Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты процессов принятия решений в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью современного менеджмента. По сути, рациональное или обоснованное принятие решений принимается в качестве основной функции управления. Каждый менеджер принимает подсознательно или осознанно сотни и сотни решений, делая его ключевым компонентом роли менеджера. Решения играют важную роль, поскольку они определяют как организационную, так и управленческую деятельность. Решение может быть определено как курс действий, преднамеренно выбранный из ряда альтернатив для достижения организационных или управленческих целей или задач. Процесс принятия решений является непрерывным и обязательным компонентом управления любой организацией или бизнес-деятельностью. Решения принимаются для поддержания деятельности всех видов деловой деятельности и организационного функционирования.

Решения принимаются на каждом уровне управления для обеспечения достижения организационных или бизнес-целей. Кроме того, решения составляют одну из основных функциональных ценностей, которые каждая организация принимает и внедряет для обеспечения оптимального роста и управляемости с точки зрения услуг и / или предлагаемых продуктов.

Согласно Оксфордскому словарю для продвинутых учащихся термин «принятие решений» означает – процесс принятия решения о чем-то важном, особенно в группе людей или в организации. Trewatha & Newport определяет процесс принятия решений следующим образом: «Принятие решений включает в себя выбор направления действий из двух или более возможных альтернатив для достижения решения данной проблемы». Как видно из ранее определенных определений, процесс принятия решений является консультативным делом, осуществляемым сообществом профессионалов для обеспечения лучшего функционирования любой организации. Таким образом, это непрерывная и динамичная деятельность, которая пронизывает все другие виды деятельности, относящиеся к организации. Поскольку это постоянная деятельность, процесс принятия решений играет жизненно важную роль в функционировании организации. Поскольку интеллектуальные умы вовлечены в процесс принятия решений, это требует серьезных научных знаний в сочетании с навыками и опытом в дополнение к умственной зрелости.

Кроме того, процесс принятия решений можно рассматривать как систему контроля и баланса, которая поддерживает рост организации как в вертикальном, так и в линейном направлениях. Это означает, что процесс принятия решений ищет цель. Цели – это заранее поставленные цели бизнеса, миссии компании и ее видение. Для достижения этих целей компания может столкнуться с множеством препятствий в административном, операционном, маркетинговом и оперативном аспектах. Такие проблемы решаются путем комплексного процесса принятия решений. Ни одно решение не является самоцелью, поскольку может возникнуть новые проблемы для решения. Когда одна проблема решается, возникает другая и так далее, так что процесс принятия решений, как было сказано ранее, является непрерывным и динамичным.

Поскольку процесс принятия решения следует последовательным шагам, описанным выше, в этом процессе тратится много времени. Это относится к каждому решению, принимаемому для решения управленческих и административных проблем в бизнес-среде. Хотя весь процесс занимает много времени, результат такого процесса в профессиональной организации весьма результативен и повышает конкурентоспособности.

Цель представленного исследования – изучение теоретических и практических аспектов процессов принятия решений в организации.

Для достижения представленной цели в исследовании необходимо решить последовательность задач, а именно:

изучить теоретические аспекты процессов принятия решений в организации;
провести анализ процессов принятия решений на практике на примере ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты»;
провести оценку эффективности принятых решений и представить меры по оптимизации процесса принятия решений.

Объектом исследования выступает ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты».

Предмет исследования – процесс принятия решений в компании.

В качестве методов исследования в работе использовались общенаучные методы познания: анализ, синтез, обобщение, логический метод.

Теоретическую основу исследования составили научные труды таких отечественных и зарубежных авторов, как В.С. Барнагян, О.И. Веселицкий, И.А. Гунина, А.А. Кисилев, В.П. Морозов, М.А. Некрасова, Х.А. Садыков, С.А. Ткалич, Т.К. Шеллинг и др.

Практическая значимость результатов исследования связана с возможностью реализации разработанных рекомендаций по подготовке оптимальных и эффективных решений и совершенствования в целом системы принятия решений в деятельности предприятия, проанализированной в работе. Эффективность реализации рекомендаций подтверждается обоснованными экономическими расчетами.

По структуре работа состоит из введения, основного раздела исследования (трех глав), заключения и библиографического списка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и особенности процессов принятия решений

Итак, принятие решений – это умственный процесс выбора из множества альтернатив. Каждый процесс принятия решений дает результат, который может быть действием, рекомендацией или мнением. Поскольку бездействие или сохранение нейтральности обычно входит в число возможных вариантов, выбор этого варианта также является решением. Принятие решений – это познавательный процесс, ведущий к выбору курса действий среди альтернатив. Бизнес-менеджеры, кажется, принимают решения и впоследствии ищут способы оправдать решения. Почему бизнес ведется именно так? Каков процесс принятия решения? Ряд областей принятия решений в настоящее время привлекают внимание в глобальном бизнесе. Способ принятия решений будет зависеть от ряда факторов 9., с. 41.

Важно отметить, существует разница между анализом проблем и принятием решений. Хотя они связаны между собой, анализ проблем и принятие решений – это разные виды деятельности. Решения обычно сосредоточены на проблеме или вызове. Лица, принимающие решения, должны собрать и рассмотреть данные, прежде чем сделать выбор. Анализ проблемы включает в себя формулирование проблемы путем определения ее границ, установления критериев выбора из альтернатив и выработки выводов на основе доступной информации. Анализ проблемы может не привести к решению, хотя результаты являются важным компонентом во всех решениях 7., с. 28.

Принятие решений включает в себя ряд последовательных действий, которые вместе структурируют процесс и облегчают его завершение. Эти шаги:

Установление целей.
Классификация и определение приоритетности целей.
Разработка критериев отбора.
Выявление альтернатив.
Оценка альтернатив по критериям отбора.
Выбор альтернативы, которая наилучшим образом удовлетворяет критериям выбора.
Реализация решения.

Основная часть процесса принятия решений включает анализ определенного набора альтернатив по критериям отбора. Эти критерии обычно включают затраты и выгоды, преимущества и недостатки, а также соответствие предпочтениям. Например, при выборе места для создания нового бизнеса критерии могут включать расходы на аренду, наличие квалифицированной рабочей силы, доступ к транспорту и способам распределения, а также близость к клиентам. Основываясь на относительной важности этих факторов, владелец бизнеса принимает решение, которое наилучшим образом соответствует критериям.

Лицо, принимающее решение, может столкнуться с проблемой при попытке оценить альтернативы с точки зрения их сильных и слабых сторон. Это может быть особенно сложным, когда нужно учесть много факторов. Ограничения по времени и личные эмоции также играют роль в процессе выбора между альтернативами. Большее обсуждение и сбор информации часто требуют дополнительного времени, и лица, принимающие решения, часто должны выбирать. Кроме того, чем больше на карту поставлено, тем больше эмоций может вступить в игру, и это может исказить мнение 1., с. 16-17.

Существуют решения, которые основаны на психологическом, когнитивном и нормативном стилях, каждый из которых учитывает различное влияние на окончательное решение. Способность принимать эффективные решения, которые являются рациональными, информированными и основанными на сотрудничестве, может значительно снизить альтернативные издержки при одновременном построении сильной организационной направленности. Психологический стиль принятия решений благоприятствует индивидуальным ценностям, желаниям и потребностям для определения наилучшего курса действий. На когнитивный стиль принятия решений сильно влияют внешние факторы и последствия, такие как то, как данный курс действий повлияет на более широкую среду, в которой функционирует организация. Принятие нормативных решений основывается на логической и коммуникативной рациональности, объединяя людей на основе логического перехода от посылок к заключению.

Важно отметить, что независимо от стиля или перспективы, менеджеры и лидеры должны обеспечить организационную согласованность при принятии решений путем достижения консенсуса.

Принятие решений – это действительно увлекательный процесс, включающий организационное поведение, психологию, социологию, неврологию, стратегию, управление, философию и логику. Способность принимать эффективные решения, которые являются рациональными, информированными и основанными на сотрудничестве, может значительно снизить альтернативные издержки при одновременном построении сильной организационной направленности. Как потенциальный менеджер, эффективное принятие решений является основным навыком, необходимым для успеха. Для этого требуется способность взвешивать различные пути и определять оптимальную траекторию действий 9., с. 45.

Хотя приведенные выше стили дают общее представление о логике, определяющей выбор, более полезно признать, что каждый из этих трех стилей может играть роль в процессе принятия решений любым человеком. С когнитивной точки зрения есть несколько конкретных стилистических моделей, которые полезно иметь в виду:

1.2 Оптимизация против удовлетворения текущих нужд.

Принятие решений ограниченным объемом информации, к которой имеет доступ человек. С ограничениями на информацию истинная объективность невозможна. Поэтому решения по своей сути ошибочны. Один признает этот необходимый недостаток и предпочтет более быстрые, но менее совершенные решения, в то время как максимизатор выделит больше времени, пытаясь найти оптимальный выбор. Это можно рассматривать как спектр, и каждое решение (в зависимости от риска ошибки) можно рассматривать с различными уровнями совершенства 6., с. 78.

1.3 Интуитивный против рационального.

М.А. Некрасова выдвигает идею двух отдельных умов, которые борются за влияние в каждом из нас [15., с. 53]. Один из способов описать это – сознательная и подсознательная перспектива. Подсознание (называемое Системой 1) является автоматическим и интуитивно понятным, быстро консолидирует данные и вырабатывает решение практически сразу. Сознательный разум (называемый Системой 2) требует больше усилий и действий, используя логику и обоснование, чтобы сделать явный выбор.

1.4 Комбинаторный против позиционного.

Эти отношения были выдвинуты А.Е. Чистяков на основе того, как играют в шахматы, и отношений человека с неопределенностью. Комбинаторный игрок имеет окончательный результат, принимая серию решений, которые пытаются связать исходную позицию с конечным результатом и конкретным образом (то есть определенность). Позиционный подход к принятию решений является «более свободным», с ощущением готовности к неопределенному будущему, в отличие от преследования конкретного объекта. Каждый ход от этого типа игрока будет максимизировать варианты, а не преследовать результат [22., с. 71].

Каждый процесс принятия решения приходит к выводу, который может быть выбором действовать или не действовать, решением о том, какой курс действий и как, или даже мнением или рекомендацией. Иногда принятие решения приводит к пересмотру вопроса или проблемы. Соответственно, три процесса принятия решений известны как избегание, решение проблем и поиск проблем.

Один из вариантов принятия решений – вообще не делать выбора. Есть несколько причин, по которым лицо, принимающее решения, может сделать это:

недостаточно информации для обоснованного выбора между альтернативами;
потенциальные негативные последствия выбора любой альтернативы перевешивают преимущества выбора;
не существует острой необходимости в выборе, и статус-кво может продолжаться без вреда.
человек, рассматривающий альтернативы, не имеет полномочий принимать решение 10., с. 53.

Большинство решений состоит из действий по решению проблем, которые заканчиваются, когда достигается удовлетворительное решение. В психологии решение проблем относится к желанию достичь определенной цели из текущего состояния. Решение проблем требует определения проблем, анализа и оценки информации и альтернативного выбора.

В некоторых случаях процесс решения проблемы ставит под вопрос фокус или масштаб самой проблемы. Может оказаться, что он плохо определен, имеет слишком большую или маленькую область видимости или отсутствует ключевое измерение. Лица, принимающие решения, должны затем отступить и пересмотреть информацию и анализ, которые они привнесли до сих пор. Мы можем рассматривать эту деятельность как поиск проблем, потому что лица, принимающие решения, должны вернуться к исходной точке и повторно указать проблему или задачу, которую они хотят решить 9., с. 49.

2. Характеристика методов принятия решений

«Мы не можем принять решение, которое не принесло бы какой-то баланс или жертву», – Т.Г. Шешукова [24., с. 39] Каковы четыре распространенных способа принятия решений? Как на предприятиях выбирают наиболее эффективный подход к принятию решений?

Е.В. Губанова и О.М. Орловцева пишут о четырех наиболее распространенных методах принятия решений и о том, как выбрать наиболее эффективный подход.

По словам Е.В. Губановой и О.М. Орловцевой существует четыре распространенных способа принятия решений [5., с. 26]:

Команда – решения принимаются без участия.
Консультация – узнать мнение других.
Голосование – обсудить варианты, а затем провести процесс голосования.
Консенсус – общение, пока все не согласятся на одно решение.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Командный метод принятия решений. По словам Е.В. Губановой и О.М. Орловцевой, команда – это когда нет участия:

«Давайте начнем с решений, которые принимаются без какого-либо участия. Это происходит одним из двух способов. Либо внешние силы предъявляют к нам требования (требования, которые не оставляют нам места для маневра), либо мы передаем решения другим и затем следуем их примеру. Мы не заботимся о том, чтобы быть вовлеченными – пусть кто-то другой делает работу» [5., с. 27].

2. Консультации для принятия решений, консультирование – это когда вы запрашиваете ввод:

Консалтинг – это процесс, при котором лица, принимающие решения, приглашают других влиять на них, прежде чем они сделают свой выбор. Менеджеры могут проконсультироваться с экспертами, представителем населения или даже со всеми, кто хочет высказать свое мнение.

Консалтинг может быть эффективным способом получения идей и поддержки, не затягивая процесс принятия решений. По крайней мере, не слишком много. Мудрые лидеры часто принимают решения таким образом. Они собирают идеи, оценивают варианты, делают выбор, а затем информируют более широкое население [5., с. 28].

3. Выбор метода «голосования»

Е.В. Губанова и О.М. Орловцева предлагают использовать голосование только тогда, когда члены команды согласны поддержать любое принятое решение: голосование лучше всего подходит для ситуаций, когда эффективность является наивысшей ценностью – и менеджеры выбирают из ряда хороших вариантов. Члены команды понимают, что они могут не выбрать, но они не хотят тратить время на обсуждение этой проблемы.

Они могут обсудить варианты на некоторое время, а затем объявить голосование. Когда есть несколько достойных вариантов, голосование помогает сэкономить время, но его никогда не следует использовать, когда члены команды не соглашаются поддерживать какое-либо решение. В этих случаях требуется консенсус.

4. Консенсус как метод принятия управленческих решений.

Е.В. Губанова и О.М. Орловцева предлагают использовать консенсус, когда есть высокие ставки или нужно, чтобы все полностью поддержали окончательное решение: консенсус означает, что вы говорите, пока все честно не согласятся с одним решением. Этот метод может привести к огромному единству и качественным решениям. При неправильном применении это также может быть ужасной тратой времени. Его следует использовать только с (1) высокими ставками и сложными проблемами или (2) проблемами, когда каждый абсолютно должен поддержать окончательный выбор [5., с. 29-30].

Как выбрать, какой метод решения использовать. Какая разница? Важно определить, кто действительно хочет участвовать в принятии решения вместе с теми, кто будет затронут. Это кандидаты на участие. Не следует привлекать людей, которым все равно.

Кто знает? Важно определить, у кого есть опыт, необходимый для принятия наилучшего решения. Следует поощрять этих людей принять участие. Важно стараться не привлекать людей, которые вносят вклад в новую информацию.

Кто должен согласиться? Следует подумать о тех, чье сотрудничество может понадобиться в форме авторитета при принятии любых решений менеджерам. Лучше привлечь этих людей, чем «удалить» их, а затем испытать их открытое сопротивление.

Сколько людей стоит привлекать? Цель менеджера должна заключаться в том, чтобы привлечь наименьшее количество людей, при этом учитывая качество решения, а также поддержку, оказываемую людьми. Важно получить ответ: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы добиться своей приверженности?» 10., с. 62.

Важно понимать, что нужно:

Не использовать команду, когда нужен консенсус. Не использовать команду для важных решений, которые должны быть приняты. Консенсус был бы более уместным.

Важно использовать консультации для принятия эффективных, обоснованных решений. Важно использовать консультацию, чтобы получить идеи и поддержку, не затягивая принятие решений.

Важно использовать голосование, если эффективность является наиболее важным фактором. Важно использовать голосование за эффективность, и когда все согласятся поддержать результаты голосования.

Важно использовать консенсус, когда менеджерам нужно, чтобы все приняли участие. Важно использовать консенсус, когда менеджерам нужно, чтобы все поддержали важное решение 23., с. 159.

3. Современные модели принятия решений в организации

В современности используются несколько моделей принятия управленческих решений в деятельности бизнес-единиц.

Модели [2., с. 68]:

Рациональная модель;
Нерациональные модели;
Удовлетворяющая модель;
Инкрементная модель;
Модель «мусорного бака».

Модель № 1. Рациональная модель.

Рациональная модель принятия управленческих решений имеет свои корни в экономической теории фирмы. Когда разрабатывались теории об экономическом поведении коммерческих фирм, среди экономистов существовала общая тенденция предполагать, что любые решения, принимаемые менеджерами, всегда будут отвечать наилучшим экономическим интересам их фирм.

Это предположение было первоначально принято многими теоретиками управления. Согласно рациональной модели, менеджеры участвуют в процессе принятия решений, который является абсолютно рациональным. У них есть вся необходимая информация, необходимая для принятия решений. Они также знают о различных возможных альтернативах, результатах и последствиях и, следовательно, принимают рациональные решения.

Эта точка зрения, которая была в моде в первой половине двадцатого века, имеет серьезные недостатки, так как довольно сложно получить полную информацию и принять «оптимальные» решения в сложных ситуациях. Несмотря на свои недостатки, рациональное представление обеспечивает эталон, с которым можно сравнивать фактические модели принятия управленческих решений 11., с. 138.

Модель № 2. Нерациональные модели.

В отличие от рационального взгляда, некоторые нерациональные модели принятия управленческих решений предполагают, что руководителям трудно принимать оптимальные решения из-за ограничений сбора и обработки информации. В нерациональной структуре исследователи определили три основные модели принятия решений.

Это:

удовлетворительная модель;
инкрементальная модель;
модель мусорного бака 19., с. 170.

Модель № 3. Удовлетворяющая модель:

В 1950-х годах экономист Герберт Саймон изучал реальное поведение лиц, принимающих управленческие решения. На основании своих исследований Саймон выдвинул концепцию ограниченной рациональности. Эта концепция предполагает, что менеджеры не всегда могут быть совершенно рациональными в принятии решений.

Их способность принимать решения может быть ограничена определенными факторами, такими как когнитивные способности и временные ограничения. Концепция ограниченной рациональности была предложена в качестве основы для облегчения лучшего понимания фактического процесса принятия управленческих решений.

Согласно концепции ограниченной рациональности, следующие факторы обычно ограничивают степень, в которой менеджеры совершенно рациональны при принятии решений:

Лица, принимающие решения, могут располагать неадекватной информацией о характере решаемой проблемы. Они также могут не обладать достаточной информацией о возможных альтернативах, их сильных и слабых сторонах.
Объем информации, которая может быть собрана в отношении конкретного решения, ограничен временными и стоимостными факторами.
Лица, принимающие решения, могут упускать из виду или игнорировать критическую информацию из-за их представлений об относительной важности различных частей данных.
Степень, в которой лица, принимающие решения, могут определять оптимальные решения, ограничена способностями и интеллектом человека.
Неспособность запоминать большие объемы информации является еще одним фактором, который ограничивает способность менеджеров принимать рациональные решения.

Саймон утверждает, что вместо того, чтобы искать идеальное решение, менеджеры часто соглашаются на то, которое будет адекватно служить их цели. Он утверждает, что менеджеры принимают первое удовлетворительное решение, которое они обнаруживают, а не ищут, пока не найдут наилучшее возможное решение.

Саймон называет это «удовлетворительным». Удовлетворительная модель гласит, что менеджеры ищут альтернативы только до тех пор, пока не найдут ту, которая выглядит удовлетворительно. Удовлетворительный подход можно считать подходящим подходом к принятию решений, когда затраты на поиск лучшей альтернативы или задержка решения превышают потенциальную выгоду, которая вероятна при следовании удовлетворительному подходу 14., с. 162-163.

Модель № 4. Инкрементная модель.

Другой подход к принятию решений – инкрементная модель. Инкрементная модель гласит, что менеджеры прикладывают минимум усилий – только этого достаточно, чтобы снизить проблему до приемлемого уровня.

Менеджер здесь больше озабочен поиском краткосрочного решения проблемы, чем принятием решения, которое будет способствовать достижению целей в долгосрочной перспективе. Инкрементная модель не требует от менеджеров обработки большого количества информации для принятия решения 3., с. 21.

Модель № 5. Модель мусорного бака.

Подход к принятию решений, основанный на «мусорной корзине», гласит, что менеджеры ведут себя случайным образом при принятии незапрограммированных решений.

То есть, результаты решения являются случайными событиями и зависят от таких факторов, как участники, вовлеченные в процесс принятия решений, проблемы, о которых они сталкиваются в данный момент, возможности, которые они могут определить, и их уже ранее принятые решения или действия они используют больше всего для решения большинства проблем.

Стратегия сбора мусора эффективна в следующих ситуациях:

когда у менеджеров нет конкретных целей;
когда средства достижения целей неясны;
при частых изменениях участников, вовлеченных в процесс принятия решений. Такой подход может иметь серьезные последствия. Мусорный подход часто используется при отсутствии стратегического управления 13., с. 167.

«Методы анализа проблем принятия управленческих решений» – одна из спорных и важных тем в теории менеджмента.

В завершении работы можно подвести нижеуказанные результаты/выводы.

Решение – это выбор определенной альтернативы. Принятие решений – связующий цикличный процесс, нужный для исполнения любой управленческой задачи.

Запрограммированные решения, которые типичны чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимается с соблюдением конкретного ряда этапов. Новые или сложные неопределенные обстоятельства требуют незапрограммированных проблемных решений, в этом случае менеджер сам выбирает программу принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального разрешения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.

Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно процветание фирмы.

4. ОЦЕНКА ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ИННОВАЦИОННЫЕ МИНЕРАЛЬНО-ВОЛОКНИСТЫЕ КОМПОЗИТЫ»

4.1 Основная технико-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Инновационные минерально-волокнистые композиты» является одним из ведущих производителей теплоизоляционных материалов в нашей стране и специализируется на выпуске волокнистых теплоизоляционных и огнезащитных материалов из минеральной ваты и базальтового супертонкого волокна.

ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» владеет уникальной технологией по производству базальтового супертонкого волокна и высокотехнологичных теплоизоляционных материалов на его основе.

Данное общество – это юридическое лицо, действующее на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Целью организации ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» является осуществление предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Место нахождения общества: 173011, Новгородская область, город Великий Новгород, Восточная улица, 15.

Основным видом деятельности ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» является производство минеральных тепло- и звукоизоляционных материалов и изделий.

Дополнительными: производство пластмассовых плит, полос, труб и профилей и производство оборудования специального назначения, не включенного в другие группировки.

Производство ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» направлено на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест.

Цели ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты»: увеличить объем сбыта, причем инвестиции за счет внутренних резервов осуществлять в развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и «железному» соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран «ближнего зарубежья» и соседних стран «дальнего зарубежья» (Польша, Чехия, Болгария и т.п.).

«Инновационные минерально-волокнистые композиты» представляет на рынке более 20 систем конструктивной огнезащиты воздуховодов, металлических и железобетонных конструкций с фактическими пределами огнестойкости от 30 до 240 минут.

Все системы полностью отвечают современным требованиям Технического регламента о требованиях пожарной безопасности № 123-ФЗ от 22.07.2008 г.

Уникальные свойства систем обусловлены применением негорючих материалов на основе базальтовых пород.

Рассмотрим динамику технико-экономических показателей ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» (табл. 1).

Таблица 1

Динамика технико-экономических показателей
ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты»

Показатели	Год			Абсолют. отклонение, +/–		Относит. отклонение, %
Показатели	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка	1 631 192	1 401 251	1 538 623	-229 941	137 372	-14,1	9,8	-5,67
Себестоимость	1 347 191	1 240 756	1 424 654	-106 435	183 898	-7,9	14,8	5,75

Окончание таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Валовая прибыль (убыток)	284 001	160 495	113 969	-123 506	-46 526	-43,49	-29	-59,87
Рентабельность продукции, %	21,08	12,94	8	-8,15	-13,08	-38,64	-38	-62,05
Рентабельность продаж, %	17,41	11,45	7,41	-5,96	-10	-34,21	-35	-57,46
Материалоемкость	0,71	0,72	0,71	0,01	0,01	2,1	-1	1,03
Затраты на рубль продаж	0,83	0,89	0,93	0,06	0,1	7,21	4,57	12,11
Численность персонала	879	854	857	-25	3	-2,84	0,35	-2,5
Производительность труда,тыс. руб.	771,37	591,28	607,06	-180,09	15,78	-23,35	2,67	-21,3
Фондоотдача	-	4,79	6,02	-	-	-	-	-
Фондоемкость	-	0,21	0,17	-	-	-	-	-

Сумма выручки ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» равна 1 631 192 тыс. руб. в 2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя снизилось и достигло 1 538 623 тыс. руб. в 2017 г. (снижение -5,67%). Сокращение объема сбыта свидетельствует о неспособности предприятия действовать эффективно в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики. При условии сохранения стабильного положительного уровня валовой маржи просходит снижение чистого дохода ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты». Темп прироста себестоимости товаров, работ, услуг ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» (105,75%) был выше темпа роста выручки (94,33%) в 2015 – 2017 гг. Это говорит о снижении эффективности текущего направления деятельности ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты».

Общая сумма валовой прибыли ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» составляет 113 969 тыс. руб. на конец периода исследования против 284 001 в 2015 г. Значение показателя является положительным, а значит, у ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» остаются средства для осуществления прочих расходов, а именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных заемных средств.

Политика управления операционными расходами была качественной, ведь у ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» на каждый рубль продаж приходится 0,0741 рублей прибыли от продаж в 2017 г. Наблюдается снижение эффективности работы управленцев в течение 2015-2017 гг., ведь значение операционной маржи сократилось на 10%.

Показатель материалоемкости демонстрирует рост в течение 2015-2017 гг., а значит происходит снижение эффективности производственных процессов. Если в 2015 г. каждый сотрудник создал 771,37 тыс. руб. добавочной стоимости, то в 2017 г. – только 607,06 тыс. руб. Такая динамика свидетельствует о снижении эффективности работы персонала и необходимости откорректировать текущую политику управления сотрудниками.

5. Анализ процесса принятия решений в ООО «Инновационные
минерально-волокнистые композиты»

Рассмотрим далее организационную структуру исследуемого предприятия (Приложение 1).

Генеральный директор ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» имеет в своем подчинении три заместителя. Из-за небольшого размера предприятия производственный и сбытовой отделы совмещены. Особенностью организационного построения является также подчинение отдела организации труда и заработной платы заместителю генерального директора по экономике (финансовому директору). Кроме того, несмотря на то, что расчетно-вычислительный центр (РВЦ) непосредственно подчиняется генеральному директору, процедура автоматизации на предприятии в основном связана с участком работы бухгалтерии, в связи с чем, фактически РВЦ подчиняется главному бухгалтеру.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные отделы. Сотрудники низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления, а руководствуются указаниями средних менеджеров.

Директор на предприятии является воплощением принципа действия единоначалия. Директор наделен параллельными, рекомендательными полномочиями, имеет право обязательного согласования.

Таблица 2

Анализ организационной структуры, ее качества

Преимущества	Недостатки
1. Четкая система взаимных связей 2. Ясно выраженная ответственность 3. Быстрая реакция в ответ на прямые приказания	1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 2. Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями 3. Перегрузка менеджеров верхнего уровня 4. Повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств
Показатели качества сформированной организационной структуры
Структурный коэффициент централизации	6/5=1,2
Количественный коэффициент централизации	6/857=0,007
Коэффициент централизации управления	1/28=0,035
Коэффициент сложности управления организационной структуры	29/857=0,033

Таким образом, из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что мобильная организационная структура управления представлена на исследуемом предприятии, не директивна и дает возможность эффективного функционирования. Недостатком является слабая предпринимательская активность состава менеджеров предприятия и отсутствие рационализации труда от управляемых сотрудников. В данном случае руководящее среднее звено является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

В таблице 3 проанализированы основные качественные характеристики организационной структуры исследуемого предприятия.

Таблица 3

Определение качественных характеристик организационной структуры

ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты»

Критерии организационной эффективности	Параметры	Весовые оценки
Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)	степень разнообразия организационных целей; соотношение формальных, неформальных связей; соотношение горизонтальных, вертикальных связей	30%
Глубина анализа ситуации (качество решения)	степень централизации работ; жесткость контроля	30%
Скорость принятия решений	степень централизации решений; характер оформления правил и процедур	20%
Эффективность в увеличении конкурентоспособности	инновационность и гибкость управления; возможность выявления и культивирования талантов работников	20%
Итого		100%

А в таблице 4 показаны примеры рекомендательных, согласовательных и функциональных полномочий различных руководителей.

Таблица 4

Примеры рекомендательных, согласовательных и функциональных
полномочий различных руководителей

Должность	Рекомендательные полномочия	Согласовательные полномочия	Функциональные полномочия
Главный бухгалтер	Оптимизация налогооблагаемой базы	Порядок учета по различным областям, оплата выставленных счетов в адрес организации	Составление бухгалтерской и налоговой отчетности
Производственный департамент (заместитель генерального директора)	Организация рабочего процесса	Особенности технологического процесса, планы производства	Координация взаимодействия подсиненных подразделений департамента

Опишем характеристики основных департаментов управления предприятия на рисунке 1.

Административный аппарат основного производства

Обслуживающий аппарат

Консультативный аппарат

Техническая подготовка

Техника безопасности

Главный конструктор

Главный механик

ЦЗЛ

Отдел главного технолога

Отдел материальных нормативов

Инструментальный участок

АХО

ОМТС

Гараж/АТЦ

Производственно-сбытовой

Механосборочный

Резинотехнические изделия и пластмассы

Генеральный директор

Совмещение обслуживания и консультирования: экономический департамент, бухгалтерский департамент, делопроизводственный департамент, а также руководство первого уровня и высшее руководство в лице генерального директора

Рисунок 2 – Распределение аппарата управления по категориям: административного, консультативного и обслуживающего типа

В целях понимания процессных бизнес-операций в структуре управления предприятием составим таблицу объясняющие содержание операций (утверждает, согласовывает, готовит) при работе с управленческой документацией далее. Подготовим структурную таблицу работы с документаций в части управленческих функций далее в Приложении 2.

На основании приведенной таблицы (Приложение 3) составим схему информационных потоков предприятия и взаимодействия в процессе принятия управленческих решений (рис. 2).

Рисунок 2 – Информационные взаимосвязи на предприятии

На современном этапе управление ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» тесно связано с основными стратегическими направлениями развития предприятия. К основным целям предприятия относится повышение эффективности производства, достижение максимального уровня прибыли, освоение и завоевание новых рынков сбыта продукции, удовлетворение потребностей своих покупателей и трудового коллектива. Однако в компании наблюдается ряд проблем: медленное коммуникационное взаимодействие, дублирование задачи и функций, что снижает эффективность принимаемых управленческих решений.

В таблице 5 проведем анализ менеджмента ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» по концепции 7C.

Рассматривая собранную информацию, можно понять, что наилучшим образом соотносится с исследуемым предприятием только два компонента внутренней среды: стратегия и состав бюрократическая составляющая. Но другие пять компонентов внутренней среды предприятия противоречат друг другу.

Таблица 5

Анализ менеджмента по концепции 7C

Элемент 7C	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Охват рынка текущем ассортиментом (увеличение пенетрации)	Нет
Структура	Бюрократическая машина	Нет
Система управления	Система обработки заказов и работы с клиентами, контроль работы отделов, управление персоналом.	Да
Сумма навыков	Навыки, связанные с продажей услуг и продукции, хорошо выражены в компании. Недостает аналитических навыков	Да
Состав работников	Существенное количество работников и сложные системы их мотивации.	Да
Стиль взаимоотношений	Демократичный, частично хаотичный стиль управления.	Да
Система ценностей	Энтузиазм и высокий профессионализм	Да

После такого анализа можно понять, что стратегия предприятия может быть не реализована. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее сохранять. И на данный момент лучшей стратегией роста является внутреннее изменение, направленное на устранение проблем в коммуникативной среде. Важно сказать, что компании не хватает системы стратегического взаимодействия, системы сбора/предоставления и анализа информации. Данные компоненты необходимы для координации действий всего бизнеса в принятии управленческих решений.

Таким образом, при проведении анализа в ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» были выявлены следующие проблемы: в организации используется ограниченное число видов коммуникаций; недостаточное понимание важности коммуникаций в эффективности организации со стороны руководителей и подчиненных; недостаточно технически оснащены рабочие места; образование некоторых сотрудников не соответствует занимаемой должности; невысокий уровень морально-психологической обстановки в коллективе; недостаточно развита обратная связь.

6. Оценка эффективности и результативности системы
принимаемых решений

Проведем экспресс-анализ эффективности и результативности системы работы ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» за последние три года как общего результата принимаемых руководством решений.

Оценка ликвидности баланса ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Оценка ликвидности баланса ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты»

Раздел баланса	Тип	2015	2016	2017
Активы	А1	145 388	195 712	242 297
	А2	186 279	191 499	203 714
	А3	270 129	275 756	254 052
	А4	333 215	284 220	290 126
Пассивы	П1	161 716	123 962	157 996
	П2	0	0	0
	П3	277	0	0
	П4	773 018	823 225	832 193
Излишек/ дефицит	А1-П1	-16 328	71 750	84 301
	А2-П2	186 279	191 499	203 714
	А3-П3	269 852	275 756	254 052
	А4-П4	-439 803	-539 005	-542 067
Кумулятивный излишек/ дефицит	∆АП1 = А1-П1	-16 328	71 750	84 301
	∆АП2=А2-П2 +∆АП1	169 951	263 249	288 015
	∆АП3=А3-П3 + ∆АП2	439 803	539 005	542 067
	∆АП4=А4-П4 + ∆АП3	0	0	0

ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» является полностью платежеспособным предприятием в 2017 г. У ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» на 84 301 тыс. руб. больше наиболее ликвидных активов для своевременного погашения наиболее срочных обязательств. Такое утверждение верно для всех элементов уравнения ликвидности, поэтому риск потери платежеспособности в течение следующего периода является минимальным. Текущая структура баланса не демонстрирует каких-либо фактов, которые бы указывали на потенциальные проблемы.

В таблице 7 представлена динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты».

Таблица 7

Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты»

Коэффициент	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–
Коэффициент	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Собственные оборотные средства , тыс. руб.	439 803	539 005	542 067	99 202	3 062	102 264
Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами	0,73	0,81	0,77	0,08	-0,04	0,04
Маневренность собственных оборотных средств	0,33	0,34	0,44	0,02	0,1	0,12
Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами запасов	1,64	1,96	2,14	0,33	0,18	0,51
Коэффициент финансовой автономии	0,83	0,87	0,84	0,04	-0,03	0,01
Коэффициент финансовой зависимости	1,21	1,15	1,19	-0,06	0,04	-0,02
Коэффициент финансового левериджа	0,21	0,15	0,19	-0,06	0,04	-0,02
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,57	0,65	0,65	0,09	-0	0,08
Коэффициент финансовой устойчивости (покрытия инвестиций)	0,83	0,87	0,84	0,04	-0,03	0,01
Коэффициент мобильности активов	1,81	2,33	2,41	0,53	0,08	0,61

ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» располагало на конец 2017 г. объемом собственных оборотных средств в размере 542 067 тыс. руб. Наблюдается рост показателя на 102 264 тыс. руб. за 2015-2017 гг. Это значит, что ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» сможет частично профинансировать свои оборотные активы собственными силами, что обеспечивает снижение риска потери платежеспособности.
ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» обеспечило часть своей потребности в оборотном капитале самостоятельно, так как значение соответствующего показателя находится в нормативных предалах. В 2017 г. значение коэффициента составляет 77,43%.

Текущее значение коэффициента финансовой устойчивости свидетельствует, что ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» финансирует 84,04% своих активов за счет долгосрочных обязательств и постоянного капитала, а значит риск потери финансовой устойчивости существует на конец периода исследования, что связано с высокой чувствительностью к изменениям на финансовом рынке.

Мобильность активов ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» высокая в 2017 г., что обеспечивает способность быстро перестраивать свои бизнес-процессы в случае необходимости. На каждый рубль активов, привлеченных на период больше одного года, приходится 2,41 рублей оборотных активов ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты».

Показатели деловой активности ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Показатели деловой активности ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» (показатели оборачиваемости)

Коэффициент	Год		Абсолютный прирост (отклонение),+,–
Коэффициент	2016	2017	2017/ 2016
1	2	3	4
Оборачиваемость собственного капитала	1,76	1,86	0,1
Оборачиваемость активов, коэффициент трансформации	1,49	1,59	0,1
Фондоотдача	4,79	6,02	1,23
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обороты)	2,22	2,26	0,04
Период одного оборота оборотных средств (дней)	162,47	159,46	-3,01
Коэффициент оборачиваемости запасов (обороты)	4,57	5,4	0,83
Период одного оборота запасов (дней)	78,85	66,67	-12,18

Окончание таблицы 8

1	2	3	4
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (обороты)	7,65	8,07	0,42
Период погашения дебиторской задолженности (дней)	47,08	44,61	-2,47
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (обороты)	10,04	10,93	0,89
Период погашения кредиторской задолженности (дней)	35,85	32,93	-2,92
Период производственного цикла (дней)	78,85	66,67	-12,18
Период операционного цикла (дней)	125,93	111,29	-14,65
Период финансового цикла (дней)	90,08	78,35	-11,73

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала демонстрирует эффективность его использования. На каждый привлеченный рубль резервов и собственного капитала ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» продало 1,86 рублей товаров, работ и услуг в 2017 г. Фактором снижения интенсивности использования собственного капитала является уменьшение выручки и повышение стоимости собственного капитала, что приводит к снижению оборачиваемости этого элемента пассива.

Период операционного цикла ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» составил около 111,29 дней. Это период, в течение которого основные оборотные активы проходят полный цикл от денежной формы обратно в денежную форму. Уменьшение показателя на 14,65 дней говорит о росте эффективности производственного и сбытового процесса ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты».

В отличие от операционного цикла, финансовый учитывает еще и период, в течение которого происходит погашение кредиторской задолженности. Длительность периода составила 78,35 дней.

В таблице 9 рассмотрим показатели рентабельности (убыточности) ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты».

Таблица 9

Динамика показателей рентабельности (убыточности) ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты»

Коэффициент	Год		Абсолютный прирост (отклонение),+,–
Коэффициент	2016	2017	2017/ 2016
Рентабельность (пассивов) активов, %	5,31	0,93	-4,39
Рентабельность собственного капитала, %	6,27	1,08	-5,18
Рентабельность производственных фондов, %	8,86	1,73	-7,14
Рентабельность реализованной продукции по прибыли от продаж, %	4,28	0,55	-3,73
Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли, %	3,57	0,58	-2,99
Коэффициент реинвестирования, %	100	120,7	20,7
Коэффициент устойчивости экономического роста, %	6,07	1,3	-4,77
Период окупаемости активов, год	18,82	108,02	89,2
Период окупаемости собственного капитала, год	15,96	92,3	76,34

Каждый рубль, направленный в активы ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты», позволил заработать 0,0093 рублей чистой прибыли в 2017 г. Низкое значение показателя говорит о том, что в целом предприятие действовало неэффективно. Такая ситуация связана с действием определенных факторов, а именно снижение конечного финансового результата с 50 008 тыс. руб. до 8 968 тыс. руб. и рост стоимости привлеченных активов с 935 011 тыс. руб. до 990 189 тыс. руб. оказывает плохое влияние на конечное значение рентабельности активов.

Текущая динамика расходов так повлияла на прибыль ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» в течение периода 2015-2017 гг.: 106662*(1580967/1599052–1) =-1 206,33 тыс. руб. Прибыль ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» изменилась из-за изменения дохода в течение периода 2015-2017 гг. на 106662*(1589935/1705714–1580967/1 599 052)=-6 033,58 тыс. руб. Доля расходов в доходах привела к изменению прибыли на 1589935*(1599052/1705714–1580967/1 589 935)=-90 454 тыс. руб. Сумма влияния всех факторов составляет -1 206,33+-6 033,58+-90 454,09=-97 694 тыс. руб.

Подводя итог второй главы, можно сделать следующие выводы.

Рассмотренная динамика технико-экономических показателей ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» говорит о снижении эффективности текущего направления деятельности организации, а также о снижении эффективности работы персонала и необходимости откорректировать текущую политику управления сотрудниками.

В ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» линейно-функциональная организационная структура управления предприятия, которая не директивна и дает возможность эффективного функционирования. Недостатком является слабая предпринимательская активность состава менеджеров предприятия и отсутствие рационализации труда от управляемых сотрудников. В данном случае руководящее среднее звено является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.

При проведении анализа в ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» были выявлены следующие проблемы: в организации используется ограниченное число видов коммуникаций; недостаточное понимание важности коммуникаций в эффективности организации со стороны руководителей и подчиненных; недостаточно технически оснащены рабочие места; образование некоторых сотрудников не соответствует занимаемой должности; невысокий уровень морально-психологической обстановки в коллективе; недостаточно развита обратная связь.

7. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «ИННОВАЦИОННЫЕ МИНЕРАЛЬНО-ВОЛОКНИСТЫЕ КОМПОЗИТЫ»

7.1 Формирование эффективной системы принятия решений
на предприятии

На современном этапе управление ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» тесно связано с основными стратегическими направлениями развития предприятия. К основным целям предприятия относится повышение эффективности производства, достижение максимального уровня прибыли, освоение и завоевание новых рынков сбыта продукции, удовлетворение потребностей своих покупателей и трудового коллектива. Одновременно с этим, наряду с самостоятельностью предприятия в выборе направления развития, повышается уровень хозяйственного риска. Вся ответственность за правильность принятого управленческого решения ложится на само предприятие.

В качестве путей повышения эффективности работы ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» можно предложить:

Повышение уровня оснащенности предприятия новыми достижениями науки и техники в данной области. Это позволит создать новые виды продукции, освоить их выпуск на предприятии, улучшить ее качество, заменить ею устаревшую продукцию.
Внедрить на предприятии мероприятия по организации труда на основе новых технических заданий. Это позволит существенно снизить материалоемкость производства, что положительно скажется на снижении затрат.
Продолжать внедрять мероприятия по повышению качества продукции. Так как качество продукции становиться одним из решающих факторов повышения эффективности производства, его конкурентоспособности на рынке.

В рыночных условиях залогом выживаемости и основной стабильности положения хозяйствующего субъекта является его финансовая устойчивость. Достижение финансовой устойчивости возможно на основе повышения эффективности производства. Повышение эффективности производства достигается в результате эффективного использования всех видов ресурсов и снижения затрат.

Основными факторами риска предприятия являются:

Отраслевые особенности. Основная часть производимой ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» продукции – теплоизоляционных материалов потребляется преимущественно строительными организациями.
Цены на сырье и энергоносители – коксующийся уголь, газ, электроэнергия, ГСМ. В настоящее время цены на сырье, используемое в процессе производственной деятельности, достаточно стабильны, но имеют устойчивую тенденцию к повышению.
Уровень развития экономики, ее состояние в Новгородской области и в России в целом.
Кризисные явления в мировой экономике.
Финансовые риски – высокая процентная ставка по кредитам и налоговая нагрузка не позволяют фирме реализовывать планы развития.
Усиление недобросовестной конкуренции в отрасли со стороны отечественных и иностранных компаний предпринята неправомерная попытка дискредитации, направленная на вытеснение с рынка уникального, высокоэффективного, проверенного временем материала МБОР-5Ф.
Отсутствие возможности динамично развиваться – до кризиса рынок теплоизоляционных материалов, как и многие другие отрасли российской промышленности, имел положительную динамику, только сейчас намечается незначительный рост.

Специалисты компании отмечают, что спрос существенно превышал предложение, поэтому ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» планировало расширение производства. Сегодня в сложившейся ситуации в экономике сделать это динамично невозможно.

7.2 Социально-экономическая оценка предлагаемых рекомендаций
по совершенствованию процессов принятия управленческих решений

Для устранения или снижения отрицательного влияния указанных проблем на деятельность организации необходимо разработать направления по совершенствованию коммуникаций в процессе принятия управленческих решений.

Для снижения негативного влияния выявленных в процессе исследования в ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» проблем необходимо использовать короткие текстовые сообщения (SMS), отсылаемые на мобильные телефоны, смартфоны. Способ послания сообщения можно выбирать либо через телефон, либо с использованием сайта телекоммуникационной компании. Использование этого способа информирования увеличит скорость доставки информации до конкретного адресата, разгрузит персонал. Он возможен для информирования о времени и дате очередного совещания, необходимости связаться с руководством и других случаях, не требующих особых пояснений со стороны отравителя.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, персонал рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных офисах, разных городах и даже в разных странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку отправить несколько сообщений разным людям, а потом позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

Итак, использование коротких смс сообщений о напоминании о предстоящем решении запланированных задач, необходимом присутствии на совещании и т.д. может быть весьма эффективным, особенно для соотрудников торговых залов, тороговых точек, которые не всегда имеют доступ к АРМ. Рассмотрим эту технологию. Например, Группа сопровождения клиентов и сотрудников «Prostor Mobile Marketing Agency» предлагает следующее.

В условиях современной экономики и популярности новых технологий продвижения, мобильный маркетинг клиентов и сотрудников был и остается одним из самых мощных и действенных инструментов для развития бизнеса. Компания «Простор» предлагает спектр услуг по отправке смс сообщений, который поможет управляемость вашими сотрудниками, повысить их лояльность к руководству, удержать постоянных сотрудников, повысив их приверженность, и тем самым увеличить прибыль при минимальных затратах на традиционную систему почтовых отправлений и секретариата.

Главным приоритетом такой работы является важность исходящей информации и сохранность штата сотрудников, все это возможно благодаря использованию для смс рассылок надежного и безопасного программного обеспечения, модули которого имеют соответствующую сертификацию.

СМС рассылка сегодня – это не только интерактивный способ коммуникации с постоянными и потенциальными сотрудниками, но и повышение лояльности к руководству, возможность креативного представления предприятия, информирование подчиненных о совещаниях, прогнозных задачах, мероприятиях и изменениях в жизни компании по средствам интеграции программного обеспечения с планировщиком секретаря (помощника собственника).

«Prostor Mobile Marketing Agency» предоставляет предприятиям индивидуальный подход, профессиональное обслуживание, интересные программы и выгодные условия, а также качественный результат.

Для начала работы необходимо установить только безопасное программное обеспечение на рабочий компьютер секретаря и загрузить на него номера, а также данные о сотрудника и руководителях, необходимые «Prostor Mobile Marketing Agency» для их идентификации в последствии. Вся информация о сотрудниках предприятия хранится только на жестком диске компьютера, в связи с чем утечка данных конкурентам и нелегальная смс рассылка с использованием базы предприятия, промышленный шпионаж просто исключены.

Таким образом, работа с предлагаемой программой помогает предотвратить переход информации к третьим лицам, способна защитить сотрудников от выгорания на рабочем месте, повысить профессионализм и пунктуальность, осведомленность о результатах работы предприятия. Использование этого сервиса не требует затрат времени и глубоких познаний, а безопасная программа интуитивно понятна и проста в обращении.

«Prostor Mobile Marketing Agency» обеспечивает предприятию моментальную отправку смс до адресата и их доставку до всех активных абонентов.

Для рассылки «Prostor Mobile Marketing Agency» предоставляет только гарантированные каналы по единым тарифам на всех операторов связи, что бесспорно очень удобно, ведь этом случае предприятию не придется тратить время на расчет стоимости каждой рассылки в зависимости от соотношения операторов связи в клиентской базе. Базовая цена на одно смс-сообщение с подписью руководителя составляет 3 рубля.

Оценим результативность предлагаемой меры развития компании, снижения коммуникационных барьеров в организации. Время отклика сотрудника по данным компании увеличивается с 20% до 60%, что повышает качество коммуникации «подчиненный-руководитель», дает возможность более оперативно решать насущные вопросы и проблемы, повышает конкурентоспособность предприятия. В виду того, что средний уровень заработной платы у сотрудника предприятия составляет порядка 33500 руб., то час стоит 210 руб., при повышении реакции на 40% – на 85 руб. – предприятие способно выиграть в повышении производительности порядка 80 руб. на одно отправленное смс-сообщение.

Эти расчеты весьма условны, так как количественная, а точнее денежная, оценка относительно качественных характеристик коммуникаций, устранения коммуникационных барьеров практически невозможно, и оценивается уже по результатам роста продаж (выручки) и конченого показателя – прибыли, повышения уровня конкурентоспособности фирмы.

В заключение третьей главы, подведем итог.

Повышение уровня оснащенности предприятия новыми достижениями науки и техники в данной области.
Внедрить на предприятии мероприятия по организации труда на основе новых технических заданий.
Продолжать внедрять мероприятия по повышению качества продукции.

Было предложено работать с программой «Prostor Mobile Marketing Agency», которая поможет предотвратить переход информации к третьим лицам, способна защитить сотрудников от выгорания на рабочем месте, повысить профессионализм и пунктуальность, осведомленность о результатах работы предприятия. Использование этого сервиса не требует затрат времени и глубоких познаний, а безопасная программа интуитивно понятна и проста в обращении.

Проведенная оценка показала результативность предлагаемой меры развития компании, и снижения коммуникационных барьеров в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является частью жизни каждого, и каждый из нас должен принимать решения каждый момент. Решения являются неотъемлемой частью нашей жизни – от выбора того, что надеть, до того, что есть, где мы живем и работаем и прочее. В организационном контексте стоит отметить, что для принятия решений необходимы правильная информация, полная информация и способность синтезировать и осмысливать информацию. В то время как первые два атрибута зависят от внешних источников, способность принимать обоснованные решения является чертой личности. Следовательно, успешные генеральные директора – это те, кто может принять во внимание различные точки зрения и прийти к правильному решению.

Бизнес-ландшафт текущего времени изобилует примерами компаний, которые допустили стратегические ошибки, и это в основном связано с отсутствием надлежащих решений, принятых руководителями и менеджерами этих фирм. Например, неспособность АвтоВАЗа решить проблему конкуренции со стороны японских автомобильных компаний, таких как Toyota, была в основном связана с отсутствием творческих решений, которые бы ответили на угрозу согласованным образом.

Другой аспект, который относится к принятию решений в организационном контексте, заключается в том, что для лиц, принимающих решения, должна быть доступна вся система методов и моделей поведения при принятии управленческих решений. В экономике существует термин «асимметрия методов», который указывает на то, как неправильное и недостаточное применение адаптивных методов или моделей принятия решений ведет к неправильным решениям и неправильному выбору. Это понятие означает, что неверный метод или ошибочная модель часто приводит к «параличу анализа», который является еще одним термином для плохих способностей принятия решений. Наконец, даже имея надежную и точную модель поведения при принятии, лицо, принимающее решения, должно обладать хорошими навыками решения проблем и проницательными способностями принятия решений, чтобы прийти к здравым суждениям относительно повседневных проблем и вопросов.

Главное правило в процессе принятия решений заключается в том, что лицо, принимающее решения, должно иметь законность и власть над людьми, с которыми менеджер принимает решение. Другими словами, лица, принимающие решения, добиваются успеха только тогда, когда их решения соблюдаются и сопровождаются людьми или группами, на которые влияет это решение. Причина упоминания этого в конце заключается в том, что во многих случаях фрагментированный характер организаций с различными интересами, представленными фракциями, часто подрывает способность лица, принимающего решения, принимать эффективные и оптимальные решения. Следовательно, стоит упомянуть, что такие полномочия должны быть переданы лицу, принимающему решение.

Следовательно, ясно, что тема принятия решений включает в себя несколько аспектов (некоторые из них были кратко обсуждены в этой работе).

Во второй главе работы был проведен анализ процессов принятия решений в ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты», на основании которого можно сделать следующие выводы.

После анализа менеджмента по концепции 7C можно понять, что стратегия предприятия может быть не реализована. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее сохранять. И на данный момент лучшей стратегией роста является внутреннее изменение, направленное на устранение проблем в коммуникативной среде. Важно сказать, что компании не хватает системы стратегического взаимодействия, системы сбора/предоставления и анализа информации. Данные компоненты необходимы для координации действий всего бизнеса в принятии управленческих решений.

Для устранения или снижения отрицательного влияния указанных проблем на деятельность организации в третьей главе были разработаны направления по совершенствованию коммуникаций в процессе принятия управленческих решений.

Повышение уровня оснащенности предприятия новыми достижениями науки и техники в данной области. Это позволит создать новые виды продукции, освоить их выпуск на предприятии, улучшить ее качество, заменить ею устаревшую продукцию.
Внедрить на предприятии мероприятия по организации труда на основе новых технических заданий. Это позволит существенно снизить материалоемкость производства, что положительно скажется на снижении затрат.
Продолжать внедрять мероприятия по повышению качества продукции. Так как качество продукции становиться одним из решающих факторов повышения эффективности производства, его конкурентоспособности.

Для снижения негативного влияния выявленных в процессе исследования в ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты» проблем необходимо использовать короткие текстовые сообщения (SMS), что увеличит скорость доставки информации до конкретного адресата, разгрузит персонал. Он возможен для информирования о времени и дате очередного совещания, необходимости связаться с руководством и других случаях, не требующих особых пояснений со стороны отравителя.

Проведенная оценка показала результативность предлагаемой меры развития компании, и снижения коммуникационных барьеров в компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алоян Г.Н. Риск-менеджмент в предпринимательских структурах / Г.Н. Алоян, В.Ф. Комаров; Ин-т экономики и орг. пром. пр-ва Сиб. отд-ния Рос. акад. наук. – Препр. – Новосибирск: ИЭОПП, 2018. – 40 с.
Барнагян В.С. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие / В.С. Барнагян. – Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2014. – 151 с.
Веселицкий О. И. Программное обеспечение принятия решений: Практикум / О.И. Веселицкий; Моск. гор. ун-т упр. Правительства Москвы. – М.: МГУУ, 2016. – 56 с.
Гамов В.Ю. Разработка методологических основ моделирования организационных структур предприятий и организаций: Учебное пособие / В.Ю. Гамов; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. ун-т аэрокосм. приборостроения. – Санкт-Петербург: ГУАП, 2017. – 181 с.
Губанова Е.В. Применение операционного анализа для обоснования принимаемых управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Губанова, О.М. Орловцева; Финансовый ун-т при Правительстве РФ (Финуниверситет), Калуж. фил. Финуниверситета. – Калуга: Манускрипт, 2016. – 82 с.
Гунина И.А. Кадровый потенциал предприятия и производительность труда / И.А. Гунина; Министерство образования и науки Российской Федерации, Воронежский государственный технический университет. – Воронеж: ВГТУ, 2017. – 186 с.
Замбржицкая Е.С. Кадровый потенциал в системе управления и анализа эффективности деятельности организации / Е.С. Замбржицкая, Н.Е. Иванова, М.В. Павлухина; М-во образования и науки Рос. Федерации, Магнитог. гос. техн. ун-т им. Г. И. Носова. – Магнитогорск: МГТУ, 2017. – 57 с.
Исянбаев М.Н. Структурная модернизация промышленности строительных материалов региона / М.Н. Исянбаев, Э.Р. Чувашаева; Ин-т социал.-экон. исслед. Уфим. науч. центра Рос. акад. наук; под ред. Р.Ф. Гатауллина. – Уфа: ИСЭИ, 2017. – 123 с.
Киселев А.А. Принятие управленческих решений: методология и проблемы / А.А. Киселев. – Ярославль: Ярославский государственный технический университет, 2016. – 199 с.
Королев О.Л. Применение энтропии при моделировании процессов принятия решений в экономике / О.Л. Королев, М.Ю. Куссый, А.В. Сигал; под общ. ред. А.В. Сигала; М-во образования и науки Рос. Федерации, Крым. федер. ун-т им. В.И. Вернадского. – 2-е изд., перераб. и доп. – Симферополь: Корниенко А.А., 2016. – 147 с.
Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие / Курс. гос. мед. ун-т М-ва здравоохранения Рос. Федерации; [М.П. Куркина и др.]. – Курск: КГМУ, 2016. – 225 с.
Михайлов Ю.И. Управление инфраструктурой организации: Учебно-методическое пособие / Ю.И. Михайлов, В.П. Семенов; Санкт-Петербургский гос. электротехнический ун-т «ЛЭТИ» им. В.И. Ульянова (Ленина). – Санкт-Петербург: СПбГЭТУ, 2017. – 39 с.
Морозов В.П. Информационная система поддержки принятия инвестиционных решений в условиях неопределенности внешней среды / В.П. Морозов, Л.Е. Мистров; М-во образования и науки Рос. Федерации, Воронеж. гос. архитектур.-строит. ун-т. – Воронеж: Воронежский ГАСУ, 2016. – 244 с.
Мухаметзянов И.З. Методы оптимальных решений: уУчебное пособие / И.З. Мухаметзянов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Уфим. гос. нефтяной техн. ун-т. – Уфа: Издательство УГНТУ, 2015. – 271 с.
Некрасова М.А. Модели и методы принятия решений в управлении эколого-экономическими системами / М.А. Некрасова. – М.: РУДН, 2017. – 176 с.
Проблемы развития предприятий: теория и практика: материалы 15-й международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Самарского государственного экономического университета 27-28 октября 2016 года: [в 3 ч. / редкол.: С.И. Ашмарина (отв. ред.) и др.]. – Самара: СГЭУ. – Ч. 2: Региональное развитие в условиях глобализации. Оптимизация товародвижения предприятий на основе развития логистики, коммерции, маркетинга и сервиса. Импортозамещение в АПК: результаты, проблемы, перспективы. Управление развитием внешнеэкономической деятельности российских организаций в условиях нестабильной международной среды. Экология, география и безопасность жизнедеятельности. – 2016. – 313 с.
Проблемы управления производственными и инновационными системами: материалы статей III региональной научно-практической конференции с международным участием (Иркутск, 5 декабря 2017 г.) / [отв. ред. А.В. Филичкин]. – Иркутск: Издательство Иркутского национального исследовательского технического университета, 2018. – 78 с.
Садыков Х.А. Автоматизация технологических процессов и производства: Учебное пособие / Х.А. Садыков, З.Л. Хакимов, М.Р. Исаев. – Грозный: ГГНТУ, 2018. – 138 с.
Селезнев В.Н. Управление организацией в условиях внешних ограничений: от компетенций менеджмента к развитию профессиональных сетевых структур / В.Н. Селезнев; Нац. ин-т бизнеса. – М.: НИБ, 2017. – 328 с.
Тамаров М.Н. Управление предприятием на основе оценки и учета факторов внешней среды / М.Н. Тамаров. – Ярославль: Факел, 2018. – 280 с.
Ткалич С.А. Безаварийное управление технологическими процессами / С.А. Ткалич. – Воронеж: Научная книга, 2018. – 152 с.
Чистяков А.Е. Проблемы интеграции и построения оптимальных производственных структур в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры / А.Е. Чистяков. – Ярославль: ЯрГУ, 2017. – 199 с.
Шеллинг Т.К. Микромотивы и макроповедение / Т.К. Шеллинг; пер. с англ. И. Кушнаревой. – М.: Института Гайдара, 2016. – 334 с.
Шешукова Т. Г. Стратегический управленческий анализ внешней среды / Т.Г. Шешукова, Л.В. Шалаева; Перм. гос. с.-х. акад. им. Д. Н. Прянишникова [и др.]. – Пермь: Прокростъ, 2015. – 139 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура управления предприятия ООО «Инновационные минерально-волокнистые композиты»

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по общим вопросам

Заместитель директора по экономике

Главный инженер

Делопроизводственный департамент

Главный бухгалтер

Центральная бухгалтерия

РВЦ

Начальник охраны

Отдел кадров

Юридический отдел

Отдел технического контроля