Корпоративная культура в организации ( Теоретические основы формирования корпоративной культуры как основы системы стратегического менеджмента организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Существующие методы и подходы к управлению позволяют пронизывать и взаимоувязывать все основные контуры управления. В силу того, что каждый менеджер, предприниматель, бизнесмен регулярно сталкивается с чем-то новым, происходит частая корректировка планов и задач. По мере продвижения к заветной цели и развития ситуации постоянно требуется интеграция дополнительных людей и других ресурсов. Оптимальным выбором для организации бизнеса является использование таких методов управления, которые многократно доказали свою эффективность в подобных ситуациях. На этапе создания организации корпоративная культура формируется стихийно, что отражается, в частности, на том, как ее создатели подбирают персонал.

Целью курсовой работы является разработка практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры как основы системы стратегического менеджмента организации.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

• раскрыта структура и функции корпоративной культуры;
• предложены методические подходы к исследованию корпоративной культуры и ее влияние на деятельность организации;
• проведена оценка корпоративной культуры ООО Кондитерский дом «Богатырь»;
• разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО Кондитерский дом «Богатырь»;

Объектом исследования является корпоративная культура организации. Современные ученые, занимающиеся изучение культуры современных предприятий, говорят о ней и как о корпоративной культуре, и как об организационной культуре. Безусловно, оба подхода в определенной мере являются родственными. Однако, следует объяснить, почему в качестве объекта исследования в данной курсовой работе выбрана именно корпоративная культура.

Предметом исследования – процесс развития корпоративной культуры в организации ООО Кондитерский дом «Богатырь» .

Методы исследования: анкетный опрос, PEST-анализ, SWOT-анализ, анализ конкурентной среды Портера, метод «OCAI».

Научная значимость результатов исследования заключается в комплексном подходе к рассмотрению и исследованию проблем развития корпоративной культуры как стратегического инструмента управления современной организацией и представлена совокупностью следующих положений:

• уточнено определение «корпоративная культура»,
• предложены составляющие корпоративной культуры,
• разработана модель и механизмы влияния корпоративной культуры на развитие стратегического менеджмента организации,
• разработана программа по развитию корпоративной культуры организации.

Практическая значимость результатов курсовой работы заключается в том, что предложенные рекомендации предназначены и будут внедрены в ООО Кондитерский дом «Богатырь». Таким образом, предприятие сможет сформировать положительный имидж, повысить свою конкурентоспособность, привлечь более квалифицированных работников в свою организацию, а также повысить удовлетворенность сотрудников своей работой, что будет мотивировать их на качественную работу.

Структура работы. Ведение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и структура корпоративной культуры организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы ХХ века, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

На сегодняшний день существует довольно много определений корпоративной и организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно – управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единого толкования. Каждый из авторов стремится продемонстрировать своё собственное понимание этого понятия. Рассмотрим ключевые определения этих феноменов.

Под «организационной» культурой или «культурой предприятия» обычно понимается духовный полюс предприятия. Ссылаясь на работы В.Кэлли и А.Кенеди^[1], Ф.Глазл^[2] описывают механизм воспроизводства организационной культуры: культура – это система взаимосвязанных руководящих представлений (идей, ценностей, норм, указаний, мыслительных представлений), которые лежат в основе образа поведения некоторого общества (это ритуал, фольклор, способы решения проблем, обычаи и т.д.), которые этим обществом признаются обязательными и само собой разумеющимися.

По поводу соотношения понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» в научной литературе существует несколько точек зрения.

Первая группа авторов (Т. Дил, А. Кеннеди, Э. Шейн) считают корпоративную культуру идентичной организационной. Они рассматривают корпоративную (организационную) культуру как комплекс базовых предположений, разработанных для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции^[3].

Вторая группа авторов (Й. Масуда, А. Тоффлер, О.Н. Антипина, В.Л. Иноземцев)^[4] связывают появление корпоративной культуры с переходом индустриального общества к постиндустриальному. Они трактуют корпоративную культуру как комплекс духовно – практических ценностей и действий в рамках позитивного корпоративизма, т.е. корпоративная культура возможна лишь на предприятиях, главной ценностью которых является социальное партнёрство, в остальных случаях на предприятиях существует не корпоративная, а организационная культура.

С точки зрения российского исследователя управления персоналом Ю.Г. Одегова^[5] важнейшие различия между корпоративной и организационной культурой следующие – характеристики корпоративной культуры задаются не столько особенностями данной корпорации, сколько культурой макросреды корпорации; корпоративная культура содержит в себе ряд субкультур, существенно отличающихся друг от друга, тогда как организационная культура относительно однородна.

Согласно мнению отечественного исследователя корпоративной культуры Т.О. Соломанидиной, понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Это объясняется тем, что не всякая организация является корпорацией, т.е. понятие «организационная» культура шире понятия «корпоративная». Однако, если термин «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует иные, более широкие нормы и ценности, определяющие помимо прочего и социальную ответственность данной сферы деятельности (улучшение условий труда, достойная оплата труда, защита жизни, здоровья, имущества работников, улучшение морального климата в коллективе, уважение прав личности, поддержка образования и творческих начинаний.). Поскольку в данной монографии будет рассматриваться динамичный неоднородный феномен, определяющий как внутреннюю среду предприятия, так и внешнюю, а также корпоративную социальную ответственность, в дальнейшем в работе будет использоваться термин «корпоративная культура».

Итак, корпоративная культура формируется под воздействием людей, работающих в организации, но вместе с тем именно она определяет поведение людей, их взаимодействие и даже осознание своего места в социуме, т.е. корпоративная культура – это очень сложный, многогранный феномен со сложной системой прямых и обратных связей между его структурными элементами.

На сегодняшний день существует множество различных подходов к выявлению структурных элементов корпоративной культуры. Наиболее известны следующие исследования.

С.П. Роббинс рассматривает корпоративную культуру на основе характеристик, наиболее ценящихся в организации: личная инициатива; готовность идти на риск; чёткие цели; согласованность действий; управленческая поддержка; сбалансированный контроль; лояльность сотрудников.

Вышеперечисленные характеристики позволяют оценить только организационное поведение и систему мотивации работников. Однако с этих позиций невозможно проанализировать корпоративную культуру как динамичную среду, определяющую внешнюю и внутреннюю коммуникацию организации.

А.Ф.Харрис и Р. Морган предлагают другие 10 характеристик корпоративной культуры:

- осознание себя и своего места в организации;

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргонов, жестов и т.п.);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа, деловой стиль, косметика, причёска и т.д.);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу, опыту и знаниям, религии и гражданству и т.д.).

Исследования А.Ф. Харриса и Р. Моргана касаются большего числа аспектов, помимо организационного поведения и системы мотивации они анализируют явление социализации в труде, что очень важно для оценки корпоративной культуры, поскольку осознание человеком своего места в организации и места его организации в социуме является фундаментом корпоративной культуры.

Знакомство с корпоративной культурой начинается с первого, поверхностного или символического уровня, включающего такие внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое, объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Второй уровень корпоративной культуры получил у Шейна название «организационная идеология». Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании – создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный», уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации – это отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами и т.д.
2. Организационные ценности явления и предметы организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, имеющие особый смысл для членов данной организации.
4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией, но отношению к сотрудникам.
5. Психологический климат в организации – преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов.

Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока. Индивид чувствует себя частью организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае – клиент может серьёзно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идёт на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение «старой» культурой.

Таким образом, изучив теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры, было сформулировано более подробное понятие корпоративной культуры, представляющее собой систему отношений людей, работающих в организации, выступающая, как совокупность ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации.

Следовательно, для того чтобы оценить корпоративную культуру организации, необходимо выделить духовную и материальную составляющую, первая обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности сотрудников, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии; вторая составляющая является условием реализации и поддержания ценностей, норм и общей идеологии, а так же комфортного пребывания сотрудников в корпоративном пространстве.

1.2 Методические подходы к исследованию корпоративной культуры организации

Цель проведения исследования в данной выпускной квалифицированной работе является формирование корпоративной культуры как стратегического инструмента управления современной организацией (на примере ООО Кондитерский дом «Богатырь»).

Неоднозначность подходов к выделению компонентов корпоративной культуры приводит к разрозненности предлагаемых методик, которые зачастую не позволяют провести комплексную диагностику организационной культуры. С другой стороны, использование различных подходов к изучению корпоративной культуры предприятия позволит найти точки соприкосновения, выявить общие тенденции. Среди наиболее распространенных методик следует выделить методику OCAI К. Камерона и Р. Куинна, методику Ч. Ханди, методику Г. Хофштеда, «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина^[6], методику анализа степени разделяемости ценностей организации В. Козлова и др^[7].

При написании первого параграфа анализировался теоретический материал трудов таких ученых как Соломанидина Т.О. «Организационная культура компании», Шейн Э. «Организационная культура и лидерство», Козлов В.В. «Корпоративная культура» и другие. Было приведено определение «организационная культура», обозначена взаимосвязь организационной культуры с корпоративной культурой организации. Дано определение понятию «корпоративная культура», раскрыты ее функции и структура.

При написании второго параграфа анализировался теоретический материал таких ученых как Камерон К. «Диагностика и изменение организационной культуры», Леви П. «Корпоративная культура и управление изменениями» и других. В данной части была определена степень важности корпоративной культуры как инструмента стратегического менеджмента. Была приведены и раскрыты основные инструменты оценки корпоративной культуры организации.

Для проведения анализа маркетинговой среды предприятия использованы следующие документы ООО Кондитерский дом «Богатырь»:

• изучение финансовой отчетности предприятия за 2012 – 2018 года;
• штатное расписание;
• документы системы менеджмента качества (свидетельство, стандарты организации, акты инспекционного контроля, руководство по качеству);
• учредительные и регистрационные документы (устав, свидетельства, приказы, протоколы);
• электронные документы «Обрабатываемые тендеры», «Анализ работы тендеров», «Потенциальные клиенты», «Основные поставщики», «Размеры скидок», «Ценообразование», «Анализ работы предприятия»;
• данные, содержащееся в программе «1С: Предприятие - Зарплата и управление персоналом».

Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной культуры предприятия. Объектом исследования является ООО Кондитерский дом «Богатырь».

Самый значимый этап исследования – это анализ собранной информации. На этом этапе проверялось насколько верны были исходные предположения, получаем ответы на заданные вопросы и выявляем новые проблемы.

«SWOT – анализ» предполагает изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (рис. 1.1).

Сильные стороны организации – это виды деятельности, в которых организация превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности.

Слабые стороны организации – это отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное состояние.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны	ПОЛЕ "СИВ" Использование сильных сторон для получения дополнительных преимуществ от появившихся возможностей	ПОЛЕ "СИУ" Использование сильных сторон организации для устранения угроз
1.
2.
3.
...
Слабые стороны 1. 2.	ПОЛЕ "СЛВ" Усиление слабых мест организации за счет использования появившихся	ПОЛЕ "СЛУ" Предотвращение нависших угроз и преодоление слабостей
3.	возможностей

Рисунок 1.1 - Матрица SWOT – анализа

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т.д.
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль (стоимости входа в отрасль).
3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену.
4. Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг.
5. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью.

PEST – анализ. В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).

Макросреда - это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения.

Мезосреда - это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия.

К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование.

Совместное рассмотрение факторов внешней и внутренней сред служит основой для выработки целей и стратегии организации, в наибольшей степени, учитывающей открывающиеся возможности во внешней среде, адекватно реагирующей на возникающие угрозы, наиболее полно использующей внутренний потенциал организации.

Для того, чтобы в полной мере исследовать корпоративную культуру организации, необходимо провести анкетный опрос сотрудников фирмы.

Анкета в широком смысле представляют собой систему вопросов, объединенных общими темой, исследовательским замыслом и направленных на выявление количественных и качественных характеристик объекта анализа.

В анкете представлены различные типы вопросов. Закрытые, открытые, полузакрытые, вопросы-ловушки. Это необходимо для того, чтобы результаты были наиболее точными и приближенными к истине.

Открытые вопросы – хороши тем, что люди отмечают те стороны явлений или говорят о том, что волнует их больше всего, о том, что доминирует в их сознании. Но самое главное состоит в том, что, реагируя на вопрос без подсказки вариантов ответа, люди лучше проявляют особенности своего повседневного, обыденного сознания, свой образ мыслей.

Закрытые вопросы позволяют более строго интерпретировать ответ.

Рамки соотнесения оценок и суждений определяются здесь набором единых для всех опрошенных вариантов ответа.

Полузакрытые – вопросы, в которых оставляется прочерк для дополнительных комментариев и замечаний. В конце списка ответов значится: "Дополнительные замечания (укажите, какие именно)."

Вопросы-ловушки помогают определить добросовестность респондента^[8].

Все вопросы анкеты группируются в 6 блоков, в каждом из которых по 4 тематических вопроса:

1. блок «Тип реальной и предпочтительной организационной культуры предприятия». Данный блок является вводным и своего рода ознакомительным для тех сотрудников, кто не совсем представляет, что такое корпоративная культура. Так же в этом разделе выясняется наличие или отсутствие единой корпоративной культуры, и, конечно же, само отношение персонала к ней.
2. блок «Факторы, способствующие формированию организационной культуры организации». Данный блок позволяет выявить какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры организации.
3. блок «Традиции и ценности». Данный блок позволяет выявить, есть ли в фирме традиции и ценности, корпоративные вечера и выезды на природу. А также выясняется, адаптируют ли новых сотрудников в рабочий процесс. Еще, в этом разделе, сотрудникам будет предложено оценить свою фирму по различным особенностям.
4. блок «Конфликты». Данный блок предназначен для выявления конфликтов среди сотрудников, а также между сотрудниками и начальством. Это позволит сделать вывод о морально-психологическом климате в фирме.
5. блок «Анализ конкурентных преимуществ организации». В этом разделе выявлено какими факторами обладает организация, и что способствуют повышению конкурентоспособности организации.
6. блок «Персональная характеристика». Блок необходим для выяснения пола, возраста, заработной платы и образования респондентов.

Таким образом, результаты исследования позволят собрать информацию, на основе которой будет разработаны практические рекомендации по формированию корпоративной культуры как стратегического инструмента управления современной организацией (на примере ООО Кондитерский дом «Богатырь»).

Выбранная методика позволит обеспечить репрезентативность полученных данных и обеспечит достоверность рекомендаций, разработанных в курсовой работе.

Выводы по главе 1. Таким образом, изучив теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры, следует сделать следующие выводы:

1. Уточнено понятие «корпоративная культура», представляющая собой систему отношений людей, работающих в организации, выступающая, как совокупность ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации к достижению стратегических целей.
2. Установлено, что для того, чтобы оценить корпоративную культуру организации, необходимо выделить ее духовную и материальную составляющую, первая обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности сотрудников
3. Разработаны методические подходы к исследованию корпоративной культуры современной организации, включающие анкетный опрос, PEST- анализ, SWOT-анализ, анализ конкурентной среды Портера, метод «OCAI», использование которых позволит руководителям всех структурных подразделений отслеживать обстановку как вне, так и внутри организации и, соответственно, принимать правильные управленческие решения.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО КОНДИТЕРСКИЙ ДОМ «БОГАТЫРЬ»

​​​​​​​2.1 Анализ факторов внешней среды предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО Кондитерский дом "Богатырь" представляет собой современное производство кондитерских изделий, оптовая база и регулярные поставки.

Каждый покупатель видит нужный ему товар как некий набор атрибутов. Именно атрибуты «создают» услуги и как таковые используются в качестве критерия их выбора. Такой подход является чрезвычайно важным для практического маркетинга, так как он создает теоретическую основу для сегментации, базирующейся на выгодах, позиционирования, а также для формирования соответствующей продуктовой политики.

С учетом этого, для анализа оценки потребителем информации об альтернативных вариантах при выборе конкретного предприятия, была разработана мультиатрибутивная модель (Приложение 1).

Для расчета результатов использовалась формула Фишбейна^[9]:

А = ∑Вi Сi, (2.1)

где А – позиция потребителя по отношению к предприятию;

Вi - относительная важность для потребителя i-го атрибута;

Сi – воспринимаемая потребителем степень присутствия i-го атрибута в деятельности предприятия.

Внешняя макросреда среда (среда косвенного воздействия) маркетинга — совокупность крупных общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты внешней микросреды маркетинга, включающая в свой состав: политические, экономические, демографические, и технологические факторы.

Рассмотрим влияние каждой группы факторов макросреды на деятельность ООО Кондитерский дом «Богатырь».

1. Экономические факторы.

Экономические факторы оказывают влияние на работу предприятия в любой сфере реализации – продукции или услуг. На основании экономических факторов определяются как особенности развития самого предприятия, так и динамика спроса покупателей.

К числу экономических факторов относятся: уровень инфляции; ВВП на уровне страны и региона; доходы населения.

Приведем SWOT – анализ (табл. 2.1).

Таблица 2.1

SWOT – анализ ООО Кондитерский дом «Богатырь»

	Возможности	Угрозы
	1. Политическая	1. Повышение уровня
	стабильность в стране;	инфляции.
	2. Разветвлённые каналы	2. Повышение цен на
	распределения продукции	сырье.
	предприятия.	3. Отрицательная
	3. Расширение ассортимента.	динамика прироста
	4. Новые разработки в	населения.
	производстве кондитерских
	изделий.
	5. Постоянные потребители
Сильные стороны	1. Увеличение объёма	1. Улучшения
1. Гибкая ценовая политика	производства.	квалификации рабочего
предприятия.	2. Представление своей	персонала.
2. Стабильное финансовое	продукции в новых торговых	2. Снижение цен для
положение предприятия.	сетях (так как предприятие	населения.
3. Высокий контроль качества.	конкурентно в ценовом и	3. Выход на новые
	техническом уровне).	регионы России.
Слабые стороны	1. Создание сформированной	1. Сокращение
1. Банальный ассортимент. 2.	корпоративной культуры.	потребительского спроса
Небольшая доля рынка.	2. Ориентация предприятия	на продукцию,
3. Отсутствие сформированной	на новые сегменты рынка	вследствие медленной
корпоративной культуры.	при существующей	обновляемости
4. Неразвитая маркетинговая	стабильности.	ассортимента.
стратегия предприятия
5. Низкая известность торговой
марки предприятия в регионах
России.

Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), cлабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat).

SWOT – анализ является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия.

SWOT анализ позволяет выявить, обладает ли предприятие внутренними ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, а также помогает всесторонне проанализировать ситуацию, положение предприятия, как в текущий момент времени, так и в будущем, и указывает на внутренние особенности предприятия, которые нуждаются в изменении или усилении.

Данные, полученные в результате SWOT – анализа, свидетельствуют о том, что в поле немедленного реагирования попадают угрозы высокой конкуренции, снижения доходов населения и количество потребителей.

Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов предприятия может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития торговой марки, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают возможности расширения ассортимента, повышения квалификации рабочего персонала, а также ориентация предприятия на новые сегменты рынка.

2.2 Исследование факторов внутренней среды ООО Кондитерский дом «Богатырь»

К формированию корпоративной культуры предприятия необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи).

Прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры ООО Кондитерский дом «Богатырь» необходимо изучить внутреннею среду предприятия, которая влияет на формирование корпоративной культуры.

Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия, его производственные возможности.

К внутренней среде предприятия относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия:

• состав и квалификация персонала;
• основные фонды предприятия и ее финансово-экономических показателей;
• использование технологии.

Миссия и цели предприятия состоят из следующих основных элементов:

• увеличение объёма продаж;
• расширение ассортимента;
• формирования круга лояльных и приверженных потребителей.

В каждом из основных цехов организуется управление этим процессом. Содержательной и наиболее ответственной работой по управлению производством является планирование производства изделий, т.е. формирование цехам, участкам производственных программ и обеспечение необходимых условий для их выполнения.

Рассмотрим организационную структуру ООО Кондитерский дом «Богатырь» (рис. 2.1).

Директор по снабжению

Цех 2

Цех 1

Директор по производству

Отдел кадров

ОтделМарке тинга

Юридический отдел

Коммерческий директор

Финансовый директор

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел сырьевого обеспечения

Рис. 2.1. Линейная организационная структура предприятия ООО Кондитерский дом «Богатырь»

В ООО Кондитерский дом «Богатырь» используется линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

По данным внутренней документации на предприятии работает 70 человек, из них 17% - управляющий персонал, все остальные рабочие.

По возрасту, все сотрудники предприятия делятся на группы (рис. 2.12): до 30 лет – 15 человек; 31 – 40 лет – 29 человек; 41 – 50 лет – 16 человек; старше 50 – 10 человек.

10

15

до 30 лет

16

31-40 лет

41-50 лет

29

старше 50 лет

Рисунок 2.2 - Возраст сотрудников предприятия ООО Кондитерский дом «Богатырь»

Из рисунка 2.2 видно, что у большинства сотрудников предприятия возраст составляет от 31 до 40 лет, поэтому можно сделать вывод о том, что эти работники имеют опыт работы в данной отрасли, стремление к карьерному росту, обладают определёнными знаниями и навыками в данной отрасли. Большинство сотрудников имеют высшее или среднее профессиональное образование.

Рассмотрим финансово – экономические показатели предприятия, которые наиболее точно дают характеристику ООО Кондитерский дом «Богатырь» (табл. 2.2).

Объем производства в 2018 году увеличился по сравнению с 2017 годом на 15 тонн, что в относительном выражении составило 104,2 %.

Таблица 2.2

Основные показатели производственной мощности ООО Кондитерский дом «Богатырь»

Показатели	2017 год	2018 год	Отклонение
			Абсол.+/-	Относ.%
1.Производственная мощность, тонн	130	125	-5	96.2
2.Коэффициент использования производственной мощности	90,7	98,4	7,7	108.2
3.Объем производства в натуральном выражении, тонн	118	123	5	104.2

Таким образом, коэффициент использования производственной мощности предприятия который был рассчитан, возрос на 7,7 %, в итоге можно сделать вывод о том, что предприятие было практически полностью загружено.

Таблица 2.3

Показатели себестоимости и рентабельности ООО Кондитерский дом «Богатырь»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Прирост
				Тыс.руб.	%
1. Товарная продукция, тыс. руб.	74511	87377	100243	12866	117,3
2. Объем реализованной продукции, тыс.руб.	68805	82718	96631	13913	120,2
3.Полная себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	66857	81339	95821	1448	121,7
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.	92	93	94	1	101,1
5. Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.	32587	38235	44580	6353	14,2
6. Балансовая прибыль	26850	28553	34356	5803	16,8
7.Рентабельность продаж, %	0,6	0,7	0,9	0,2	22,23

Как видно из таблицы 2.3 выпуск товарной продукции ООО Кондитерский дом «Богатырь» в 2018 году составил 100243 тыс. руб., что на 12866 тыс. руб. больше чем, в 2017 году или на 17,3%.

Таким образом, объем реализованной продукции по сравнению с 2017 годом увеличился на 13913 тыс. руб., т.е. на 20,2%. Вместе с ростом реализации росла и себестоимость, увеличение которой в 2018 году составило 14482 тыс. руб., поэтому затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились на 1 коп.

Балансовая прибыль в 2017 году составила 28553,56 тыс. руб., что на 1703,31 тыс. руб. (на 5,9 %) больше чем в 2016 году. А в 2018 году увеличилась на 5803,13 тыс. руб. (на 16,9%), по сравнению с 2017 годом. Прибыль от реализации составляет наибольший удельный вес в балансовой прибыли предприятия, а она с каждым годом возрастает в связи увеличение объема товарной продукции, вследствие чего происходит повышение балансовой прибыли. Источник увеличения прибыли это увеличение выпуска и качества продукции, снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей, расширение рынка продаж, повышение технического уровня производства.

Рентабельность в 2018 году увеличилась и составила 0,2 в результате влияния фондоотдачи основных производственных фондов, а также вследствие повышения увеличения балансовой прибыли предприятия.

Таким образом, на основании анализа основных экономических показателей ООО Кондитерский дом «Богатырь» видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции, увеличение фондоотдачи – все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия.

3. РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО КОНДИТЕРСКИЙ ДОМ «БОГАТЫРЬ»

3.1 Разработка программы развития корпоративной культуры ООО Кондитерский дом «Богатырь»

Общество с ограниченной ответственностью ООО Кондитерский дом «Богатырь»– современное производственное предприятие по изготовлению кондитерских изделий. Для стейкхолдеров рынка B2B, на котором функционирует предприятие, корпоративная культура являются важным фактором выбора того или иного поставщика, так как именно корпоративная культура формирует первое впечатление о предприятии, позволяет установить долгосрочные, доверительные отношения с клиентами. Грамотно сформированная корпоративная культура может сыграть решающую роль в выборе клиентом именно этого предприятия.

Предпочтительной моделью корпоративной культуры для ООО Кондитерский дом «Богатырь» является адхократическая культура, при которой ради общего успеха сотрудники готовы на личные жертвы и риск. В долгосрочной перспективе предприятие делает акцент на

росте и обретении новых ресурсов. Успех означает предоставление уникальных и новых услуг или товаров. Руководство предприятия поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Анализируя результаты опроса сотрудников по анкете Ч. Ханди, было выявлено, что на предприятие преобладает выраженный тип корпоративной культуры с направленностью на задачи. Этот же тип корпоративной культуры является желательным для сотрудников предприятия в долгосрочной перспективе.

Проанализировав корпоративную культуру предприятия, были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО Кондитерский дом «Богатырь»:

1. Создать стандарт информирования персонала (какая информация, с какой периодичностью, в какой форме, кем и по каким каналам должна доводиться до коллектива) – то, что нужно для большей информированности персонала о действиях и планах руководства, а, следовательно, поможет налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создаст у сотрудников ощущение необходимости и сопричастности в данной работе, т. е. необходимо разработать и выпустить внутрифирменную (корпоративную) газету предприятия. Газета может выпускаться раз в квартал. В выпуске могут быть освящены основные достижения работников, крупные сделки, благодарности, отзывы, впечатления новых работников, история развития компании, поздравления и многое другое. Пример представлен на рисунке. Выпуски могут отправляться по почте корпоративным клиентам (рис. 3.1).
2. Выбор оптимального стиля руководства предприятия. Исходя из ответов респондентов было выявлено, что на предприятие существуют некоторые причины, мешающие выстроить абсолютно положительные отношения сотрудникам со своим начальством. Это в большей степени зависит от стиля руководства, выбранного начальниками. Подбирая стиль руководства, необходимо учитывать психологические особенности команды. Всего существует три стиля руководства, они представлены в Приложение 2.

Рисунок 3.1 - Пример внутренней газеты предприятия

Исходя из подробных данных Приложения и результатов исследования состояния корпоративной культуры, делаем вывод, что для ООО Кондитерский дом «Богатырь» стоило бы рекомендовать демократический стиль управления, который позволит, прежде всего, сформировать лояльность рабочего коллектива на предприятие, в которой они работают, помочь разрешить конфликты между сотрудниками и начальством, избежать морального напряжения работников, а также замотивировать их на продуктивную работу.

1. Проведение тренингов (тимбилдинг), направленных на сплочение рабочего коллектива и урегулирование конфликтов. Получить удовлетворение от работы и ощутить собственную ценность сотруднику поможет проведение командного тренинга. Teambuilding (формирование команды) плотно вошел в жизнь успешных корпоративных компаний, с его помощью удается сплотить коллектив и позволить почувствовать каждому сотруднику его важность, раскрыть таланты и дать возможность показать себя, с другой стороны.

Интеграция зарубежных «teambuilding» наработок в бизнес-процесс российских компаний позволяет превращать трудовые коллективы в мощную команду, которая эффективно решает конкретные задачи и шагает в ногу с руководством компании, помогая ему достигать поставленных целей. Кроме того, тимбилдинг эффективно поможет освоиться новым работникам гораздо быстрее, а также разрешить конфликты. Тимбилдинг можно проводить как на природе, так и в помещении (рис 3.2).

Рисунок 3.2 - Пример проведения тимбилдинга для сотрудников

Таким образом, преимуществом тимбилдинга является то, что к работе члены коллектива возвращаются полностью отдохнувшие, с целым ворохом впечатлений, позитивных эмоций, сил и энергии. И это уже не просто разрозненная группа людей, а настоящая сплоченная дружная команда, готовая к покорению новых вершин.

1. Курсы повышения квалификации для сотрудников. В процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов; – обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек, а именно:
   • повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;
   • обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Курсы повышения квалификации для сотрудников

1. Создание формально – оформленных правил делового этикета. Современный деловой этикет – это свод правил и норм, который помогает сотруднику компании правильно себя вести, достойно выглядеть и общаться в любой ситуации. Чаще всего, соблюдение правил делового этикета оказывается весьма действенным и помогает продуктивной работе.

В разработке правил этикета необходимо учесть правила приветствия

На основе проведенного анализа были разработаны рекомендации, однако для их реализации необходимо провести оценку экономической эффективности. Для того, чтобы оценить эффективность разработанных мероприятий, необходимо определить бюджет на каждое из них. Расчет плана мероприятий осуществлялся на 1 год, начиная с января 2019 года и представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Программа мероприятий по формированию корпоративной культуры на 1 год

Мероприятие		Срок реализации		Исполнитель		Стоимость	Общая сумма
1		2		3		4	5
Проведение тимбилдинга (Проведение тимбилдинга два раза в год. Время года - лето и осень. Осень – тимбилдинг проводится в помещении, лето – компания выезжает на природу)		Январь 2019, Июнь 2019.		Коммерческий директор.		45000 руб. – осень (на группу) 75000 руб. – лето (на группу)	120 000 руб.
Платные курсы повышения квалификации для работников (Проведение платных курсов в учебном центре города Пензы). Выезд руководителей и топ- менеджеров в Москву на мастер-класс раз в год)		Январь, 2019 Июнь, 2019 год.		Коммерчески директор.		1. 6110 руб. за человека. 2. 15000 руб. за человека + дорога 3700.	281 060 + 149 600 = 430 660 руб.
Создание правил делового этикета.		1.Январь, 2019 год.		Коммерческий директор		10000 руб.	10 000 руб.
Выпуск внутренней газеты. Издание рекламной продукции (блокнотов, ручек,представительских папок ит.п.) (Разработка макета и печать)		1.Январь, 2019.		Маркетолог		1.2500 руб. 2.Печать: блокнотов – 100 руб./шт.; ручек – от 7,5 руб до 40. руб.,(цена зависти от тиража).	15 000 руб.
Награждение лучших	1.Январь –		Коммерческий		Подарочный
сотрудников по итогам	Февраль, 2019		директор		сертификат на
каждого квартала	г.				1000 руб.
	2.март -				(15 чел.*1000
	апрель, 2019				руб) = 15		60 000 руб.
	г.				тыс.руб*4 = 60
	3.май –				000 тыс.руб.
	июнь,
	2019 г.
	4. июль –
	Конец августа,
	2019 г.
Итого: 635 660 руб.

Общая сумма затрат на год, учитывая мероприятия по формированию корпоративной культуры составляет – 635 660 рублей. Что для ООО Кондитерский дом «Богатырь» является адекватными затратами на предложенные мероприятия.

Таким образом, предложенные в качестве рекомендаций демократический стиль управления позволит, прежде всего, сформировать лояльность рабочего коллектива к компании, в которой они работают, помочь разрешить конфликты между сотрудниками и начальством, избежать морального напряжения работников, а также замотивировать их на продуктивную работу; вариантом сплочения коллектива был выбран тимбилдинг, его преимуществом является то, что к работе члены коллектива возвращаются полностью отдохнувшие, с целым ворохом впечатлений, позитивных эмоций, сил и энергии, за счет чего формируется настоящая сплоченная дружная команда, готовая к покорению новых вершин; обучение персонала позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения; коллективные тренинги работников компании позволяют существенно улучшить производительность труда, и в результате это приведет к увеличению прибыли. Преимуществом таких тренингов является огромный поток мотивации к работе.

Предложенный деловой этикет позволит поднять имидж компании как в глазах клиентов, так и в глазах конкурентов; выпуск корпоративной газеты позволит ООО Кондитерский дом «Богатырь» в очередной раз сплотить сотрудников, а также распространить информацию о достижениях компании в красивой, интересной форме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования позволяют сделать следующие выводы:

1. Уточнено понятие «корпоративная культура», представляющая собой систему отношений людей, работающих в организации, выступающая, как совокупность ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации к достижению стратегических целей.
2. Обосновано, что в отличии от организационной культуры корпоративная культура, во-первых, объединяет интересы всех членов предприятия за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченного в его дела и приверженности к нему, во-вторых, при соблюдении корпоративных традиций (обрядов, ритуалов, норм поведения, атрибутов др.) подтверждает причастность сотрудников к предприятию, в-третьих, проводит границы между «мы» (сотрудники предприятия) и «они» (сотрудники конкурирующих предприятий), обеспечивая лояльность, преданность, приверженность сотрудников конкретному предприятию.
3. Установлено, что для того, чтобы оценить корпоративную культуру организации, необходимо выделить ее духовную и материальную составляющую, первая обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности сотрудников, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии; вторая составляющая является условием реализации и поддержания ценностей, норм и общей идеологии, а так же комфортного пребывания сотрудников в корпоративном пространстве.
4. Разработаны методические подходы к исследованию корпоративной культуры современной организации, включающие анкетный опрос, PEST- анализ, SWOT-анализ, анализ конкурентной среды Портера, метод «OCAI», использование которых позволит руководителям всех структурных подразделений отслеживать обстановку как вне, так и внутри организации и, соответственно, принимать правильные управленческие решения.
5. Данные, полученные в результате SWOT – анализа, свидетельствуют о том, что в поле немедленного реагирования попадают угрозы высокой конкуренции, снижения доходов населения и количество потребителей. Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов предприятия может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития торговой марки, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают возможности расширения ассортимента, повышения квалификации рабочего персонала, а также ориентация предприятия на новые сегменты рынка.
6. Разработаны мероприятия по развитию корпоративной культуры ООО Кондитерский дом «Богатырь», включающие:

• проведение тимбилдинга;
• курсы повышения квалификации;
• создание правил делового этикета;
• выпуск внутренней газеты, издание рекламной продукции;
• награждение лучших сотрудников по итогам каждого квартала.

Данные мероприятия позволят развить корпоративную культуру предприятия и на этой основе более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, что приведет к повышению производительности труда, увеличению норм выработки, повышению качества производимых работ.

В целом, следует отметить, практическая значимость результатов исследования заключается в том, что разработанные рекомендации по развитию корпоративной культуры будут использованы в деятельности ООО Кондитерский дом «Богатырь» с целью достижения новых конкурентных преимуществ организации, о чем свидетельствует справка о внедрении в деятельность предприятия разработанного корпоративного кодекса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ).
2. Глазл Ф, Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. / перевод с немецкого. – Калуга, «Духовное познание», 2012 – 264с., с. 236
3. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни", 2018.
4. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куинн ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2001
5. Колобова И.Н. К вопросу об исследовании организационной культуры по «Шкале организационных парадигм» / И.Н. Колобова // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: экономики и право. 2017. № 9. С. 8-13
6. Камерон К., Куиин Р. Диагностика и измерение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2019.
7. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2012.
8. Карлов Б. Деловая стратегия. Концепция, содержания, символы. – М.: Экономика, 2018.
9. Клименко А.А. Корпоративная культура в контексте стратегического планирования компании. В сборнике: Экономика России: Стратегические задачи и пути их решения Сборник статей по итогам международной научной конференции. 2019. С. 264-271.
10. Ключикова В.В. Привлекательные элементы корпоративной культуры // Экономика и социум. 2019. № 2 (45). С. 253-257.
11. Колобова И.Н. К вопросу об исследовании организационной культуры по «Шкале организационных парадигм» // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: экономики и право. - 2017. - № 9. - С. 8- 13.
12. Коробейников, О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации [Текст] / О.П. Коробейников, В.Ю. Колосов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №3. – С. 88–129.
13. Корпоративное управление: учеб. пособие / В.Г. Антонов, В.В. Крылов, А.Ю. Кузьмичев и др.; под ред. В.Г. Антонова. – 2-изд. перераб. и доп. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2019. – 288 с. – (Высшее образование).
14. Кочетова Ю.Е. Роль корпоративной культуры в повышении социальной эффективности управления персоналом организации // Социальные науки. 2019. Т. 1. № 1-1 (20). С. 28-33.
15. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социс. – 2012. - №7.
16. Кузнецова И.С. Корпоративная культура как элемент управления предприятием // Российское предпринимательство. – 2016. – № 5-2 (91). – с. 43- 47.
17. Лапина, Т.А. Корпоративная культура: учеб.-метод. пособие. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2013. – 96 с.
18. Макарычева А.С. Роль и значение корпоративной культуры в эффективном управлении организацией // NovaUm.Ru. 2019. № 12. С. 131-134.
19. Мальсагов, И.А. Методическое развитие стратегического управления учета и анализа в организации // Инновационное развитие экономики. – 2013. – № 6 (17). – С. 169–174.
20. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
21. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций [Текст]: учеб. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
22. Наумов В.Н. Модели поведения потребителей в маркетинговых системах: Учебное пособие / Под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. Г.Л. Багиева. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009 – 240 с.
23. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. – Ч. 1: Теория. – М.: Изд-во «Альфа–Пресс», 2019. – 1056 с.
24. Парфенова И.Ю. Организационная культура / И.Ю. Парфенова, З.А. Парфенова. – Новосибирск: СибАГС, 2017. – 151 с
25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2013. – 351 с.
26. Шелякина А.В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. – 2019. – № 14 (200). – С. 206-209.
27. Шеляпин, В.Н. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / В.Н. Шеляпин, Г.А. Федотов // Вестник Новгород. гос. ун-та. 2012. – № 70. – С. 62–65.
28. Щербакова О.И. Корпоративная культура как фактор эффективности // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2019. – № 1-2. – С. 78- 86.
29. Щуров, В.А. Введение в классическую теорию корпоративной культуры / В.А. Щуров, А.В. Комиссаров // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2012. – № 2. – С. 106. – Серия: Социальные науки.
30. Эффективность использования интеллектуальных ресурсов как показатель конкурентных преимуществ фирмы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.koism.rags.ru/science/actions/intell/01.doc
31. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология программа методы [Текст]: / Самара: Самарский университет, 2019. – 328 с

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Мультиатрибутивная модель оценки потребительских предпочтений

Атрибут	Важность атрибута	Альтернативные варианты предприятий
		ООО Кондитерский дом «Богатырь»		ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика»		КФ «Ванюшкины сладости»		ОАО «Пензенский Хлебозавод №2»		ОАО «Пензенский Хлебозавод №4»
		Бальная оценка	Взвешенная оценка	Бальная оценка	Взвешенная оценка	Бальная оценка	Взвешенная оценка	Бальная оценка	Взвешенная оценка	Бальная оценка	Взвешенная оценка
Узнаваемость бренда	0,15	6	1,2	10	1,5	10	1,5	10	1,5	6	0,9
Ассортимент продукции	0,1	6	0,9	7	0,7	10	1	8	0,7	7	1
Доля рынка в Пензенской области	0,15	8	0,6	10	1,5	8	1,2	8	1,2	5	0,5
Маркетинговая политика	0,1	6	0,7	9	0,9	10	1	9	0,9	6	0,6
Качество продукции	0,1	9	0,9	9	0,9	9	0,9	9	0,9	8	0,8
Цена	0,15	9	1,35	10	1,5	8	1,2	8	1,2	10	1,5
Фасовочная продукция	0,1	6	1	10	1	8	0,8	10	1	7	0,7
Распространенность в других регионах	0,15	7	1,2	10	1,5	9	1,35	10	1,5	8	1,2
	1	59	7,85	75	9,5	72	8,95	71	8,9	56	7,2

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Три основных стиля руководства

1. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры : пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куинн ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2001 ↑

2. Глазл Ф, Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. / перевод с немецкого. – Калуга, «Духовное познание», 2012 – 264с., с. 236 ↑

3. Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни", 2018. ↑

4. Эффективность использования интеллектуальных ресурсов как показатель конкурентных преимуществ фирмы [Электронный ресурс]. – Режим до-ступа: http://www.koism.rags.ru/science/actions/intell/01.doc ↑

5. 22Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. – Ч. 1: Теория. – М.: Изд-во «Альфа–Пресс», 2019. – 1056 с. ↑

6. Колобова И.Н. К вопросу об исследовании организационной культуры по «Шкале организационных парадигм» / И.Н. Колобова // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: экономики и право. 2017. № 9. С. 8-13 ↑

7. Парфенова И.Ю. Организационная культура / И.Ю. Парфенова, З.А. Парфенова. – Новосибирск: СибАГС, 2017. – 151 с ↑

8. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология программа методы [Текст]: / Самара: Самарский университет, 2019. – 328 с ↑

9. Наумов В.Н. Модели поведения потребителей в маркетинговых системах: Учебное пособие / Под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. Г.Л. Багиева. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009 – 240 с. ↑