Формирование группового поведения в организации (Стадии развития групп)

Содержание:

Введение

Группы имеют важную роль в деятельности организаций. Групповое поведение – главная часть организационного поведения. Общество создает группы по разным причинам. кроме того, работая в группе, человечество может угождать потребности в власти, безопасности, уважении, общении, и др.

Создание группы проходит ряд стадий. Если известно на какой ступени группа, менеджеры могут разным образом влиять на групповое поведение. На любой из стадий группа получает ряд главных характеристик, оказывающие непосредственное влияние на трудоспособность групповой деятельности.

Групповые характеристики добавляют функции группы точность, что, в свою очередь, имеет большое значение как для состава группы, так и для менеджмента организации.

Менеджеры обязаны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы быть готовым к возможным последствиям групповой деятельности. Так же они могут продумать, как нужно поменять восприятие, установки, заинтересованность состава группы, чтобы увеличить результат групповой деятельности для достижений поставленных целей организации.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Важны и интересны с точки зрения организационной деятельности - самоуправляемые команды. Их создание и деятельность меняют характер функционирования и построения современных организаций.

Группы классифицируются по ряду признаков. Среди видов групп наибольший интерес привлекают неформальные группы. Что бы справиться с возможными проблемами и использовать возможные преимущества неформальных групп, менеджмент обязан признать их существования, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, выслушивать мнения неформальных лидеров.

Организационное поведение - область знаний, направленная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь более действенно и эффективно выполнять обязанности в организациях и получать от этого большее удовольствие.

Структура организации - группа связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая помогает наиболее действенно достичь целей организации. Части организации получили названия управлений, департаментов, отделов.

Структурные подразделения организации выглядят как группы людей, действия которых сознательно направляются и координируются для достижения общей цели. Для того чтобы организация могла достичь реализации своих целей, действия всех структурных элементов должны быть скоординированы с помощью вертикального деления труда.

Управление - является важной деятельностью для организации. Управленческий вышел в особую категорию общественного труда.

1.Теоретические аспекты формирования группового поведения в организации

1.1. Понятие группы и классификация групп

Работоспособность деятельности организации является не только силами отдельных членов группы, а в большей степени эффективностью их общей деятельности. Член группы делает свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими людьми, являясь частью группы, в рамках которой он взаимодействует. Решение проблем, появляющееся перед группой, требует общих усилий членов группы, имеющие различные знания, квалификацию, опыт, профессиональную подготовку.

Но для достижения деятельных результатов общей деятельности нужно верно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам общей работы, а также умению соединять и концентрировать силы на решении всех поставленных задач.

.

Участвуя в деятельности, член группы может существенно поменять свое личностное поведение. Это обусловливает значимость изучения проблем формирования и деятельности групп.

Группа - относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Существует большое количество видов групп, и все они классифицируются по общепринятым признакам:

- по размеру:

большие;

малые.

На первый взгляд, за этих незамысловатых признаках стоит число людей группы. Небольшое число участников - малая группа, много участников - большая группа. Но в отечественной традиции деление этих типов групп имеет очень весомые основания.

Большая и малая социальные группы не просто отличаются по количеству членов, — это принципиально разные типы групп.

.

К большим группам относят значительные по числу участников и изменяющиеся человеческие сообщества, члены которых не находятся в прямом взаимодействии и вообще могут не догадываться о существовании друг друга.

Членов большой группы объединяют различного рода признаки непсихологического свойства: проживание на одной территории, принадлежность к определенному социальному слою (экономическое положение), нахождение в данном месте в данный час и прочее.

Большие группы в свою очередь разделяются на две подгруппы.

К первой относятся этносы, классы, профессиональные группы. Их отличает время существования, закономерность появления и развития с точки зрения современной социальной истории.

В свою очередь, ко второй относятся публика, толпа, аудитория - общности, появившиеся непроизвольно и существующие кратковременно. Однако в них все члены подгруппы короткий промежуток времени включены в общее эмоциональное пространство.

- по сфере совместной деятельности:

управленческие;

производственные.

- по уровню развития:

высокоразвитые;

слаборазвитые.

- по реальности существования:

реальные;

условные.

- по степени формализации (по принципу создания):

формальные;

неформальные.

.

К малым относят разные социальные объединения людей с небольшим и конечным числом участников, которые в той или иной форме включены в существующую систему общественного производства и контроля.

Малые группы — рабочие коллективы, научные лаборатории, учебные объединения, спортивные команды и т.д.

Малые группы существуют реально: они доступны непосредственному восприятию, обозримы по своему размеру и времени существования.

Группы бывают двух видов: формальными и неформальными.

Формальные группы появляются с помощью организации с необычными задачами по достижению каких-либо конкретных целей и задач.

Неформальные группы, совершенно напротив не появляются с помощью организации. Наоборот, они возникают практически неожиданно, без какой-либо помощи (а иногда и вопреки желанию) организации. Но независимо от вида группы: формальности или неформальности, люди хотят находиться в группе. В связи с этим у всех людей появляется вопрос, какие выгоды и привилегии несет человеку принадлежность к той или иной группе.

.

В современном мире можно разделить несколько таких выгод.

Во-первых, люди вступают в группы для того, чтобы объединяться друг с другом, так как они чувствуют необходимость общественного взаимодействия.

Во-вторых, группы могут давать информацию о ком-то или о чем-то конкретном и о внешнем мире в общем.

В-третьих, группа служит источником наград и похвалы.

.

В-четвертых, участвуя в группе проще достичь целей, которые были бы недосягаемы в одиночку.

И наконец, чаще всего люди со всего мира находятся в группе потому, что об этом нас просит или приказывает наш начальник.

1.2. Стадии развития групп

Каждая группа в своем продвижении проходит часть стадий.

Формирование - стадия, на которой происходит отбор состава группы в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения общих целей и задач, стоящих перед всеми членами группы. Люди в группе знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят различные предложения о работе для достижения целей группы (например, как лучше распределить функциональные обязанности, роли).

Однако, во время периода развития, следующего сразу за формированием группы, ее состав ищет каждый свое место в группе, распределяя положение по отношению к другим, поведенческие установки и пр. Эта стадия играет важную роль в последующем функционировании группы по двум значимым причинам.

.

Таким образом, во-первых, она диктует стереотипы поведения для следующей жизнедеятельности группы.

Во-вторых, этот процесс делает последующее взаимодействие еще более легким и простым. После того, как группа сформировалась, необходимо узнать, как на ее дальнейшее развитие повлияют ситуационные факторы.

Бурление - для этой стадии свойственно возникновение конфликтов и появление конфронтации между людьми.

Двигаясь к поставленной перед данной группой цели, ее состав выражает различные интересы, порой не соответствующие данной цели. Возникают всевозможные мнения, складываются определенные взаимодействия между людьми, проявляется отношение к данной групповой работе, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если различия слишком большие, то некоторые люди возможно могут выйти из группы. Если же разногласия незначительны, то члены группы либо приспосабливаются друг к другу, либо открыто обсуждают разногласия.

Главная роль на этой стадии присвоена формальному лидеру, который обязан решать внутригрупповые вопросы, устанавливать исходные условия взаимодействия.

.

Постепенно люди в группе начинают действенно привыкать к различиям во взглядах и взаимодействовать друг с другом. Они придумывают групповые нормы поведения. В итоге заключается и всеми членами группы признается распределение ролей. В скором времени возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники ощущают себя с группой.

Выполнение работы – когда все члены группы добросовестно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на прошлой стадии. Для решения всевозможных инцидентов используются групповые дискуссии.

Расформирование является следующей стадией работы группы. Группа делает свою задачу и расформировывается. Эта стадия чаще всего встречается во временных группах, созданных для выполнения данных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех поставленных целей группы.

.

По прохождению всех стадий становления и развития, группа приобретает ряд важных черт, характеристик, которые в результате влияют на ее работоспособность.

1.3. Малая профессиональная группа признаки и границы

Малой группой чаще всего называют незначительное число людей, довольно таки хорошо знающих друг друга и всегда взаимодействующих друг с другом. Количество определений малой группы примерно сотня, но в современном мире чаще всего в них присутствуют следующие признаки:

- по цели существования:

целевые (проектные);

функциональные;

по интересам;

дружеские.

- по периоду функционирования:

постоянные;

.

временные.

- по характеру вхождения индивида в группу:

референтные;

не референтные (группы принадлежности).

2. Потенциал группы и его результативность

2.1 Формирование потенциала группы

На формирование потенциала группы влияют все ее главные характеристики. Но важное место среди всех них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех действий групповой динамики и напрямую связаны с достижением целей потенциала как самой группы, так и каждого ее члена, и всей организации.

Исследования, которые проводились примерно в одно и то же время В.М. Бехтеревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к общим выводам. Оказывается, человеку проще совершать работу, если группа, в которую он входит, приободряет его и ждет от него только высоких результатов. В таком случае результативность группы гораздо сильнее повысится за счет увеличения индивидуальной производительности. Тем более, групповая норма производительности имеет возможность возрасти в несколько раз, в том случае, если результаты деятельности каждого члена группы влияют на успех остальных и зависят от всеобщего успеха.

.

Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы помогают созданию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого члена группы, кто считает данную группу «своей», но и увеличивает проявление так называемого синергетического эффекта, когда всеобщая эффективность в коллективе складывается по формуле или 2+2 = 5, или 2+2 = 3.

Положительный или отрицательный характер воздействия этой неформальной структуры на эффективность деятельности зависит от множества факторов. Ю.Д. Красовский разделил их на две группы: основные и переменные. В свою очередь, будем их называть качественными и количественными.

.

К качественным относятся:

1. Профессиональная слаженность группы, результатами которой являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность.

2. Морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки.

3. Особенность лидера.

В группе количественных факторов Ю.Д. Красовский выделяет:

1. Групповой уровень притязаний, то есть настроенность членов группы на достижение общих промежуточных и конечных результатов.

2. Квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей.

3. Требования к итогу, который определяет групповую работоспособность.

4. Откровенность оценок деятельности группы со стороны руководителя, в частности в ситуациях межгруппового соперничества.

5. Половозрастной состав.

6. Внутригрупповые межличностные коммуникации.

7. Время жизни группы.

8. Групповую норму производительности.

.

В свою очередь, все из перечисленных факторов по-своему возникают при воздействии неформальной структуры межличностных отношений на эффективность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это подтверждают многочисленные исследования Ф. Бородина и Н. Корняка, которые были проведены на основе многих ситуаций. Одна из них является примером в их книге «Внимание: конфликт».

В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполнял норму. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая друг другу.

По итогу каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работоспособность каждого и сообщал о планах на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы выдвигали к обсуждению дополнительный материал. Но в данной группе была одна переводчица, которая не имела большого опыта и квалификации, а потому все члены группы ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного нервировало, но она была благодарна всем за помощь.

И вот однажды на традиционном совещании она выдвинула предложение для перевода большую часть статей, имеющих материал, который был очень важен конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей тотчас приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и ночь напролет, работая даже в выходные дни.

Первые же переводы способствовали конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы неожиданно для всех оказались высокого качества, объем работы значительно был выше чем тот, который был в группе.

.

Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. И теперь она работает самостоятельно.

В итоге через примерно два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудников резко поменялось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда входил в комнату к переводчицам, видел, что она с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Вопросы ничего не давали: она говорила о личных обстоятельствах, а остальные якобы ничего не знали. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда он решил вновь побеседовать с ней. Как оказалось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться обидными замечаниями по поводу внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.

.

Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание.

Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.

Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода.

– Есть нормативы, мы по ним и работаем.

Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

.

Эта ситуация раскрывает внутригрупповые отношения с разных сторон.

Она показывает, во-первых, что производственные группы формируются на основе общей для всех членов нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в таких группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.

Группа вместе с лидером защищает себя от посягательств на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно она является самым уязвимым местом.

Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволится.

В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить с работниками отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.

Он допустил целый ряд ошибок:

1. принял управленческие решения, не считаясь с мнением группы;

2. ответил на вызов инициативной сотрудницы, но проглядел реакцию группы на этот вызов;

3. противопоставлял ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные;

4. отсадил ее в отдельную комнату и получил «формальное» отношение переводчиц к работе: от и до;

5. наконец, окончательно разрушил все отношения, когда добился пересмотра премиальной системы.

Заключение

В заключении можно сделать некоторые выводы и сформулировать десять ограничений, которые мешают раскрытию потенциала группы и ее результативности:

1. Непригодность руководителя – его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток – несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. К примеру, Вудкок и Френсис предлагают довольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечисленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием у команды преданности задачам, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудновыполнимо, либо требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточный профессионализм и невысокая культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

9. и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами.Два последних препятствия на пути развития коллектива самоочевидны и не нуждаются в комментарии

Список использованной литературы

Основная литература:

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М: Аспект Пресс, 2010.

2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник. М., 2014.

3. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник. М., 2017.

4.Васильев Д.А. Организационное поведение/ Д.А. Васильев, Е.М. Деева. М.:ЮНИТИ-ДАНА,2015.

5. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2012 г.,

6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник. М., 2008. Учебник. М., 2018.

7. Сергеев А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. М., 2007.

Интернет ресурсы:

1. http://psylib.org.ua/index.html/
2. http://www.psyarticles.ru/
3. http://www.pedlib.ru/
4. http://www.elitarium.ru/index.php/
5. http://www.rpri.ru/index.php/

Приложение

Существуют разные критерии, по которым классифицируют группы. Например, в зависимости от характера совместной деятельности они могут быть производственные, учебные, семейные и т.п.; в зависимости от длительности и существования – постоянные или временные и т.д.

Однако большинство ученых в основу типологии групп берут наиболее общий критерий – принцип их создания.

.

Одни группы создаются директивно по воле руководства организации для выполнения ее целей, другие – добровольно самими работниками для удовлетворения своих различных потребностей. Первые называют формальными, вторые – неформальными.

Формальные группы бывают двух типов: административные и оперативные. К административным относятся группы, предусмотренные организационной структурой: отделы, участки и т.д. оперативные включают рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект. К такому типу относится, например, команда.

Неформальные группы также делятся на два вида: группы по интересам и группы на основе дружбы.

Примером первого типа могут служить объединения людей на основе стремления к саморазвитию, повышению своего профессионального мастерства или коллекционеры.

Источником формирования групп второго типа являются симпатии друг к другу и сходство личностных ценностей и установок.

Формальные и неформальные группы имеют много общего.

Во-первых, они все проходят одинаковые стадии развития.

Во-вторых, они идентично организованы – у них есть иерархии, лидеры, роли, нормы (правила), статус, размер.

В-третьих, групповой динамики тех и других свойственны одинаковы характеристики: сплоченность и конфликты.

Все эти отличия помогают созданию в неформальных группах особых межличностных отношений, которые оказывают порою более сильное влияние на поведение работников, чем административная власть.

.

Поэтому, хотя неформальные группы создаются не по воле руководства, каждый менеджер должен считаться с ними. От того, как взаимодействуют неформальные группы с формальными, зависит в конечном счете эффективность организации.

Неформальные группы имеют много своих достоинств. Они облегчают управленческую нагрузку менеджмента: если члены такой группы разделяют цели организации, то сами осуществляют контроль.

.

Использование возможностей – прямая обязанность менеджмента.

Существуют правила, которые должны выполняться в работе с неформальными группами:

1. Признать существование неформальной группы и осознавать, что ее подавление повлечет за собой ослабление организации.

2. Выслушивать мнения неформальных групп.

3. Необходимо привлекать членов группы к принятию управленческих решений.

4. Просчитывать возможные последствия для неформальной группы, перед любым действием.

5. Своевременно давать проверенную информацию