Выбор стиля руководства в организации (ООО «Инвестстрой»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современном мире область управления персоналом развивается изо дня в день. Причем это деятельность не только кадровых служб, но и руководителей. При всей важности лиц, занимающихся управлением персоналом, ведущую роль играют руководители, осуществляющие повседневное руководство организацией. Их достижения, в свою очередь, прямо зависят от стиля управления. Стилям управления персоналом на российских предприятиях традиционно не уделяется должного внимания. А между тем неправильный стиль управления при воздействии на сотрудников способен обесценить высокую зарплату, отбить всякое желание добросовестно трудиться и проявлять инициативу, вызвать стресс и неудовлетворенность работой, побуждать людей покидать организацию.

Цель работы – анализ стиля руководства в ООО «Инвестстрой».

Задачи:

• провести обзор стилей руководства, сформировавшихся в практике менеджмента;
• провести оценку личных качеств руководителей в компании;
• провести оценку стилей руководства в компании;
• рассмотреть перераспределение должностных полномочий руководителей;
• разработать рекомендации по улучшению стиля руководства.

Объект исследования – ООО «Инвестстрой».

Предмет исследования – стили руководства в ООО «Инвестстрой».

Методы исследования: книжное исследование, обобщение, анализ.

В работе использовались труды отечественных авторов: Н.И. Архиповой, В.В. Ефимова, Ю.Е. Мелихова.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком источников.

Глава 1. Обзор стилей руководства, сформировавшихся в практике менеджмента

1.1. Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера

Подход к изучению стилей руководства на ранних стадиях развития менеджмента (1930-50 гг.) основывался на характеристиках лидеров. В ранних теориях предполагалось, что лидерами рождаются, а не становятся.

«Личностная» теория предполагает, что руководитель, чтобы быть эффективным, должен обладать сочетанием следующих характеристик:

• интеллект выше среднего, но не на уровне гения. Приверженцы личностной теории почти единодушны в том, что в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных, так как чрезвычайно высокий (или низкий) интеллектуальный уровень может иметь отрицательный эффект. Человек с высоким коэффициентом умственного развития часто не настолько полезен, как тот, кто умеет решать сложные проблемы и видеть общие черты различных событий [6, с. 67];
• инициатива, т.е. способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Это качество тесно связано с энергией и выносливостью, и во многих случаях оно уменьшается с годами;
• уверенность в себе, т.е. способность поверить в то, что делаешь. Эта черта связана с осознанием человеком своего места в обществе, с его устремлениями. При этом уверенность в себе не должна быть агрессивной или назойливой, она может выражаться сдержанным образом [12, с. 44];
• «вертолетная» черта, т.е. способность менеджера «подняться» над ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» и заняться делами [8, с. 15].

Исследователи личностных черт придерживаются единого мнения о том, что преуспевающий руководитель должен обладать хорошим здоровьем. В числе необходимых черт различные исследователи упоминают энтузиазм, общительность, честность, отвагу, воображение, решительность, энергию, веру. Решающее значение имеет то, как сочетаются эти качества, чтобы создать эффективное руководство [4, с. 120].

Существенный вклад в развитие личностной теории внес Джон Хант из Лондонской школы бизнеса [9, с. 7]. Он сформулировал ряд факторов и существенных характеристик, которые влияют на становление личности сильного руководителя. Его исследования общих характеристик старших менеджеров, которые возглавляли различные организации в государственном и частном секторе показали, что сильные руководители отличаются следующими качествами:

• они являются первенцами, т.е. они «особы» - пропорционально большее число из них достигают вершин, чем вторые или третьи дети в семье;
• они многого достигают: у них есть огромное желание достичь большого успеха, они любят соперничество и серьезно относятся к своей карьере;
• большая жизненная энергия: она им позволяет упорствовать, но не разочаровываться, давать сдачи при движении вверх по иерархической лестнице;
• способность к долгосрочному прогнозу: те, кто находятся на верхней ступеньке иерархической лестницы, обдумывают ситуацию не более продолжительный период времени (от трех до пяти лет), чем те, кто внизу;
• стремление к цели: они постоянно стремятся к цели, даже создавая искусственные, если других нет;
• они являются одиночками: довольствуются только своей компанией, где чувствуют себя уверенно;
• способность отличить важное от неважного, главное от несущественного [1, с. 28].

Хант подчеркивает, что перечисленные характеристики отражают только тенденции развития личности менеджера, но не его решающие черты. Самыми ценными факторами, по мнению Ханта, являются:

• способность работать с большим кругом людей;
• рано проявившееся умение брать ответственность за выполнение важных задач;
• стремление к достижению больших целей;
• опыт руководства коллективом, проявившийся в начале карьеры;
• большой опыт выполнения нескольких деловых функций до достижения середины карьеры [3, с. 59].

Личностная теория руководства развивается на протяжении всей истории развития менеджмента. Эта теория в настоящее время имеет целью определить основные навыки, необходимые менеджеру для повышения эффективности руководства предприятием в условиях развития рынка [11, с. 57].

Исследования показывают, что на современном уровне руководитель предприятия должен владеть следующими управленческими навыками:

• умение формировать цели деятельности предприятия;
• умение соотносить поступающую информацию со сложившейся ситуацией и находить верное решение;
• умение выбирать из множества задач, концепций, решений, те, которые представляются наилучшими;
• умение настойчиво добиваться принятых решений;
• умение мотивировать подчиненных на выполнение решений;
• умение прогнозировать развитие предприятия (или бизнеса);
• умение регулировать деятельность предприятия, особенно – в нестандартных ситуациях;
• умение формировать оригинальные идеи, замыслы;
• умение рисковать;
• умение использовать нормы, нормативы, научные рекомендации и разработки в управленческой деятельности [1, с. 156];
• умение обеспечить функциональную перестановку кадров в необходимых ситуациях;
• умение обучать подчиненных, добиваться повышения уровня их зрелости; умение вести за собой возглавляемый коллектив;
• умение находить психологический контакт с людьми;
• умение планировать рабочее время и рационально его использовать;
• способность к самосовершенствованию [10, с. 82].

Овладение перечисленными управленческими навыками дает возможность умело применять их в различных ситуациях и находить более эффективный путь руководства предприятием.

Практика развития менеджмента подтвердила важность формирования личностных качеств руководителя и его управленческих умений. В то же время сами по себе эти качества еще не достаточны для осуществления эффективного руководства. Опыт показывает, что не менее важное значение имеет характер взаимодействия руководителя с подчиненными. Руководитель обеспечивает выполнение задачи руками своих подчиненных, поэтому стиль его поведения по отношению к подчиненным является основой для успешного выполнения задачи. Формирование стиля на основе различных способов поведения в работе с подчиненными получило название поведенческого подхода к стилю руководства [15, с. 6].

В современных условиях личностная теория формирования стиля руководства дополнена подходами, ориентированными на выбор личных черт, позволяющих формировать оптимальный стиль в условиях горизонтального управления, основанного на принципах «организационной демократии». В частности, авторы книги «Конец менеджмента и становление организационной демократии» К. Клок и Дж. Голдсмит предлагают следующий набор деловых и личных качеств руководителя: надежность, внимательность, способность к творческим решениям, любознательность, способность к анализу, Университет, целостность, консенсус, мастерство, ценности, стойкость, инициатива, умение вписываться в поток, умение сотрудничать, отношение, самоотдача, лидерские качества, честность, воля, сопереживание, участие, понимание [9, с. 27].

1.2. Характеристика стилей руководства, основанных на поведенческом подходе

Поведенческий подход к руководству состоит в том, что менеджер исходя из своих личных характеристик вырабатывает определенную манеру поведения по отношению к подчиненным, добиваясь от них наилучшего выполнения поставленной задачи.

Впервые подробное исследование стилей руководства, основанных на поведенческом подходе, было проведено Куртом Левиным в 1938 году в клубах мальчиков. В порядке эксперимента десятилетние мальчики были разделены на несколько групп и распределены по клубам. Во главе каждого клуба стоял взрослый, исповедовавший автократический (самодержавный), демократический и либеральный (невмешательства) стили руководства [8, с. 46].

В экспериментах Левина самой производительной была работа при самодержавном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, иначе она прекращалась. К тому же члены группы проявляли значительную агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать самые последовательные результаты как по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства оказался самым плохим во всех отношениях [16, с. 106].

Главным критерием эффективности того или иного стиля руководства, которым пользовался Левин, была производительность. В других ситуациях производительность могла бы быть снижена из-за прогулов и большой текучести кадров [20, с. 48].

Более поздние исследования не полностью подтверждали выводы о том, что автократичное руководство обеспечивает более высокую производительность. К тому же автократичное руководство приводило к снижению удовлетворенности трудом.

Более подробные исследования стилей, основанных на поведенческом подходе, были проведены в пятидесятые годы Дугласом Мак Грегором – известным американским ученым в области менеджмента. Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х» [12, с. 79].

Благодаря этим условиям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. При демократичном стиле руководства подчиненные принимают активное участие в управлении предприятием, пользуются достаточно широкой свободой в выполнении заданий, самостоятельно определяют формы группового взаимодействия при выполнении заданий, стремятся к повышению уровня своего профессионализма.

Подход Мак-Грегора к разделению стилей руководства на авторитарный и демократичный был дополнен в 1961 году подходом Рэнсиса Лайкерта (Мичиганский университет, США). Рэнсис Лайкерт на основе исследования стилей руководства в группах с высокой производительностью труда и группах с низкой производительностью труда предложил 4 базовых системы стиля руководства, которые расположил в рамках континуума, находящегося в пределах от одной крайности (стиль, сосредоточенный на работе, - аналог теории «х») до другой крайности (стиль, сосредоточенный на человеке – аналог теории «у»). В качестве базовых Лайкерт выделил следующие стили:

• эксплуататорско-авторитарный;
• благосклонно-авторитарный;
• консультативно-демократический;
• основанный на участии [2, с. 221].

Расположение систем стилей Лайкерта показано на рисунке 1 [10, с. 206]. По мнению Лайкерта самой действенной системой является система №4. Она подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. В этой системе руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимнодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.

Рис. 1. Стили руководства по Л. Лайкерту

Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений [19, с. 37]. Наиболее удачной разработкой двухмерного типа стиля руководства явилась разработка ученых из университета штата Огайо (США). Ученые университета Роберт Блейк и Джейн Моутон построили схему размещения стилей руководства, включающую 5 базовых стилей. Эта схема получила название менеджерской решетки Блейка и Моутон.

Она приведена на рисунке 2 [10, с. 207].

Как показано на рисунке 2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями [14, с. 93].

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – является поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Рис. 2. Менеджерская решетка Блейка и Моутон

С появлением решетки стилей Блейка и Моутон в научных кругах разгорелись дебаты представителей различных школ управления по вопросу о том, какой стиль следует считать наилучшим [18, с. 200].

Представители авторитарного подхода считают, что увеличение власти руководителя минимизирует ошибки руководства предприятием, увеличивает эффективность работы и повышает качество работы предприятия [5, с. 43]. Представители школ человеческих отношений считают, что демократический, ориентированный на человека стиль руководства, положительно влияет на удовлетворенность трудом и, вследствие этого, повышает качество работы предприятия. Дальнейшие исследования стилей руководства имели целью установить факторы, которые бы позволяли в каждой конкретной ситуации подбирать наиболее подходящий стиль [7, с. 14].

1.3. Характеристика стилей руководства, основанных на ситуационном подходе

Ситуационный подход к выбору стиля руководства основывается на оптимальном сочетании различных переменных, которое позволяет в каждой конкретной рабочей ситуации найти подходящий стиль [7, с. 14].

Одновременно с Блейком и Моутон, предложившими измерять стиль в рамках менеджерской решетки, появилась в 1958 году работа Танненбаумана и Шмидта «Как выбирать стиль руководства», в которой авторы предложили оценивать стиль руководства относительно четырех переменных:

• руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
• подчиненные – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;
• задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;
• контекст – организация, ее ценности и предрассудки [13, с. 104].

Сочетание этих переменных показано на диаграмме «Танненбаумана и Шмидта», приведенной на рисунке 3 [11, с. 370].

Рис. 3. Диаграмма «Танненбаумана и Шмидта»

Пользуясь шкалой Танненбаумана и Шмидта можно подбирать необходимый стиль руководства в зависимости от ситуации [17, с. 108].

В 1967 году американский исследователь Фред Фидлер попытался улучшить эту модель. Фидлер сосредоточил внимание на выделении трех наиболее важных факторов, влияющих на поведение руководителя в конкретной ситуации:

• отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
• структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
• должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация [14, с. 290].

Фидлер предложил метод измерения предпочитаемого стиля руководства, используя шкалу «наименее предпочитаемого коллеги». По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по этой шкале, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключается в том, что оба стиля могут быть эффективны, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю руководства, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, что индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом [20, с. 603].

Теория Фидлера предлагает выбор стиля руководства в зависимости от различных переменных в ситуации. Когда задание четко определено и вся ответственность лежит на руководителе, можно ожидать, что он справится со своей работой.

Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, а не просто подчиненных, большое количество времени – все это способствует сотрудничеству и использованию руководства с коллективным участием.

Существенное развитие ситуационная теория руководства получила в работах Поля Херси и Кеннета Бланшара [2, с. 408].

Они разработали теорию жизненного цикла руководства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их пониманию зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации [19, с. 94].

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара приведена на рисунке 4 [16, с. 87].

Рис. 4. Ситуационная модель Херси и Бланшара

Как показано на рисунке 4, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей [6, с. 150].

Как и другие ситуационные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства на ее основе можно моделировать поведение руководителя в конкретной управленческой ситуации, учитывая четыре основных переменных: личные качества руководителя, зрелость подчиненных, задачу и конкретный уровень развития предприятия в определенный период времени [13, с. 174].

В практике менеджмента находят применения и другие ситуационные модели стиля руководства, к ним относятся, например, подход «путь – цель» Митчела и Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Все они в той или иной степени предлагают найти необходимое сочетание «наилучшего соответствия» для учитываемых переменных [18, с. 309].

Выводы по первой главе.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель, скорее, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный» стиль или стиль, ориентированный на реальность. В некоторых реальных ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия выполнения работы. Со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием.

Глава 2. Анализ стиля руководства в ООО «Инвестстрой»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Инвестстрой» создано в соответствии с федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 29.10.2015 г. Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, и основная цель его деятельности – получение прибыли.

ООО «Инвестстрой» действует на основании действующего законодательства и Устава общества. Имеет права юридического лица и отвечает по обязательствам с момента его государственной регистрации [19, с. 161].

Полное наименование исследуемого предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Инвестстрой». Место нахождение организации – г. Томск, ул. Обруб, д. 10. Срок, на который создано общество – неограничен. На данный момент руководство компанией осуществляет генеральный директор, который избирается собранием Участников. Он так же является подотчетным Обществу собрания Участников и занимается организацией выполнения его принятых решений.

ООО «Инвестстрой» является предприятием розничной торговли. Основным видом деятельности компании является розничная торговля строительными материалами, скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и стеклом в специализированных магазинах.

ООО «Инвестстрой» осуществляет свою деятельность по 8 направлениям:

• производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве;
• производство прочих пластмассовых изделий;
• оптовая торговля строительными материалами и санитарнотехническим оборудованием;
• оптовая торговля скобяными изделиями, водопроводным и отопительным оборудованием и принадлежностями;
• розничная торговля бытовыми электротоварами в специализированных магазинах;
• розничная торговля, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах;
• деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам.

Группы товаров ООО «Инвестстрой» можно представить следующим образом:

• бытовые и хозяйственные товары: электротовары, инструменты, оборудование для коттеджей, товары для дачи, сада, огорода;
• строительство и недвижимость: санитарно-техническое оборудование; трубы пластиковые и металлопластиковые, мойки, раковины, смесители, ванны, душевые кабины, боксы, поддоны, унитазы, писсуары, биде радиаторы, водонагреватели, бойлеры, котлы, бассейны, фонтаны, водоемы и принадлежности к ним;
• строительные материалы: цемент, гипс, известь, сухие и вяжущие смеси, ДСП, ДВП, фанера, шпон, панели;
• строительные изделия и конструкции: ворота въездные, гаражные, шлагбаумы, калитки; камины, печки, дымоходы.

На рисунке 5 представлена организационная структура в ООО «Инвестстрой».

Исполнительным органом является руководитель компании – генеральный директор ООО «Инвестстрой», в обязанность которого входит выполнение организационных функции в компании и контроль всех денежных процессом. В его подчинении находятся все отделы и подразделения исследуемой организации [10, с. 204].

Руководитель и ее заместитель осуществляют организацию денежной политики предприятия, направлением которой является снабжение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранность и эффективность использования основных и оборотных средств, трудовых и денежных ресурсов компании, своевременность платежей по обязательствам по налогам и сборам, поставщикам и банковских платежей.

Рис. 5. Организационная структура управления в ООО «Инвестстрой»

Департамент информационных технологий – департамент, обеспечивающий действенные коммуникации с применением различных технологий связи, удовлетворяет потребности Общества в программном обеспечении, ответственен за техническую и консультационную помощь внедрения и применений различных технических средств. По мимо этого, департамент информационных технологий обязан обеспечивать сохранность данных, осуществлять контроль за соблюдение политики компании, оказывать техническую помощь системам охраны, видеонаблюдения [8, с. 76].

Бухгалтерия в ООО «Инвестстрой» - это автономное структурное подразделение, которое находится в подчинении главного бухгалтера компании.

Планово-экономический отдел занимается планированием выручки компании, расчётом себестоимости реализуемой продукции, формированием бюджета доходов и расходов. Данный отдел взаимодействует с главными подразделениями организации.

Отдел сотрудников включает в себя руководителя отдела, менеджера по персоналу. Вся деятельность, которая связана с управлением персоналом, лежит на менеджере по персоналу. Руководитель отдела занимается исключительно общими вопросами отдела и связями с другими подразделениями предприятия.

Юрист сопровождает деятельность данной организации в соответствии с нормами законодательства. В юридическое сопровождение компании входит правовая экспертиза всех договоров предприятия, представительство в судах по делам, в которых участвует ООО «Инвестстрой», предоставляет устные и письменные консультации по правовым вопросам.

Главной целью коммерческого отдела является формирование системы мероприятий, которые направлены на регулирование процессов купли-продажи, удовлетворение спроса и, соответственно, извлечения прибыли. К процессам, регулируемым данным отделом, относятся технологические и коммерческие.

Технологические процессы связаны с логистикой, они включают в себя операции, выполняемые при перевозке груза, от транспортировки до упаковки. К коммерческим операциям, осуществляемым коммерческим отделом, относится и изучение рынка, реклама, и планирование ассортимента с выбором ценовой политики, организация сбыта в общей коммерческой деятельности.

Основными преимуществами линейно-функциональной структуры являются:

• линейные руководители больше не заняты решением вопросов, связанных с материально-техническим-обеспечением, планированием финансовых расчетов и др.;
• каждый из работников при такой организационной структуре подчинен только одному начальнику [3, с. 28].

Недостатком структуры можно считать:

• каждое из звеньев не заинтересовано в достижении общей цели фирмы, а лишь в своей личной;
• отсутствует взаимодействие и тесная связь между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
• слишком развитое взаимодействие по вертикали.

Линейно-функциональная структура управления позволяет повысить координацию в многофункциональных областях, обеспечить слаженную работу отделов компании и компании в целом. Так же линейно-функциональная структура оказывает содействие развитию деловой и профессиональной квалификации, обеспечивает быстрое реагировании на вызовы внутренней и внешней среды.

Таким образом, линейно-функциональная организационная структура в ООО «Инвестстрой» на сегодняшний день является наиболее оптимальной.

2.2. Оценка личных качеств руководителей ООО «Инвестстрой»

Обзор стилей руководства, проведенный в первой главе дипломной работы, показал, что первостепенное значение в формировании стиля руководства на предприятии имеют личные качества менеджера.

В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием. Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера. Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер» [5, с. 230].

К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят:

• способность управлять собой;
• разумные личные ценности;
• четкие личные цели;
• упор на постоянный личный рост;
• навык решать проблемы;
• способность к инновациям;
• высокая способность влиять на людей;
• знание современных управленческих подходов;
• способность руководить людьми;
• умение обучать и развивать подчиненных;
• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Методика Вудкока и Фрэнсиса позволяет выявить ограничения навыков и способностей менеджера и предусмотреть необходимые условия для преодоления ограничений и совершенствования деловых и личных качеств менеджера [13, с. 64].

Для оценки навыков и способностей менеджера Вудкок и Фрэнсис предложили использовать тест, состоящий из 110 вопросов. По этому тесту и проведена оценка личных качеств и навыков руководителей ООО «Инвестстрой», а именно: директора ООО «Инвестстрой» и ее заместителя по коммерческой работе.

Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей. Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование. Для подсчетов результатов тестирования директора ООО «Инвестстрой» составим матрицу (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица подсчета результатов тестирования директора

	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	6	6	8	8	8	4	7	8	9	6	8

Источник: внутренняя информация компании

А для подсчета результатов тестирования коммерческого директора составим матрицу (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица подсчета результатов тестирования коммерческого директора

	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	9	9	7	5	10	8	5	5	7	9	9

Источник: внутренняя информация компании

Занесем далее итоговые подсчеты матрицы 1 в таблицу 3, а итоговые подсчеты матрицы 2 в таблицу 4 [5, с. 231].

Таблица 3 – Распределение сильных и слабых качеств директора

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обратный ранг	Слабые качества
A	6	Способность управлять собой	4	2	Неумение управлять собой
B	6	Четкие ценности	4	2	Размытость личных ценностей
C	8	Четкие личные цели	2	4	Смутные личные цели
D	8	Продолжающееся саморазвитие	2	4	Остановленное саморазвитие
E	8	Хорошие навыки решения проблем	2	4	Недостаточность навыка решать проблемы
F	4	Творческий подход	5	1	Недостаток творческого подхода
G	7	Умение влиять на людей	3	3	Неумение влиять на людей
H	8	Понимание особенностей управленческого труда	2	4	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
I	9	Способность руководить	1	5	Недостаток способности руководить
J	6	Умение обучать	4	2	Неумение обучать
K	8	Умение наладить групповую работу	2	4	Недостаточная способность формирования коллектива

Источник: внутренняя информация компании

Таблица 4 – Распределение сильных и слабых качеств коммерческого директора

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обратный ранг	Слабые качества
A	9	Способность управлять собой	2	4	Неумение управлять собой
B	9	Четкие ценности	2	4	Размытость личных ценностей
C	7	Четкие личные цели	4	2	Смутные личные цели
D	5	Продолжающееся саморазвитие	5	1	Остановленное саморазвитие
E	10	Хорошие навыки решения проблем	1	5	Недостаточность навыка решать проблемы
F	8	Творческий подход	3	3	Недостаток творческого подхода
G	5	Умение влиять на людей	5	1	Неумение влиять на людей
H	5	Понимание особенностей управленческого труда	5	1	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
I	7	Способность руководить	4	2	Недостаток способности руководить
J	9	Умение обучать	2	4	Неумение обучать
K	9	Умение наладить групповую работу	2	4	Недостаточная способность формирования коллектива

Источник: внутренняя информация компании

Как показывают данные таблицы 3, сильными сторонами директора ООО «Инвестстрой» являются:

• способность руководить людьми;
• четкие личные цели;
• продолжающееся саморазвитие;
• хорошие навыки решения проблем;
• понимание особенностей управленческого труда;
• умение наладить работу коллектива;
• умение влиять на людей [16, с. 67].

Менее развитыми качествами директора ООО «Инвестстрой» являются: недостаток творческого подхода; недостаточное умение обучать подчиненных; недостаточное умение управлять собой; нечеткость личных ценностей.

Согласно данным таблицы 4, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются:

• хорошие навыки решения проблем;
• способность управлять собой;
• четкие ценности;
• умение обучать подчиненных;
• творческий подход;
• умение наладить работу группы.

Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «Инвестстрой» являются: приостановленное саморазвитие; недостаточное умение влиять на людей; нечеткие личные цели; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить.

Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования [14, с. 28].

В работе двух ведущих руководителей торгового предприятия важно, чтобы их качества поддерживали или дополняли друг друга. Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «Инвестстрой» (таблица 5).

Из таблицы 5 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга. Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются. В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных.

Таблица 5 – Сравнительная оценка качеств руководителей

Качества	Директор	Заместитель директора
1.Способность управлять собой	6	9
2.Четкие личные ценности	6	9
3.Четкие личные цели	8	7
4.Продолжающееся саморазвитие	8	5
5.Хорошие навыки решения проблем	8	10
6.Творческий подход	4	8
7.Умение влиять на людей	7	5
8.Понимание особенностей управленческого труда	8	5
9.Способность руководить	9	7
10.Умение обучать	6	9
11.Умение наладить работу группы (коллектива)	8	9

Источник: внутренняя информация компании

Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия [20, с. 710].

Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «Инвестстрой» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием.

2.3. Оценка стилей руководства, применяемых в ООО «Инвестстрой»

Стиль работы руководителя отражает характер его взаимодействия с подчиненными при выполнении задач производственной деятельности.

Оценивать стиль работы можно различными методами.

Наиболее часто оценка стиля основывается на использовании «менеджерской решетки», показывающей различное соотношение деловой и контактной ориентации руководителя.

Деловое руководство определяется способностью руководителя организовать выполнение задач, т.е. поставить перед каждым работником или группами работников конкретные задачи и объяснить, где и каким образом эти задачи должны быть выполнены, а также организовать систему взаимосвязей при выполнении задач и определить наилучшие способы их выполнения.

Руководство людьми определяется способностью руководителя наладить личный контакт с людьми, а также степенью социально-эмоциональную и психологическую поддержки, которую руководитель может обеспечить членам группы, степенью его вовлеченности во взаимоотношения между членами группы и способностью создать атмосферу комфортности в группе.

Наиболее современной является менеджерская решетка Поля Херси и Кеннета Бланшара. Она сочетает 2 главных, по мнению этих исследователей, фактора управления: заботу о производственных результатах и заботу о людях. Методика включает вопросник, состоящий из 12 вопросов и 4-х вариантов ответов на каждый из них, и две аналитические таблицы, в которые заносятся выбранные варианты ответов. Одна аналитическая таблица характеризует диапазон стиля (вариант действий руководителя), вторая - способность его адаптировать свой стиль к конкретной ситуации [18, с. 280].

По этой методике мной была проведена оценка стиля работы директора ООО «Инвестстрой» и ее заместителя. Им было предложено ответить на 12 вопросов теста. На основе обработки выбранных им вариантов ответов были составлены таблицы, характеризующие диапазон стиля руководства (таблицы 6 и 7).

Таблица 6 – Диапазон стиля руководства директора

Номер вопроса	Выбор действия по секторам решетки
	1	2	3	4
1	A	C	B	D
2	D	A	C	B
3	C	A	D	B
4	B	D	A	C
5	C	B	D	A
6	B	D	A	C
7	A	C	B	D
8	C	B	D	A
9	C	B	D	A
10	B	D	A	C
11	A	C	B	D
12	C	A	D	B
Сумма выборов	7	3	2	0

Источник: внутренняя информация компании

Таблица 7 – Диапазон стиля руководства заместителя директора

Номер вопроса	Выбор действия по секторам решетки
	1	2	3	4
1	A	C	B	D
2	D	A	C	B
3	C	A	D	B
4	B	D	A	C
5	C	B	D	A
6	B	D	A	C
7	A	C	B	D
8	C	B	D	A
9	C	B	D	A
10	B	D	A	C
11	A	C	B	D
12	C	A	D	B
Сумма выборов	3	6	3	0

Источник: внутренняя информация компании

Результаты подсчета сумм выбора действий нанесены на менеджерскую решетку, представленную на рисунке 6.

Как показывает размещение диапазона стиля директора ООО «Инвестстрой» на менеджерской решетке, он отличается сильным деловым и слабым контактным характером действий (7 баллов) [7, с. 49].

Рис. 6. Менеджерская решетка в ООО «Инвестстрой»

Остальные типы стилей выражены очень слабо. Тем не менее, менеджерская решетка показывает, что у директора ООО «Инвестстрой» есть необходимое управленческое умение по приспособлению стиля к меняющимся ситуациям.

Основной стиль заместителя директора характеризуется как сильный деловой и сильный контактный. Он наиболее подходит к среднему уровню зрелости коллектива, который сложился в компании. Это означает, что заместитель директора более гибко использует в работе контактный стиль, воздействуя на подчиненных с помощью убеждения, просьб, советов [17, с. 99].

Вспомогательными стилями руководства заместителя директора ООО «Инвестстрой» являются сильный деловой при слабом контактном, а также сильный контактный при слабом деловом. Эти стили применяются в зависимости от ситуации.

Умение руководителя адаптироваться к ситуации в зависимости от зрелости коллектива можно оценить по той же системе тестирования, которая была приведена выше. В зависимости от тех же выбранных вариантов ответов формируются таблицы 8 и 9, отражающие способность руководителей адаптироваться к ситуации с учетом зрелости коллектива.

Таблица 8 – Оценка способности директора ООО «Инвестстрой» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных

Номер вопроса	Варианты действия
	a	b	c	d
1	D	B	C	A
2	B	D	C	A
3	C	B	A	D
4	B	D	A	C
5	A	D	B	C
6	C	A	B	D
7	A	C	D	B
8	C	B	D	A
9	A	D	B	C
10	B	C	A	D
11	A	A	D	B
12	C	C	D	B
Всего выборов	4	3	0	5
Умножить на	-2	-1	1	2
Результат	-8	-3	0	10
Результативная сумма -1

Источник: внутренняя информация компании

Таблица 9 – Оценка способности заместителя директора ООО «Инвестстрой» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных

Номер вопроса	Варианты действия
	a	b	c	d
1	D	B	C	A
2	B	D	C	A
3	C	B	A	D
4	B	D	A	C
5	A	D	B	C
6	C	A	B	D
7	A	C	D	B
8	C	B	D	A
9	A	D	B	C
10	B	C	A	D
11	A	A	D	B
12	C	C	D	B
Всего выборов	1	4	3	4
Умножить на	-2	-1	1	2
Результат	-2	-4	3	8
Результативная сумма 5

Источник: внутренняя информация компании

В идеале умение полностью использовать потенциал своих работников и обеспечить процесс самоуправления на этой основе оценивается величиной в + 24 балла.

Как показали данные оценки, приведенные в таблице 8, директор ООО «Инвестстрой» по умению адаптироваться к ситуации набрал - 1 балл. Это свидетельствует о недостаточном использовании потенциала своих работников, то есть, подтверждает ориентацию руководителя на сильный деловой и слабый контактный стиль. У заместителя директора ООО «Инвестстрой» адаптационная мобильность стиля равна +5, что характеризует его стиль, как более гибкий по сравнению с директором [19, с. 18].

Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными мной была проведена оценка способов воздействия, которые применяет директор ООО «Инвестстрой» в работе с подчиненными. Результаты оценки содержатся в таблице 10.

Таблица 10 – Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «Инвестстрой» на подчиненных в 2018 году

Способы воздействия	Частота применения
1.Упрек подчиненному за сравнительно небольшие недостатки	Часто
2.Угроза более важным, чем упрек наказанием	Не очень часто
3.Перевод на менее оплачиваемую работу	Изредка
4. Лишение премии	Часто
5.Выговор, предупреждение	Не очень часто
6.Неформальная, личная похвала	Не очень часто
7.Разовая премия	Изредка
8.Публичная похвала работника	Изредка
9.Освобождение от работы	Не очень часто
10. Помощь и совет подчиненному в трудовых и личных делах	Изредка
11.Повышение зарплаты на основании трудовых заслуг	Изредка
12.Совместное с подчиненными принятие решений	Изредка
13.Указание на обязательность выполнения работы в срок	Часто
14.Показ полезности работы подчиненного для коллектива	Не очень часто
15.Определение ответственности для подчиненных	Часто
16.Привлечение подчиненных к выполнению поручений	Изредка
17.Контроль за работой подчиненных	Часто
18.Оценка результатов работы подчиненных	Часто
19.Обеспечение состязательности в работе подчиненных	Иногда
20.Обучение подчиненных	Не очень чатсо

Источник: внутренняя информация компании

Можно увидеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения [15, с. 60]. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству.

Выводы по второй главе.

Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «Инвестстрой» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора.

Глава 3. Рекомендации по внесению изменений в стиль руководства

3.1. Перераспределение должностных полномочий руководителей

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

Директору ООО «Инвестстрой» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям.

Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности [5, с. 350].

Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости торгового персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами. Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания рабочих мест во все часы работы магазина.

Кроме того, целесообразно больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных вопросов в работе магазина.

Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «Инвестстрой», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.

В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным.

Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей.

Делегирование в равной степени выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

Передача деятельности может осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование).

Делегировать полномочия рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал работников.

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования части своих задач и контроль за их выполнением [4, с. 162].

Непосредственно полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач. Полномочия дают право на принятие управленческих решений и реализацию власти в действиях работника. Полномочия всегда делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Некоторые из них могут передаваться также устно. Полномочия расширяются в направлении более высоких уровней управления. Полномочия имеют ограничения, определяемые Законами, правилами торговли, правилами внутреннего распорядка, традициями, нравами, культурными стереотипами. Полномочия могут распределяться по линейному типу и по штабному.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее – к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия – это распределение части функций между штабными подразделениями административного аппарата. Способов распределения штабных полномочий очень много, так как административный аппарат выполняет множество функций, которые обеспечивают успешное функционирование предприятия. Среди штабных можно выделить:

• консультативные полномочия (аппарат специалистов, которые в силу полученной квалификации могут вырабатывать оптимальные варианты решений и консультировать линейных руководителей);
• обслуживающие полномочия (аппарат, ориентированный на выполнение функций обслуживания);
• личный аппарат руководителя (секретари, помощники);
• полномочия по согласованию (совместное обсуждение вариантов решений и выбор наилучшего);
• параллельные полномочия (позволяют установить систему контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок) [11, с. 300].

Процесс делегирования полномочий представляет собой рациональное распределение полномочий и ответственности на предприятии. При этом ответственному работнику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно.

Руководитель не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой подчиненных. Исходя из этого подхода работник несет ответственность за выполняемые действия, а руководитель несет ответственность за выполнение обязательств по отношению к работникам.

На основе изложенного подхода к делегированию полномочий и ответственности можно представить следующую схему распределения обязанностей между работниками, их руководителями и высшим руководством предприятия.

Обязанности работников:

• в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и действовать самостоятельно;
• во всех случаях, когда решение конкретных вопросов выходит за рамки его компетенции, он обязан сообщать об этом непосредственному руководителю;
• работник обязан советоваться со своим руководителем по всем вопросам, по которым считает это необходимым, откровенно высказывать свое мнение;
• работник обязан продумывать возможность улучшения и интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения;
• работник должен постоянно информировать руководителя о своей деятельности;
• работник обязан координировать свою работу с работой других сотрудников;
• работнику надлежит постоянно повышать свою квалификацию [15, с. 58].

Обязанности руководителя подразделения:

• руководитель обязан следить за тем, чтобы подчиненные ему люди соответствовали по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей;
• руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность работать и принимать решения самостоятельно; он может вмешиваться в их работу только в экстренных случаях;
• руководитель должен давать подчиненным четко определенные рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов;
• руководитель обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости – поправлять и критиковать их;
• руководитель должен советоваться со своими подчиненными во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он должен также принимать свои решения после консультации с сотрудниками;
• если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, он должен сам принять решение [16, с. 100].

Функции руководителей высшего уровня:

• определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке;
• кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия и разработка соответствующей стратегии;
• разработка организационной структуры предприятия;
• выработка принципов деловой политики предприятия;
• утверждение концепции маркетинга;
• определение закупочной политики;
• определение финансовой политики;
• определение кадровой политики;
• координация между собой различных сфер деятельности предприятия;
• выбор сотрудников, подчиненных непосредственно высшему руководству.

В соответствии с изложенными рекомендациями было бы целесообразно упорядочить распределение полномочий и в ООО «Инвестстрой». Это позволило бы исключить дублирование функций руководителей, более правильно распределить ответственность за выполнение целей и задач предприятия среди ответственных работников [4, с. 70]. Вместе с этим стиль работы руководителей ООО «Инвестстрой» приобрел бы стратегическую направленность и способствовал устранению выявленных ограничений.

3.2. Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «Инвестстрой» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство.

В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма (таблица 11).

Таблица 11 – Алгоритм формирования стиля руководства

Этап	Название этапа	Участники реализации этапа
1	Определение текущей стадии жизненного цикла развития предприятия	Руководящий актив
2	Определение целей деятельности предприятия на программируемый период жизненного цикла.	Руководящий актив
3	Определение целей решения задач ближайшего периода	Лично руководитель
4	Исследование сложности предстоящих задач и условий их выполнения	Творческая группа из числа специалистов и руководителей
5	Исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить задачи	Зам. директора по организации
6	Исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач	Зав. отделами, зам. директора по организации
7	Выработка наилучших способов выполнения задач	Руководящий актив
8	Разработка заданий работникам в разрезе задач	Зав. отделами
9	Разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий	Зам. директора, зав. отделами
10	Анализ промежуточных результатов выполнения задач и заданий и выявление отклонений	Зав. отделами
11	Корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения задач	Зав. отделами
12	Анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения задач	Творческая группа специалистов
13	Анализ результатов достижения предпринимательских целей на основе выполнения задач	Зам директора, специалисты
14	Корректировка стиля руководства в зависимости от результатов достижения целей и выполнения задач	Лично руководитель
15	Оценка эффективности стиля управления	Специалисты

Источник: составлено автором

На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия. Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия. К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия.

На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла. Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива.

На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода. Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня.

На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала [13, с. 270].

На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе.

На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов. Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте. Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач.

На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных. К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники.

На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте. К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы.

На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий. К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники.

На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий. К участию в анализе выполнения задач и заданий целесообразно привлекать представителей трудового коллектива, используя для этого рычаги демократического стиля.

На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий. Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля.

На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются инициативные работники предприятия. Лучшие достижения доводятся до всего коллектива через приказы руководителя, публичное обсуждение на собраниях трудового коллектива, внесение опыта в программы обучения работников предприятия [20, с. 804].

На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей предприятия на основе выполнения задач. К этой работе обязательно привлекаются представители трудового коллектива.

На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия [18, с. 301].

На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени. К такой оценке привлекаются руководители отделов и творчески мыслящие работники.

На основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства. Формирование стиля по данному алгоритму обеспечит его сбалансированное развитие, что приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

Выводы по третьей главе.

В целях улучшения руководства в ООО «ИнвестСтрой» было предложено:

• проведение частичного перераспределения полномочий в решении основных задач компании между директором и заместителем;
• провести делегирование части полномочий по основным задачам деятельности предприятия низовым руководителям – заведующим отделами;
• руководителям предприятия разработать программы самосовершенствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, цель курсовой работы была достигнута, задачи решены.

В результате написания теоретической части работы были сделаны следующие выводы.

Стиль управления персоналом – это устойчивая форма, образец поведения руководителя в отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражаются важнейшие черты его типичного поведения.

В основе выделения стилей управления персоналом лежат различия в способах взаимодействия руководителя с подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в типичной ситуации или в различных ситуациях.

Нахождение оптимальных стилей руководства призвано способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Авторитарный или директивный стиль руководства отличается повышенной централизацией управления. Здесь доминирует единоначалие.

Коллегиальный или демократический стиль руководства достаточно распространен. Главные его черты – распределение полномочий, ответственности и инициативы между руководителем, его заместителем и подчиненными.

Главная характерная черта либерального или анархического стиля – отсутствие активного участия начальника в руководстве коллективом. Такой человек обычно попадает под влияние своих подчиненных, отдавая предпочтение спокойной деятельности.

В результате разнообразных исследований, проводимых на западе, было установлено, что ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

Эффективность стиля в целом зависит в первую очередь от характера решаемых организацией задач; качества, т.е. профессиональной компетентности и мотивированности подчиненных и личности самого руководителя.

В результате выполнения практической части работы были сделаны следующие выводы.

Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО «Инвестстрой» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга. Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО «Инвестстрой» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.

Стиль работы руководителей ООО «Инвестстрой» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей.

Для улучшения стиля руководства в ООО «Инвестстрой» рекомендую:

• провести частичное перераспределение полномочий в решении основных задач предприятия между директором и заместителем;
• делегировать часть полномочий по основным задачам деятельности предприятия низовым руководителям – заведующим отделами;
• руководителям ООО «Инвестстрой» разработать программы самосовершенствования.

Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность руководства компанией в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. – 224 с.
2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 591 c.
3. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2018. – 288 c.
4. Ефимов, В.В. Социология и психология управления / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2017. – 256 c.
5. Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2017. – 372 c.
6. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
7. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2018. – 56 c.
8. Картрайт С., Купер К.Л. Стресс на рабочем месте. Пер. с англ. Харьков: Гуманитарный Центр, 2017. – 180 с.
9. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2018. – 72 c.
10. Львов Л.В. Конфликтология: теория и практика: учеб.-метод. пособие. гриф МОиН РФ / Л.В. Львов. Челябинск: ЧГАА, 2018. – 233 с.
11. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 c.
12. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2018. – 344 c.
13. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
14. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2018. – 424 c.
15. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2016. – 64 c.
16. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие/С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. – М.: КноРус, 2016. – 256 с.
17. Самыков В.М. Теория организации: Учебное пособие. / В.М. Самков. Екатеринбург, 2016. – 254 с.
18. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. / Э.А. Уткин. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2017. – 356 с.
19. Чащина В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. / В.Г. Чащина. М.: Издательский центр «Академия», 2017. – 160 с.
20. Чумиков А.Н. Менеджмент: Учебное пособие. / Э.А. Уткин. М.: Юнити, 2017. – 890 с.