Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Подходы к определению стиля руководства)

Содержание:

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

Поиск правильного пути руководства людьми в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в рыночной организации. Происходящие в последнее время серьезные изменения на российском рынке заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях. Проблема формирования личности руководителя – это тема еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность.

Актуальность темы трудно переоценить. Постоянно идущие экономические преобразования, непрекращающиеся изменения в законодательстве, бурно растущая конкуренция, повышение уровня образования, уменьшение разрыва между образованием руководящего и подчиненного состава требуют высокой эффективности управления от руководителя. К тому же, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это не обратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями – сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим.

Цель работы: изучение проблем выбора стиля руководства в организации.

Объектом работы выступает совокупность отношений руководителей и подчиненных в организации.

Предметом работы является стиль руководства Шарьинская дистанция сигнализации централизации и блокировки.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, исследующих проблемы развития и изменения организаций.

1 Значение стиля руководства в управлении организацией

1.1 Подходы к определению стиля руководства

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера [11, с. 25].

Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления.

Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся:

- закономерность управления;

- специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;

- социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

- уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы [4, с. 36].

Стиль руководства в управлении – это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Анализ стилей основывается на разнообразных подходах.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях [2, с. 79].

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию.

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям.

1.2 Стили руководства

Слово «стиль» греческого происхождения, означает стержень или почерк. Следовательно, стиль руководства это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений [6, с. 205].

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль это система постоянно применяемых методов руководства.

Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными [3, с. 13].

Формирование стиля руководства – сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства, показанные на рисунке 1.1.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Стиль руководства

Цели и задачи

Личность

руководителя

Размер группы

Актуальная

ситуация

Личности

сотрудников

Структура группы

Общие условия труда

Место рабочей

группы

в организации

Рисунок 1.1 - Факторы, определяющие стиль руководства

Выделяют следующие типы руководителей, которые естественно, носят сугубо условный характер:

- демократ;

- диктатор;

- пессимист;

- организатор;

- манипулятор [5, с. 1074].

Как видно, стиль руководства явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях [8, с.122].

Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности.

Выделяются следующие основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности [1, с. 590].

Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Виды стилей управления [7]

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
1. Приемы принятия решения	Руководитель лично принимает решения	Руководитель принимает решения совместно с сотрудниками организации	Руководитель выполняет указания вышестоящих или передает ответственность вниз стоящим сотрудникам
2. Способ доведения решений до исполнителей	Руководитель Отдает приказы/ поручения строго в официальной форме	Руководитель выслушивает мнение своих подчиненных и принимает решение на основании этих высказываний.	Руководитель переносит свои решения до исполнителей
3. Распределение ответственности	Руководитель в основном несет ответственность в соответствии с занимаемой должностью	Руководитель распределяет в соответствии с полномочиями сотрудников	Руководитель полностью отдает ответственность нижестоящим сотрудникам
4. Отношение к инициативе	Инициатива - наказуема	Руководитель одобряет инициативу и применяет в интересах организации.	Руководитель полностью отдаёт инициативу в руки починенных.
5. Принципы подбора кадров	Руководитель препятствует появлению высокообразованны х сотрудников	Руководитель Способствует принятию высококвалифицированных кадров	Руководитель не участвует в подборе кадров
6. Отношение к знаниям	Руководитель уверен в своей компетенции	Руководитель периодически повышает квалификацию и требует это у остальных	Руководитель периодически повышает квалификацию и требует это у остальных
7. Стиль общения	Руководитель высокомерно относится к подчиненным и держит дистанцию	Руководитель легко идет на контакты с подчиненными	Руководитель избегает общения с подчиненными и общается по мере необходимости подчиненных
8. Характер отношений с подчиненными	Руководитель относится к подчиненным по настроению	Руководитель относится к подчиненным требовательно, но доброжелательно	Руководитель не требователен и мягок в общении с подчиненными
9. Отношение к	Руководитель	Руководитель	Руководитель
дисциплине	сторонник жестких мер в дисциплине (диктатор)	подходит к каждому сотруднику с индивидуальным подходом	равнодушно относится к своим подчиненным
10. Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Руководитель практикует как наказание, так и поощрение избранных	Руководитель не ограничен в выборе поощрения на подчиненных	Руководитель всегда поощряет своих подчиненных

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Авторитарный стиль характеризуется жестким управлением, единоличным принятием решений руководителем, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.

Демократический – в противоположность авторитарному, широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя вдела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным [9, с. 125].

1.3 Выбор стиля управления

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя [12, с.66].

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива [15, с. 525].

Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию [14, с.94].

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике.

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители, использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой [13].

Каждый из определенных стилей имеет недостатки и преимущества, однако эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он будет воспринят в первую очередь, руководителем учитывая его личные характеристики, состав руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей. Эффективный стиль руководства должен быть ориентирован как на особенности внешней среды организации, так и на внешние показатели, которые определяют качество ее функционирования [10, с.94].

Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности.

Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных условий внешней среды и эффективности взаимодействия руководителя с внутренними составляющими организации, а также правильного определения направлений влияния отдельных показателей внутренней и внешней среды на эффективность организации.

Современный руководитель должен, прежде всего:

- сделать упор на развитие и независимость сотрудников;

- внедрять собственные компетенции в управление персоналом;

- использовать философию управления, основываясь на элементы, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации;

- сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными;

- стремиться реализовать поставленную цель.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации [3, с.13].

Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

Таким образом, эффективность работы любой организации зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, повышая эффективность работы предприятия, необходимо обратиться к личности руководителя. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы организации.

2 Определение стиля руководства в Шарьинской дистанции

2.1 Методика определения стиля управления в организации

Объектом определения стилей управления выбрано подразделение АО «Российские железные дороги» - Шарьинская дистанция сигнализации централизации и блокировки.

Главная цель деятельности Шарьинской дистанции сигнализации централизации и блокировки - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, а также извлечение прибыли.

Для определения приемов и способов решения задач стиля руководства и углубленного анализа факторов формирования личностей руководителей и специалистов Шарьинской дистанции сигнализации централизации и блокировки было проведено исследование.

Методом случайной выборки были определены 8 руководителей и специалистов дистанции: Швецов В.Б. – Начальник дистанции; Аникина Н.В. – Заместитель начальника дистанции; Смирнов О.Б. – Главный инженер; Серебров А.А. – Ведущий экономист; Кубышка И.А. – Инженер 1 категории; Мусихина О.Н. – Инженер 2 категории; Нуйя А.А. – Инженер по охране труда.

Для проведения первого эксперимента были использованы методы: определение стиля руководства трудовым коллективом; диагностика отношений между руководителями и подчиненными в коллективе.

Для определения стиля руководства в трудовом коллективе была использована методика, разработанная В.И. Шкатуллой. Форма проведения экспериментов – групповая. Испытуемым предлагалось оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих стиль руководства. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный стиль руководства (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный стиль руководства (низшая оценка - 1 балл).

Итоговый результат был оценен в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем лучше стиль руководства. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Максимальным показателем каждого из составляющих факторов является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%). Суммарный максимальный показатель всех составляющих факторов в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9%). Уровень развития составляющих в процентном соотношении является: высоким от 70% до 100%; средним от 40% до 69%; низким до 39%. По суммарному составляющему уровень их развития составляет: высокий от 70% до 100%; средний от 40% до 69%; низкий до 39%.

Результаты исследования переведены из балльных показателей в процентное соотношение и представлены на рисунках в Приложении 1. По самооценке в коллективе согласие равняется 45% (средний уровень); дружелюбие - 50% (средний уровень); занимательность работы - 48% (средний уровень); удовлетворенность работой - 42% (средний уровень); взаимная поддержка - 37% (низкий уровень); увлеченность работой - 37% (низкий уровень); продуктивность - 36% (низкий уровень), успешность - 33% (низкий уровень); теплота в общении - 33% (низкий уровень); сотрудничество - 30% (низкий уровень).

Далее для определения стиля руководства был проведен опрос по методике определения стиля руководства трудовым коллективом по групповой форме. Методика (Приложение 2) разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева. Цель ее - определение трудовым коллективом преобладающего стиля руководства. При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Преобладающий стиль руководства

Стили руководства	Распределение опрошенных
Директивный	66,7%
Попустительский	-
Коллегиальный	33,3%
Преобладающий	Директивный

Проанализировав результаты опроса сотрудников, можно сказать о том, что 66,7% сотрудников считают, что для начальника дистанции – Швецова В.Б. характерен директивный стиль управления и лишь 33,3% подчиненных видят в его стиле руководства черты коллегиальности.

Для определения коммуникабельности и умения управлять выражением своих эмоций в коллективе был проведен индивидуальный тест на оценку самоконтроля в общении, методика которого представлена в Приложении 3 американского ученого М. Снайдера. Цель его - определение коммуникабельности и умение управлять выражением своих эмоций в коллективе. При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка самоконтроля в общении

№ вопроса	Швецов В.Б.	Аникина Н.В.	Смирнов О.Б.	Серебров А.А.	Кубышка И.А.	Мусихина О.Н.	Нуйя А.А.
1	В	Н 1	Н 1	Н 1	В	Н 1	В
2	Н	Н	В 1	В 1	Н	Н	Н
3	В 1	Н	В 1	В 1	В 1	В 1	Н
4	Н	В 1	Н	Н	Н	В 1	В
5	Н 1	Н 1	Н 1	Н 1	В	В	В
6	Н	Н	В 1	В 1	В 1	Н	Н
7	В	В	В	В	В	В	В
8	Н	Н	В 1	В 1	В 1	В 1	Н
9	В 1	Н	Н	Н	В 1	Н	В 1
10	В 1	В	В 1	В 1	В 1	Н	Н
Итого	4	3	7	7	5	4	1

По результатам данной таблицы и результатам подсчета согласно методике сделаны следующие выводы:

1) Аникина Н.В., Нуйя А.А.– люди с низким коммуникативным контролем, с устойчивым поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейные (0-3 балла)

2) Швецов В.Б., Кубышка И.А., Мусихина О.Н. - люди со средним коммуникативным контролем, искренние, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях (4-6 баллов)

3) Смирнов О.Б., Серебров А.А. - люди с высоким коммуникативным контролем, легко входящими в любую роль и робко реагирующие не изменения ситуаций (7-10 баллов)

На рисунке 2.1 представлены результаты исследования (суммарный показатель) оценки самоконтроля в общении.

Рисунок 2.1 - Результаты исследования оценки самоконтроля в общении

Для любого руководителя крайне важна эмоциональная компонента во взаимоотношениях с сотрудниками. Наличие эмоционально положительного отношения к руководству оказывает влияние на сам процесс руководства людьми, его эффективность.

Для определения применяемых управленческих ролей в Шарьинской дистанции сигнализации централизации и блокировки была проведена диагностика личности руководителей по тесту «Управленческие роли». Форма проведения – групповая. Методика проведения теста в приложение 4. Тест состоит из 50 вопросов, которые являются критериями успешного руководства, все вопросы предполагают ответ «да». 50 «да»- результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах «нет». Хороший управленческий потенциал характеризуют более 33-х ответов «да». Результаты тестирования приведены ниже. Для определения типов власти был проведен тест «Лидерские качества» по групповой форме. Методика приведена в Приложении 5. Оценка данного теста производилась следующим образом: высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы. Слабые места в ответах «да». Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов «нет». Результаты данного теста отражены в таблице 4.

По результатам проведенных тестов «Управленческие роли» и «Лидерские качества» можно сделать вывод, что хороший управленческий потенциал присущ Мусихиной О.Н. и Швецову В.Б.; более низкий управленческий потенциал характерен для Кубышки И.А., Смирнова О.Б., Сереброва А.А.; самый низкий – для Аникиной Н.В., Нуйя А.А.

Таблица 2.3

Результаты тестирования эффективности руководителей

Оцениваемый персонал	Результаты 1 теста: дано ответов «да»	Результаты 2 теста: дано ответов «нет»
Швецов В.Б.	32	16
Аникина Н.В.	25	8
Смирнов О.Б.	32	11
Серебров А.А.	30	8
Кубышка И.А.	35	12
Мусихина О.Н.	36	15
Нуйя А.А.	28	5

Обобщив результаты проведенных тестов, была составлена краткая характеристика каждого руководителя:

Швецов В.Б. - начальник дистанции, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем более выраженного авторитарного стиля, слабые места в управлении:

не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
много времени уделяет работе с документами, мало общению с подчиненными;
не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;
не знает устремлений и интересов подчинённых;
недостаточно гибок в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;
считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Аникина Н.В. - заместитель начальника дистанции, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

очень низкая способность к нововведениям;
очень низкая контактность и коммуникабельность;
при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;
не помнит имена людей, с которыми общается;
не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
не знает устремлений и интересов подчинённых;
не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;
не доверяет своим подчинённым;
не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;
нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;
не держит определённой дистанции с персоналом;
не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;
в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Смирнов О.Б. - главный инженер, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

не знает устремлений и интересов подчинённых;
не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
чувствует себя орудием в руках других людей.

Серебров А.А. - ведущий экономист, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;
не знает устремлений и интересов подчинённых;
не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
не держит определённой дистанции с персоналом;
не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;
чувствует себя орудием в руках других людей;
боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
постоянно идёт на компромиссы и уступки;
в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Кубышка И.А. - инженер 1 категории, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

не знает устремлений и интересов подчинённых;
считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
делает много дел одновременно;
часто занимается дома производственными проблемами;
старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;
считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Мусихина О.Н. – инженер 2 категории, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

делает много дел одновременно;
старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.

Нуйя А.А. - типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

- профессиональная некомпетентность;

- отсутствие трудолюбия и работоспособности;

не держит определённой дистанции с персоналом;
не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;
предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
старается не рисковать, не высовываться.

2.2 Рекомендации по изменению стиля руководства

По проведенным исследованиям можно сделать вывод, что недостатками в стиле руководства начальника Шарьинской дистанции являются:

- неумение Швецова В.Б. общаться с подчиненными так, чтобы у сотрудников после общения с руководителем возникало желание выполнить поставленные им задачи с полной самоотдачей.

- преобладание элементов авторитарного стиля руководства, т.е. подавление подчиненных, нежелание считаться с их мнением, их личными способностями и качествами.

Для того, чтобы научиться хорошо руководить, необходимо ясно мыслить, а для этого необходимо быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Обобщая и систематизируя данные, предлагается следующая модель общения руководителя с подчиненными, как одна из составляющих характеристик личности:

Первая стадия: «Начало».

Общение начинается с входа руководителя в коммуникативную ситуацию беседы, выступления, встречи, собрания и т.д. Процесс входа включает следующие действия: оценку коммуникативной ситуации; ориентацию в этой ситуации; выбор объекта взаимодействия; постановку ситуативной задачи общения.

Вторая стадия: «Подход к объекту взаимодействия»: пристройка к объекту, т.е. поиск удобной для общения дистанции, положения, позы, взаиморасположения; привлечение к себе внимания объекта с помощью определенных действий.

Третья стадия: «Настройка»: настройка на эмоционально - психологическое состояние объекта взаимодействия, формулируется общее социально - психологическое поле общения.

Четвертая стадия: «Первый ход в общении» Цели этого хода общения: сообщить объекту определенную информацию; побудить объект к взаимодействию; трансформировать объект взаимодействия в равноправного субъекта общения.

При передачи информации нужно: сначала во внутренней речи словесно оформить возникшую мысль, идею; затем высказать, т.е. перевести информацию из внутренней речи во внешнюю; и только потом это высказывание должно быть услышано и понято.

Пятая стадия: «Заключительная часть общения», ответный ход объекта, ставшего субъектом общения.

Для обеспечения хорошего делового общения руководителя, также важны следующие факторы: восприимчивость слушателя; мотивация слушателя; физическое состояние слушателя; коммуникативное средство передачи информации; возможность обратной связи.

Руководитель должен уметь расположить к себе собеседника - будь то подчиненный или деловой партнер, а для этого нужно формировать в себе следующие качества: выдержку; чувство собственного достоинства; доброжелательное понимание других; умение говорить; умение слушать.

Не следует забывать, что:

Тема выступления должна стать для слушателей «их темой».
Искусство общения руководителя заключается в том, что обсуждаемая тема касается их непосредственно и вытекающие из всего этого последствия очень важны.
Дискуссия пробуждает интерес, оживляет атмосферу. Если в предложении есть спорные пункты, не надо стремиться их замаскировать. С помощью «риторических» вопросов можно «разбудить» слушателей, и им станет казаться, что эти вопросы задали они сами.
Говорите на языке ваших слушателей. Надо не забывать говорить на языке тех, перед кем выступаешь.
Необходимо учитывать восприятие слушателей. Объем восприятия человеческого мозга оценивается в 8-15 бит/с. Если возникает перегрузка, мозг вообще не будет воспринимать информацию. Это не нужно забывать.
Следует выбирать подходящие средства коммуникации. От них
зависит, доходит и понимается ли передаваемая информация. Если зал очень большой, а акустика плохая, придется воспользоваться микрофоном. От помощи экрана придется отказаться, т.к. сидящие на последних рядах ничего не разберут.
Не следует давать обещаний. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.
Держать себя с людьми ровно, не теряя самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще.
Власть не использовать до тех пор, пока нет убеждения, что все остальные средства полностью исчерпаны; действовать нужно методом убеждения, находя индивидуальный подход к подчиненному с учетом особенностей характера, знаний, опыта и отношения к делу.
Следить за манерой речи. В ней проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производят простота речи, удачно выбранная интонация, выражение лица и поза, меткое и к месту сказанное слово.
Руководитель сам никогда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.
В своей деятельности руководитель должен ориентироваться на такие нормы этики, как гуманизм и вежливость, отсутствие тщеславия, верность своему слову, справедливость.

Приведенные правила не исчерпывают всего многообразия взаимоотношений руководителя с подчиненными, однако в достаточной мере создают картину желательного стиля общения.

К руководителю предъявляется много требований, которые менеджер сможет удовлетворить только, если он будет постоянно совершенствоваться, так как нет пределов мастерству. В связи с этим предлагаем модель менеджера - менеджера будущего.

Это будет специалист, сформированный по факторам человеческого капитала, готовый к творческому решению оригинальных и нетипичных проблем, это человек высокой методологической культуры мышления и общественно значимых ценностей.

Руководителю предлагается перейти от директивного стиля руководства к демократическому согласно модели К. Левина. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

В целом, руководству организации для повышения эффективности работы необходимо предложить модель общения с подчиненными как одну из составляющих характеристик личности, основывающуюся на проведении тренинга по развитию стилей деятельности на разных этапах карьерного роста для повышения уровня социально-психологической компетентности служащих и развития у них умений на каждом этапе карьеры.

Основная цель тренинга по развитию стилей деятельности на разных этапах карьерного роста заключалась в повышении уровня социально-психологической компетентности служащих и развитии у них умений на каждом этапе карьеры. Для этого предлагалось:

1. Собрать информацию: об особенностях их личности и поведения в разных стилях управления; из области психологии личности; о средствах общения в разных стилях управления (вербальных и невербальных); из области психологии управления; о менеджменте.

2. Развивать управленческие умения и способности, свойственные разным стилям управления: способность понимать самого себя как служащего на соответствующем уровне карьеры: свои мотивы, эмоциональные переживания; способность понимать других людей: их мотивы, потребности, интересы, переживания и т. п.; приемы, техники общения; умение устанавливать и поддерживать контакт с одним человеком, с группой подчиненных; умение ставить и поэтапно решать проблемы; умение выявлять и разрешать конфликт; умение проводить групповые обсуждения, принимать групповые решения; умение убеждать, отстаивать свою точку зрения, аргументировать, мотивировать подчиненных; умение решать конкретные производственные проблемы.

3. Способствовать развитию характеристик личности, свойственные разным стилям: устранять неэффективные способы взаимодействия с людьми, менять их на эффективные; корректировать неадекватное, неадаптивное поведение; развивать способность к личностному росту.

С включением этих задач в программу тренинга для развития управленческих умений, применяемых в разных стилях работы, развития стилей управления был предложен комплекс методических приемов: индивидуальное консультирование до и после тренинга, личностно-ориентированный тренинг, деловые игры, тренинги, метод дискуссий с разделением функций, информационные сообщения.

В зависимости от того, на что может оказывать воздействие тренинг по развитию стилей деятельности, условно целесообразно разбить его на виды. (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Классификация тренинга по развитию стилей профессиональной деятельности по целям и задачам.

Цели тренинга по развитию стилей деятельности	Задачи тренинга по развитию стилей деятельности
Развитие эмоциональной сферы служащего	1. Приобретение навыков более свободного проявления своих эмоций, чувств. 2. Осознание переживаемых эмоций, чувств, умение их контролировать. 3. Определение эмоционального состояния по невербальным признакам. 4. Повышение сензитивности к эмоциональному состоянию собеседника. 5. Установление контакта с собеседником. 6. Поддержание контакта в ходе беседы. 7. Снижение эмоционального напряжения у собеседника. 8. Снижение эмоционального напряжения у себя самого
Развитие когнитивной сферы личности	1. Развитие процессов: внимания, памяти, воображения, представления, мышления. 2. Развитие социальной перцепции. 3. Более адекватное понимание себя самого. 4. Понимание собеседника: его интересов, проблем. 5. Поэтапное решение проблем. 6. Отстаивание определенной точки зрения, убеждение собеседника. 7. Согласование своих интересов и интересов собеседника.
Развитие мотивационной сферы личности	1. Развитие направленности на собеседника. 2. Развитие направленности на дело. 3. Осознание собственных мотивов. 4. Понимание мотивов собеседника. 5. Согласование мотивов своих и собеседника. 6. Создание мотивации на развитие собственной личности.

Цели тренинга по развитию стилей деятельности

Задачи тренинга по развитию стилей деятельности

Развитие эмоциональной сферы служащего

1. Приобретение навыков более свободного проявления своих эмоций, чувств.

2. Осознание переживаемых эмоций, чувств, умение их контролировать.

3. Определение эмоционального состояния по невербальным признакам.

4. Повышение сензитивности к эмоциональному состоянию собеседника.

5. Установление контакта с собеседником.

6. Поддержание контакта в ходе беседы.

7. Снижение эмоционального напряжения у собеседника.

8. Снижение эмоционального напряжения у себя самого

Развитие когнитивной сферы личности

1. Развитие процессов: внимания, памяти, воображения, представления, мышления.

2. Развитие социальной перцепции.

3. Более адекватное понимание себя самого.

4. Понимание собеседника: его интересов, проблем.

5. Поэтапное решение проблем.

6. Отстаивание определенной точки зрения, убеждение собеседника.

7. Согласование своих интересов и интересов собеседника.

Развитие мотивационной сферы личности

1. Развитие направленности на собеседника.

2. Развитие направленности на дело.

3. Осознание собственных мотивов.

4. Понимание мотивов собеседника.

5. Согласование мотивов своих и собеседника.

6. Создание мотивации на развитие собственной личности.

В каждом из них решаются свои задачи: развитие эмоциональной, когнитивной и мотивационной сфер деятельности.

В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец по определению эффективности самого руководства.

Совершенствование стиля управления предполагает выполнение нескольких обязательных правил.

Руководитель выполняет свои функции наиболее эффективно в том случае, если он признанный, а не только формальный лидер коллектива и его отличают: гибкость мышления, позволяющая ему выбирать стиль руководства, отвечающий современным требованиям; честность по отношению к подчиненным; умение ориентироваться в обстановке (рыночных условиях); стремление повышать эффективность своей организации. Стиль руководства характеризует соотношение между властью руководителя и степенью той свободы, которой пользуется члены коллектива при выработке решений. Поэтому необходимо переходить к демократическому стилю руководства, чему способствуют предложенные методики занятий с руководителями.

Создание хорошего психологического настроя в коллективе способствует повышению рентабельности использования персонала, т.е. позволяет при тех же количественных трудовых ресурсах повышать результаты производственно-хозяйственной деятельности организации.

Внедрение рациональной системы морального стимулирования способствует заинтересованности сотрудников организации в повышении эффективности деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня на рынке труда существует огромное количество фирм, предприятий, организаций, компаний. У каждой фирмы своё предназначение, этим она уникальна. Частные компании создаются с целью конкурентоспособностью на мировых рынках. Пока это получается не у многих фирм, в некоторых отраслях, в частности ресурсных, которые заняты с поставкой полезных ископаемых и вооружений.

Это превосходство обусловлено, прежде всего, географическими, историческими и традиционными особенностями, которые позволяют чувствовать себя на рынке конкурентоспособным. Для того, чтобы стать успешной компанией, на разных стадиях развития руководитель применяет различны стили управления. Стили управления нужны для:

- управления и мотивации сотрудников;

- повышения достижений цели и удовлетворенности работников;

- постановки и процесса достижения цели;

- делегирования полномочий и обязанностей;

- поощрения производительности сотрудников.

Следует отметить, что успех организации будет зависеть от правильной расстановки кадров на ключевых должностях. Для разных подразделений, для решения различных производственных вопросов могут оказаться полезными все перечисленные в статье виды управления персоналом. Одной из важнейших задач руководителя организации является определение необходимого стиля руководства в том или ином подразделении и, отталкиваясь от этого назначить подходящего менеджера. Важной характеристикой менеджера можно считать умение переключатся между разными стилями, выбирая наиболее подходящий, а также способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям. Руководитель, выбрав стиль управления в работе, стремится привести организацию к успеху.

Общая численность работников Шарьинской дистанция сигнализации централизации и блокировки, включая управленческий персонал и персонал подготовительных участков, составляет 131 человек. Для эффективного осуществления деятельности предприятия персонал распределен по структурным подразделениям. Основные элементы организационно-управленческой структуры Шарьинской дистанции сигнализации централизации и блокировки распределены по структурным подразделениям.

Для определения стиля руководства как фактора формирования личности были использованы методы: определение стиля руководства трудовым коллективом; диагностика межличностных отношений в коллективе.

Предлагается использовать тренинговые занятия для руководителей с целью сформировать умение общения с подчиненными по предлагаемой модели, создать условия, вызывающие положительные изменения в коллективе, сближение коллектива, его сплоченность.

При анализе проведенных исследований был сделан вывод, что преобладание на первом этапе директивного стиля руководства отрицательно сказывалось на работе коллектива. Атмосфера в коллективе напряжена: люди не удовлетворены своей работой; в коллективе не развито сотрудничество, нет взаимной поддержки и взаимопомощи: отсутствие стремления к успешности, что приводит к возникновению конфликтов внутри коллектива, тем самым снижая эффективность и производительность труда.

Полученные результаты исследования являются показателями того, что формирование правильного стиля руководства в коллективе должно быть главной задачей руководителя, если его волнует повышение производительности труда и развитие организации.

Рассмотрев основные характеристики, имеющие отношение к формированию личности руководителя, можно сделать следующий вывод, что человек не рождается с набором определенных перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Рекомендации для формирования профессиональных качеств личности руководителя: формированию нужных качеств могут способствовать специальные тренинги для развития коммуникативных, организационных способностей, умения общаться с подчиненными. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность в современном мире.

Предложения. Руководителю организации необходимо менять директивный стиль руководства на коллегиальный. Предлагаемая модель общения руководителя с подчиненными как одна из составляющих характеристик личности основана на нормах этики, таких как гуманизм и вежливость, отсутствие тщеславия, верность своему слову, справедливость.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С. 590-593. – URL https://moluch.ru/archive/115/30687/ (дата обращения: 06.02.2020).
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 283 с.
Воронцова Г.В.Основные направления оценки эффективности управленческих решений / Г.В.Воронцова // Вестник Северо - Кавказского федерального университета. – 2014. – № 2. – С. 13.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли / Б. Гейтс. – М. : ЭКСМО-Пресс, 2013. – 109 с.
Игебаева С.Ф. Искусство управлять людьми – самое трудное и высокое из всех искусств [Электронный ресурс]: научная электронная библиотека E-Library / С.Ф. Игебаева // Статья в сборнике трудов конференции Science, technology and life. – 2015. – С. 1073-1079. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=23258721 (дата обращения: 27.10.2019)
Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
Колношенко В.И. Менеджмент проблема лидерства в современном менеджменте [Электронный ресурс]: научная электронная библиотека КиберЛеника / В.И. Колношенко, О.В. Колношенко // Научные труды Московского гуманитарного университета. – 2015. – №1. – С. 84-95. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/problema-liderstva-v-sovremennom-menedzhmente
Мазилкина Е.И. Менеджмент : учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. – М. : ИНФРАМ, 2017. – 197 с.
Михалева Е. П. Менеджмент: конспект лекций / Е. П. Михалева. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт , 2010. – 191 с.
Сухарев О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 368 c.
Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 384 с.
Толмачев А. В. Теория менеджмента : учеб. пособие / А. В. Толмачев., И. Г. Иванова., Е. М. Кобозева. – Краснодар : КубГАУ, 2015. – 300 с.
Торопкина А.Н. Методологические основы современного выбора стиля управления в организации // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(23). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/12(23).pdf (дата обращения: 06.02.2020)
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. М.: Книгописная палата, 2014.- 264с
Шейнов В.П. Психология лидерства / В.П. Шейнов. – Минск: Харвест, 2018. – 992 с.

Приложение 1

МЕТОДИКА В.И. ШКАТУЛЛЫ

Атмосфера в коллективе

Замер психологической атмосферы в группе, т.е. динамичную составляющую психологического климата производится с помощью несложной методики - каждый составляющий морально-психологический климат коллектива оцениваются по девяти бальной системе.

Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценить и по составляющим).

Дружелюбие	_ _ _ _ _ _ _ _ _	Враждебность
Согласие		Несогласие
Удовлетворенность		Неудовлетворенность
Увлеченность		Равнодушие
Продуктивность		Непродуктивность
Теплота		Холодность
Сотрудничество		Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка		Недоброжелательность
Занимательность		Скука
Успешность		Неуспешность

Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе

Рисунок 1 – Результаты исследования дружелюбия

Рисунок 2 – Результаты исследования согласия

Рисунок 3 - Результаты исследования уверенности

Рисунок 4 – Результаты исследования увлеченности

Рисунок 5 - Результаты исследования продуктивности

Рисунок 6 - Результаты исследования теплоты

Рисунок 7 - Результаты исследования сотрудничества

Рисунок 8 - Результаты исследования взаимной поддержки

Рисунок 9 - Результаты исследования занимательности

Рисунок 10 - Результаты исследования успешности

Приложение 2

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на

более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

КЛЮЧ

ОПРОСНЫЙ	ЛИСТ
Оценивает (ют)ся:
1. а б в	9. а б в
2. а б в	10. а б в
3. а б в	11. а б в
4. а б в	12. а б в
5. а б в	13. а б в
6. а б в	14. а б в
7. а б в	15. а б в
8. а б в	16. а б в

Ключ

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ – Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,

большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ – П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ – К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 3

Тест на оценку самоконтроля в общении

Тест разработан американским психологом М. Снайдером. Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них Вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется вам верным или преимущественно верным, поставьте рядом с порядковым номером букву "В", если неверным или преимущественно неверным - букву "Н".

1. Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.

2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле.

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я не всегда такой, каким кажусь.

Люди с высоким коммуникативным контролем, по Снайдеру, постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Вместе с тем, у них затруднена спонтанность самовыражения, они не любят непрогнозируемых ситуаций. Их позиция: "Я такой, какой я есть в данный момент". Люди с низким коммуникативным контролем более непосредственны и открыты, у них более устойчивое "Я", мало подверженное изменениям в различных ситуациях.

Подсчет результатов

По одному баллу начисляется за ответ "Н" на 1, 5 и 7 вопросы и за ответ "В" на все остальные. Подсчитывайте сумму баллов. Если Вы искренне отвечали на вопросы, то о Вас, по-видимому, можно сказать следующее:

0-3 балла – у Вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас "неудобным" в общении по причине вашей прямолинейности.

4-6 баллов – у Вас средний коммуникативный контроль, вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов – у Вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

Приложение 4

Тест «Управленческие роли»

Отвечая на вопросы:

За согласие ставьте-а

За не согласие ставьте-б

или в тексте будут пометки.

Вопросы

Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих
Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?
Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?
Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?
Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?
Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?
Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?
Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?
Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?
считаете ли вы себя мечтателем?
Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?
Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?
Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23. Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

26. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

29. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

32. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу,

б) буду отстаивать своё мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

36. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

40. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

45. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

46. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

47. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

Приложение 5

Тест «Лидерские качества»

Отвечая на вопросы:

За согласие ставьте - а

За не согласие ставьте - б

вопросы

Я не давал бы подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их выполнении будут критиковать меня.
У меня всегда мало идей и планов.
Я не прислушиваюсь к замечаниям других.
Мне в основном не удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждении.
Я не настраиваю сотрудников на то чтобы, они решали свои задачи самостоятельно
Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.
Когда другие приводят свои доводы, я не всегда прислушиваюсь.
Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
Свои ошибки я по большей части не признаю.
Я не предлагаю альтернативы к предложениям других.
Я не защищаю тех, у кого трудности.
высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
Мой не энтузиазм заразителен.
Я не принимаю во внимание точку зрения других.
Обычно я не настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
Я с без пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые аргументы.
Я не ясно выражаю свои мысли.
Я не всегда признаюсь в том, что не всё знаю.
Не энергично высказываю свои взгляды.
Я не стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они были моими.
Всегда не продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контр аргументы.
Я не помогаю другим советом, как организовать свой труд.
Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.
Я не прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
Если кто-то не согласен с моим проектом, то я сдаюсь, а не ищу новые пути, как переубедить другого.
Не использую все средства, чтобы заставить согласится со мной.
Я не всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
Я не понимаю чувства других людей.
Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
Излагаю свои мысли рассеянно.
Я не помогаю другим получить слово.
Не внимательно слежу за противоречиями в чужих спорах.
Я не меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
Как правило, я перебиваю других.
Притворяюсь, что уверен в своей точке зрения.
Я не трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
Выступаю сдержанно, чтобы вдохновить людей на работу.
Не стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

№	а	б	в	№	а	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п