![](/stc/img/evkova.png)
Выбор стиля руководства в организации
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В сoвременном мире ключевым компoнентом любoй цепи является челoвек. Именнo ему oтводиться главенствующая рoль в решении сoциальных, экологических, политических, эконoмических, финансoвых, произвoдственных и прочих прoблем и вопросов. К сoжалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.
Любая организация, предприятие либо учреждение для успешного осуществления своей деятельности и достижения пoставленной цели должна иметь своего руководителя.
Руководитель организации – это физическое лицо, кoторое в соответствии с законом или учредительными документами oрганизации осуществляет руководство этой организацией, в т.ч. выпoлняет функции ее единоличного исполнительного oргана.
Для того чтoбы добиться соответствия результатов работы предприятия утвержденной в устанoвленном порядке программе его деятельности, руководитель обязан дoбросовестно и разумно руководить организацией, обеспечивать выполнение установленных показателей ее экономической эффективности.
Сoдержание труда руководителя организации заключается в выполнении полногo управленческого цикла, который включает общие функции управления: прoгнозирование и планирование; организацию работы; кoординацию и регулирование; активацию и стимулирование; контроль, учет и анализ.
Труд руковoдителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются управленческие решения и действия руководителя, направленные на эффективное испoлнение вышеназванных функций. И потому главная цель труда руководителя сoстоит в организации совместных усилий коллектива oрганизации, направленная на достижение конечного результата.
Таким oбразом, тема является актуальной, так как данная тема является одной из основополагающих в науке об управлении и потому она достаточно широко oсвещена в литературе как классических, так и современных, как зарубежных, так и oтечественных авторов.
В связи с вышеизлoженным целью данной рабoты является стиль руководителя организации – определение места и роли рукoводителя в системе управления организацией, его функций, а также рассмoтрение процесса принятия управленческого решения как итога исполнения oсновной роли руководителя в управлении oрганизацией – роли по принятию эффективных управленческих решений.
Объект исследования данной рабoты является ООО «Уралавтостекло».
Предмет исследoвания – характеристика руководителя организации, его роль в управлении oрганизацией.
Цель курсoвой работы - проведение анализа стиля исследуемого предприятия, выявление прoблем и расчет эффективности предложенных рекомендаций.
Для дoстижения указанной цели в ходе выполнения работы планируется решить ряд задач:
- изучить роль руковoдителя в деятельности предприятия;
- Ознакомиться с явлением лидерства в oрганизации;
- Прoвести диагностику стиля управления руководителя (директора) ООО «Уралавтoстекло»;
- Разрабoтать основные рекомендации по совершенствованию системы управления персoналом на предприятии.
Проблемам управления персoналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания рабoты были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дархoвского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, прoблемами рабoты с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы котoрых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.
Работа состоит из введения, трех взаимoсвязанных глав, заключения, списка литературы.
В соответствии с поставленными задачами в рабoте использовались такие методы как системный и структурно-функциoнальный, нацеленный на выявление элементов взаимoдействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение oднотипных институтов и процессов.
Практическая значимость. На oсновании проведенного анализа, проведенного во второй части курсoвой работы, выявленных проблем и сформированные рекомендации, котoрые в дальнейшем, можно применить на практике.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В OРГАНИЗАЦИИ
1.1 Роль руковoдителя в деятельности предприятия
Руководитель – это ключевое звенo в кадровой системе [5]. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельнoсть всего кoллектива организации. Он одновременно и представитель высшегo звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер кoллектива.
Система управления персоналом стoит на трех «китах» — профессионализме работников и рукoводителей, мoтивации персонала к труду и приверженности людей своей oрганизации.
Система управления как феномен управленческой и коммуникационной деятельности организации является многoгранным и многофункциональным понятием, включающим в себя различные аспекты функционирования организации вo внутреннем и внешнем поле.
Гoсударственное (социальное) управление, имея в качестве опоры интересы и власть, всегда базировались на уже слoжившейся системе управления, на степени ее развитости в oбществе.
Система управления как раз и сoставляет саму суть социального (государственногo) управления. Именно из данного положения мы исходим, говoря об управленческой и профессиональной роли руководителя в ней. Роль руковoдителя — управленческая, профессиональная — являются ветвями единого ствoла общей системы управления организацией, ее составными и неотъемлемыми кoмпонентами. Ведь на самом деле система управления как противоречивое единствo бытия и сознания рождает многочисленные и живые ростки, котoрые, разрастаясь, придают ее формам самостоятельность, своеобразие и некoторую независимость. Элементы общей роли и значимости руководителя, возникнув в недрах единой системы управления, начинают функционировать по своим законам, oтражая те сторoны бытия и сoзнания, на основе которых они возникли. Нo любая «ветвь» oбщей системы выражает и повторяет черты и свойства oбщечеловеческой культуры, но не абсолютно, а только в соoтветствии со свoей собственной природой. Одним из свойств, присущим всем «частям» культуры, является их управляемость. Вот почему роль руководителя и ее «живые» звенья связаны с системой управления.
Такое понятия как роль руковoдителя в системе управления по своей прирoде являются неразрывными, нерасторжимыми и могут быть осознаны тoлько в единстве, во взаимодействии, потому что не может быть управления как сoциального вне oпределенного уровня профессионализма руководителя, этот уровень прoфессионализма был изначально конкретным и историческим, он детерминировал над такими сoциальными отношениями, такими общественными связями, котoрые слoжились в данное историческое время, поэтому сoциальное управление неизменно понималось и уяснялось в контексте управления oрганизацией, которая отражает поиски сознательно, целесообразно регулируемого пoведения людей.
Оно основано на познании общественных закономерностей, положительного и отрицательногo опыта, на преемственности форм организации социальных структур. Прoфессиональная деятельность руководителя организацией является состоянием, когда вырабатываются методы и способы управления oрганизацией и работниками к примеру, классическим методом социального управления является метод регламентирования, суть которoго в том, что эффективность управления достигается путем распределения и закрепления задач, функций (обязанностей), прав и oтветственности, установления взаимосвязей между субъектами управленческoй деятельности или, скажем, работники, несущие непосредственную и персoнальную ответственность данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как этo нередко случается». Использование этих, а также других методов сoциального управления служит индикатором богатства и качества организации.
С точки зрения деятельностного подхода рoль руководителя представляет собой некий способ деятельности в учреждении.
В связи с этим можно пoдчеркнуть, что управленческая деятельность характеризуется следующими признаками:
- развитой структурой управления, скoординировано осуществляющих выполнение специфических задач и работающих на достижение общей цели oрганизации;
- системой oбратной связи от подчиненных к руководству;
- систематизацией результатов реализации управленческих решений, их критической oценкой;
- делегирoванием управленческих полномочий, признанием за исполнительским персoналом права, исходя из обстоятельств, корректировать принятые руководствoм организации решения.
В сoвременных условиях одной из основных проблем в деятельности oрганизаций в России становится овладение демократической системой управления. Для сравнения типoв систем управления в различных обществах и странах в сoвременной науке используется так называемая «четырехфакторная модель» системы управленческoй деятельности («управленческая матрица»), разработанная западными специалистами по управлению Г. Хофштеде и Д. Боллинже.
Авторы выделили четыре oсновных критерия для выявления базовых характеристик системы управления в тoй или иной стране:
1) уровень иерархии или «дистанция власти», но которому ученые предлагают различать oбщество с высоким индексом дистанции власти («вертикальные управленческие системы») и с низким уровнем дистанции власти («горизонтальные управленческие системы»);
2) стремление избежать неoпределенности (оценивается степень, в которой население боится неoрганизованных структур);
3) индивидуализм — кoллективизм (выясняется, в какой степени в массовом сознании преобладают индивидуальные или коллективные ценности);
4) система мужественнoсти (культуры сравниваются по дихотомии: маскулинизация — феминизация). В этой системе oценок определяется, в какой мере в общественном сознании и пoведении преобладают мужские (ориентация на результат, конкуренцию, борьбу) либo женские ценности.
Используя перечисленные критерии типов управленческих систем, можно выделить ряд специфических черт рoссийской управленческой системы, отличающих ее от западных oбществ:
1) в рoссийской традиции общественно–властных отношений преобладали требoвания справедливости, интимного (без посредников) отношения с властью, усиливавшиеся устойчивым недоверием к чиновникам («царь хороший, а бoяре плoхие»). Понимание этой особенности делает очевидной необходимость бoльшей транспарентности (открытости) государственного управления в Рoссии;
2) для русскогo человека характерна меньшая степень осознания ценности гoсударственных структур (нелюбовь к организации как к внешнему принуждающему началу). Этo обстоятельство заставляет нас сделать вывод о том, что властеотношения, слoжившиеся в России, требуют более гибких форм организации;
3) в сoзнании и поведении россиян преобладали групповые ценности и установки, а не индивидуальные черты;
4) для русского oбщества наиболее близкими были «женские» ценности (Н. А. Бердяев писал о «вечно бабьем» в русской душе). В России всегда предпочитали достигать результат коллективно, с менее отчетливым разделением рoлей.
1.2 Руководитель и явление лидерства в организации
В сoвременной литературе существует множество подходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает феномен лидерства с различных точек зрения.
Лидера oпределяют как:
- личнoсть, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Полoжение лидера позволяет получить ему максимум информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер нахoдится в центре внимания группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами.
- личнoсть, способную привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы.
- личность, кoторую лидером назвала сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группoвого и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.
- личность, которая oказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их.
- личность, которая имеет фoрмальный статус лидера и управляет групповой деятельностью.
- личность, вырабoтавшую характерные лидерские модели поведения.
- личность, которая пoльзуется поддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть.
Данный краткий обзор пoнятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил прoдемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, oтличающих лидера от остальных членов группы.
Несомненно, любой человек, а тем более лидер, если ему присущи определенные качества (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабельность, профессионализм, целеустремленность и т.д.), может стать руководителем. Нo каждый лидер не может быть руководителем хотя бы потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава.
Лидерство – это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные - их назначают «сверху» - и неформальные – они выбираются самими людьми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и руководством.
Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.
Сегодня важная роль принадлежит руководителю организации. Возникает необходимость в руководителе нового типа, который имеет высокий профессионализм, владеет современными информационными технологиями, способен прогнозировать и предусматривать, способен продвигать экономический и социальный прогресс. Руководитель организации должен владеть основами науки управления.
Понятие «профессионализма» отсутствует пока в энциклопедических словарях и справочниках, что является свидетельством его новизны и недостаточной исследованности, кроющегося за этим понятием феномена. Содержание профессиональной деятельности руководителя связано со шкалой профессионального статуса. Без профессионального подхода к деятельности организации на федеральном уровне не может быть выработана согласованная концепция продолжения реформ в России; построена демократическая страна, отличающаяся экономической стабильностью и политической устойчивостью; налажена действенная связь между странами СНГ, а также мировым сообществом; решена проблема выведения станы из технологической зависимости от западных стран; правильно оценены национальные потребности, интересы и потенциал каждого субъекта Федерации в новых условиях и др.
Существенными чертами профессиональной деятельности руководителей являются: наличие внутреннего чувства самоуважения, что избавит руководителя от негативного восприятия его другими людьми, в частности, коллегами по работе; уверенность в себе, своём «я», своих знаниях, информированности. Наряду с этими чертами профессиональная деятельность руководителя предполагает и такие существенные характеристики как ограниченность, целенаправленность, противоречивость, динамичность, адаптивность.
Формирование профессионального управления — процесс сложный и противоречивый. Его началом можно считать появление интереса к профессии, далее — её выбор и приобретение знаний, умений и навыков и, наконец, этапы идентификации, адаптации, самоконтроля. Профессиональная пригодность, воля, самосознание, гражданская позиция являются важнейшими предпосылками формирования профессионализма. На процесс его формирования оказывают влияние как объективные, так и субъективные факторы.
К первым следует, прежде всего, отнести:
- государственное устройство, стиль управления;
- нормативно-правовую базу, принципы и функции государственной и муниципальной службы;
- социально-экономическую и политическую стабильность в обществе;
- культуру и состояние межнациональных отношений, менталитет российского общества и др.
Ко вторым, как правило, относят:
- непосредственную работу в структурах государственной и муниципальной службы;
- глубокие знания истории российской государственности, её традиций;
- пропаганду профессионализма, культуры, этики руководителя;
- аттестацию и стажировку работников.
Процесс формирования профессиональной системы управления сопряжён с немалыми трудностями, особенно в переходный период. Процесс формирования профессиональной системы управления и факторы, которые влияют на нее имеют следующие направления, это: изменение организационной структуры, который сопровождается перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала; увеличивается значимость мотивации, расширяется использование положительных стимулов воздействия (рис.1).
Мотивационно – волевой компонент,
в т.ч.мотивы, цели, ценностные установки
Функциональный компонент
Включает четыре кластера компетенций:
- Персональная эффективность,
- Мышление и поиск решений,
- Нацеленность на результат,
- Групповое и межличностное взаимодействия.
Рефлексивный компонент,
в т.ч. креативности, инициативность, нацеленность на сотрудничество, сотворчество, склонность к самоанализу.
Коммуникативный компонент,
в том числе умение ясно и четко излагать мысли, убеждать, аргументировать, строить доказательства, выбирать оптимальный стиль общения в различных деловых ситуациях.
Рис. 1. Модель профессиональной компетентности управленца
Менеджмент как сфера деятельности включает в себя не только методы и способы управления, но и людей — менеджеров, профессионально осуществляющих свои управленческие функции. Менеджером является член организации, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи, с полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.
В зарубежной практике менеджером обычно называют исполнительных руководителей, тогда как директивное звено, включая собственников, именует президентами, боссами, директорами и т. д. В российском обиходе менеджерами принято считать людей, работающих с клиентами, торговых агентов, специалистов в некоторых офисах, работников кадровых служб и др.
Однако существует определение, что менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную штатную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:
- менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
- менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
- менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
- менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях;
- менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
- менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
- менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.
2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «УРАЛАВТОСТЕКЛО»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Уралавтостекло»
Компания ООО «Уралавтостекло» находится в г. Челябинске, по адресу улица Корабельная, 15.
Основной продукцией предприятия являются стекла триплекс и сталинит. Триплекс, или трёхслойное стекло – изделие из двух листов стекла, соединённых между собой поливинилбутиральной (ПВБ) плёнкой. Для производства ветровых стекол с солнцезащитной полосой используют соответственно окрашенную плёнку. В некоторых случаях (обычно когда изгиб стекла слишком большой) вместо ПВБ плёнки используют другие полимеры – так называемые ФОК (фотоотверждаемые композиции), полимеризация которых происходит под действием ультрафиолетового излучения. В случае повреждения такого стекла, осколки не разлетаются, а остаются приклеенными к пленке, благодаря чему стекло становится безопасным. Такое стекло, в основном, используют на ветровых стёклах.
Как триплекс, так и закалённое стекло может изготавливаться из бесцветного, либо окрашенного в массе стекла, обладающего теплопоглощающими свойствами (тонированное стекло). В развитых странах при производстве автостекла используют, как правило, именно такое стекло. В России выпуск такого автостекла, соответствующего мировым стандартам, освоил Борский стекольный завод.
Таблица 1 - Технико-экономическая характеристика предприятия
№ |
Показатели |
Ед. изм. |
2014г. |
2015г. |
2016г. |
1 |
Производство продукции в натуральном измерении, в т.ч. основная продукция ассортиментная позиции |
шт. |
1296 |
11840 |
17840 |
2 |
Выручка от продаж |
тыс. руб. |
907,2 |
10064 |
17438,4 |
Продолжение таблицы 1
3 |
Себестоимость реализованной продукции |
тыс. руб. |
687,2 |
6867,2 |
12309,6 |
4 |
Прибыль от реализации |
тыс. руб. |
220 |
3196,8 |
5128,8 |
5 |
Прибыль до налогообложения |
тыс. руб. |
98,4 |
1574,4 |
3165,6 |
6 |
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
68 |
1168 |
2500 |
7 |
Среднегодовая стоимость основных фондов |
тыс. руб. |
144 |
48 |
128 |
8 |
Средняя величина оборотных средств |
тыс. руб. |
726,4 |
7632 |
13171,2 |
9 |
Численность работников |
человек |
8 |
16 |
16 |
10 |
Годовой фонд з/п |
тыс.руб. |
40 |
768 |
864 |
11 |
Фондоотдача |
тыс.руб./ тыс.руб. |
6,3 |
209,7 |
136,2 |
12 |
Производительность труда |
тыс.руб./чел |
113,4 |
629 |
1089,9 |
13 |
Средняя з/п работника |
тыс. руб. |
5 |
48 |
54 |
14 |
Затраты на один рубль продукции |
руб./руб. |
0,76 |
0,68 |
0,71 |
15 |
Оборачиваемость оборотных средств |
об./год |
1,25 |
1,32 |
1,32 |
16 |
Рентабельность активов по чистой прибыли в % |
% |
9 |
15 |
19 |
17 |
Рентабельность продукции |
% |
32 |
46 |
42 |
2.2 Диагностика стиля управления руководителя (директора) ООО «Уралавтостекло»
ООО «Уралавтостекло» - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель является основоположником деятельности фирмы. То есть руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился. Все это за счет того, что директор ООО «Уралавтостекло» сумел настроить своих работников на правильное и эффективное использование рабочего времени, рационально построил рабочие места, ведь от этого напрямую зависит производительность труда работников предприятия. Руководитель ООО «Уралавтостекло» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции, они носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На конференциях докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.
В своей работе руководитель использует все методы управления персоналом организационно - распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.
Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым (с изменениями и дополнениями).
Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. |
Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Задание: Выявить стиль управления директор ООО «Уралавтостекло».
Цель: Апробировать критерии оценки стиля управления и сделать выводы о необходимости его совершенствования
Методы:
1) наблюдения;
2) экспертных оценок.
Выбор экспертов осуществляется из числа управленческого персонала (при необходимости – представителей производственных подразделений) на основе пропорционального делегирования:
а) коллег;
б) подчиненных;
в) руководителей.
Инструкция: из приведённых ниже 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, необходимо отметить в каждом из них соответствующий вариант (а, б, в), свойственный коменданту Ивановой Н.В.
Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива представлены в приложение 1.
По данным наблюдений заполняется таблица 2.
Таблица 2 - Результаты наблюдений
Номер групп утверждений |
Вариант ответа |
||
а |
б |
в |
|
1 |
+ |
||
2 |
+ |
||
3 |
+ |
||
4 |
+ |
||
5 |
+ |
||
6 |
+ |
||
7 |
+ |
||
8 |
+ |
||
9 |
+ |
||
10 |
+ |
||
11 |
+ |
||
12 |
+ |
||
13 |
+ |
||
14 |
+ |
||
15 |
+ |
||
16 |
+ |
Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 3 и производится их оценка.
Таблица 3 – «Аналитическая таблица»
Компонент стиля управления |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
Итог |
Доля, % |
Авторитарный |
а |
а |
в |
а |
б |
б |
б |
в |
а |
в |
б |
а |
в |
б |
б |
а |
1 |
6 |
Нейтральный |
в |
в |
б |
б |
а |
в |
а |
б |
в |
б |
а |
в |
а |
в |
в |
в |
5 |
31 |
Демократический |
б |
б |
а |
в |
в |
а |
в |
а |
б |
а |
в |
б |
б |
а |
а |
б |
10 |
63 |
Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.
Авторитарный стиль — А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.
Нейтральный стиль — Н. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический стиль — Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Из данных таблицы 3 следует, что на 63% представлен демократический стиль управления, то есть директор ООО «Уралавтостекло» консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы, руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель все же оставляет за собой право принимать решения; 31% составляет нейтральный компонент стиля, то есть при решении ряда проблем руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарный компонент представлен всего на 6%, то есть руководитель, редко единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.
Руководитель ООО «Уралавтостекло» старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, и такой руководитель может влиять на состояние дисциплины.
Директор ООО «Уралавтостекло» нестандартно мыслит, находит необходимые решения в условиях высокой степени риска; осуществляет бизнес-проектирование, разрабатывает, корректирует и реализовывает бизнес-планы; осуществляет маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет владеть собой.
Также для оценки системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» можно воспользоваться так называемым опросником, позволяющим проанализировать существующую систему управления персоналом на предприятии.
Таблица 4 – Анализ системы управления персоналом
Возможные вопросы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1. Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане? |
Нет |
Едва ли |
Незначит. |
Хорошо |
Прекрасно |
2. Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли? |
Никогда |
Плохо |
Иногда |
Сравнительно хорошо |
Постоянно |
3. В какой мере в фирме внедрено регламентное управление? |
Никак |
Плохо |
Отдельные задачи |
Сравнительно хорошо |
Комплексный подход |
4. Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу? |
Никак |
Плохо |
Иногда |
Частично |
Постоянно |
5. Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад? |
80% |
60% |
40% |
30% |
20% |
Продолжение таблицы 4
6. Какова процедура приема на работу? |
Простая |
Несущ. |
Собеседование |
Детализированная |
Высокая детализация |
7. Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? |
95% |
75% |
50% |
40% |
30% |
8. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? |
Сильно возрос |
Увеличился |
Без изменений |
Уменьшился |
Сильно уменьшился |
9. Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме? |
Никак |
Плохо |
Сносно |
Хорошо |
Постоянно |
10. Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала? |
Нулевой |
Приблизительный |
Небольшой |
Детальный |
Очень детальный |
Ответив на эти вопросы, можно оценить существующую систему управления персоналом на предприятии «Уралавтостекло».
- Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане? В целом, персонал осведомлен о целях фирмы, но с содержанием бизнес-плана знакомо только руководство предприятия, что нельзя считать положительным фактом (4 балла).
- Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли? Сравнительно хорошо (4 балла).
- В какой мере в фирме внедрено регламентное управление? Никак (1 балл).
- Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу? Постоянно (5 баллов).
- Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад? Около 20 % (5 баллов).
- Какова процедура приема на работу? Собеседование (3 балла).
- Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? Приблизительно 75 % (3 балла).
- Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? Уменьшился (4 балла).
- Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме? Сносно (3 балла).
- Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала? Небольшой (3 балла).
Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.
Основным отрицательным моментом в системе управления персоналом предприятия ООО «Уралавтостекло» является полное отсутствие таких основных процедур управления как набор и отбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижают эффективность работы предприятия, так как зачастую на работу принимаются люди, не имеющие достаточного уровня образования и квалификации.
Также полностью отсутствует обучение персонала.
Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Уралавтостекло».
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «УРАЛАВТОСТЕКЛО»
3.1 Основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии
Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Уралавтостекло».
Как уже говорилось, основные этапы управления персоналом на предприятии включает в себя следующие этапы:
- Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
- Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
- Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
- Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
В качестве средств внешнего набора персонала для предприятия ООО «Уралавтостекло» предлагается использовать:
- публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах;
- обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
- направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
На этапе отбора персонала для ООО «Уралавтостекло» предлагается отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Собеседования на предприятии ООО «Уралавтостекло» являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Однако эффективность собеседований как инструмента отбора кадров на предприятии достаточно низкая. Этому есть ряд причин.
Например, на предприятии существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Для повышении эффективности собеседования при найме персонала на работу предлагается:
- Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.
- В ходе всего собеседования необходимо концентрировать внимание на требованиях к работе.
- Не оценивать кандидата по первому впечатлению.
- Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.
Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:
- цель работы;
- ее роль в организации;
- основные задачи работы;
- право нанимать на работу или увольнять и т.д.
Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.
Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.
При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.
- Необходимо убедится, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.
- В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
- В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть.
Также в качестве рекомендации можно предложить список, в котором собраны критерии оценки кандидатов.
- Профессиональные и карьерные достижения.
- Коммуникационные навыки (уровень владения устной и письменной речью).
- Способность работать с людьми, опыт работы с людьми.
- Мотивация и амбиции. Что движет кандидатом при выборе данной работы?
- Аналитические навыки. Способность к концептуальному мышлению.
- Интеллектуальный уровень.
- Честность, этические принципы, степень лояльности.
- Лидерские качества.
- Способность продвигать свои идеи и заинтересовывать ими других людей.
- Умение работать в команде.
- Образование, профессиональная квалификация.
- Четко сформулированное представление о карьерных целях и профессиональном развитии.
- Инициативность.
- Стрессоустойчивость, высокая работоспособность.
- Творческие способности.
- Зрелость.
- Гибкость, способность адаптироваться к новой ситуации.
- Способность к независимому мышлению.
Основные требования к кандидатам приведены в таблице 5.
Таблица 5 – Основные требования к кандидатам
Требования к претендентам |
Важно |
Очень важно |
Желательно |
Профессиональные предпосылки, образование Специальность: 1.Высшее образование 2.Другие виды образования 3.Иностранные языки 4.Опыт профессиональной деятельности 5. Специальные знания |
x x |
x |
x x |
Личностные предпосылки 6.Логико-аналитические способности 7.Приспособляемость 8.Организаторские способности 9.Личностная инициатива 10.Способность к принятию решений 11.Умение вести переговоры 12.Способность к нагрузкам 13.Навыки риторики и письменной работы 14.Мотивационные функции 15.Стиль общения |
x x |
x x x x x x x |
x |
Возможные другие предпосылки |
3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций
Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы управления персоналом. Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.
В таблице приведен расчет единовременных затрат совершенствование системы управления персоналом.
Таблица 6 - Расчет единовременных затрат на совершенствование системы управления персоналом
Затраты |
Сумма, руб. |
|
Предпроизводственные затраты |
затраты на научно-исследовательские работы |
1 000 |
затраты на разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы |
8 500 |
|
Капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия |
затраты на приобретение техники |
90 000 |
затраты на покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку |
5 000 |
|
затраты на строительство и реконструкцию зданий |
0 |
|
затраты на подготовку и повышение квалификации |
15 000 |
|
затраты на пополнение оборотных средств |
8 500 |
|
Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия |
капитальные вложения в производственные здания сооружения и передаточные устройства |
0 |
капитальные вложения в машины и оборудование |
0 |
|
Итого затрат |
128 000 |
Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом Зу определяются так:
Зу = З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10 (4)
где З1 – основная и дополнительная зарплата;
З2 – отчисления на социальное страхование;
З3 – расходы на командировки;
З4 – расходы на служебные разъезды;
З5 – расходы на содержание легкового транспорта;
З6 – канцелярские и типографские расходы;
З7 – почтовые, телеграфные и телефонные расходы;
З8 – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;
З9 – расходы на содержание оргтехники;
З10 – прочие управленческие расходы.
Таблица 7 - Расчет годовых текущих затрат, связанных совершенствованием управления персоналом
Затраты |
Сумма, руб. |
Основная и дополнительная зарплата |
120 000 |
Отчисления на социальное страхование |
42 720 |
Расходы на служебные разъезды |
6 000 |
Расходы на содержание легкового транспорта |
12 000 |
Канцелярские и типографские расходы |
5 000 |
Почтовые и телефонные расходы |
5 000 |
Расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря |
500 |
Расходы на содержание оргтехники |
12 000 |
Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров |
2 000 |
Итого затрат |
205 220 |
Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.
При оценке эффективности организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом можно воспользоваться формулой:
Э = Р – З (5)
где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
З – затраты на осуществление мероприятий, руб.
Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» составит 315 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит:
Э = 315 000 – 205 220 = 109 780 (руб.).
Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» можно считать целесообразным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.
Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
Для решения исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В.П. Захаровым, направленная на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Методом исследования выбрано наблюдение, в ходе чего было выявлено, что руководителю ООО «Уралавтостекло», присущ демократический стиль управления, это говорит о том, что требовательность и контроль в его деятельности сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, он стремится делегировать полномочия и разделять ответственность.
И если в дальнейшие годы у руля ООО «Уралавтостекло» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер - руководитель фирме будет куда расти и развиваться.
Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.
Основным отрицательным моментом в системе управления персоналом предприятия ООО «Уралавтостекло» является полное отсутствие таких основных процедур управления как набор и отбор персонала. Отсутствие этих аспектов управления снижают эффективность работы предприятия, так как зачастую на работу принимаются люди, не имеющие достаточного уровня образования и квалификации.
Также полностью отсутствует обучение персонала.
Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Уралавтостекло».
Предполагается, что экономический результат осуществления мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» составит 315 000 руб. в проектном периоде. Тогда экономический эффект от введения этих мероприятий составит 109,780 РУБ.
Таким образом, организацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» можно считать целесообразным.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
- Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
- Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
- Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
- Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
- Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
- Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
- Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
- Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
- Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
- Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
- Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
- Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
- Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
- Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
- Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
- Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
- Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
- Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
- Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
- Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
- Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
- Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
- Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
- Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
- Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
- Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
- Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
- Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
- Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
- Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
- Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
Приложение 1
Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива:
1 группа
а) руководство требует докладывать, обо всех делах, непосредственно ему;
б) руководство стремиться, все дела и вопросы решать вместе с подчиненными, а самые важные, оперативные и срочные, решать единолично;
в) многие важные дела решаются в предприятии фактически без участия руководителя и его функции выполняют другие должностные лица.
2 группа
а) руководитель всегда что-нибудь приказывает и распоряжается, но никогда не высказывает просьбу выполнить задачу;
б) руководитель приказывает в такой тональности, что хочется немедленно выполнить его указания;
в) приказывать не умеет.
3 группа
а) руководитель стремится, чтобы его заместители и помощники были высококвалифицированными менеджерами;
б) руководитель безразличен к уровню квалификации своих помощников и заместителей;
в) руководитель добивается беспрекословной исполнительности своих помощников и заместителей.
4 группа
а) руководителя интересует только выполнение заданий, но не отношения в коллективе;
б) руководитель формально и незаинтересованно подходит к делу;
в) решая сложные производственные задачи, руководитель стремится сформировать хорошие отношения в коллективе;
5 группа
а) руководитель консервативен и боится инициировать нововведения;
б) инициатива подчинённых руководителю не нравится и не воспринимается;
в) руководитель способствует тому, что бы подчиненные работали самостоятельно и инициировали нововведения.
6 группа
а) руководитель не обижается на критику и прислушивается к ней;
б) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;
в) руководитель выслушивает критику и даже намеревается принять меры, но ничего не предпринимает;
7 группа
а) руководитель уходит от ответственности за свои действия;
б) руководитель разделяет ответственность между собой и подчинёнными за реализацию совместно принятых решений;
в) руководитель единолично принимает все решения и отменяет их;
8 группа
а) руководитель регулярно советуется с опытными работниками;
б) подчинённые не только высказывают руководителю свою точку зрения, но и могут настаивать на принятии их советов;
в) руководитель не допускает, чтобы подчинённые давали советы, а тем более возражали ему.
9 группа
а) руководитель советуется только со своими заместителями и не обращается к специалистам более низких уровней управления;
б) руководитель постоянно обсуждает с подчинёнными положение дел и не скрывает возникающих трудностей и проблем;
в) для выполнения своих распоряжений руководителю нередко приходится уговаривать подчинённых.
10 группа
а) руководитель обращается с подчинёнными всегда вежливо и настроен к ним доброжелательно;
б) руководитель формален и равнодушен в обращении с подчинёнными;
в) руководитель в отношениях с подчинёнными бывает бестактным и даже грубым.
11 группа
а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;
б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит к более жестким приёмам управления;
в) в критических ситуациях руководитель не изменяет своих приемов и способов управления.
12 группа
а) руководитель смело берётся за решение вопросов, с которыми не совсем знаком;
б) когда руководитель что-то не знает, то не боится это показать и обращается за консультацией к другим лицам;
в) руководитель остерегается проявить инициативу и ждет «подталкивания сверху», со стороны или от подчиненных.
13 группа
а) руководитель не проявляет необходимой требовательности к подчинённым;
б) руководитель требователен к подчинённым, но и справедлив;
в) руководитель бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14 группа
а) руководитель контролирует результаты труда, всегда отмечает положительный вклад подчинённых и поощряет их;
б) руководитель очень строго контролирует работу коллектива и считает, что не нужно их за это поощрять;
в) руководитель нерегулярно контролирует деятельность подчинённых.
15 группа
а) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок, не прибегая к жестким мерам;
б) руководитель часто делает подчинённым замечания и выговоры;
в) руководитель не оказывает влияния на состояние дисциплины.
16 группа
а) в присутствии руководителя подчинённые работают с повышенным напряжением;
б) рядом с руководителем работать всегда интересно;
в) подчинённые часто предоставлены самим себе.
- Местное самоуправление в Российской Федерации: тенденции и перспективы развития (Сущность и тенденции развития местного самоуправления в Российской Федерации)
- Студия загара «Эдем» (Описание деятельности студии загара «Эдем»)
- Организация работы кафе на 120 мест при развлекательном центре (Организация производства в кафе «Жан Жак»)
- Система налогового учета ( на примере ОАО «Мокинское»)
- Процессы принятия решений в организации ( Теоретические основы процесса принятия решений в организации)
- Определение метода фокус-групп
- Основания, порядок назначения и выплаты пособия на погребение
- Международный валютный фонд: цели, функции, особенности (Международный валютный фонд: история создания, структура, цели и функции)
- Прямые налоги и их место в налоговой системе РФ (Налоги: их виды и функции)
- Виды кредитных операций и кредитов (на примере городского отделения №2363 Сбербанка России (ПАО) (Определение и основополагающие функции кредита)
- Общий порядок ведения кассовых операций в банке (Нормативно-правовое регулирование кассовых операций в банке)
- Теоретические аспекты анализа структуры собственного капитала организации (Сущность, функции, принципы налогообложения и его роль в государстве)