Выбор стиля руководства в организации (Понятия и виды стилей руководства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важных аспектов управленческой психологии является проблема стиля руководства. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а также в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва.

Основатель предприятия Motorola Пол Галвин сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей [3].

Менеджер — это прежде всего организатор работы той или иной системы. Перед ним всегда стоит задание объединить персонал в единое целое и определить стратегические направления ее деятельности, скоординировать работу функциональных подразделений и непосредственных исполнителей [11].

В процессе организации труда менеджер выполняет такие функции, как прогнозирование, организация, планирование и регулирование. В управляемой системе он является не только организатором, но и воспитателем персонала. Для этого менеджер применяет соответствующие принципы и методы влияния на людей. Показатели эффективности менеджера обосновываются именно на вышеперечисленных функциях, то есть их успешность прямо отвечает эффективности работы руководителя.

В условиях рыночной экономики резко повышаются требования до менеджеров предприятий. Они должны постоянно работать над собой, чтобы демонстрировать в процессе выполнения своих функций высокие профессиональные и личные качества [14].

Поэтому с каждым годом повышаются и личные показатели эффективности менеджера, как руководителя персоналом. Эффективная работа управленческого аппарата должна обеспечивать надежное функционирование системы управления, которое исключало бы случайные ошибки в информации в результате необъективности ее подготовки.

Проблемой стиля руководства в организации достаточно давно занимаются и практики, и ученые. Однако, динамика и тенденции развития внутриорганизационных коммуникаций последние десятилетия являются настолько стремительными, что научные исследования зачатую не успевают за практическими разработками. Поэтому в данной работе предпочтения отданы публикациям «практиков» на специализированных сайтах.

Объект исследования: профессиональные качества будущего руководителя.

Предмет исследования: влияние стиля управления руководителя на эффективность деятельности организации.

Цель данной курсовой работы: изучить влияние стиля управления руководителя на эффективность управленческой деятельности.

В соответствии с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты влияния стиля управления руководителя на эффективность деятельности организации.

2. Определить ключевые показатели эффективности деятельности руководителя.

3. Проанализировать требования управленческой деятельности к профессиональным качествам эффективного руководителя.

4. Провести эмпирический анализ профессиональных и личностных качеств будущего руководителя.

5. Сделать выводы по проведенному исследованию и разработать рекомендации по совершенствованию профессиональных качеств руководителя в ТО ЗАГС г. Череповца.

При написании курсовой работы были использованы теоретическая литература, электронные ресурсы Интернет, статьи и публикации по теме исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятия и виды стилей руководства

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [6].

В качестве наиболее общего и точного определения понятия «стиль управления» может служить следующее: стиль управления – это устойчивая система средств, методов и форм взаимодействия руководителя с коллективом предприятия, направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными и субъективными факторами протекания управленческого процесса.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему, стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль – это одежда мысли», а Бюффон утверждал, что «стиль – это сам человек».

Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается «как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих перед коллективом задач».

В сфере управления существуют разнообразные определения стиля управления. Американская школа управления рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей.

Немецкая школа рассматривает стиль руководства как основную часть деятельности менеджера, считая, что стиль формируется от взаимовлияния трех факторов: структуры личности руководителя, компетентности сотрудников и ситуации.

Тем самым, принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

Американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон разработали простую и эффективную модель принятия решения на основе метода дерева решений, в которой выделены пять стилей руководства, в зависимости от роли, которая отводиться подчиненным в процессе принятия решений.

Существует два подхода к определению стилей руководства [9]:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным, и полагается в своей деятельности в основном на законные полномочия, власть, основанную на принуждении, и власть, основанную на вознаграждении. Такой руководитель обычно ориентируется на потребности более низкого уровня своих подчиненных, так как полагает, что именно эти потребности определяют их поведение. Он как можно сильнее централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не дает им свободы в принятии решений, тщательно контролирует работу и может оказывать давление. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо структурированных ситуациях, когда деятельность подчиненных может осуществляться в рамках заданного руководителем алгоритма.

Демократичный руководитель децентрализует полномочия, привлекает работников к участию в управлении и предоставляет им широкую свободу в выполнении заданий. Вместо жесткого контроля в процессе работы демократичный руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца и только после этого производит свою оценку. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на развитие межличностных отношений и решение творческих задач.

Либеральный стиль характеризуется минимальным участием руководителя в активном руководстве подчиненными и предоставлением им возможности самоуправления в желаемом для них режиме. Либеральный руководитель не дает конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицаний. Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения. Коммуникации в коллективе носят преимущественно горизонтальный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых продуктивных направлений коллективной деятельности.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства характеризуется:

а) объемом полномочий, которые руководитель делегирует своим подчиненным,

б) используемым им типом влияния,

в) тем, на что в первую очередь сориентирован руководитель: на выполнение производственной задачи или на активизацию человеческого фактора. 

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии.

Теория Мак-Грегора. Стандартное мнение авторитарного руководителя о своих рабочих Мак-Грегор назвал «теорией X». Согласно ей:

1) средний человек обладает врожденной неприязнью к труду и при любой возможности избегает напряженной работы,

2) у подчиненных не честолюбия, следовательно они стараются избавиться от ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили,

3) больше всего подчиненные ценят ощущение безопасности,

4) чтобы заставить подчиненных трудиться, нужно использовать принуждение, контроль, угрозу наказания. 

Представления демократичного руководителя о работниках Мак-Грегор назвал «теорией Y». Согласно ей:

1) Труд является таким же естественным процессом как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни человека к труду ошибочно. В зависимости от условий труда человек может воспринимать работу и как источник удовлетворения, и как источник наказания.

2) Если условия труда благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность за реализацию целей организации, но и будут стремиться брать на себя дополнительные обязательства.

3) Если люди приобщены к цели организации, они будут использовать в своей деятельности самоуправление и самоконтроль.

4) Способность к творческому решению проблем встречается у многих людей, а интеллектуальный потенциал среди работников используется далеко не полностью.

Отечественная концепция стилей деятельности реализует не только особое понимание стиля, как определенной психологической системы, но и рассматривает его в связи с конкретными индивидуальными особенностями человека. Выделяют семь административных стилей [16]:

- демократический.

- кооперативный.

- стиль ограниченного участия.

- бюрократический.

- стиль невмешательства (попустительский).

- благожелательно-деспотичный.

- авторитарный.

Администраторы могут использовать разные стили в повседневной жизни, в кризисных ситуациях, в работе с подчиненными. Несмотря на эти особенности, существует ведущий административный стиль.

Объективные и субъективные факторы, определяющие выбор стиля руководства [11].

Объективные факторы:

1) специфика основной деятельности (производственная, научная, учебная и т.д.);

2) специфика решаемых задач (простые или сложные, новые, очередные или срочные и т.д.);

3) условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и т.д.);

4) характер трудовой деятельности (индивидуальная, групповая и т.д.);

5) стиль руководства вышестоящих руководителей;

6) ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель;

7) совпадение стиля руководства с ожиданиями подчиненных. 

Субъективные факторы:

1) индивидуальные особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и т.д.);

2) наличие авторитета у руководителя;

3) уровень общей и управленческой культуры (в частности, знание основ теории управления);

4) наличие жизненного и управленческого опыта. 

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

1.2 Ключевые показатели эффективности деятельности руководителя

Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Подобно тому, как руководитель играет центральную и наиболее важную роль в любой организационной системе, так и изучение этой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления. От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления».

Чтобы составить правильное и полное представление об управленческой деятельности, следует учитывать основные трудности психологического изучения деятельности руководителя, сложности выделения деятельностной проблематики из общеорганизационной. Основные из них состоят в следующем [21].

Во-первых, деятельность руководителя объективно и неразрывно связана со всеми иными аспектами функционирования организации. Следовательно, проблема управленческой деятельности также органично вплетена во все иные управленческие и организационные проблемы и вне их не может быть адекватно решена. Изучение управленческой деятельности выступает специфическим аспектом при рассмотрении всех существующих проблем управления. С одной стороны, это позитивно, так как создает «широкий фронт» для изучения управленческой деятельности, но с другой - гораздо ощутимее негативные последствия этого. Они проявляются в неопределенности предмета и сферы изучения психологии управленческой деятельности, в ее «размытости» по иным разделам теории управления.

Во-вторых, проблема управленческой деятельности принадлежит к категории междисциплинарных научных проблем, т.е. является предметом исследования в целом комплексе дисциплин. В качестве таковой она и разрабатывалась, но при этом явно доминировали внепсихологические ее аспекты: организационный, социологический, экономический, инженерный, социотехнический и др.

В-третьих, психологическое изучение управленческой деятельности наиболее затруднительно в научном плане, поскольку здесь предметом исследования является такая трудноуловимая, «неосязаемая» сфера, как психическая реальность. Закономерно поэтому, что в гораздо большей степени, чем она, раскрыты и изучены внешние проявления управленческой деятельности, а не ее внутреннее содержание. Тем не менее, анализ внешней картины управленческой деятельности, хотя и является объективно необходимым этапом и условием ее познания, еще недостаточен для ее глубокого и всестороннего раскрытия. Отсюда вытекает фундаментальный принцип познания управленческой деятельности - требование сочетания анализа ее внешнего - объективированного содержания - и ее внутреннего имплицитного содержания.

Управленческая деятельность очень специфична по своему предмету. Она, по определению, предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности [7].

Управление включает три аспекта:

- «Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

- «Как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей – это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для [14]:

- стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

- определения целей и задач для руководителей на следующий период;

- определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

- принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

- конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня - тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.).

Успешность деятельности руководителей, как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.) [15].

Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг).

Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.) [11].

Анализ других показателей необходим по следующей причине – несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.).

Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции [1].

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей.

Эффективность управленческого труда - это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы.

Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки [9].

Эффект управленческой деятельности не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную - термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле - признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.

1.3 Методы изучения стиля управления и профессиональных качеств руководителя

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций [4].

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов [8]:

- установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и задокументировать оценку.

В таблице 1.1 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки [10].

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Таблица 1.1

Методы оценки руководителей

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям. В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых
Групповые дискуссии	Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем
Анализ конкретных ситуаций (case - study)	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников
Метод критических ситуаций	Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
Метод самооценки	Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника
«Папка руководителя» (ин-баскет)	Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника

Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также используется и для оценки труда персонала) [4].

Оценки деловых и организаторских качеств работника бальным методом, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

- Способность организовывать и планировать труд;

- Профессиональная компетентность;

- Сознание ответственности за выполняемую работу;

- Контактность и коммуникабельность;

- Способность к нововведениям;

- Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале. Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Расчет коэффициента профессиональной перспективности [18]

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (2.1)

где

- Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет:

- 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

- 0,60 - для лиц со средним образованием;

- 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

- 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

- С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

- В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам.

- высокий уровень внутренней культуры;

- высокие моральные стандарты;

- справедливость;

- честность;

- отзывчивость;

- доброжелательность;

- оптимизм и уверенность в себе.

2.3) деловыми:

- умение организовать деятельность подчиненных, распределить задания между ними и проконтролировать ход их выполнения.

- коммуникабельность - умение расположить людей к себе и убедить в правильности своей точке зрения;

- инициативность и оперативность в решение проблем;

- способность сконцентрироваться на главном;

- стремление к преобразованиям и нововведениям;

- готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

- соблюдать этические нормы и правило должностные инструкции и функциональные обязанности;

- уметь использовать современные информационные технологии и средства управления;

- понимать природу управленческого труда и специфику управленческих процессов;

- умение эффективно работать с людьми и управлять с самим собой.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению [6].

Менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер [5]:

1) Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

2) Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

3) Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

Наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Как записано во многих руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Таким образом, стиль управления руководителя – это комплекс отношений руководства и подчинённых и методов воздействия этих двух групп друг на друга. От качества этих отношений зависит работоспособность подчинённых, атмосфера в коллективе и его способность достигать поставленных целей и задач.

Личность руководителя, стили управления и результаты компании - эти вещи тесно связаны между собой. Сочетая несколько способов руководства, можно приблизиться к идеальному результату. Ведь стиль руководителя и эффективность управления – вещи неразделимые.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ ТО ЗАГС Г. ЧЕРЕПОВЦА

2.1 Общая характеристика ТО ЗАГС г. Череповца

Полное наименование структурного подразделения Управления записи актов гражданского состояния Вологодской области: территориальный отдел ЗАГС города Череповца (далее отдел).^[1]

Отдел создан постановлением Правительства Вологодской области от 15 ноября 2016 года № 1060 «Об Управлении записи актов гражданского состояния Вологодской области».

Отдел является структурным подразделением Управления записи актов гражданского состояния Вологодской области. Отдел считается созданным 1 января 2016 года, не является юридическим лицом, имеет печать Управления записи актов гражданского состояния Вологодской области с изображением Государственного герба Российской Федерации.

Местонахождение отдела: г. Череповец, Вологодская область, Россия.

Почтовый адрес отдела: 162602, Вологодская область, г. Череповец, Советский проспект, д. 39.

Отдел подчиняется и подотчетен начальнику Управления записи актов гражданского состояния Вологодской области.

Целями отдела являются:

1. Государственная регистрация актов гражданского состояния на территории города Череповца Вологодской области в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2. Создание и обеспечение сохранности архивного фонда первых экземпляров записей актов гражданского состояния.

3. Реализация государственной политики в области семейного права, пропаганда здоровой полноценной семьи, материнства, отцовства и детства.

Отдел осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством и иными правовыми актами Российской Федерации и Вологодской области, Положением об Управлении записи актов гражданского состояния, настоящим Положением.

Схема организационной структуры территориального отдела (ТО) ЗАГС г. Череповца представлена на рисунке 2.1.

Начальник ТО ЗАГС

г. Череповца

Зам. Начальника

ТО ЗАГС г. Череповца

Главный специалист (консультант)

ТО ЗАГС г. Череповца

Главный специалист ТО ЗАГС г. Череповца

на участке регистрации брака

Главный специалист

ТО ЗАГС г. Череповца

по материально-техническому обеспечению здания

Специалист 1 категории на участке регистрации брака

(2 человека)

Ведущий специалист

на участке регистрации рождения, установления отцовства, установления усыновления (удочерения)

Ведущий специалист

на участке архивации актов гражданского состояния

(2 человека)

Специалист 1 категории

на участке регистрации рождения, установления отцовства, установления усыновления (удочерения)

Ведущий специалист

на участке регистрации смерти

Специалист 1 категории

на участке архивации актов гражданского состояния

(2 человека)

Специалист 1 категории

на участке регистрации расторжения брака

Специалист 1 категории

на участке выдачи повторных документов

(2 человека)

Специалист 1 категории

на участке работы со служебной корреспонденцией

(2 человека)

Рисунок 2.1 - Организационная структура ТО ЗАГС г.Череповца

В организационной структуре ТО ЗАГС г. Череповца преобладает линейная форма связей, которая характеризуется тем, что во главе коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом начальника Управления ЗАГС.

Начальник отдела:

1. Представляет отдел по вопросам, относящимся к его компетенции.

2. Осуществляет общее руководство деятельностью отдела и несет ответственность за выполнение стоящих перед ним задач.

3. Распределяет обязанности между специалистами отдела.

4. Осуществляет в установленном порядке планирование работы отдела.

Должностные лица отдела в целях реализации полномочий в пределах компетенции имеют право:

1. Вносить предложения в проекты нормативных правовых актов по совершенствованию семейного законодательства и законодательства о государственной регистрации актов гражданского состояния для представления в Управление ЗАГС области.

2. Удостоверять подписью документы о государственной регистрации актов гражданского состояния и скреплять их печатью Управления записи актов гражданского состояния Вологодской области.

3. Запрашивать и получать по вопросам, относящимся к компетенции отдела, необходимую информацию от органов местного самоуправления и организаций муниципального образования.

4. По согласованию с начальником Управления ЗАГС области представлять интересы отдела в органах местного самоуправления муниципального образования.

Должностные лица отдела обязаны:

1. Соблюдать законы, подзаконные и иные нормативные акты.

2. Обеспечивать служебную тайну конфиденциальной и иной имеющейся в отделе и Управлении ЗАГС информации.

3. Обеспечивать учет и сохранность документов.

4. Выполнять мероприятия по технике безопасности и правила противопожарной защиты.

В ТО ЗАГС г.Череповца работает всего 19 человек, также существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности специалистов, поэтому линейная структура весьма эффективна.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура способствует формированию и успешному развитию профессиональных качеств руководителя в ТО ЗАГС г. Череповца.

2.2 Анализ стиля управления и профессиональных качеств руководителя ТО ЗАГС г. Череповца

Наряду с формальными отношениями, всякая организация, в том числе аппарат административного управления, имеет систему межличностных и межгрупповых связей, взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных в соответствующих документах. Каждой из групп присущи некоторые специфические черты, интересы и цели, неписаные нормы и правила.

Для административного аппарата характерно постоянное воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установление влияний, связей и отношений между сотрудниками.

Исследование эффективности профессиональных качеств руководителя ТО ЗАГС г. Череповца были использованы следующие методы:

1) расчет коэффициента профессиональной перспективности

2) бальный метод (экспертная оценка)

3) метод самооценки.

4) метод анкетных опросов и интервью подчиненных

1) Расчет коэффициента профессиональной перспективности

Исходные данные:

Возраст - 41 год

Образование - высшее.

Период работы на предприятии в данной должности: 9 лет

Период оценки: 11.01.2020 – 31.01.2020.

Дата оценки: 15.02.20.

Оценку произвели:

- Начальник ТО ЗАГС по Вологодской обл..

- Зам. начальника ТО ЗАГС г.Череповца

- Главный специалист (консультант) ТО ЗАГС г. Череповца

- Ведущий специалист на участке архивации актов гражданского состояния

- Главный специалист ТО ЗАГС г. Череповца по материально-техническому обеспечению здания

Определим коэффициент профессиональной перспективности по формуле 2.1.

1) Оценка уровня образования (Оу.обр.) составляет 1.

2) Стаж работы по специальности - 9 лет.

3) Возраст - 41 год.

Таким образом:

К = 1* (1 + 9/4 + 41/18) = 5,53

Полученный результат, является средним. Однако, опыт и возраст ежегодно увеличиваются. Следовательно, можно говорить о том, что коэффициент профессиональной перспективности будет только возрастать.

2. Для получения более комплексной оценки используем метод бальной экспертной оценки. Эксперты представлены выше.

В качестве критериев оценки выступают (определены экспертной группой):

- работоспособность

- инициативность

- энергичность

- настойчивость при достижении целей

- умение быстро и самостоятельно принимать решения

- дисциплинированность

- требовательность

- высокий уровень профессиональных знаний

- творческий подход к делу

- умение работать с документацией

- умение отстаивать свои позиции и позиции подчиненных

Представим результаты экспертной оценки испытуемой в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Результаты экспертной оценки профессиональных качеств кандидата на должность^[2]

Деловые и личностные качества		Весовой коэффициент значимости качества	Экспертная оценка					Средний балл по оценке	Средневзвешенный результат
			1	2	3	4	5
1	Работоспособность	0,1	4	5	5	5	5	4,8	0,48
2	Инициативность	0,1	4	4	4	5	5	4,4	0,44
3	Энергичность	0,05	5	5	5	5	5	5	0,25
4	Настойчивость в достижение цели	0,1	4	5	5	4	5	4,6	0,46
5	Умение быстро и самостоятельно принимать решения	0,1	4	4	4	5	4	4,2	0,42
6	Дисциплинированность	0,05	5	5	5	5	5	5	0,25
7	Требовательность	0,05	3	4	4	5	5	4,2	0,21
8	Высокий уровень профессиональных знаний	0,1	4	5	4	4	5	4,4	0,44
9	Творческий подход к делу	0,05	4	3	4	3	4	3,6	0,18
10	Умение работать с документацией	0,15	3	3	4	4	4	3,6	0,54
11	Умение отстаивать свои позиции и позиции подчиненных	0,15	3	3	4	4	4	3,6	0,54
Итоговая оценка									4,21

Руководитель получил оценку 4,21 баллов - это достаточно высокая оценка. Однако нужно ее сравнивать с оценками других кандидатов.

3. Далее используем метод самооценки.

Работаю с 2015 года начальником ТО ЗАГС г. Череповца.

Мне очень нравиться моя работа, но я считаю, что человек не должен долго находится в одном «состоянии», необходим постоянный рост.

Я испытываю потребность в постоянном саморазвитии. Люблю учиться.

Придерживается активной жизненной позиции.

Меня считают веселым, жизнерадостным человеком, готовым прийти на помощь в любую минуту. Но иногда бываю и обидчива. Сама стараюсь не обижать людей, с которыми общаюсь, хотя иногда бываю довольно резка с близкими. К сожалению, я еще и довольно упрямая: даже в тех случаях, когда несомненно сама виновата, ни за что не попрошу прощения.

Я всегда знаю, чего хочу, и ничто и никто не может быть мне преградой. Я весела, коммуникабельна, всегда могу поддержать компанию, но не расслабляюсь настолько, чтобы забыть, где начальник, а где подчиненный.

Однако, иногда у меня проявляются диктаторские наклонности и бестактность. По натуре я не конфликтный человек, но если меня втянули в конфликт – буду добиваться справедливости. Поэтому мне нужно учиться держать себя в руках и развивать дипломатические качества, и умение находить компромисс.

У меня много друзей. Я одинаково могу общаться и с мужчинами, и с женщинами, и обычно всегда нахожу, о чем поговорить с теми и другими.

Мне нравиться учиться, меня привлекает все новое и интересное. Мне хочется совершенствовать и себя и все что меня окружает, хотя мои близкие не всегда с этим согласны.

Для меня очень важно жесткое соблюдение установленных норм и правил, и их нарушение может вызвать гнев. Не люблю, когда навязчиво вмешиваются в мои дела.

По причине моего стремления сделать по-моему во что бы то ни было достичь намеченного результата, у меня не редко бывают конфликтные ситуации. И по своей сути я немного эгоистична, и достаточно сильно честолюбива.

Думаю, что я обладаю неплохими организаторскими способностями и смогу руководить любым делом – легко и успешно, наверное, именно это и побудило меня выбрать специальность менеджера.

В качестве недостатков можно также выделить, что я не всегда обладаю креативным мышлением, в чем-то я достаточно консервативна. Но этот недостаток нейтрализуется моей способностью слышать мнения и идеи окружающих и способностью претворять их в жизнь.

Таким образом, можно подвести итог: я довольно общительный, веселый и целеустремленный человек, но при достижении своей цели мне необходимо быть более гибкой в выборе методов достижения и с окружающими.

4. Метод интервью и опроса

В индивидуальном интервью руководителям и специалистам предлагались общие и частные вопросы, позволяющие оценить позиции руководителя (работника) в общем управлении СКМ. Вопросы затрагивали следующее:

1. предлагалось оценить, в общем, эффективность взаимодействия руководителей и подчиненных в организации;

2. оценить стиль руководства (для руководителей собственный) и оценить собственные заслуги в развитии коммуникаций организации;

3. оценить роль других работников в повышении эффективности взаимодействия руководителей и подчиненных;

4. назвать ряд проблем, которые на данный момент имеют место в организации, способствующие развитию или сдерживающие повышение эффективности взаимодействия руководителей и подчиненных, и возможные способы их решения.

Были опрошены все 19 работников организации (включая самого руководителя), опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера. Индивидуальная беседа и анкетный опрос позволили получить следующие результаты.

Начальник и заместитель начальника ТО ЗАГС г. Череповца отметили, что:

- Начальник ТО является лидерами своей группы, причем, как формальным, так и неформальным;

- стремится поддерживать высокий ритм работы, побуждает к росту производительности труда работников и в то же время, сама много работает и постоянно решается на сверхурочную работу;

- в конфликтных ситуациях действует как посредник, представляет группу в ее отношениях с внешним миром и выступает от имени группы на собраниях;

- сама принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказывается объяснять свои действия;

- самостоятельно составляет план работы и действует, не советуясь с группой;

- вносит изменения и призывает группу работать интенсивнее;

- дает работникам конкретные задания.

И в то же время отметили, что:

- не любит предоставлять свободу действий своим подчиненным;

- не приветствует критическое мышление работников и не терпит медленное выполнение заданий;

- редко предоставляет группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегирует работникам свои полномочия.

На основе проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

Стиль руководства начальника ТО ЗАГС г. Череповца можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении.

Стиль руководства в объединении «мужского» типа, а именно, характеризуется автократичностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

Авторитарный стиль управления, склонность к жесткому соблюдению правил инструкций, единоличное и централизованное управление – эти характеристики, по мнению большинства специалистов, более свойственны мужскому стилю управления, и редко встречаются в женских коллективах.

На основе наблюдения и в результате проведенных опросов, было отмечено стремление руководителя к установлению доверительных связей с некоторыми специалистами, для получения информации о ситуации внутри отдела.

Был сделан вывод, о том, что половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи.

Основываясь на данных интервью и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

- несмотря на небольшой штат, в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

- 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

- в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

- доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

- 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;

- 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

- 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

- 15% заметили, что успешность в работе — редкость;

- 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Для нейтрализации отмеченных явлений, чтобы они не приобрели кризисный характер, необходимо предпринять соответствующие меры.

Далее при анализе автор использовал анкету социологического исследования взаимоотношений руководителя с подчиненными (прил. 1) [8]. В опросе участвовали все работники объединения.

Стиль управления определялся через оценку следующих «измерений»:

- степень участия подчиненных в принятии решений;

- уровень контроля со стороны руководителя;

- степень неформальности общения начальника и исполнителя.

Кроме того, респондентов просили оценить уровень авторитета своих руководителей. По ответам на эти вопросы можно косвенно судить, считают ли подчиненные правильным стиль управления, выбранный их руководителем. По результатам исследования можно сделать следующие выводы (от конца к началу).

Уровень участия подчиненных в принятии решений достаточно невысок, в большей степени руководители предпочитают принимать решение самостоятельно – 53%, советуются с подчиненными – 26%, наравне с руководителями принимают решения – 16% сотрудников, принимают решения за руководителя только 5%. (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Уровень участия подчиненных в принятии решения

Ощущение реализации творческого потенциала свойственно сотрудникам, которых привлекают к принятию решений наравне с руководителями.

Что дает ощущение причастности к общему делу, в ходе исследования однозначно установить не удалось. Однако можно сказать, что руководитель, который не считается в принятии решений с мнением сотрудников, вряд ли сможет пробудить в подчиненных чувство причастности.

Чтобы сформировать у сотрудников ощущение эффективного применения своего опыта и знаний, лучше сосредоточить внимание на выборе подходящего способа принятия решений. Любое участие сотрудников в принятии решений положительно сказывается на оценке использования своих знаний. Единоличное принятие решений начальником сказывается отрицательно.

Контроль только конечных результатов также дает возможность для продуктивного использования своих знаний. Выяснилось, что большого участия руководителя для этого не требуется. Чаще всего чувство определенности и уверенности встречалось в тех случаях, в которых начальник контролировал только конечные результаты работы. В ситуациях, когда контролировался весь процесс работы, отслеживались промежуточные результаты или контроль осуществлялся хаотически, такой связи не было обнаружено (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Степень контроля подчиненных со стороны руководителей

Степень неформальности общения руководителя напрямую оказалось не связано с положительными эффектами и мотивацией персонала, но выбрасывать из рассмотрения ее нельзя (рис. 2.4). Этот элемент стиля управления окажется полезен при оценки общего соответствия поведения руководителя ожиданиям подчиненных и его авторитета.

Рисунок 2.4 - Дистанция между руководителем и подчиненными

Соответствие стиля управления ожиданиям сотрудников. Как уже говорилось, работа руководителя оценивалась путем анализа его деловых и человеческих качеств. То, как оценивали респонденты своих руководителей можно увидеть на рис. 2.5. Анализируя связи уровня авторитета и использования того или иного стиля управления, удалось выделить основные отличия стиля авторитетного руководителя и неавторитетного.

Рисунок 2.5 - Уровень авторитета руководителей, признания со стороны подчиненных

Результаты опроса следующие (табл. 2.2). Жирным шрифтом в таблице выделен вариант наиболее популярного ответа у работников (подчиненных), курсивом выделены ответы руководства.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Мнения руководства и подчиненных (работников объединения) достаточно сильно расходятся по поводу эффективности взаимодействия.

Работники настроены более скептически, выделяют немало проблем и оценивают стиль руководства как директивный (автократический) – 13 ответов (а) из 20.

А руководитель смотрит на ситуацию взаимодействия более оптимистично и определяют свой стиль руководства как демократический (17 ответов (б) из 20), при этом совпадения ответов наблюдаются только в 8 вопросах.

Следовательно, можно предположить, что руководство объединения такая ситуация устраивает и они не намерены что-либо менять. В тоже время, работники считают, что изменения необходимы.

Таблица 2.2

Результаты социологического опроса

1. Распределение полномочий между руководителем и подчиненными	централизует руководство, стремится к полному единоначалию;	распределяет полномочия между собой и подчиненными;	ожидает указаний сверху или даже требует их.
2. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:	руководитель несет полную ответственность;	распределяет ответственность между собой и подчиненными	старается уменьшить свою ответственность.
3. Активность и инициативность руководителя и подчиненного:	инициатива исходит от руководителя, инициатива подчиненных не поощряется;	инициатива исходит и от руководителя, и от подчиненных	руководитель избегает проявлять инициативу.
4. Характер выработки решений:	руководитель единолично принимает решения или отменяет их;	старается решать дела вместе с подчиненными;	решает только те вопросы, которые сами назревают.
5. Поведение руководителя при недостатке знаний:	сам решает даже те вопросы, которые ему недостаточно знакомы;	не скрывает того, чего не знает;	не стремится пополнить свои знания.
6. Предоставление руководителем самостоятельности подчиненным:	навязывает свое мнение;	старается, чтобы подчиненные работали самостоятельно;	подчиненные предоставлены сами себе.
7. Преобладающие методы руководства:	обычно приказывает, никогда не просит;	обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами, рекомендациями;	уговаривает подчиненных выполнить работу.
8. Поддержание руководителем дисциплины в коллективе	стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;	без лишних слов поддерживает в коллективе нормальную дисциплину и порядок;	руководитель не влияет на дисциплину, она определяется другими.
9. Контроль за деятельностью подчиненных:	в процессе контроля вмешивается в работу подчиненных	регулярно контролируя работу, отмечает положительные ее результаты, поощряет подчиненных;	контролирует работу от случая к случаю.
10. Характер требовательности руководителя по отношению к подчиненным:	требует несправедливо;	справедливо требует;	требует эпизодически, нерегулярно.
11. Отношения руководителя к советам и возражениям.	руководитель не позволяет давать советы и возражать;	регулярно советуется с подчиненными;	подчиненные дают не только советы, но и указания своему руководителю.
12. Реакция руководителя на критику со стороны подчиненных:	не скрывает своего отрицательного отношения к критике;	прислушивается к критике и старается что-то изменить;	критику выслушивает, обещает принять меры, но ничего не делает.

Продолжение таблицы 2.2

13. Контакты руководителя и подчиненных:		специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;		регулярно общается с подчиненными, информирует их о положении дел коллектива;		испытывает трудности в общении с подчиненными.
14. Психологический такт руководителя:	иногда проявляет нетактичность и даже грубость;		обычно обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;		проявляет равнодушие.
15. Отношение руководителя к самому себе:	считает себя незаменимым в коллективе;		ничем не проявляет своего превосходства над подчиненными;		безразличен к тому, как к нему относятся подчиненные.
16. Соотношение решений функциональных и социально- психологических задач в процессе управления коллективом:	интересуется решением лишь функциональных задач;		старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;		формально подходит к делу.
17. Сотрудничество и взаимное доверие в коллективе:	в коллективе отсутствуют сотрудничество и взаимное доверие;		подчиненные относятся друг к другу доброжелательно;		в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров
18. Ближайшее окружение руководителя в коллективе:	помощники и заместители подчиняются руководителю безотказно;		старается окружить себя квалифицированными специалистами;		подчиненные считают себя квалифицированнее своего руководителя.
19. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:	при отсутствии руководителя подчиненные начинают работать хуже;		коллектив не снижает своей продуктивности при отсутствии руководителя;		подчиненные постоянно работают не в полную силу.
20. Отношение руководителя к нововведениям:	консервативен;		охотно их поддерживает;		старается избегать.

По результатам опроса сформирован стиль неавторитетного руководителя:

- в общении с руководителем преобладает неформальное общение.

- контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак).

- принятие решение зачастую перекладывается на плечи подчиненного.

При этом, по представлениям подчиненных, такое поведение дает меньше возможности эффективно применять свой опыт и знания, не добавляет ощущения определенности в работе. Похожая манера руководить оказалась у начальников, сотрудники которых отмечали их человеческие качества, но не ценили их как деловых людей. Согласно описаниям, имеющимся в литературе, касающихся лидерства, этот стиль перекликается с либеральным (попустительским) стилем управления.

Выделены и факторы, определяющие стиль авторитетного руководителя:

- в рабочее время общение с руководителем формальное, в нерабочее - неформальное или характер общения разный с разными людьми;

- руководитель спрашивает совета у подчиненных, но принимает решение сам;

- регулярный контроль работы либо на протяжении всего процесса, либо отслеживание промежуточных или конечных результатов.

При авторитетном руководителе удовлетворенность от работы по вышеуказанным параметрам будет повышаться с большей вероятностью. При оценке авторитетных руководителей опрашиваемые делали больший акцент на деловых качествах своих руководителей.

Этот стиль ближе всего к демократическому стилю управления.

Таким образом, можно сказать, что сотрудникам ТО ЗАГС г. Череповца ближе демократический стиль управления, а либеральный стиль вообще не считается стилем управления.

Проведенное исследование позволило определить, что профессиональные качества испытуемой соответствуют должности, которую она занимает, но есть недостатки, над которыми нужно работать, следовательно, есть необходимость для саморазвития.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию профессиональных качеств руководителя в ТО ЗАГС Г. Череповца

Проведенные исследования позволили выявить основные группы факторов, влияющих на профессиональные качества руководителя в ТО ЗАГС г.Череповца.

На основе проведенного исследования следует перечислить те изменения, внедрение которых, необходимы для эффективного взаимодействия руководителей и подчиненных в рассматриваемой организации.

1. Сформулировать и довести до каждого работника стратегические цели организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации специалистами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Среди поставленных задач можно отдельно выделить введение правил поведения сотрудников, обязательных для исполнения (правила общения, технологические перерывы, взаимоотношения с посетителями, телефонные разговоры, опоздания, форма одежды и пр.).

2. Для повышения уровня ответственности и информированности главных и ведущих специалистов, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления. А начальнику ТО уделять большее внимание решению внешних проблем.

3. Разработка эффективной системы мотивации для эффективного взаимодействия руководителей и подчиненных в ТО, которая будет предусматривать следующие направления:

3.1 создание системы наставничества для адаптации персонала;

3.2 организация тренинговых занятий для руководителей по формированию вертикальных коммуникаций.

Грамотно выстроенные вертикальные коммуникации:

- Упрощают взаимодействие в связке «начальник-подчинённый»

- Облегчают взаимодействие с начальником и подчинёнными для руководителей среднего звена

- Оптимизируют взаимодействие команды на всех уровнях

- Повышают гибкость и мобильность управленческой цепочки

- Увеличивают лояльность сотрудников за счёт правильно выстроенных властных коммуникаций

- Повышают поддержку идей руководства на нижестоящих уровнях

- Снимают напряжение при коммуникациях между руководством и подчинёнными

- Развивают личностный ресурс руководителей среднего звена, предлагая новые модели поведения

Результат:

- Цели и идеи руководства доносятся до исполнителей без потерь и реализуются вовремя

- Исчезает конфликтный барьер на стыках перехода власти и передачи полномочий

- Руководитель любого уровня чувствует себя комфортно в компании, где ответственность и полномочия каждого абсолютно понятны и прозрачны

- Растёт лояльность персонала всех уровней

- Компания заслужила репутацию надёжного партнёра, достойного доверия

- Компания обладает управленческой оперативностью независимо от её величины, всегда быстро и адекватно реагирует на любые изменения рыночной ситуации

- Руководитель всегда уверен в поддержке своего коллектива и едином понимании задач компании.

3.3 организация тренинговых занятий для специалистов в вопросах повышения квалификации и по разрешению проблем или конфликтных ситуаций наиболее часто возникающих.

Рассмотрим возможности реализации предлагаемых мероприятий по разработке системы мотивации.

1. При формировании эффективного взаимодействия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Для этого предлагается ужесточить систему отбора персонала, большее внимание уделять причинам ухода с предыдущего места работы.

При этом следует осуществлять постоянный мониторинг за социально-психологической обстановкой в организации (эти вопросы может решать зам. начальника ТО) и разрабатывать мероприятия, направленные на развитие взаимодействия.

2. Нехватка знаний, умений, опыта является одной из основных причин возникающих конфликтных ситуаций. Большинство работников выполняют не свои функции, многие настолько перегружены своей работой, что не в состоянии выполнять ее всю. При этом страдает и качество выполняемой работы, и своевременность, и взаимоотношения в коллективе.

Несмотря на то, что большинство работников в организации работают довольно давно, рост компании, ее активное расширение увеличивают объемы работы. Обучение происходит только на практике (в ходе работы), и почти не используются в работе принципы научной организации труда.

Работники Управления в отделе по развитию персонала также не успевают решать проблемы с обучением всех категорий работников. Чаще всего внимание уделяется, только тем, в чьем продвижении по служебной лестнице компания заинтересована («подъем» новых ТО происходит с помощью своих сотрудников).

Для разрешения этих проблем предлагается провести анализ потребностей и интересов работников, отразить их в личной карте профессионально-должностного развития специалиста (работника), и в карьерном развитии работника ориентироваться на их удовлетворение. Таким образом, каждый из работников сможет удовлетворить свои потребности при развитии, а компания получит возможность определить систему приоритетных потребностей при назначении на определенную должность.

Понимая всю напряженность ситуации, руководство Управления приняло решение о выделении на развитие и обучение работников территориальных отделов с января 2007 года ежемесячно до 30 тысяч рублей.

Работники отдела по развитию персонала в Управлении, вместе с руководителями ТО должны подготовить перечень курсов повышения квалификации как в г. Череповце, так и в других городах РФ, и представить его на рассмотрение директорату Управления Также составить список работников которые в первую очередь будут посещать курсы. Руководители всех уровней управления также будут посещать курсы повышения квалификации.

Параллельно с этим необходимо рассчитать необходимую численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по участкам с помощью методов нормирования труда.

Существуют нормы времени на выполнение отдельных работ, нормы выработки, обслуживания и др. Внутрифирменные кадровые потоки должны обеспечить требуемый поток работ, результатом которого является соответствующий объем выполненной работы или оказанных услуг. Это позволит снизить перегрузки и уменьшить уровень конфликтных ситуации, возникающих при выполнении «чужой» работы.

В целом, внедрение в практику работы с персоналом предложенных мероприятий позволит ТО ЗАГС г. Череповца улучшить ситуацию в данной сфере: увеличить производительность труда своих работников, повысить степень удовлетворенности трудом, получить более квалифицированных и мотивированных сотрудников, снизить уровень конфликтности среди работников.

Выраженность эффективности взаимодействия будет отражаться в формировании сплоченного коллектива, которому будет способствовать система наставничества, социально-психологические тренинги, позволяющие решить многие проблемы еще на первом этапе их возникновения. Снижение конфликтных и стрессовых ситуаций за счет улучшения социально-психологического климата также благоприятно отразиться на взаимоотношениях отдела.

Кроме того, взаимодействие проявит себя в более четком распределении обязанностей, и в то же время позволит развиваться специалистам в различных направлениях (на разных участках). Этому способствуют курсы повышения специалистов. Взаимозаменяемость специалистов и широкий профиль деятельности позволит работникам быстрее справляться с авральными ситуациями и более равномерно распределять нагрузку. Это также позволит снизить уровень текучести кадров.

Отказ от бюрократических взаимодействий невозможен с силу специфики отдела. Но делегирование полномочий главным и ведущим специалистам позволит легче и быстрее разрешать отдельные проблемы и спорные вопросы.

Однако, при выполнении всех вышеперечисленных мероприятий, следует понимать, что главный фактор эффективного взаимодействия руководителей и подчиненного ТО ЗАГС г.Череповца - это непосредственное участие руководителя во всех проводимых изменениях и его саморазвитие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы объемы работы, и ее результаты.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

На основе проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

По результатам опроса сформирован стиль неавторитетного руководителя:

- в общении с руководителем преобладает неформальное общение.

- контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак).

- принятие решение зачастую перекладывается на плечи подчиненного.

Проведенное исследование позволило определить, что профессиональные качества испытуемой соответствуют должности, которую она занимает, но есть недостатки, над которыми нужно работать, следовательно, есть необходимость для саморазвития.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию профессиональных качеств руководителя действительно являются эффективным средством для формирования эффективного управления в ТО ЗАГС г. Череповца.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Положение о территориальном отделе ЗАГС г.Череповца Управления записи актов гражданского состояния Вологодской области от 08.04.2016 г. №124.
2. Агашкова А. Оценка эффективности деятельности руководителей // Результат // Режим доступа [http://result.ru] от 15.06.2019
3. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М. 2015.
4. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие. / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2016. – 400 с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.-М.:ГАУ, 2018г..
6. Китов А.И. Психология управления. – М., 2017.
7. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 472 с.
8. Критерии оценивания результативности и эффективности // Growlider.ru - развитие навыков и качеств лидера.// Режим доступа [http://growlider.ru] от 02.06.2019 г.
9. Малышев, К.Б. Психология управления. Уч. пособие./ М.:ПЕР СЭ. – 2017. – 144 с. – (Современное образование)
10. Марков, М. Технология и эффективность социального управления. - М.,2017.
11. Методы оценки руководителей / Сайт о кадровой политике и технологиях // Режим доступа [http://vivakadry.com] от 16.06.2019
12. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб.: Питер. 2016.
13. Основы теории управления: Учеб. пособие /Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 560 с.
14. Повышение личной эффективности // Growlider.ru - развитие навыков и качеств лидера.// Режим доступа [http://growlider.ru] от 10.06.2019 г.
15. Погорелова, Т.В. Эффективность труда управленческого персонала - М.,2017.
16. Показатели эффективности менеджера // Growlider.ru - развитие навыков и качеств лидера.// Режим доступа [http://growlider.ru] от 17.10.2019 г.
17. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2015
18. Саморазвитие // Режим доступа [http://menedg.ucoz.ru/index] от 05.06.2019
19. Трифильцева, Н. Наш начальник - не человек! Он - Директор! / Н. Трифильцева // Управление персоналом - 2015. - №12.
20. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2017.
21. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. / Э. Шейн. — С-Пб.: Питер, 2015.

Приложение 1

Опрос

Изучение стиля управления организацией

1. Распределение полномочий между руководителем и подчиненными:

а) централизует руководство, стремится к полному единоначалию;

б) распределяет полномочия между собой и подчиненными;

в) ожидает указаний сверху или даже требует их.

2. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) руководитель несет полную ответственность;

б) распределяет ответственность между собой и подчиненными;

в) старается уменьшить свою ответственность.

3. Активность и инициативность руководителя и подчиненного:

а) инициатива исходит от руководителя, инициатива подчиненных не поощряется;

б) инициатива исходит и от руководителя, и от подчинен-

в) руководитель избегает проявлять инициативу.

4. Характер выработки решений:

а) руководитель единолично принимает решения или отменяет их;

б) старается решать дела вместе с подчиненными;

в) решает только те вопросы, которые сами назревают.

5. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, которые ему недостаточно знакомы;

б) не скрывает того, чего не знает;

в) не стремится пополнить свои знания.

6. Предоставление руководителем самостоятельности подчиненным:

а) навязывает свое мнение;

б) старается, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

в) подчиненные предоставлены сами себе.

7. Преобладающие методы руководства:

а) обычно приказывает, никогда не просит;

б) обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами, рекомендациями;

в) уговаривает подчиненных выполнить работу.

8. Поддержание руководителем дисциплины в коллективе

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) без липких слов поддерживает в коллективе нормальную дисциплину и порядок;

в) руководитель не влияет на дисциплину, она определяется другими.

9. Контроль за деятельностью подчиненных:

а) в процессе контроля вмешивается в работу подчиненных

б) регулярно контролируя работу, отмечает положительные ее результаты, поощряет подчиненных;

в) контролирует работу от случая к случаю.

10. Характер требовательности руководителя по отношению к подчиненным:

а) требует несправедливо;

б) справедливо требует;

в) требует эпизодически, нерегулярно.

11. Отношения руководителя к советам и возражениям.

а) руководитель не позволяет давать советы и возражать;

б) регулярно советуется с подчиненными;

в) подчиненные дают не только советы, но и указания своему руководителю.

12. Реакция руководителя на критику со стороны подчиненных:

а) не скрывает своего отрицательного отношения к критике;

б) прислушивается к критике и старается что-то изменить;

в) критику выслушивает, обещает принять меры, но ничего не делает.

13. Контакты руководителя и подчиненных:

а) специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

б) регулярно общается с подчиненными, информирует их о положении дел коллектива;

в) испытывает трудности в общении с подчиненными.

14. Психологический такт руководителя:

а) иногда проявляет нетактичность и даже грубость;

б) обычно обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;

в) проявляет равнодушие.

15. Отношение руководителя к самому себе:

а) считает себя незаменимым в коллективе;

б) ничем не проявляет своего превосходства над подчиненными;

в) безразличен к тому, как к нему относятся подчиненные.

16. Соотношение решений функциональных и социально- психологических задач в процессе управления коллективом:

а) интересуется решением лишь функциональных задач;

б) старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) формально подходит к делу.

17. Сотрудничество и взаимное доверие в коллективе:

а) в коллективе отсутствуют сотрудничество и взаимное доверие;

б) подчиненные относятся друг к другу доброжелательно;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров

18. Ближайшее окружение руководителя в коллективе:

а) помощники и заместители подчиняются руководителю безотказно;

б) старается окружить себя квалифицированными специалистами;

в) подчиненные считают себя квалифицированнее своего руководителя.

19. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) при отсутствии руководителя подчиненные начинают работать хуже;

б) коллектив не снижает своей продуктивности при отсутствии руководителя;

в) подчиненные постоянно работают не в полную силу.

20. Отношение руководителя к нововведениям:

а) консервативен;

б) охотно их поддерживает;

в) старается избегать.

1. Положение о территориальном отделе ЗАГС г.Череповца Управления записи актов гражданского состояния Вологодской области от 08.04.2005 г. №124. ↑

2. «5» - выставляется, если качество проявляется полностью,

   «4» - качество проявляется почти всегда,

   «3» - количество проявлений и не проявлений качества одинаково,

   «2» - качество проявляется редко,

   «1» - качество проявляется крайне редко,

   «0» - оценить качество невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается) ↑