Выбор стиля руководства в организации (Человеческий фактор в управлении организацией и его обучение: роль и значение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В условиях развития и совершенствования систем менеджмента в организациях сфера услуг, требования к качеству рабочей силы и квалификации персонала повышение, что является существенным условием достижения конкурентных преимуществ. Уместность исследования особенностей инновационного управления персоналом в сфере услуг является определяется возрастающей ролью этой отрасли в современной экономике.

Степень разработанности научной проблемы. Вопросы человеческих отношений в общественном производстве и управления персоналом в целях повышения эффективности той или иной деятельности начали волновать исследователей с начала XX века, и до сих пор научные дискуссии на эту тему не утихают, да и видимо в обозримом будущем, несмотря на значительные достижения, данная проблематика еще долго будет оставаться актуальной. Как известно, первые научные разработки по управлению зародились в зарубежных странах. Одними из ранних теоретиков управления поведением работников в организациях считаются А.Файоль, Г.Мюнстерберг, Л.Гилбрет, У.Д.Скотт.

Объектом исследования является обучение персонала в организации.

Предмет исследования - организационно-экономические и

социально-психологические отношения, возникающие и проявляющиеся в процессах формирования, функционирования и развития системы обучения и управления персоналом в организации.

Цель исследования состоит в выявлении особенностей построения и функционирования системы обучения персонала в организации.

В соответствии с этой целью были поставлены и реализованы следующие исследовательские задачи:

определение основных компонентов системы обучения персонала в организации;

выявление особенностей формирования системного подхода к обучению персонала в организации;

анализ функционирования элементов системы управления персоналом в организациях сферы бытовых услуг;

Глава 1. Человеческий фактор в управлении организацией и его обучение: роль и значение

1.1. Роль и значение управления персоналом в организации

Недостаток кадровых ресурсов (управленческое звено, специалисты и работники основного и вспомогательного производства) ведет к снижению показателей эффективности финансово-экономической деятельности и, как следствие, снижению конкурентоспособности предприятия на рынке.

Нехватка кадров рабочих специальностей обусловлена сокращением выпуска специалистов этих специальностей [1, с. 224]. В различных научных источниках представлены различные точки зрения, определяющие термин «управление персоналом», в которых акцентируется внимание на различных аспектах данного понятия: организационных (целях и методах, обеспечивающих достижение управленческих целей) и содержательных аспектах (функции управления). Так, А.А. Лобанов, Дж. М. Иванцевич определяют, в своем труде «Человеческие ресурсы управления», управление персоналом как деятельность, выполняемую на предприятиях, способствующую наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей [2, с. 176].

В свою очередь, Е.В. Маслов [3, с. 312], и А.Я Кибанов [4, с. 195] указывают, что управление персоналом представляет собой системное воздействие взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. При анализе зарубежных источников достаточно часто встречается термин personnel administration (администрирование персонала, кадровое администрирование, управление кадрами) который рассматривает набор, расстановку, подготовку и использование персонала, а также отношения между административным персоналом и подчиненными [5, с. 16].

Менеджмент играет ключевую роль в развитии предприятия. Это означает выполнение любой работы другими людьми. Система управления имеет некоторые основные функции, такие как планирование организации, укомплектование персоналом и контроль усилий людей, которые работают в соответствующем предприятии.

Руководство в основном имеет дело со всеми лицами, работающими в концерне, которые несут ответственность за управление организацией. Каждый в организации будет иметь определенные обязанности и обязанности на предприятии. Управление персоналом включает планирование и управление приложениями, разработку и использование человеческих ресурсов на предприятии. Сотрудники, союзы, связи с общественностью также играет ключевую роль в управлении персоналом. Таким образом, существует потребность в управлении персоналом, и планирование членов играет жизненно важную роль на предприятии.

Управление персоналом является важной отраслью в управлении любого предприятия. Он держит ключ ко всем действиям и успешному управлению. Он также связан с человеческими и социальными последствиями изменений во внутренней организации и методах работы, а также с экономическими и социальными изменениями в обществе. [6, с. 250].

Основная цель состоит в том, чтобы установить лучшую координацию между всеми членами от высшего руководства до подчиненных, чтобы лучше сотрудничать, лучше ориентироваться на выявление инновационных идей, их целей, понимания на предприятии. Кооперативные отношения достигаются внутри предприятия путем создания гармоничных отношений, подлинных консультаций и участия, а также системы эффективного общения. [6, с. 253].

Управление персоналом должно быть спроектировано таким образом, чтобы оно могло реагировать на изменения. Поддерживать хорошие отношения внутри организации; выполнять на предприятии социальные и юридические обязанности. Человеческие отношения должны постоянно развиваться на предприятии.

Только предприятие, осознающее эту потребность, может достичь своих целей, эффективно используя имеющиеся ресурсы для определенного процесса.

Цели управления персоналом в любой работающей организации заключаются в том, чтобы способствовать развитию людей, поддерживать безопасные и эффективные условия окружающей среды, использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить удовлетворенность работой среди работников. На что все цели должны быть сосредоточены?

Социальная цель связана с тем, как предприятие создает новые возможности трудоустройства, как можно максимизировать производительность предприятия, обеспечить удовлетворение рабочей силы, избежать растраты ресурсов и способствовать здоровым отношениям между человеком и социальным обеспечением. [7, с. 100].

Цели персонала определяют потребности членов, обеспечивая безопасность работы, максимизируя развитие участников, обеспечивая надлежащие условия труда для рабочих. Целью предприятия является обеспечение баланса между спросом и предложением персонала и поддержание компетентных работников на предприятии. Целью профсоюза является разработка кадровой политики в консультации с профсоюзами и самодисциплины на предприятии.

Финансовые и физические ресурсы, необходимые для выполнения конкретного процесса, и членов организации. Управление персоналом отвечает как за операционную систему предприятия, так и за работников. Другие области, в которых управление персоналом, как ожидается, поможет работникам, включают ведение кадрового учета, определение политики заработной платы, методов и ставок вознаграждения. [8, с. 80].

Характеристики хорошего управления персоналом: Стабильность, назначение или замена ключевых руководящих работников с минимальными потерями. Гибкость, способность решать проблемы, возникающие на предприятии. Простота, баланс идеальной линии отношений между работниками.

Управленческие функции включают в себя планирование, оно включает в себя формулирование политики для будущего развития предприятия, программу для выбора адекватного числа людей, которые могут эффективно работать и выполнять бизнес-задачи, обеспечение обучения работников на предприятии, интеграцию и поддержание рабочей силы.

Организация должна обеспечивать четкую схему взаимоотношений между людьми, рабочими местами и физическим фактором, и каждый работник должен иметь правильное понимание своей работы. Направление предполагает мотивацию, которая может быть как положительной, так и отрицательной для предприятия. Необходимо мотивировать работников на характер их работы. Инструкции должны быть четкими, аккуратно объясненными и легкими для понимания. [9, с. 10].

Контроль, это помогает в проведении анализа производительности всех работников, который будет полезен для оценки и выявления их отклонений. Оперативные функции включают в себя закупки, которые связаны с набором подходящих людей на имеющуюся работу на предприятии, т.е. подходящих людей на подходящую работу. Развитие, подчиненные предприятия должны уметь знать, какие качества необходимы, чтобы попасть на более высокие уровни в организации. Интеграция, она обеспечивает оперативную работу среди работников, эффективный канал связи, удовлетворительное решение проблем и жалоб.

Планирование - это процесс определения бизнес-целей и определения пути их достижения. Это также описывается как процесс мышления, прежде чем делать. Каждое предприятие, которое нанимает людей для выполнения своей работы, будь то учебные заведения, предприятия или предприятия, нуждается в кадровом плане на различных этапах работы с персоналом.

Планирование в системе управления персоналом связано с существующей кадровой позицией, количеством и типом работников, которые требуются предприятию. И это может быть сделано только тогда, когда предприятие знает свои цели и то, как планы выполняются с использованием правильных ресурсов. Будущий спрос и предложение персонала. Оценка всех работников должна быть проведена.

1. Что делает каждый работник?

2. Как его выступление за всю карьеру?

3. О его образовательных квалификационных навыках и обучении в соответствующей области.

4. Как его работа связана с другими. ?

5. В какой среде его производительность может быть увеличена.

Эти оценки могут быть проведены путем проведения собеседований с отобранным числом работников на предприятии или с помощью подробного отчета об эффективности. Оценивая предприятие, мы также можем определить план на будущее. Это может быть выполнено путем анализа целей и плана предприятия на долгосрочное и краткосрочное требуемое количество работников, ресурсов, необходимых для будущей цели, прогнозирования количества потребностей в персонале, оценки не только количества требуемого персонала, но и его качеств и их типы также должны быть указаны. Таким образом, оценка будущего имеет ключевое значение в развитии предприятия, поэтому его следует тщательно проанализировать.

Источники персонала могут быть внутренними или внешними. Внутреннее снабжение касается новых сотрудников концерна, это определяется самим предприятием. Нетрудно понять, какой тип и численность персонала им понадобятся для достижения целей предприятия, переводы внутри предприятия не определяются предприятием. при переводе в отдел или организацию трудно выполнить все требования работников, отчеты персонала после отпуска.

Выход на пенсию, увольнения, добровольные увольнения, увольнения, смерти наемного работника могут привести к снижению внутренней обеспеченности персонала. Все эти пенсии являются наиболее простыми для прогнозирования, трудно справиться со смертью и добровольными увольнениями, увольнения и увольнения могут быть широко определены. Внешние поставки ориентированы на школы и колледжи, в которых обучаются студенты. Домохозяйки ищут работу с частичной занятостью для получения дохода и тех, кто ищет лучшую работу с хорошей зарплатой.

Таким образом, Основной задачей управления персоналом является поддержание и возможность предоставления современных точных данных о персонале. Это обеспечивает оптимальное внутреннее общение внутри компании. Кроме того, эффективная административная работа является предпосылкой для беспрепятственного внутреннего сотрудничества . В целом, задача администратора персонала - организовать и упростить все процессы, касающиеся сотрудников компании. [10], [11], [13].

Эффективно и точно выполняя свои задачи, управление персоналом может достичь своей цели: установить, поддерживать или повышать удовлетворенность сотрудников . Высокий уровень удовлетворенности сотрудников и функционирующая система управления персоналом являются творческими решающими преимуществами для компании. Если сотрудники довольны, они работают более продуктивно и творчески, они реже болеют и имеют более высокий уровень лояльности к своему работодателю.

Задачи управления персоналом можно разделить на две категории : задачи по оперативным или юридическим причинам или задачи по кадровой политике и планированию стратегических решений. Последний включает в себя ключевые статистические данные управления, сравнения производительности или оценки опросов сотрудников. Задачи, которые возникают по оперативным причинам или основаны на юридических вопросах, могут заключаться в обработке систем отслеживания рабочего времени, социального обеспечения, заработной платы, статистики, найма или увольнения сотрудников или даже ссылок работодателя. [14, с 100].

Как правило, компании используют кадровую информационную систему, которая поддерживает отдел кадров для выполнения своих задач. В этой системе персональные данные каждого сотрудника записываются из его кадрового файла, а данные собираются для расчета заработной платы и учета рабочего времени, статистики персонала, учета командировочных расходов, а также для администрирования плана должности. [15].

1.2.Система наставничества в обучении персонала в организации

Современные успешные руководители нацелены на поиск оптимальных и эффективных методов управления персоналом, которые соответствуют стратегическим приоритетам развития организации. Одним из таких методов является наставничество - технология, предполагающая передачу знаний, навыков и умений, трансляцию культурных ценностей организации от более квалифицированного сотрудника к менее квалифицированному, посредством индивидуальной учебной и воспитательной работы с ним.

В отличие от традиционных форм обучения, где, в первую очередь, передают и получают знания, или тренинга, на котором формируют или развивают умения, наставничество - это уникальный способ трансляции накопленной мудрости сотрудников организации, ценностей и морали организационной культуры. О роли наставника в адаптации новых сотрудников, повышении их квалификации, о значении наставничества для развития организации ведутся дискуссии на различные мероприятия: форумах, конференциях, семинарах.

В Большом толковом словаре русского языка наставничество трактуется как руководство молодыми коллективами, командами, бригадами и т.п., осуществляемое опытным специалистом.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели. Например, цели для системы наставничества, могут быть сформулированы таким образом: − сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев; − снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%; − увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др. А задачи, которые компания может решить, внедряя наставничества, могут быть сформулированы так: − контроль и оценка текущих результатов деятельности новых сотрудников; − повышение уровня лояльности вновь принятых сотрудников к предприятию; − усиление мотивации к работе нового персонала компании и др.

Результатом эффективного внедрения наставничества должно стать: − существенное снижение количества ошибок и сбоев в работе нового сотрудника компании; − уменьшение текучести кадров; − существенное снижение времени на адаптацию новых сотрудников; − укрепление корпоративных ценностей компании; − повышение мотивации нового сотрудника и улучшение процесса коммуникации. Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям: − соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса; − ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов; − поддержка со стороны руководства компании − ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений. Область применения системы наставничества широка: − сферы, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (IT, производство), т.е. отраслей, где несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности всей организации и ведет к значительным финансовым потерям. − сферы, в которых практический опыт и высокое мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей (виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля). − профессиональная деятельность, для которой характерна высокая степень риска (например, врачи). − предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия). − предприятия, для которых характерна текучесть персонала и, следовательно, есть потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала. Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника.

Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию Большинство специалистов сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Поэтому выбор наставника зависит от особенностей каждой организации, стиля управления, понимания руководителем организации важности системы наставничества и многих других факторов. В настоящее время существует несколько методов наставничества.

Самым популярным является Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника. Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника».

Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт. Техники наставничества могут быть использованы наставниками в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, чтобы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

Глава 2. Стиль руководства: факторы, виды

2.1. Факторы влияющие на выбор стиля руководства

В основном существуют четыре основных фактора, которые влияют на стиль руководства в определенной организации (США. Армия, 1983 г.), а именно сам лидер, последователь, ситуация и коммуникация.

Лидер: Знания, личность, убеждения, навыки, этика и ценности лидера (его / ее) будут влиять на стиль руководства. Лидер будет отражать его или ее личных персонажей в процессе стратегии или способ действий.

Фолловеры: любая организация состоит из нескольких фолловеров с разным опытом и личностями. Лидеры должны использовать наиболее подходящую стратегию таким образом, чтобы последователи отвечали наилучшим образом, и им нужно хорошо знать своих людей.

Ситуация: лидеры должны были выбирать стратегию в самых разных ситуациях. Каждая стратегия не работает для каждой ситуации. Одна стратегия, которую вы использовали в одной ситуации, может не сработать в другой.

Общение: способ общения показывает отношения между руководителем и работником. Отношения между руководителем и работником влияют на стиль ведения.

Теория справедливости Адама:

В соответствии с этой теорией, когда справедливое соотношение между затратами и затратами работников установлено, производительность труда должна улучшаться благодаря мотивированным работникам.

Когда сотрудники считают, что их вклад - это больше, чем результат, некоторые сотрудники должны усердно работать, чтобы найти баланс, в то время как другие могут чувствовать себя лишенными мотивации и могут искать другую альтернативную работу. Поэтому менеджер должен поддерживать баланс между входом и выходом как можно более справедливым.

2.2. Виды стилей руководства

Вариант, дающий наибольшую возможность, заключается в том, чтобы научиться приспосабливать стиль руководства к среде, в которой он должен вести. Знание характеристик каждого стиля лидерства важно, чтобы вы могли определить свой собственный стиль лидерства, а также стиль других, и разработать характеристики стиля лидерства, требуемого в определенное время и в определенном месте.

У каждого стиля руководства есть свои преимущества и недостатки. В этой статье мы поможем вам определить, какой стиль руководства вы используете в данный момент, и характерные черты других стилей руководства. Дополнительно рассмотрим преимущества и недостатки каждого. Мы не включили все возможные стили лидерства, но те, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь и, возможно, захотите использовать себя.

Делегирование (Laissez-Faire). Стиль делегирования лидерства, также известный как laissez-faire, хорошо работает с обученными, опытными сотрудниками, которым требуется минимальный контроль. Этот тип лидера дает очень мало указаний тем, кто отчитывается перед ними.

Делегирование задач позволяет лидеру иметь больше времени для других задач, которые он может посчитать более важными. С правильной группой делегирование может бросить вызов последователю и построить его самооценку, поскольку они понимают, что делегат доверяет их навыкам и способностям. Часто делегирование порождает инновационные идеи. Делегирование также дает возможность для роста, так как сотрудники решают и достигают успеха в более сложных и важных задачах.

Те, кто отчитывается перед делегирующим лидером, могут не быть продуктивными. Кроме того, им может быть трудно работать без присмотра и испытывать стресс из-за незнания ожиданий своих лидеров. Те, кто отчитывается перед делегирующими лидерами, иногда оказываются непродуктивными и отказываются принимать личную ответственность.

Авторитарное (автократическое) лидерство- авторитарный лидер обеспечивает четкие ожидания и фокусируется на командовании и контроле. Авторитарный лидер принимает решения в одиночку, без участия других. Они часто имеют полную власть, рассказывая другим, что делать. Этот стиль лидерства работает лучше всего, когда существует необходимость в строгом руководстве для группы лиц из-за отсутствия опыта или нового направления для компании или группы.

Авторитарный стиль руководства хорошо работает с теми, кто нуждается в строгом надзоре и руководстве. Авторитарный стиль руководства, обычно характеризуемый правилами, положениями и стандартами, хорошо работает, когда работа должна быть выполнена быстро. Кроме того, это работает лучше всего, когда авторитарный лидер имеет больше знаний, чем его последователи.

Авторитарное лидерство не работает хорошо, когда те, кого ведут, имеют эквивалент или больше знаний, чем лидерство отдельного человека. Это не способствует творчеству, и многим сотрудникам не нравится этот метод лидерства. Иногда люди испытывают проблемы с функционированием, даже становятся враждебными, когда отчитываются перед авторитарным лидером.

Активное (демократическое) лидерство. Стимулирующий или демократический стиль представляет собой баланс между автократическим (контролирующим) и делегирующим (laissez-faire) стилями лидерства и хорошо работает в организациях, которые стремятся к инновациям. Многие считают этот стиль руководства наиболее эффективным. Хотя этот стиль лидерства требует участия членов команды (сотрудников), лидер-участник принимает окончательные решения. Однако важно, чтобы лидер и последователи чувствовали позитивное отношение к целям и результатам плана или решения. Кроме того, лидер должен иметь возможность выдавать свежие идеи от других.

Одна из причин, по которой многие считают демократическое лидерство наиболее эффективным стилем руководства, заключается в его многочисленных преимуществах. Участие повышает мотивацию и креативность Когда члены команды считают, что их вклад важен, поощряется стремление к целям.

Стиль лидерства с участием не является лучшим выбором, когда решения должны приниматься быстро или когда руководимые лица недостаточно подготовлены и информированы, чтобы помочь руководителю.

Трансформационное лидерство. Лидер трансформации фокусируется на общей картине и больших организационных целях и поручает команде более мелкие задачи. Сотрудники мотивированы, а производительность повышена, а лидер обладает высокой наглядностью и обеспечивает отличную коммуникацию. Лидер обычно энергичен и умен, предан организации и ее целям. Наряду с лидерским (демократическим) руководством это еще один стиль руководства, который многие считают очень эффективным.

Одной из ключевых характеристик его стиля руководства является способность мотивировать и вдохновлять последователей. Кроме того, эти лидеры направляют позитивные изменения в группах. Результатом является более высокая производительность и удовлетворенность сотрудников. Лидер трансформации действует с ориентацией на служение и обычно имеет фундамент позитивных ценностей, таких как честность, доверие и справедливость. Таким образом, от этого типа лидерства больше всего выигрывает последователь, а не лидер.

Иногда трансформационные лидеры развивают отношение «все идет» для достижения организационных целей. Лидер трансформации должен избегать долгих часов и необоснованных сроков, иначе сотрудники потеряют вдохновение для работы.

Чтобы увидеть желаемый результат трансформационного лидерства, требуется время, поэтому этот стиль лидерства не подходит, когда организации стремятся к быстрым результатам.

Транзакционное лидерство обеспечивает денежное вознаграждение за успех и наказание за неудачу. Лидер ставит заранее определенные цели с участием членов команды. Руководитель транзакции анализирует результаты и проводит тренинги, чтобы помочь членам команды, которые не достигают целей команды. Этот стиль лидерства часто сочетается с другим стилем, так как многие работодатели регулярно проводят оценку эффективности в рамках своей организационной структуры, при этом повышение заработной платы зависит от успешного выполнения рабочих задач.

Транзакционное лидерство создает четко разработанные должностные инструкции и роли. Сотрудники знают, что они должны делать и каковы преимущества для достижения поставленных целей. Лидеры предлагают много направлений, что дает сотрудникам чувство безопасности. Часто члены команды хорошо выступают, чтобы получить обещанные награды.

Очень крупные бюрократические предприятия и организации выбирают этот метод для сохранения статус-кво. К сожалению, стиль транзакций не поощряет креативность.

Тренерское лидерство. У лидеров коучинга есть желание дать рекомендации по профориентации и помочь тем, кто отчитывается перед ними, достичь своих личных и профессиональных целей. Для этого они обеспечивают постоянную обратную связь о производительности, делегируют и оспаривают свои прямые отчеты. Часто лидеры сопротивляются использованию стиля коучинга, поскольку это занимает больше времени, чем другие стили лидерства. Поэтому этот стиль руководства наименее используется на рабочем месте, что вызывает сожаление, поскольку дает много преимуществ.

Как упоминалось ранее, тренерское лидерство требует времени. Тем не менее, инвестиции в сотрудников обеспечивают следующие преимущества:

Улучшает общие результаты

Создает благоприятную рабочую среду

Сотрудники знают ожидания и способны их оправдать

Коучинговый стиль лидерства занимает больше времени, чем другие стили, и некоторым людям не хватает личности, чтобы эффективно тренировать.

Дальновидное лидерство. Дальновидный лидер вдохновляет других вносить свой вклад в его или ее видение. Сильный дальновидный лидер направляет своих последователей к общему видению будущего с верой в то, что это видение может стать реальностью. Преданность как лидера, так и его последователей обеспечивает направление и успех.

Дальновидное лидерство часто сочетается с другим стилем руководства. Многие великие лидеры на протяжении всей истории использовали провидческий стиль, то есть Александра Великого и Мартина Лютера Кинга.

Дальновидные лидеры должны понимать, что происходит как в социальном, так и в экономическом плане, не только в своей отрасли, но также на национальном и глобальном уровнях. Они также должны быть в состоянии эффективно передавать свое видение.

Стилистический стиль лидерства лучше всего подходит для краткосрочных целей, так как включает в себя побуждение участников к достижению целей и достижению результатов. Лидирующий лидер устанавливает высокие стандарты не только для себя, но и для тех, кого он возглавляет. Они хотят мотивировать своих последователей примером. Этот стиль руководства наиболее эффективен, когда требуются быстрые результаты.

Лидеры стимуляции заставляют своих последователей быстро продвигаться вперед. Последователи часто очень энергичны и достигают выдающихся результатов в достижении целей. Стиль кардиостимулятора лучше всего работает с сотрудниками, обладающими высокой квалификацией и способными своевременно выполнять задачи.

Лидеры расстановки кадров не успевают дать сотрудникам обратную связь. Кроме того, нет времени учить или наставлять кого-то, если ему нужна помощь.

Можно задаться вопросом, какой из них лучше: определить естественный стиль руководства и использовать его в выбранной работе, или разработать стиль руководства, выбранный компанией или соответствующий ситуации. Ответ зависит от целей компании и текущей ситуации. Вообще говоря, великие лидеры используют один из более эффективных стилей, таких как стилевое лидерство (демократическое) или трансформационное лидерство. Однако, чтобы быть эффективным, стиль руководства должен соответствовать условиям, потребностям и целям организации. Нужно учесть следующее:

Делегирование (laissez-faire) лидерство хорошо работает с устоявшейся группой людей, обладающих всесторонним обучением, знаниями и способностями для выполнения делегированных задач.

Авторитарные (автократические) лидеры имеют возможность брать неопытных работников и эффективно направлять их работу. Таким образом, этот стиль лидерства работает лучше всего в новых компаниях или условиях работы.

Демократическое лидерство - это эффективный подход при попытках поддерживать и укреплять отношения с другими людьми, как в командной рабочей среде.

Трансформационное лидерство хорошо работает в среде, где необходимы перемены, например, когда компания выбирает новое направление или вводит новый продукт.

Транзакционное лидерство хорошо работает для сотрудников, мотивированных наградами и наказаниями. Таким образом, ведение транзакций часто наблюдается в средах, которые чрезвычайно ориентированы на цели.

Тренерское лидерство хорошо работает в небольших, сплоченных группах с очень конкретными целями.

Дальновидные лидеры очень эффективны при запуске организации или внедрении новой системы или продукта.

Стиль темпа очень эффективен для краткосрочных проектов.

Стиль руководства слуг хорошо работает для христианских организаций и в государственном секторе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В организации можно найти пять видов стилей лидерства: автократический, совместный (совместный), демократический и Laissez-Faire.

Автократический стиль руководства: менеджер обладает как можно большей властью и не ищет вклада со стороны команды. Ожидается, что сотрудники будут выполнять свою работу так, как сказал менеджер. Также этот тип лидерства может снизить мотивацию сотрудников.

Коллективный (совместный) стиль лидерства. Этот стиль лидерства является наиболее эффективным для формирования команды. Каждый из каждого отдела назначается для выполнения определенных задач в рамках организации и поощряет творческий подход, производительность и ответственность.

Демократический стиль лидерства: руководители информируют своих сотрудников обо всем и побуждают сотрудников участвовать в процессе принятия решений путем сбора информации, предложений и идей от членов и сотрудников.

Laissez-Faire: Руководители оставляют своих сотрудников свободными для принятия решений, определения целей и задач, и все полномочия предоставляются сотрудникам.

Среди этих стилей лидерства, наиболее подходящим для создания эффективной команды, является стиль руководства. Например, в STARBUCKS менеджеры хотели развить глубокие отношения со своими сотрудниками, чтобы завоевать их доверие от доверия со стороны других опекунов сотрудников UNIONS. Starbucks повысила производительность сотрудников, чтобы мотивировать своих сотрудников, например, предоставляя им возможность практиковать свои навыки, позволяя им вносить вклад в организацию, улучшая условия труда, создавая часть среды организации и признавая награды за достижения сотрудников, такие как; «С наилучшими пожеланиями», MUG Award и «Spirit of Starbucks Award». Когда сотрудники достигают своей цели или превышают цели, они должны быть мотивированы и вознаграждены.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Косарева Е.А., Кириллова О.Г. Оценка персонала в организации. М., 2016. – 512 с.
2. Акулич В.В. Аудит персонала организации / В.В.Акулич // Планово- экономический отдел. - 2017. - N 6. - С. 65 - 71
3. Благов Ю.Е. Эволюция концепции КСО и стратегическое управление // вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент.- 2011.-№ 1.- С. 3-26.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров. 8-е изд. -М.: Академия, 2010. - 224 с.
5. Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика: теория и практика. 2012. № 3 (27). С. 66-72.
6. Горелик С.Л. Корпоративная социальная ответственность: три концептуальных подхода // Стратегический менеджмент.-2010.-№4.-С.250- 256
7. Грейсон Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2009. 320 с.
8. Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. 304 c.
9. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2005. - 176 с.
10. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000. 274 с.
11. Кизим А.А., Чередниченко А.А. Особенности работы с персоналом в ходе освоения концепции бережливого производства // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. №7 (74). С. 27–30.
12. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум. М.: Альфа-М, 2013. 311 с.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312с.
14. Управление персоналом организации: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-e изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с.
15. Devanna M. Human Resources Management: a Strategic Perspective // Organizational Dynamics. - 1981 P. 16 6 Fombrun C. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review. - 1982. - N 2.
16. Georgeta, G. CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY - STRATEGIES IN EUROPEAN STYLE[Text]// Annals of the University of Oradea, Economic Science Series.- 2008.-№ 7.- Р.662-665.
17. Управление персоналом: Учебник /М.И. Бухалков. - 2-e изд., испр. и доп. Издательство:Инфра-М, 2014., 400 с. 10 Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. ИНФРА-М; Москва; 2015. - 570 с. 11 Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2005. - 89 с. 12 Самсыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -М.: Зевс, 2007. - 94 с. 13 Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. -М.: Изд-во "Экзамен", 2009.
18. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. -М.: высшая школа, 2006. - 206 с. 15 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. –М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с 16 Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: ИнформЗнание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208 с
19. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. —3-е изд., перераб. и доп. —М. : Издательство Юрайт, 2015. —561 с.
20. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 363 c.
21. Щербакова Т. Н., Щербакова Е. В. Исторический аспект наставничества как форма профессиональной адаптации молодого педагога [Текст] // Теория и практика образования в современном мире: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2015 г.). — СПб.: Свое издательство, 2015. — С. 18-22. — URL https://moluch.ru/conf/ped/archive/185/9138/ (дата обращения: 15.07.2018).