных отношений между начальниками и подчиненными.

Как и МакГрегор, Лайкерт отдает предпочтение в форме управления с участием подчиненных, как самой действенной и эффективной.

2.6.Ситуативное руководство

Эта точка зрения получила подтверждение в работах Танненбаума и Шмидта. При выборе ситуативного стиля поведения руководитель должен принимать во внимание все: силы руководства, силы подчиненных, силу самой ситуации.

Танненбаум и Шмидт предлагают такую концепцию:.

- Когда подчиненные стремятся к независимости в действиях.

- Когда они хотят взять на себя ответственность за принятие решений.

- Когда они отождествляют свои интересы с целями организации.

- Когда они в большей степени знающие и квалифицированные, чтобы эффективно заниматься проблемой.

В работе Ф.Фильдера говорится о том, что бывают и другие факторы, влияющие на выбор стиля руководства, ими являются:

- степень, в котором структурировано задание,

- должностные полномочия, осуществляемые руководителем, взаимоотношения между лидером и его подчиненными.

Второй элемент, о котором Фильдер упоминает – должностные полномочия, - является напоминанием о том, что руководитель принуждает работать подчиненных с помощью власти и что это является ключевым фактором в руководстве. Существуют различные типы власти.

1. Принудительная власть, основанная на страхе.

2. Власть, осуществляемая на основе поощрений (например, оклады, повышения по службе, премии, бонусы).

3. Власть законов вытекает из полномочий, которыми наделяется руководитель, - институциональная власть, например генеральный директор, маршал ВВС, менеджеры.

4. Власть экспертов определяется знанием определенной сферы или наличием перечня умений, которые нужны другим.

5. Власть, основанная на силе примера.

6. Харизматическая власть – возможность вдохновлять других своим присутствием, вдохновением.

7. Политическая власть достигается посредством понимания того, как работает организация, и использования этого знания, чтобы добиваться цели.

Книга Джона Эйдера представляет собой практическое руководство по факторам, которые руководитель должен принимать во внимание. Эйдер полагает, что три элемента должны быть отнесены к сфере компетенции руководителя: задание, команда и отдельный человек. При этом руководитель играет важную роль во взаимоотношениях с каждым из этих трех факторов.

В менеджменте существует теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую нужно выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы используют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и присущие им стили руководства.

1. Низкий уровень зрелости – подчиненные не могут выполнять задачу или не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются определенные инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю надо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, и потом перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных – подчиненные хотят брать ответственность, но они еще не могут выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь надо добиваться от подчиненного решения задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать, уметь брать ответственность. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы брать на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не нужны никакие конкретные указания, они готовы брать на себя больше ответственности. Задача руководителя – повысить мотивацию и инициативу своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные совместно принимают решения. Руководитель окаывает помощь, но не дает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнить задачу и хотят брать ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о делегировании полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. В этом случае контроль не осуществляют.

Сравнивая группы с низкой и высокой производительностью труда в различных отраслях производства, профессор Р.Лайкерт из Мичиганского университета разработал систему классификации лидерства, подобную системе МакГрегора: первый класс – лидер, сосредоточенный на работе (по теории МакГрегора), - Х, второй – лидер, сосредоточенный на человеке. Лидер, сосредоточенный на работе, всегда озабочен правильной постановкой задачи и способами роста производительности труда. Лидер, сосредоточенный на человеке, тоже ставит своей целью рост производительности труда, но только путем совершенствования человеческих отношений. Он заботится о нуждах подчиненных, росте профессионализма, но без мелочей опеки.

Однако, позже было за мечено, что, сосредоточиваясь только на работе, руководитель не может совсем не уделять внимания людям. Он вынужден в какой-то степени стимулировать человеческие отношения, удовлетворять потребности подчиненных. Авторитарный подход и подход с позиции человеческих отношений имеют много своих приверженцев. И первый и второй в практике показали себя положительно. Разумеется, что нейтральным моментом в оценке одного или другого стиля должны быть удовлетворенность работой и высокая производительность труда.

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженерал электрик»(США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:

1. Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии постороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в крайнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай ошибку.

17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования доказывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются главными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть различные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

- потребности и личные качества подчиненных;

- характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерасплывчатость);

- требования и воздействия окружающей среды

- имеющаяся у руководителя информация;

- должностные полномочия менеджера (объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах).

В зависимости от ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства может быть уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Так как при всех «издержках», авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

- обеспечивает четкость и оперативность управления;

- создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

- минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

- не требует особых материальных затрат;

- в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и прочим.

Очевидные недостатки этого стиля:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля;

- в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

- невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочее.

Преодолеть все эти недостатки дают возможность экономические и социально-психологические методы управления, присущи демократическому стилю управления, который позволяет:

- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

- включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

- повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако, демократический стиль руководства не всегда уместен. Как правило, он хорошо срабатывает при следующих условиях:

- стабильном, устоявшемся коллективе;

- высокой квалификации работников;

- наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

- неэкстремальных производственных условиях;

- возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такие условия не всегда имеются, к тому же те именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность – задача не из легких.

3. Достоинства и недостатки стилей руководства

Выбор стиля руководства очень важен для производства, коллектива и всего процесса в руководстве. От стиля руководства зависит многое в руководстве, бизнесе и менеджмента. Весь процесс и атмосфера в коллективе зависит от руководства и выбранного стиля. Стиль руководства очень важен и определяет работу всего процесса. Руководитель сам определяет или выбирает стиль управления, присущий только ему. И так как стиль подбирается с учетом внешних условий и личных качеств, присущих руководителю, большая часть стиля зависит от характера, ситуации и условий.

Достоинства и недостатки стилей руководства присутствуют во всех стилях руководства. Рассмотрим плюсы и минусы каждого стиля.

Руководитель-автократ часто жаждет власти, подчинения. Такой руководитель не обсуждает действия и решения с подчиненными, считая, что знает все сам или не доверяет никому.

При авторитарном способе действий руководителя подчиненные нередко испытывают к нему неприязнь. У них нет желания проявлять инициативу в работе. Однако стремление быть автократом наблюдается довольно часто.

С другой стороны авторитарный стиль необходим, когда нужно быстро принимать решения, в условиях форс-мажора, или когда нужно действительно проявить власть.

Немало недостатков содержит в себе так называемый попустительствующий (либеральный) стиль руководства. Он характеризуется нерешительностью, колебаниями руководителя при принятии тех или иных решений. Руководитель – либерал часто передает вопросы своей компетенции на обсуждение подчиненных, даже в том случае, когда в этом нет никакой необходимости. Вынужденный в чем-то ограничить подчиненных, он ссылается на приказ вышестоящего руководителя. Как гласит народная мудрость: «доброта без разума – пуста». Она служит точной оценкой сути попустительствующего стиля руководства. Достоинства либерального стиля – это полная ответственность подчиненных в работе, возможность проявлять инициативу, проявлять творческий подход, но с другой стороны – это вседозволенность для подчиненных и неумение брать ответственность в свои руки руководству. В этом случае руководитель может потерять авторитет.

Можно выделить несколько наиболее характерных, базовых стилей менеджера.

Менеджер-аппаратчик. Его стиль известен под названием «бюрократический». Руководитель-бюрократ – это волокитчик, формалист. Ради формализма он жертвует самим существом дела. Главное у него – различные предписания и указания. Вот его родовые черты. Он уверен, что рожден начальником. И действительно, всю свою жизнь, со школьного возраста, чем-нибудь или кем-нибудь руководит. Его родная стихия – собрания, совещания, «пятиминутки», на которых он с упоением и, надо сказать, со знанием дела председательствует. Хорошо знает все тонкости и нюансы аппаратной системы и умело их использует. С вышестоящим руководством работает на основе неформальных связей, зато нижестоящих давит всей силой административного пресса. Не мыслит иных пружин управления, кроме привычных и хорошо знакомых ему казенно-бюрократических.

Менеджер-функционер. Тоже командно-административной системы. Но с меньшими притязаниями, чем у представителя предыдущего стиля. Его стихия – действия по принципу: «Движение – все, цель – ничто». Он весь в хлопотах, в суете. Любит «работать с людьми», но без психологического анализа. Впрочем, дело до конца обычно не доводит, принимается за следующее. Одним словом – функционер.

Менеджер – исполнитель. Главная черта этого стиля – безропотное исполнение приказаний. Свою задачу видит в том, чтобы ничего не перепутать, спуская полученное «сверху» указание «вниз». Инициативы и риска боится, как огня – у него для этого есть большие основания: собственный печальный служебный и жизненный опыт.

Менеджер-изобретатель. Этот стиль противоположен предыдущему. Видит важную задачу в изменении всего сущего. Постоянно генерирует идеи, предоставляя подчиненным право претворять их в жизнь. Стабильность такого руководителя обычно обеспечивается родственными и другими неформальными связями с «высоким руководством».

Менеджер-симулянт. Обладает удивительной способностью имитировать деятельность любого рода. Знает законы и постановления, особенно в части того, как их обходить. Основные силы (свои и коллектива) направляет на бумаготворчество, особенно на отчетность. Тут у него все в «полном ажуре».

Менеджер-аналитик. Обладает важным качеством (обычно прирожденным) все подвергать сомнению и анализу. Любит и умеет находить недостатки и, что особенно ценно, способы их устранения. Хорошо перенимает чужой опыт. Недостаток этого типа руководителя – все усилия его аналитического ума направляются на ошибки других: «В чужом глазу замечает соринку, а в своем не видит бревна.

Менеджер-индивидуал. Считает, что кроме него никто не работает и ничего не понимает. Сам лично работает много и порой даже плодотворно. С коллективом срабатывается трудно.

Менеджер-неформал. Тип, распространившийся в годы перестройки и тотальной выборности руководителей. Весьма демократичен. Умеет «работать с людьми» и стимулировать их к труду. Прекрасно выступает, в совершенстве владеет приемами социальной демагогии. Профессионально подготовлен слабо, впрочем, с удовольствием учится и способен к развитию.

Менеджер-предприниматель. Хорошо и профессионально подготовлен. Видит свою цель в экономическом и социальном процветании предприятия и его коллектива. Интересы клиентов, покупателей и подчиненных для него святое дело. Постоянно совершенствует производство, обновляет продукцию. Умеет зарабатывать деньги для себя и коллектива.

Некоторые руководители еще пользуются в своей работе интуитивным стилем. Этот стиль основан на интуиции, проявляющейся, исходя из предшествующего опыта работы. Но возникают абсолютно новые задачи, которые нельзя решать методом проб и ошибок. Поэтому в современных условиях интуитивный стиль в управлении потерял свою актуальность.

Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, свои полномочия.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому эффективным окажется тот лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Также в руководстве важно проявлять гибкость, иногда жесткость, уметь делегировать полномочия, а также идти в ногу со временем, особенно в современном, динамично развивающимся мире. Такой подход позволяет говорить об адаптивном руководстве.

4. Стиль и имидж менеджера

Наряду с четкими правилами работы менеджера существуют и такие, которые нельзя сформулировать однозначно и конкретно. Речь идет о правилах поведения менеджера, о нужных ему манерах, одежде – всем том, что в былые времена называлось правилами хорошего тона.

Менеджер должен быть воспитанным, привлекательным. Это для него не просто желательные, как для любого другого человека качества, но обязательные профессиональные признаки. Ведь бизнесмену-руководителю приходится все время иметь дело с людьми, а от их отношения к личности менеджера в целом зависит успех предприятия.

Требуется воспитать в себе постоянное умение вести себя в обществе, создавать в глазах окружающих то, что называют своим неповторимым лицом, образом, имиджем.

Вести себя желательно естественно, непринужденно в общении, в меру раскованно, сочетающиеся с глубоким уважением к окружающим. Непосредственность без фамильярности, дружелюбие без слащавости, прямота без грубости, искренность без хитрости, откровенность без назойливости. Все это вместе можно называть тактом. Тактичный человек терпимо относится к окружающим, никогда не ставит других (и себя) в неловкое положение, старается никого не обижать без крайней нужды, не доставляет окружающим неприятностей или неудобств. Признаки такта – не влезать в чужие дела, не ныть и не жаловаться на свои трудности. Такт – это также скромность и желание оставаться в тени, не делать другим замечаний, не подчеркивать своих достоинств и чужих недостатков, не перебивать собеседника, что бы он не говорил. И при этом соблюдать собственное достоинство, уважительно относиться не только к окружающим, но и к себе. В русском языке все эти качества получили название «интеллигентность».

Важнейшим признаком правильного тона менеджера, отличительным качеством его имиджа является речь. Следует говорить негромко и спокойно. В острой ситуации помнить золотое правило: содержание речи, аргументация должны быть твердыми, а форма выражения – мягкой. Стараться говорить коротко и весомо. Избегать слов-паразитов: «как говорят», «честно сказать», «вот», «ну», «так сказать» и т.п. Жесты и мимика должны быть сдержанными. Стараться говорить только о деле, не препятствуя партнеру высказываться на любую тему. Это будет выгодно отличать руководителя. Не переходить на «ты», особенно если ваш собеседник моложе вас или ниже по служебному, общественному положению, не фамильярничать.

Хорошо помогает деловой беседе открытая, доброжелательная улыбка, уместная шутка, хороший юмор.

Поговорим еще об одном важном проявлении стиля и имиджа менеджера – о его одежде.

Провожают, как известно, по уму. Встречают, как правило, по одежде. Поэтому о столь важном «инструменте» делового человека, как одежда, просто нельзя не упомянуть.

Для менеджера, предпринимателя, делового человека одежда имеет важное значение. Ведь это, так сказать, его спецодежда, форма, визитная карточка. От того, как он будет встречен «по одежке», зависит не только его личное благополучие, но в большинстве и успех большого дела, судьба многих людей.

И еще одно качество менеджера, в огромной степени определяющее его внешний вид. Речь идет о вкусе. Вкус – это чувство изящного, глубокое внутреннее понимание красоты и сообразности.

Одним из наиболее известных «спецов мирового класса» по деловой одежде является американец Дж.Т.Моллой, выпустивший в Нью-Йорке книгу под названием «Одежда для успеха».

Вот некоторые общие требования к внешнему виду менеджера: деловитость и уверенность в себе; солидность и привлекательность; надежность, вызывающая доверие; элегантность и изящество.

Что же нужно носить деловому человеку, чтобы отвечать этим требованиям?

Единство стиля одежды достигается выбором однотонных и однофактурных элементов. Рекомендуются одноцветные костюмы коричневого, синего, бежевого, серого тонов, черного. С ними хорошо гармонируют одноцветные рубашки и галстуки.

Цвет одежды не должен быть ни блеклым (все в светло-голубом либо в светло-сером тоне), ни кричащим (оранжевым, ярко-синим, ярко-зеленым).

Выбирая одежду, следует обязательно учитывать такие важнейшие характеристики внешнего вида, как рост, полнота, пропорции фигуры.

Несколько слов о прическе. Прежде всего, нужно подобрать ее к лицу. Это относится к бороде и усам.

В заключение несколько итоговых мыслей-рекомендаций:

- одежде деловой человек должен уделять значительное внимание – она того заслуживает;

- следует постоянно пристально следить как за общей гармонией, так и за чистотой и порядком в одежде и обуви;

- стремиться одеваться в том же стиле, что и ваши партнеры по бизнесу:

- не будьте рабами моды: старайтесь иметь свое лицо;

- не жалейте денег на рубашки и галстуки, а также на другие детали гардероба.

Множественные исследования позволяют дать несколько рекомендаций, помогающих деловой женщине избежать обычных ошибок при выборе своей одежды:

- желательно отдавать предпочтение строгому, офисному стилю, а это, в основном брюки, костюмы пиджаки, платья, юбки и т.д.;

- не нужно целиком полагаться на моду, желательно найти свой стиль;

- желательно носить платья и юбки однотонных спокойных цветов: серый, бежевый, умеренно синий, темно-синий, черный;

- костюмы, пальто, плащи, туфли – все должно сочетаться между собой, не желательно носить вещи кричащих, ярких цветов;

- одежда должна оставаться строгой, цвета - умеренными;

- макияж должен соответствовать статусу, быть умеренным и естественным. То же самое касается маникюра и аксессуаров;

- прическу выбирать простую – не стоит усложнять образ сложной прической, укладкой. Желательно собрать волосы в хвост, пучок или распустить;

- духи – дорогие, но запах должен быть едва уловим.

Важную роль в достижении успеха как женщин, так и мужчин играет служебный кабинет.

Главные требования к кабинету – чистота и удобство, простор и добротность.

Стол, стулья, сувениры, картины, стены, пол и весь интерьер – все должно выглядеть добротным, солидным, со вкусом, не загроможденным, не захламленным.

Интерьер кабинета должен производить ощущение надежности, деловитости, гармонии.

Все эти детали прямо и косвенно отражают стиль менеджера. Менеджер – это не просто профессия или статус – это образ жизни, это огромная работа над собой. И от того, как подходить к этому делу, с какой ответственностью и серьезностью работать и прикладывать усилия – от того зависит весь процесс управления, вся работа в организации

Заключение

Любой руководитель (менеджер) независимо от того, на какой должности находится, прежде всего опирается в своей работе на общепринятые принципы и методы управления. Но каждый руководитель проявляет при этом и свою индивидуальность, характерные для него способы действий, что определяет стиль его работы. Стиль работы руководителя трактуется как совокупность его своеобразных приемов управления и как привычная манера его поведения по отношению к подчиненным в типичных управленческих ситуациях.

Суть стиля руководства во многом определяют: мотивы и личные качества руководителя; его уверенность в подчиненных; сила влияния подчиненных на поведение и действия руководителя; сложившиеся ситуации и др. Свое воздействие на стиль работы руководителя оказывает и трудовой коллектив: не всякий стиль получает одобрений с его стороны. Поэтому руководителю следует основательно подумать, как надо руководить. Влияют на стиль руководства также внешние факторы. Не бывает совершенного, идеального стиля руководства, и нет абсолютно правильного или неправильного стиля. Все зависит от конкретной ситуации, от характера и отношения руководителя к работе и коллективу. Совокупное влияние всех факторов на стиль работы руководителя можно представить следующим образом (рис.3.9)

Принципы

Личные качества

и методы

Коллегия

руководителя

руководства

Руководителей

Руководители

СТИЛЬ

Коллектив

разных рангов

РУКОВОДСТВА

(подчиненные)

Требования к

Ситуация

Внешние факторы

Выполняемой

(традиция)

Работе

Рис.3.9. Факторы, формирующие стиль руководства

Рассмотрев все стили руководства, можно сказать, что в любом из стилей управления есть плюсы и минусы, поэтому нет абсолютно верного стиля, которому надо строго придерживаться. Но нужно действовать по ситуации и придерживаться баланса, т.е. использовать тот или иной стиль по необходимости и смотреть по сложившимся обстоятельствам. Важно использовать разные стили руководства, где это необходимо, но ориентироваться на свой личный опыт, ситуацию, коллектив, обстоятельства.

Совершенствование стиля руководства – главная задача многих руководящих работников. К ее решению руководители (менеджеры) могут подходить по-разному, т.к. на стиль оказывают воздействие, как уже отмечалось, многие факторы.

Общие тенденцию развития стилей работы современных менеджеров определяют такие черты:

- приказы и распоряжения начинают уступать место убеждению, строгий контроль – доверию;

- переход во внутриорганизационных отношениях «начальник – подчиненный» к отношениям сотрудничества;

- поощрение коллективных форм работы;

- поддержка любых новых идей своих подчиненных, публичное признание заслуг сотрудников;

- стремление создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе.

В процессе дальнейшего совершенствования стилей особого внимания заслуживает выработка таких новых черт, как: обоснованный подход к решению к решению всех вопросов; единство слова и дела; компетентность и высокая личная ответственность за порученное дело; деловитость; предприимчивость; доверие к подчиненным.

Список использованных источников

1. Менеджмент. Учебник. Иванов А.П. – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002 г. – 440 стр. (стр. 173-188)

2. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб.пособие/ Н.П. Беляцкий. – Мн.: Новое знание, 2002с. Беляцкий Н.П. – 250с. – (Экономическое пособие). (стр. 108-108, стр. 188)

3. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. – М, 2003. Вершигора Е.Е.– 283 с. – (Серия «Высшее образование») (стр. 244-246)

4. Менеджмент в организации – М.: «ИНФРА-М», 1997. Брэддик У. – 344 с. (стр. 289-303)

5. Менеджмент: учебник/ Г.Б. Казначевская – Изд. 13-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 347, (1) с. – (Среднее профессиональное образование). Казначевская Г.Б. Стр. 221-229, стр. 250-253

6. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. Абчук В.А. – 463с. – (Серия Высшее образование) стр. 275-287