Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала и работы с кадрами в итальянском ресторане «Del Papa»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Система управления персоналом представляет собой сложную, постоянно обновляющуюся совокупность методов, технологий, приемов организации работы с персоналом и включает процессы подбора и подбора, адаптации, развития и обучения, мотивации, оценки, аттестации и др. От того насколько эффективно осуществляются каждый из этих процессов зависит эффективность функционирования системы управления персоналом в целом [1, с. 103].

Актуальность выбранной темы исследования определяется быстроменяющимися условиями внешней и внутренней среды, которые прямо или косвенно влияют на достижение поставленных целей организации. В современных условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение казахстанских организаций. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Практика консультирования казахстанских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. При этом важнейшим аспектом управления персоналом организации является подбор персонала [2, с. 7].

Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением коммерческой деятельности и управления.

Создание научно обоснованной системы подбора персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.

Однако одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих методов управления персоналом [3, с. 44].

Конечная цель реализации системы подбора персонала - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30% случаев [4, с. 9]. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их годность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий.

Грамотно организованный процесс подбора персонала - первый шаг к успеху компании на рынке. Необходимо подобрать именно таких людей, которые гармонично впишутся в коллектив, которым будет интересна работа и близка корпоративная культура вашей компании. В этом и заключается актуальность выполняемой работы.

Все выше изложенное свидетельствует об актуальности темы курсовой работы «Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане».

Цель исследования: на основе теоретических аспектов подбора персонала выявить, обосновать и разработать мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала и работы с кадрами в итальянском ресторане «Del Papa».

Объект исследования - система подбора персонала и работы с кадрами в итальянском ресторане «Del Papa».

Предмет исследования: мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

изучить понятие и сущность подбора персонала на предприятии;
проанализировать методы и способы подбора персонала и работы с кадрами;
рассмотреть этапы и технологии подбора персонала;
проанализировать существующую систему подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa»;
разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa».

Теоретико-методологическая база исследования. В виду своей актуальности проблематика темы набора, отбора и подбора весьма широко представлена в существующей отечественной и зарубежной учебной и научной литературе. Теоретической основой для написания курсовой работы послужили работы таких авторов как С.В.Андреев, В.К. Волкова, Т.Ю. Базарова, Л.В. Бершова, И.В. Бизюкова, Е.А. Борисова, О.С. Виханский, В.Р. Веснин, М.В. Грачев, Г.Десслер, В.Д. Дорофеев, П.В. Журавлев, Л.А. Козлова, А.Я. Кибанов, И.В. Лазарев, Д. Мерсер, С.А. Сурков, Ф.Н. Филина и других.

Методы исследования:

теоретические:

изучение и анализ литературных источников, документов по проблеме

исследования;

обобщение и систематизация материала;

эмпирические:

наблюдение;
управленческий анализ;
тестирование;
анкетирование;
статистическая обработка результатов.

Практическая значимость исследования состоит в разработанных рекомендациях по совершенствованию системы подбора персонала итальянского ресторана «Del Papa».

Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала в ресторане

1.1. Понятие и сущность подбора персонала

Основной задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Подбор (найм) персонала относится к одной из ведущих политик стратегии персонала. Как говорят, ошибки в подборе относятся к наиболее дорогостоящим, особенно если речь идет о подборе высших менеджеров и ведущих специалистов [5, с. 19].

В организациях, которые стремятся к долговременному и стабильному росту, принесению уникальной пользы своим потребителям возникает понимание того, что подбор персонала - это отдельный вид деятельности. Качественно проводимый подбор требует исполнения определенной совокупности процедур, которые позволят привлечь в компанию именно таких людей, которые будут работать в ней с оптимальной эффективностью.

Приведем некоторые определение подбора персонала в учебной и научной литературе.

«Подбор (наем) на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом» [6, с. 135].

«Подбор (наем)на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации» [7, с. 298].

«Подбор (наем) - это своеобразная сделка, при которой каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в полной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу» [8, с. 311].

Основной задачей при подборе персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса подбора персонала.

Этот процесс включает:

общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;
определение основных источников поступления кандидатов;
выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу [9, с. 87].

Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [10, с. 34].

Основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

при расширении фирмы;
при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап подбора работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;
оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;
информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.) [11, с. 51].

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа подбора ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

более привлекательное место и время работы;
удобные транспортные возможности;
дополнительные социальные услуги и т. п. [12, с. 45].

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение [13, с. 19].

Как указано выше, отбор персонала - часть процесса подбора персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала осуществляется не только при подборе работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям [26].

И.В. Лазарев дает такое определение понятию отбора персонала: «отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого» [18, с. 23].

В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом [15, с. 137].

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального харак - тера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов [16, с. 78].

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов [17, с. 142].

Найм персонала представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

научно-методической;
организационной;
кадровой;
материально-технической;
программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию подбора персонала, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат.

Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора персонала, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора персонала - это комплекс научнообоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества подбора.

Кадровое обеспечение подбора персонала - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение подбора персонала - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора персонала с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

комплектность;
объективность;
непрерывность;
научность.

Научно методически обоснованный подбор персонала позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку [21, с. 175].

1.2. Методы и способы подбора персонала

Источники организации подбора персонала. Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника привлечения персонала: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Ниже в таблице 1 приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала [22, с. 48].

Таблица 1 - Виды источников привлечения персонала

Виды источников привлечения персонала

Внутренний источник

Внешний источник

Объявление о подборе в средствах информации фирмы.

Просмотр картотеки личного состава кадров.

Опрос родственников и знакомых. Запрос сотрудников.

Альтернативы подбору - изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы; совмещения должностей; временного наема кадров;

переноса отпусков; многосменного режима работ.

Объявления в средствах массовой информации.

Вербовка.

Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии).

Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства.

Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. Наем студентов во время каникул. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ.

Лизинг персонала.

Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

дней "открытых дверей";
практики и стажировок;
внутрикорпоративных досок объявлений / Интернета / корпоративной газеты;
"дней карьеры";
программы "быстрой" карьеры;
информационных совещаний;
корпоративных профессиональных конкурсов [23, с. 45].

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи [24, с. 39].

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств (рисунок 1) [25, с. 56].

Рисунок 1 - Эффективность источников привлечения персонала

Выбор источника. Очевидно, что подбор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Также установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе. Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве казахстанских фирм и предприятий. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с первых дней, либо в начале большого роста.

А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне. Выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту. Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыками и определенный опыт, который не очень зависит от специфики бизнеса.

Существует ряд закономерностей в отношении эффективности источников подбора кандидатур на вакантные должности, например: объявления в газетах одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально - технической, так и с управленческой ориентацией, подбора работников для выполнения срочной работы и постоянного замещения должностей. Частные агентства по подбору эффективны для подбора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер, специалистов рабочих специальностей. При этом по последним данным периодической литературы по вопросам управления персоналом сегодня у компаний все чаще возникает потребность в пользовании услугами рекрутинговых агентств [26, с. 49].

Подробнее остановимся на методах работы с консультантами по подбору персонала.

Преимущество рекрутингового агентства заключается в том, что оно имеет большой доступ к обширному кругу кандидатов, ему легче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же консультанты имеют больше информации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов. Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов, возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа, возможностью привлечения региональных партнеров и прочих.

Однако, если раньше многие компании обращались в агентства, так как не имели возможности вести собственные базы данных, то теперь степень прозрачности информации о соискателях сильно возросла. Преимущества и недостатки работы с кадровыми агентствами представлены в таблице 3 [27, с. 165].

Таблица 3 - Преимущества и недостатки работы с кадровыми агентствами

Преимущества работы с агентствами

Недостатки работы с агентствами

Высокий профессионализм консультантов по персоналу. Использование услуг квалифицированных рекрутеров позволяет значительно расширить область поиска специалистов. База данных агентства формируется годами, поэтому привлечение необходимого сотрудника ведется из числа не только активных в настоящий момент соискателей, но и работающих специалистов.

Работа с агентством позволяет предприятию значительно сократить расходы на поиск, отбор кадров. Преимуществом является скорость выполнения заказа. Если агентство рассматривает поступившую заявку в качестве профильной, предприятие уже в день обращения нередко получает резюме первых кандидатов. Для замещения горящих вакансий данное преимущество может оказаться ключевым

Отсутствие официального списка рейтинга агентств и, как следствие, затруднения при выборе лучшего. Материальные издержки. Отсутствие гарантий качественного подбора кандидата по причине незнания корпоративной культуры предприятия-заказчика.

Отсутствие стандартов взаимодействия агентств и предприятий-заказчиков

В последнее время предприятия стали достаточно изобретательны в вопросах привлечения необходимых специалистов. Широко используются PR- кампании: проведение различных выставок, презентаций, открытых мероприятий. Крупные предприятия возвращаются к положительному опыту шефства над учебными заведениями, проведения работы по профессиональной ориентации. Модным и насущным становится целевое обучение и воспитание [29, с. 45].

Подробнее остановимся на проведении рекламных кампаний по привлечению персонала в СМИ. Сегодня в сложившейся ситуации дефицита специалистов необходимо умение привлечь внимание соискателей к вакансии еще на этапе их знакомства с объявлением. Поэтому важно, чтобы оно носило рекламный характер, а не содержало лишь формально составленный перечень требований к кандидату. Успех обеспечит и размещение нескольких вариантов объявления. Можно проанализировать похожие сообщения о вакансиях в СМИ и Интернете. Это позволит вам понять, какие контрпредложения может рассматривать потенциальный кандидат.

Объявление должно содержать следующую информацию:

название компании;
ее сфера деятельности;
название вакантной должности;
краткий перечень обязанностей / основных функций;
основные критерии отбора;
условия и режим работы;
уровень или система оплаты труда / компенсационного пакета;

- справочные и контактные данные.

В объявление можно добавить сведения об особенностях корпоративной культуры, основных ценностях компании. Не забывайте, что объявление о вакансии одновременно является и рекламой вашего предприятия.

Чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками.

В настоящее время компании, которые находили до сих пор сотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств. Раньше через Интернет подбирали сотрудников только самые большие и продвинутые компании, в основном сферы информационных технологий, например, технологические, телекоммуникационные, постепенно к данному источнику кадров стали обращаться фирмы, не имеющие отношения ни к технологиям, ни к Интернету.

1.3. Этапы и технологии подбора персонала

Процедура найма персонала включает в себя следующие этапы:

Поиск (набор) соискателей.
Отбор кандидатур.
Найм на работу.

Поиск (набор) соискателей.

На данном этапе лица, ответственные за подбор в организации (как правило, менеджер по подбору персонала, рекрутер, интервьюер, иной уполномоченный специалист HR-службы), вырабатывают оптимальную стратегию и тактику поиска кандидатов в рамках сформированного профиля и установленных бюджета и сроков.

Отбор кандидатур.

Процедура отбора персонала состоит из следующих этапов (алгоритм):

Предварительное интервью.
Заполнение бланка заявления и анкеты.
Тестирование.
Диагностическое интервью (собеседование).
Проверка рекомендаций и послужного списка.
Медицинское обследование.
Принятие окончательного решения [30, с. 76].

1. Предварительное интервью.

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу [31, с. 81].

Заполнение анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора [32, с. 94].

Тестирование.

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по подбору. Тест - это средство, которое измеряет какой- либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов:

тесты на способности и склонности (математические, логические и др.);
психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.);
тесты на профессиональные знания и опыт;
графологические тесты;
проективные методики;
личностные опросчики;
тесты на интересы;

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликата; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент [33, с. 82].

Диагностическое интервью (собеседование)

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и

мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
неструктурированное (проводимое в свободной форме);
слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);
стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
панельное (проводимое специально созданной комиссией);
групповое (интервью с группой кандидатов);
один на один.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);
прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);
наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);
рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);
косвенные.

Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата [34, с. 78].

Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата [35, с. 85].

Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент подбора на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу [36, с. 112].

Решение о приеме кандидата на работу.

Выводы по первой главе

В главе 1 были рассмотрены понятие и сущность подбора персонала. Побор (найм) на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Следует признать, что не существует единственного рационального метода, который бы в абсолютной мере позволял быстро, действенно, с наименьшими расходами осуществлять поиск необходимых специалистов.

Основной задачей при подборе персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Для успешного подбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Критерии зависят от того какой человек нужен компании.

Глава 2. Анализ системы подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa»

2.1. Организационно-экономическая характеристика итальянского ресторана «Del Papa»

Итальянский ресторан «Del Papa» в г. Алматы является рестораном высшего класса. Зал ресторана на 75 посадочных мест. Ресторан характеризуется высоким уровнем комфортности за счёт оборудования и удобной мебели, высоким качеством обслуживания посетителей и разнообразием кулинарных, кондитерских изделий, блюд и напитков. Посетителей обслуживают метрдотели, официанты и бармены.

Атмосфера, создаваемая рестораном, оказывает немедленное воздействие на посетителя и на сознательном, и на подсознательном уровнях. Осознаваемый эффект влияет на сам процесс выбора ресторана. Подсознательный эффект создаётся более тонкими средствами: освещением, тоном мебели и цветом скатертей, музыкой.

В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха. Посетителям предоставляют завтраки, обеды, ужины.

Ресторан имеет торговый зал, банкетный зал, бар, коктейль - холл с барной стойкой. Оформление помещений выполнено в едином стиле. Единство стиля в интерьере достигается соотношением объёмно-пространственного решения, цветовой композиции, приёмов освещения и декоративных элементов. Основные принципы создания интерьера - комплектность и "фирменность" в оформлении. Применяемые для отделки такие материалы, как поролон, войлочное покрытие, дерево - создают ощущение домашнего уюта [40].

По характеру организации производства ресторан относится к предприятиям с полным технологическим процессом, то есть обработку продуктов начинают с приёма и хранения сырья и заканчивают реализацией готовой продукции. Для этого в ресторане имеются соответствующие цеха: овощной, мясной, рыбный, горячий, холодный.

Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

Услуги общественного питания и условия их предоставления должны быть безопасны для жизни и здоровья потребителей, обеспечивать сохранность их имущества и охрану окружающей среды. При предоставлении услуг в предприятиях общественного питания всех типов и классов, а также гражданами - предпринимателями должны обеспечиваться следующие требования безопасности:

Сырье и продовольственные товары, используемые для производства кулинарной продукции, а также условия ее производства, хранения, реализации и организации потребления должны отвечать требованиям соответствующей нормативно - технической документации, а также санитарно-гигиеническим, микробиологическим и медико-биологическим показателям, утвержденным законодательством.

Условия обслуживания при предоставлении услуг должны соответствовать требованиям действующей нормативной документации по уровню шума, вибраций, освещенности, состоянию микроклимата - требованиям СанПиН, архитектурно-планировочным и конструктивным решениям, показателям электро-, пожаро- и взрывобезопасности - требованиям СНиП.

При составлении меню должно быть достигнуто разнообразие закусок, блюд как по видам сырья (рыбные, овощные, мясные), так и по способам кулинарной обработки (отварные, припущенные, жаренные, тушеные, запеченные), а также правильное сочетание гарнира с основным продуктом.

Руководители всех функциональных звеньев итальянского ресторана «Del Papa» входят одновременно в систему линейного управления организацией. При этом связи руководитель-подчиненный строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура аппарата управления итальянского ресторана «Del Papa» освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные специалисты. Линейнофункциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные функции управления в ресторане осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление. Организационная структура итальянского ресторана «Del Papa» представлена на рисунке 1.

В итальянском ресторане «Del Papa» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социальнопсихологические.

административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Рисунок 1 - Организационная структура итальянского ресторана «Del Papa»

Персонал является самой большой ценностью итальянского ресторана «Del Papa». Ресторан стремиться создать все условия, а кадры стараются работать наиболее эффективно [41].

Управление в итальянском ресторане «Del Papa» построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

коллективное участие работников в принятии решений ресторана,
четкое взаимодействие между работниками,
ориентация на выработанную стратегию ресторана,
лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,
развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,
обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

2.2 Анализ кадрового потенциала итальянского ресторана «Del Papa»

Рассмотрим структуру трудовых кадров итальянского ресторана по половым признакам в таблице 4.

Таблица 4. Анализ качественных показателей

Критерий	Группы	Число сотрудников
Критерий	Группы	2015	2016
Пол	Мужской	11	12
Пол	Женский	16	19
Возраст	20-30	16	12
	30-40	7	5
	40-50	4	9
	50-60	2	2
Образование	Высшее	22	26
	Среднее	5	5
	Без образования	□	□
Обучение	Обучение	0	0

В структуре персонала итальянского ресторана по половому признаку преобладают женщины, их на 4 человек больше, чем мужчин в 2015 году, в 2016 году женщин больше на 7 человек. В основном к «женским» должностям в ресторане относят официантов и администраторов.

В структуре персонала данного предприятия по возрасту преобладают люди в возрасте от 20-30 лет, за все 2 года, на втором месте 30-40 лет, на третьем старше 50 - всего 2 человек (таблица 4).

Сделаем выводы о качественном составе персонала по данным таблиц, которые были рассчитаны нами.

Из данных таблицы 5 видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола в 2015 и 2016 годах. Количество персонала в возрасте от 50-60 лет сократилось на 1 человека; с высшим образованием увеличилось на 4 человека. Однако на предприятии питания не проводится обучение персонала.

Рассчитаем количественные показатели и составим таблицу. Среднесписочная численность 2015= 26.

Среднесписочная численность 2016 = 30.

Коэффициент оборота рабочей силы 2015 = (3+2)/26 = 5/26.

Коэффициент оборота рабочей силы 2016 = (5+1)/30 = 6/30.

Коэффициент оборота по приему 2015 = 3/26.

Коэффициент оборота по приему 2016 = 5/30.

Коэффициент текучести кадров 2015 = 2/26.

Коэффициент текучести кадров 2016 = 1/30.

Коэффициент замещения рабочей силы 2015 = 3/2 = 1,5.

Коэффициент замещения рабочей силы 2016 = 5/1 = 5.

Коэффициент постоянства состава предприятия 2015 = (27 - 2) / 26 * 100 = 96,2%.

Таблица 5. Анализ количественных показателей

Количественный показатель	2015 год	2016год
Среднесписочная численность	26	30
Коэффициент оборота рабочей силы	5/26	6/30
Коэффициент оборота по приёму	3/26	5/30
Коэффициент текучести кадров	2/26	1/30
Коэффициент замещения рабочей силы	1,5	5
Коэффициент постоянства состава предприятия	96,2 %	100 %

Коэффициент оборота рабочей силы увеличился на 0,77 %. Это может быть следствием изменений условий труда или ухудшением социальной сферы и микроклимата на предприятии.

Коэффициент оборота по приему увеличился на 5,13 %, что указывает на положительный социальный эффект. Увеличение этого показателя положительным следует считать в том случае, если предприятие расширяет объем производства.

Коэффициент текучести кадров сократился на 4,36 %. Это повлечет за собой положительные изменения для ресторана. Снижаются издержки на: социальную безопасность и пособия по безработице, оплату выходных пособий, оплату промежуточных отпусков, набор и отбор персонала. Увеличится производительность, так как не будет затрат времени на приобретение необходимых данных новыми сотрудниками.

Коэффициент замещения рабочей силы возрос в 3,3 раза. В результате расчета в обоих случаях этот коэффициент больше 1, значит, происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места.

Коэффициент постоянства состава предприятия достиг 100%.

В ресторане «Del Papa» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на работу в ресторан, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у итальянского ресторана «Del Papa» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется недостаточно.

Перед рестораном «Del Papa» периодически встает вопрос подбора персонала. Г рамотный подход к процессу подбора персонала является одним из инструментов для повышения эффективности работы и успешного развития «Del Papa» на рынке.

Отбор кадров в итальянском ресторане «Del Papa» осуществляется заместителем директора.

Цель: пополнение организации высококвалифицированным персоналом.

Найм персонала в итальянском ресторане «Del Papa» осуществляется в три этапа: поиск, отбор, прием на работу.

Когда предприятию необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и таким образом известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Поиск кадров ведется из внешних и внутренних источников трудовых ресурсов:

внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников предприятия. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.
внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Из рук в руки” и “Все объявления г. Челябинска”, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. Процентное соотношение различных источников подбора, использованных работающими сотрудниками итальянского ресторана как показано на рисунке 2.

Рисунок 2 - Использование сотрудниками различных источников подбора

Обращает на себя внимание слабое использование сети Интернет для поиска кандидатов на работу, используется только один сайт - hh.kz. Между тем, Интернет-технологии являются в поиске необходимых кадров одним из наиболее перспективных направлений. Отбор является вторым этапом привлечения работников. Г лавное место при отборе персонала отводится способностям, профессиональному мастерству. При отборе на должность из числа работников в итальянском ресторане «Del Papa» необходимо иметь ввиду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или при переводе на какую-то иную.

При отборе персонала в итальянском ресторане «Del Papa» используются следующие процедуры отбора кандидатов на должности, представленные в таблице 6.

Таблица 6. Процедуры отбора кандидатов на должности в итальянском ресторане «Del Papa»

Процедура	Технология и основные цели
Изучение документов	Анализ биографических данных; уровня образования; профессиональной карьеры; опыта; уровня знаний, умений и навыков
Опрос лиц, знающих кандидата	Опрос осуществляется через личные контакты, по телефону и при помощи рекомендательных писем. При этом идет сбор данных о деловых качествах кандидата на вакантную должность, его личностных особенностях
Собеседование непосредственно с кандидатом на вакантную должность	Раскрытие внутреннего мира кандидата через рассказ о себе и своих карьерных устремлениях. При этом менеджер по персоналу должен концентрировать внимание на требованиях к работе и мотивационных факторах. С выводами, пока не получена исчерпывающая информация, спешить не следует
Аттестация персонала	Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

На предприятии применяется методика учета деловых и личностных характеристик (приложения).

Цель: получить необходимую информацию о кандидате. на данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист интервью (приложение). На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседование кандидат проходит с заместителем директора. Заместитель директора предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

Если заместитель директора удовлетворен результатами собеседования, то кандидат пишет заявление о приеме на работу.

Заместитель директора выписывает направление на прохождение медосмотра и выдает список необходимых документов (трудовая книжка, паспорт, страховое свидетельство, военный билет (для мужчин), диплом об образовании). На все это дается 2-3 дня.

После прохождения медосмотра работник заполняет личный листок (ФИО, дата рождение и т.д.). При необходимости пишет заявление на вычет.

Проблемы системы подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa»

Отсутствие в организации менеджера по персоналу, ответственного за подбор персонала, является существенным недостатком в данной области. Во-первых, заместитель директора, в настоящее время выполняющий эти функции ввиду большой загруженности своими административными обязанностями испытывает недостаток времени, чтобы уделять такому ответственному и сложному процессу как подбор, отбор и подбор персонала должное внимание; во-вторых, заместитель директора не обладает здесь в полной мере необходимым уровнем профессиональной компетентности.

При этом недостатком существующей системы отбора персонала является отсутствие карты компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности, имеющей принципиальное значение для организации (например, должность главного бухгалтера) и квалификационной карты для должностей, которые не являются столь ключевыми (например, юрисконсульт).

К недостаткам существующей системы подбора персонала в итальянском ресторане можно отнести также отсутствие взаимодействия с кадровыми агентствами для поиска кадров на ключевые должности. Между тем, сотрудничество заказчика с высокопрофессиональным кадровым агентством имеет ряд преимуществ.

Исходя из выше проведенного, можно сделать вывод. Правильная система подбора предполагает, что каждому работнику должна поручаться работа, которая соответствует уровню его знаний и практического опыта. Распределяя людей по рабочим местам необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

Таким образом, в ходе исследования выявлены следующие недостатки в системе подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa»:

Отсутствие в организации менеджера по персоналу, ответственного за подбор персонала.
Отсутствие карты компетенции для каждой вакантной должности, имеющей принципиальное значение для организации и квалификационной карты для должностей, которые не являются столь ключевыми.
Слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, например, Интернет-технологий.
Отсутствие взаимодействия с кадровыми агентствами для поиска кадров на ключевые должности.

Выводы по второй главе

Как показало проведенное исследование, с практической точки зрения актуальность работы весьма значительна. В настоящее время в системе подбора, отбора и подбора персонала Итальянском ресторане обнаружены следующие проблемы:

Отсутствие в организации менеджера по персоналу, ответственного за подбор, отбор и подбор персонала.
Отсутствие карты компетенции для каждой вакантной должности, имеющей принципиальное значение для организации и квалификационной карты для должностей, которые не являются столь ключевыми.
Слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, например, Интернет-технологий.
Отсутствие взаимодействия с кадровыми агентствами для поиска кадров на ключевые должности.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы подбора в итальянском ресторане «Del Papa»

На основе проведенного анализа выявлено, что недостатком в системе подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa», является отсутствие на предприятии менеджера по персоналу, в функциональные обязанности которого входила бы работа по отбору, подбору, подбору персонала.

Соответственно предлагается ввести в штатное расписание должность менеджера по персоналу и разработана для него система должностных обязанностей и методов работы по подбору персонала в итальянском ресторане «Del Papa». Предлагаемая в связи с введением должности менеджера по персоналу организационная структура управления представлена в приложении.

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования с кандидатом на должность менеджера по персоналу приведен в приложении 5.

При подборе высококвалифицированных и перспективных специалистов менеджер по персоналу в итальянском ресторане должен использовать следующие методы:

постоянное повышение квалификации;
перераспределение использования конкретных функций;
консультирование кандидатов;
разработка или изменение должностных инструкций;
аттестация;
принятие решений по итогам аттестации.

Менеджер должен выполнять ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала итальянского ресторана «Del Papa». Он должен нести ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают подбор персонала на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер должен работать под общим контролем заместителя директора, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Цель функциональных обязанностей менеджера по персоналу - подбор и сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного социально-экономического положения на казахстанском рынке и наем новых работников.

Функциональные обязанности менеджера по персоналу итальянского ресторана:

Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.
Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
Осуществляет подбор кадров.
Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам подбора, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников.
Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками, изучает потребности и ожидания персонала, в соответствии с этим разрабатывает систему мотивации.

Права менеджера по персоналу:

Знакомиться с проектами решений директора организации, качающимися его деятельности.
Выносить на рассмотрение директора организации предложения по улучшению деятельности организации по находящимся в его компетенции вопросам.
Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
Сообщать руководству организации обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в предпринимательской деятельности организации. Выносить на рассмотрение директора организации:

а) представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников, не отвечающих требованиям осуществляющейся кадровой политики;

б) о наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;

в) о поощрении отличившихся работников.

Менеджер по персоналу несет ответственность:

за неисполнение, ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных его должностной инструкцией в пределах, определенных трудовым законодательством Республики Казахстан;
за совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Республики Казахстан.

Спецификация рабочего места менеджера:

организация подбора персонала;
организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала;
учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
профессиональная ориентация персонала;
организация рационального использования персонала;
управление занятостью персонала;
обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение);
ведение кадрового делопроизводства;
анализ текучести кадров и дисциплины труда;
учет движения персонала;
подготовка кадровых приказов и др.
делопроизводственное обеспечение системы управления персонала.

В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется действующим законодательством, Уставом предприятия, приказами, распоряжениями руководства предприятия.

Предлагается закрепить следующие квалификационные требования к менеджеру по персоналу:

Профессиональное высшее образование (по специальности менеджмент персонала) или профессиональное высшее образование
дополнительная подготовка в области управления персоналом, стаж работы по специальности желателен не менее 3 лет.

Менеджер по персоналу должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации, учреждения, организации по управлению персоналом;
законодательство о труде;
основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;
основы технологии производства и перспективы развития организации, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;
основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
основы производственной педагогики;
этику делового общения;
передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью ее персонала. Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала на предприятии. Выиграют те предприятия, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала.

Найм персонала представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату. Поэтому фирма заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение должен хорошо подготовленный процесс подбора новых сотрудников.

Для того, чтобы нанять необходимого сотрудника, любая компания проходит следующие этапы: внутренний и внешний поиск кандидатов, первичный отбор резюме, собеседование с кандидатом, тестирование его профессиональных качеств, суммируя всю информацию, руководитель принимает решения о подборе.

В курсовой работе были изложены теоретические и практические основы процесса набора, отбора и подбора персонала современной организации на примере анализа деятельности по управлению персоналом в итальянском ресторане.

Как показало проведенное исследование, с практической точки зрения актуальность работы весьма значительна. В настоящее время в системе подбора персонала а итальянском ресторане «Del Papa» обнаружены следующие проблемы:

Отсутствие в организации менеджера по персоналу, ответственного за подбор, отбор и подбор персонала.
Отсутствие карты компетенции для каждой вакантной должности, имеющей принципиальное значение для организации и квалификационной карты для должностей, которые не являются столь ключевыми.
Слабое использование новых современных технологий для поиска необходимых кадров, например, Интернет-технологий.
Отсутствие взаимодействия с кадровыми агентствами для поиска кадров на ключевые должности.

Программа совершенствования системы подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa» содержит в себе следующие составляющие:

разработка процедуры подбора персонала в итальянском ресторане «Del Papa» с использованием новых, ранее не применявшихся прогрессивных методов;
разработка карт компетенции для каждой вакантной ключевой должности и квалификационных карт для должностей, которые не являются ключевыми.

Оптимизация области подбора персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать подбор своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Предлагаемая система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2014. - 591 с
Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Наука, 2013 - 451 с.
Амиров, А.Г. Система управления персоналом на предприятиях / А.Г. Амиров, В.Г. Головина, М.В. Горяинов. - М.: Бек, 2012. - 453 с.
Андреев, С.В. Поиск персонала. Оформление приема на работу / С.В. Андреев, В.К. Волкова. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 327 с.
Архипова, Н.И. Менеджмент / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 611 с.
Базарова, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание / Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 597 с.
Бершова, Л.В. Оценка личного трудового трудового вклада руководителя / Л.В. Бершова // Справочник кадровика. - 2012. - № 1. - С. 45-51
Бизюкова, И.В. Оценка и подбор кадров предприятия / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2014. - 451 с.
Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом / П.Г. Бойдаченко. - Новосибирск: Наука, 2014. - 475 с.
Борисова, Е.А. Управление персоналом / Е.А. Борисова. - Санкт- Петербург: Питер, 2013. - 252 с.
Бычин В.Б. Найм и повышение квалификации персонала / В.Б. Бычин // Эффективный менеджер. - 2015. - № 4. - С. 23 - 35
Вейл, П. Искусство менеждмента / П. Вейл. - М.: Новости, 2012. - 679 с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М. «Юрист», 2016. -598 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2015. - 624 с.
Владимирова, В.В. Отбор персонала / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. - 2017 - № 5. - С. 17-23
Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин, В.И. Матирко, А.А. Модин. - М.: Дело, 2015. - 593 с.
Герасимова, С. Поиск и подбор руководителей / С. Герасимова // Советник. - 2016. - № 12. - С. 25-29
Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров - М.: МП "Сувенир", БГ, - 479 с.
Грачев, М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. 2 изд. Дополненное и переработанное / М.В. Грачев. - М.: Дело Лтд, - 521 с.
Грачев, М.В. Управление трудом / М.В. Грачев. - М: Наука, 2015. - 436 с.
Г ущина, Н. Новые возможности для подбора персонал / Н. Г ущина // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 2. - С. 32-37.
Деркач, А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды / А.А. Деркач, И.В. Калинин. - М: Изд-во РАГС, 2017. - 198 с.
Десслер, Г. Управление персоналом: Пер. с англ. / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 2017. - 498 с.
Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учеб. Пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - ИНФРА-М, 2014. - 584 с.
Егоров, С.Н. Управление персоналом / С.Н. Егоров. - Изд.: ПГУ Пенза, 2004. - 612 с.
Журавлев, П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов. - М.: Экзамен, 2016. - 599 с.
Журавлев, П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов. - М.: Экзамен,
- 487 с.
Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2015. -398 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 641 с.
Козлова, Л.А. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании. Методическое пособие / Л.А. Козлова, Л.Э. Самуйлова, Ю.А. Логинова. - М.: Феникс, 2015. - 137 с.
Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. - 395 с.
Кошарная, Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания / Г.Б. Кошарная. - Изд.: ПГУ Пенза, 2014. - 98 с.
Куршакова, Н.Б. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ / Н.Б. Куршакова // Кадры предприятия. - 2016. - № 4. - С. 31-37
Лазарев, И.В. Менеджмент персонала: функции и методы / И.В. Лазарев. - М: МАИ, 2013. - 411 с.
Лазарев, И.В. Отбор и повышение квалификации персонала / И.В. Лазарев // Эффективный менеджер. - 2014. - № 4. - С. 23 - 35
Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2016. - 231 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. - 579 с.
Мерсер, Д. Новые подходы к управлению / Д. Мерсер. - М.: Феникс, - 391 с.
Молодцов М.В. Трудовое право. Учебник для вузов / М.В. Молодцов. - М.: Просвещение, 2013. - С. 561
Никитина, Н.Ш. Методика отбора персонала на вакансию руководителя / Н.Ш. Никитина, Е.В. Бурмистрова // Университетское управление - 2017. - №3 (31). - С. 43-47.
Одегов, Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом. Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2016. 523 с.
https://restolife.kz/restoran/del-papa-na-kabanbai-batyr/.

Приложение

Предлагаемая организационная структура итальянского ресторана

«DekameronT раттория»

Приложение

СПРАВКА

Об изучении личностных и деловых качеств на кандидата для замещения вакантной должности

Фамилия Имя Отчество

Число, месяц, год рождения

Образование (с указанием дополнительного обучения):

Опыт работы (должность):

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании

С кем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность)

Способы проверки

Краткое резюме о кандидате (отражаются профессионально важные навыки и знания и личностные качества кандидата

Сильные стороны

Слабые стороны

Вывод (решение, предложения)

Приложение

Требования к должности

Качества	Основные	Желаемые	Противопоказания
Физический облик (состояние здоровья, возраст)
Достижения (образование, знания, навыки)
Общий уровень развития (знания, склад ума, интеллект)
Специальные способности (навыки, личностные качества, опыт работы)
Интересы (мотивация)
Черты характера (коммуникативность, поведение, общительность, самооценка)
Внешние условия (место жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)

Приложение

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования с кандидатом на должность менеджера по персоналу

Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и

др.).

Почему Вы ушли с предыдущей работы?
Получали ли Вы другие предложения работы?
Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете?
Какие цели ставите перед собой?
Что нестандартного (нового) Вы можете предложить на новом месте работы?
Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?
На какую зарплату Вы рассчитываете?
Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?
Если Вам предоставят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?
Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредственном контакте с людьми?
Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?
Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?
Как Вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?
Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?
Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководитель (работник)?
Какие у Вас есть вопросы?

Дата Подпись

Приложение 6

Анкета предварительного собеседования

Расскажите о себе.
Причины (варианты):
1. Каковы Ваши причины готовности переменить работу?
2. Почему вы готовы рассматривать предложение о новой работе? (Для студентов, только что окончивших вуз).
Какая работа была для Вас бы наиболее предпочтительной?
Каковы Ваши ожидания по оплате за труд?
Есть ли у Вас профессиональный опыт по работе, на которую вы претендуете (отдельные детали, не раскрытые в резюме)?
Что вы считаете своими важнейшими достижениями?
Были ли у вас промахи или неудачи по работе?
Какие у вас есть вопросы?