Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Предмет исследования – лидерство и стиль руководство в организации как инструмент влияния на успешность бизнеса.

Объект исследования – стиль руководства в компании ООО «ТИФФАНИ».

Цель работы – предложить мероприятия по повышению успешности деятельности компании на основе совершенствования стиля руководства и лидерства.

Для достижения поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты лидерства и руководства организации;

- исследовать организационно – экономическую характеристику торговой компании ООО «ТИФФАНИ»;

- исследовать характеристику стилей руководства ООО «ТИФФАНИ»;

- предложить меры по совершенствованию руководства трудовым коллективом ООО «ТИФФАНИ» на основе лидерства.

Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту :Ермакова В.П., Макиева З.Г., Прокофьевой Ж.В., Короткова Э.М., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Трояновского В.М. по теории управленческих решений, а также материалы финансовой отчетности компании ООО «ТИФФАНИ» за 2017-2016 гг.

Структура работы состоит из введения, основной части, которая включает в себя теоретические и практические вопросы, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические Аспекты выборы стиля рукодства

1.1. Понятие лидер и руководитель

Слова лидер («leader») и лидерство («leadership») образованы от англосаксонского корня «lead» (в переводе на русский — «дорога», «путь»), который происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Будучи мореплавателями, англосаксы использовали это название и для обозначения курса судна в море. Таким образом, лидерами назывались люди (или суда), которые показывали путь [1,c.134].

В настоящее время в обыденном языке под лидером понимается: а) человек, более успешный по сравнению с другими в какой-либо деятельности; б) спортивная команда, набравшая большее количество побед или баллов; в) корабль, возглавляющий группу судов и т. п.

Для того чтобы по возможности сформировать системное видение лидерства, выделим общие сущностные характеристики этого феномена, которые позволят определять в каждом конкретном случае, идет ли речь о лидерстве или нет.

1. Лидер должен иметь последователей. Это первое, что можно утверждать с уверенностью. Именно наличие последователей отличает лидеров от нелидеров. За лидером следуют преданные ему ведомые. У не-лидеров таковых нет. Никто не становится лидером прежде, чем обретает последователей [1,c.137].

2. Лидерство — это сфера взаимодействия. Этот тезис является производным от первого. Если лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится только к проблеме личности лидера, а скорее является продуктом отношений между лидером и людьми, идущими за ним.

Следует отметить, что выделенные общие характеристики лидерства не являются всеобъемлющими и лишь проясняют его социально-психологическую сущность.

Можно выделить несколько основных теорий лидерства, которые помогут нам понять феномен воздействия одних людей на других на предприятиях.

1. Теория личностных черт.

Эта теория основывается на убеждении, что лидеры обладают определенным набором личностных качеств, которые неизменны и способствуют тому, что эти люди могут оказывать влияние на других.

2. Поведенческая теория лидерства.

В рамках этого подхода рассматривается поведение лидера в той или иной ситуации. Эта теория говорит о том, что большее значение имеет не личность лидера, а то, как он ведет себя по отношению к своим подчиненным.

Здесь делается акцент на двух составляющих производственного процесса: результат и производительность труда и удовлетворенность подчиненных трудом [8, c.311].

3. Ситуационный подход.

Современные исследователи рассматривают руководителя применительно к тем или иным ситуациям. Личностный подход придает большее значение чертам личности, поведенческий - поведению лидера.

4. Концепция харизматической личности.

Эта теория перекликается с теорией черт личности. В основу теории ложится мысль о том, что каждому руководителю соответствуют определенные типы подчиненных, которые готовы принимать ценности лидера, верить ему, испытывать вдохновение от влияния, которое оказывает на них лидер. Для подчиненных мотивацией к труду является желание подражать руководителю, быть на него похожим. В то же время, такими способностями влиять на людей обладают не все, а лишь некоторые личности, обладающие «харизмой» [10,c. 155]. Исследования показали, что харизматическое лидерство обычно проявляется в организациях со слабой управленческой структурой, где нет четкого разделения должностных обязанностей.

Именно род действием личности руководителя и лидера формируются стратегии конкурентоспособности компании.

Типы конкурентных стратегий выделялись такими учеными, как М.Портер, Ф.Котлер, В.Чан Ким.

Основные типы конкурентных стратегий по М.Портеру можно кратко сформулировать следующим образом:

лидерство в области минимизации себестоимости по части номенклатуры выпускаемой продукции;
дифференцируемость продукции по части ее номенклатуры; фокусирование внимания в определенной номенклатуре выпускаемой продукции на минимизации себестоимости;
фокусирование внимания в определенном сегменте рынка на новую продукцию.

Каждая из стратегий - это особый маршрут к достижению конкурентного преимущества, включающий выбор типа конкурентного преимущества и масштаб стратегической цели его достижения. Лидерство в области минимизации себестоимости и дифференциация - это цели в широком масштабе, фокусирование - в узком. Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться. Порядок выбора конкурентной стратегии представлен в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Конкурентные стратегии компаний

Особенности цели	Себестоимость	Дифференцируемость
Широкая цель	Лидерство в области низкой себестоимости	Дифференцируемость продукции по части ее номенклатуры
Узкая цель	Фокусирование внимания на низкой себестоимости	Фокусирование внимания на новой продукции в определенном сегменте рынка

Лидерство в области минимизации себестоимости - самая ясная из рассматриваемых стратегий. Если компания производит широкую номенклатуру продукции (услуг) и обслуживает многие сегменты рынка, то это помогает поддерживать низкую себестоимость. Источники низкой себестоимости разнообразны. Они могут включать экономию на масштабе производства, собственную технологию, преимущества в доступе определенным ресурсам и другие факторы. Если компания может достичь лидерства в области минимизации затрат, то она будет иметь более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли, при условии, что она сможет продавать свою продукцию (услуги) по средним для отрасли или более высоким ценам.

Лидер в области минимизации себестоимости не может, однако, игнорировать дифференцируемость. Если товар не считается приемлемым покупателями по качеству, то лидер в области минимизации себестоимости будет вынужден снижать цены, и его преимущество будет утрачено^{^[1]}.

Логика стратегии лидерства в области низкой себестоимости требует, чтобы компания была абсолютным лидером, а не одной из компаний, которая борется за это положение. Когда в отрасли несколько лидеров в области минимизации себестоимости, между ними возникает жесткое соперничество, которое может привести к понижению цен.

1.2. Методика исследования конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства и лидерства

Роль и значимость проведённого исследования определяется высокой значимостью исследования конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства и лидерства.

В рамках курсовой работы был проведено исследование конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства и лидерства на примере ООО «ТИФФАНИ».

В ведение сформулирована цель исследования.

Данная цель исследования разрешается посредством решения следующих задач:

теоретические и методические подходы к развитию конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства;

исследования конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства и лидерства;

подведение итогов исследования.

Для выяснения, этих вопросов была предложена анкета, состоящая из 30 вопросов. При формулировки вопросов анкеты использовался чаще всего смешанный тип вопросов, то есть таких, в которых есть варианты ответа. В анкете также присутствуют открытые вопросы.

Именно анкетирование является основным методом получение социологической информации о работниках. Анкетирование — опрос с помощью специального документа — анкеты, содержащего вопросы, ответы на которые фиксируются респондентом письменно.

Цель исследования. Целью являлось изучение конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства и лидерства.

Предметом исследования выступает изучение конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства и лидерства на примере ООО «ТИФФАНИ».

Объектом исследования является конкурентоспособность и лидерство в ООО «ТИФФАНИ».

Для проведения исследовательской деятельности автором данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы включающей в себя следующие элементы.

Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод социологического исследование основанный на анкетировании, интервьюировании и опросе (Интервьюирование и опрос проводились в неформальной форме на основе глубинного интервью и получения данных от респондентов).

Название анкеты. Анкета представляет собой сборник вопросов по исследуемой проблеме построенной по комбинированному типу с пользованием вопросов открытого и закрытого типа с включением методов альтернативного ответов.

Направленность исследования. Исследование направленно на сбор информации о влиянии руководства и лидерства на конкурентоспособность фирмы

Сроки. Анкетирование проводилось в течении двух недель с 18.03.2017 по 2.04.2017 на предприятии которое является основным объектом данной работы.

Объём выборки. Исследование охватило 30 работников данного предприятия, которые занимают различные управленческие должности и находятся на различных уровнях управления предпримем.

Анкетированию были подвергнуты управленческие работники предприятия. Гипотеза исследования: предполагается, что между стилем руководства и конкурентоспособностью существует прямая зависимость, а именно: чем выше показатели эффективности лидерства, тем эффективнее конкурентоспособности компании.

В процессе исследования были использованы следующие методики:

Методика диагностики стилей руководства (А.Л. Журавлев);
Изучение стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захаров)

Практическая значимость исследования заключается в том, что оно было проведено на примере реальной пензенской организации и его результаты могут быть использованы для повышения эффективности его деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА лидерства ООО «ТИФФАНИ»

2.1. Анализ влияния стилей лидерства в организаци на её эффективности и конкурентоспособность

Компания «ТИФФАНИ» занимается в Санкт-Петербурге проектированием и согласованием перепланировки квартир, нежилых помещений, переводом квартир в нежилой фонд.

Юридический адрес – г. Санкт-Петербург ул. Ал. Невского д. 12.

Виды деятельности компании:

Общестроительные работы
Штукатурные работы
Дороги, аэродромы и спортивные сооружения - строительство
Инженерное оборудование дорог, аэродромов и портов; защитные ограждения - монтаж
Облицовка стен, устройство покрытий полов
Стекольные и малярные работы
Столярные и плотничные работы
Кровельные работы

Основные направления работы — обследование и усиление строительных конструкций, фундаментов аварийных, реконструируемых, надстраиваемых зданий и сооружений, устройство свай в стесненных условиях, буронабивных свай, бурение скважин, испытания свай, инженерно-геологические изыскания, а также бестраншейные технологии прокладки коммуникаций.

Всего на предприятии работает 55 человек, причем большинство — с самого основания. Сотрудникам вовремя выплачивается достойная заработная плата. Главная заслуга здесь принадлежит, конечно, руководителю.

С помощью пневмопробойника специалистами предприятия выполнена проходка под автодорогами без вскрытия дорожного полотна в различных районах города для прокладки водопровода, канализации, электрических кабелей, теплотрассы общей протяженностью более 2 км. Сегодня оборудование фирмы позволяет вести бестраншейным способом прокладку трубопроводов диаметром до 1200 мм.

Сегодня ООО "ТИФФАНИ" пришло к необходимости расширения материально-технической базы, увеличения собственных площадей, обновления парка машин. В планах — приобретение установки для горизонтального бурения с локационным оборудованием, которая сможет обойти любые препятствия, и другой техники немецкой фирмы "Тгасtо-Тechnik". Также на предприятии планируется апробировать новый вид смазки, изобретенный Институтом горного дела, который позволит эксплуатировать пневмопробойники при температуре до -15 градусов.

Кроме всего прочего, ООО «ТИФФАНИ» — одна из немногих организаций, занимающихся испытанием свай. Результаты таких испытаний позволяют увеличить нагрузку на сваи, оптимизировать их количество, обоснованно применить расстановку и т.д., что заметно сокращает расходы на устройство фундамента.

Целью проведенного нами эмпирического исследования стало изучение взаимосвязи особенностей лидерства и руководства данным коллективом в восприятии такового самими сотрудниками.

Задачи исследования:

подобрать релевантные объектам исследования психодиагностические методики;
провести обследование испытуемых по данным методикам;
проанализировать полученные результаты;
по итогам проведенного анализа сформулировать рекомендации по развитию эффективности управления конкурентоспособностью за счет совершенствования стиля руководства в организации.

Гипотеза исследования: предполагается, что между стилем руководства и конкурентоспособностью существует прямая зависимость, а именно: чем выше показатели эффективности лидерства, тем эффективнее конкурентоспособность фирмы на рынке.

Изучение общих вопросов функционирования организации целесообразно начать с изучения результата анкетного опроса.

Первая часть анкеты направлена на анализ влияния стилей лидерства в организаци на её эффективности и конкурентоспособность

Для реализации поставленных задач было проведено исследование по выявлению стиля руководства в обследуемом коллективе.

Изучение первого вопроса «Распределение полномочий между руководителями я подчиненными» (Рис. 2.1) позволило определить следующее.

Рисунок 2.1. Распределение полномочий между руководителями я подчиненными

В основном в организации происходит примерно равное распределение полномочий между руководителями я подчиненными. По мнению 40% респондентов центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. Ещё 33% полагают что некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

Изучение первого вопроса «Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях» (Рис. 2.2) позволило определить следующее.

Рисунок 2.2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях

Большинство респондентов (50%) полагают что руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. В противоположность им 33% сотрудников полагают что их начальник приказывать не умеет.

Изучение первого вопроса «Контакты руководителя с подчиненными» (Рис. 2.3) позволило определить следующее.

Рисунок 2.3. Контакты руководителя с подчиненными

Такие ответы как «Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами» и «Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников» набрали по 40%. Это свидетельствует о достаточно разнообразных стилях руководителей в организации, которые зачатую диаметрально противоположны у разных руководителей.

Изучение первого вопроса «Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя» (Рис. 2.4) позволило определить следующее.

Рисунок 2.4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

По мнению большинства респондентов руководителей интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к друг. Это свойственно для авторитарного руководителя. 27% руководителей ориентированы на демократический стиль и им свойственно то, что решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе

В целом все сводные результаты исследования по первой части анкеты представлены в прободении.

Анализ стиля управления коллективом по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом», проведённой в первой части анкеты показал, как сотрудники, принимавшие непосредственное участие в исследовании, оценивают стиль управления своего своих руководителей.

1) Результаты определения стиля руководства трудовым коллективом обобщены в таблице 2.5, данные представлены в %.

Рисунок 2.5. Результаты обследования испытуемых по методике Определение стиля руководства трудовым коллективом»

Анализируя данную таблицу можно сделать вывод об отчетливо преобладающем авторитарном стиле руководства; данный стиль получил более половины от суммарного результата. Что достаточно характерно, вторым по популярности стилем оказался не демократичный, а либеральный, который теоретически обычно рассматривается как находящийся на противоположной стороне от авторитарного. Соответственно, демократический стиль оказался наименее популярным.

Таким образом, по результатам данной методики стиль руководства можно охарактеризовать как авторитарный с элементами либерального. Данное сочетание управленческих стилей, являющихся, по сути, противоположными друг другу можно интерпретировать как определенную непоследовательность руководства коллективом, применяющим в разное время, либо в различных ситуациях различные управленческие модели. Другая возможная интерпретация полученного результата — руководители коллектива используют разные управленческие модели по отношению к разным сотрудникам коллектива. Тем не менее, ведущей стратегией управления коллективом является авторитарность.

2) Для дополнения и уточнение данных, полученных по предыдущей методике нами использовался опросник.

Результаты исследования представлены на рис 2.6.

Рисунок 2.6. Результаты по методике «Определения стиля руководства трудовым коллективом»

Как видим, полученный результат достаточно хорошо сочетается с данными первой методики, а именно, так же отчетливо доминирующим, причем примерно в такой же степени, является авторитарный руководящий стиль. Либеральный же стиль руководства по данной методике набрал несколько меньшее значение; несколько более высокие результаты показал демократический стиль.

Таким образом, сопоставляя данные по двум методикам, видно, что именно авторитарный стиль управления является ведущим в обследуемом коллективе; что касается либерального и демократического, то их роль является вторичной, а соотношение друг с другом представляется неопределенным, что, в свою очередь, подчеркивает выявленную при помощи первой методики тенденцию к непоследовательности использования данных стилей руководителями коллектива. Возможно, руководящий состав организации использует авторитарный стиль естественно, в соответствии со сложившейся привычкой. В тоже время осознанно руководителя пытаются использовать демократический стиль, но в силу отсутствия естественных навыков и понимания смысла данного стиля, путем его либеральным.

Анализируя полученные результаты можно сделать ряд выводов.

Так, наиболее тесно связанным с мотивационными типами является директивный стиль руководства, по-видимому, из-за того, что данный стиль руководства является доминирующим в коллективе. Однако достаточно очевидно, что данный стиль руководства отрицательно влияет на профессиональную мотивацию сотрудников. В противоположность директивному демократический стиль управления значимо отрицательно связан с люмпенизированным мотивационными типом и значимо положительно коррелируют с патриотическим мотивационным типом. Данный результат, таким образом, статистически достоверно подтверждает положительное влияние демократического стиля управления на состояние профессиональной мотивации коллектива.

Либеральный же стиль управления не получил по нашим данным значимого уровня связи с мотивационными типами организации, что позволяет сделать вывод о его неопределенной роли в регуляции состояния профессиональной мотивации.

Далее покажем только значимые связи между стилями руководства коллективом и профессиональными мотивами по методике Замфи.

Рисунок 2.7. Связь стилей руководства с профессиональными мотивации сотрудников организации

Как видим, ряд связей оказываются статистически значимыми. А именно, авторитарный стиль руководства, несмотря на выявленное по результатам предыдущего анализа отрицательное воздействие, положительно сказывается на мотивации продвижения сотрудников по службе. В тоже время, авторитарный стиль так же отрицательно влияет на отношение персонала к конструктивной критике, а так же, что представляется весьма важным, на получение удовлетворения от работы.

Демократический стиль руководства значимо положительно связан с возможностью самореализации, а либеральный стиль — с удовлетворением от работы.

Таким образом, по результатам проведенного исследования сформулируем некоторые выводы.

В обследованном нами коллективе преобладающей является авторитарный стиль управления, причем данный результат был получен по итогам использования двух диагностических методик. Два других управленческих стиля, демократический и либеральный, получили меньшее количество выборов и разное соотношение в обеих методиках. Данная особенность, возможно, связана с тем, что руководящий состав организации использует авторитарный стиль естественно, в соответствии со сложившейся привычкой. В тоже время осознанно руководителя пытаются использовать демократический стиль, но в силу отсутствия естественных навыков и понимания смысла данного стиля, путем его либеральным.

Таким образом, по итогам проведенного исследования мы можем говорить о подтверждении выдвинутой в начале работы гипотезы, а именно, что между стилем руководства и мотивацией существует прямая зависимость, а именно: чем выше показатели демократизации в стиле, тем эффективнее мотивация в коллективе.

2.2. Анализ влияния стилей лидерства на эффективность деятельности компании

Вторая часть анкеты направлена на изучение и анализ типов лидерства на эффективность деятельности компании.

В частности при изучении ответов на вопрос 17 «Поддержание руководителем трудовой дисциплины» установлено следующее (рис. 2.8.)

Рисунок 2.8. Поддержание руководителем трудовой дисциплины

В основном респонденты полагают, что руководитель стремиться к формальной дисциплине и идеальному подчинению. Так считают 50% опрошенных. Ещё 21% полагают, что руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

При изучении ответов на вопрос 18 «Характер общения руководителя с исполнителями» установлено следующее (рис. 2.9.)

Рисунок 2.9. Характер общения руководителя с исполнителями

Примерно равное количество ответов набрали варианты «нередко руководителя трудно понять в общении с ними» (33%) и «инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам» (30%). Можно сделать заключение что с различными группами работников руководители ведут себя по разному.

При изучении ответов на вопрос 19 «Характер принятия решения по руководству коллективно» установлено следующее (рис. 2.10.)

Рисунок 2.10. Поддержание руководителем трудовой дисциплины

Большинство респондентов считают, что руководитель берется за решение в основном мелких вопросов (33%) и редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого (13%). То есть, в основном решает вопросы не продуктивно. Только 30% респондентов полагают что руководитель старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

При изучении ответов на вопрос 20 «Взаимоотношения между людьми в коллективе» установлено, что (рис. 2.11.) 36.7% респондентов считают что в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие. 20% полагают, что в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют.

То есть больше половины опрошенных негативно оценивают взаимоотношения между людьми в коллективе. Только 30% в его коллективе старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение.

Рисунок 2.11. Взаимоотношения между людьми в коллективе

При изучении ответов на вопрос 21 «Предоставление самостоятельности подчиненным» установлено, что (рис. 2.12.) руководитель предоставляет подчиненными самостоятельность лишь время от времени (33%)

Рисунок 2.12. Предоставление самостоятельности подчиненным

В тоже время 27% респондентов полагают, что исполнители предоставлены самим себе и исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно (10%). Это приводит к снижению трудовой дисциплины в коллективе и как следствие низкой производительности труда.

При изучении ответов на вопрос 22 «Соотношение инициативы руководителя и подчиненных» установлено, что (рис. 2.13.) инициатива подчиненных руководителем не принимается (40%) и считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят) (28%). Также сотрудники (17%) считают, что руководитель не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

Рисунок 2.13. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных

Тоесть мы ясно видем негативное отношение подчинённых к соотношению инициативы руководителя и подчиненных. Только 7% респондентов полагают, что руководитель поддерживает инициативу подчиненных.

При изучении ответов на вопрос 23 «Характер требовательности руководителя» установлено следующее (рис. 2.14).

Рисунок 2.14. Характер требовательности руководителя

Любимый лозунг руководителя «Давай, давай!» (47%) и о руководителе можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым (23%).

В целом по данному разделу можно заключить, что ответы подтверждают выводы п.п. 2.1, о том что в организации доминирует авторитарный стиль руководства и руководитель преимущественно ориентированы а жёсткие методы решения проблем.

2.3. Анализ особенностей лидерства в организации

Изучение третьей части анкеты было направлено на анализ особенностей лидерства в организации и охватывает вопросы с 24 по 30.

Основное внимание вопроса 24 сконцентрировано на изучении склонности искать пути к примирению после очередного служебного конфликта (рис. 2.15).

Рисунок 2.15. Склонности искать пути к примирению

Выявлено, что никогда не ищу пути к примирению 67% опрошенных и ещё 27% в некоторых случаях ищу пути к примирению. Только 7% Всегда ищу пути к примирению.

На основании этого можно заключить, что в организации доминируют авторитарные формы лидерства в не зависимости от личных качеств лидера.

Основное внимание вопроса 25 уделено поведению критической ситуации (Рис.2.16).

Рисунок 2.16. Поведение в критической ситуации

Установлено, что работник фирмы не обучены контрольровать свою поведение в условиях кризиса. 50 и 17% респондентов ведут себя ирационально, или внутренные кипят, или теряют ссамообладание. Это говорит о их качествах лидера, как не отвечающих эффективности и конкурентоспособности организации.

В тоже время (Рис. 2.17) 70% способен к компромиссам, а 23% всегда идут на компромисс.

Рисунок 2.17. Способным к компромиссам

Это свидетельствует о присудствии у работтников ситуационных качеств лилдера, которые эффективно реальзутся в современных условиях жёсткой конкуренции н рынке и позволяют повысить эффективноть управления фирмой.

При изучении ответов на вопрос 28 «Какими вы считаете свои взгляды на жизнь» установлено следующее (рис. 2.18).

Рисунок 2.18. Взгляды на жизнь

По мнению 67% респондентов взгляды на жизнь у них сбалансированными, что особо актуально при ориентации на ситуационные стили руководства.

В 30% они крайне жесткие, что косвенно подтверждает правильность сделанных в п.п. 2.1 и 2.2 выводах, о доминировании в организации автократных стилей руководства.

При изучении ответов на вопрос 30 «Прежде чем принять решение, выслушиваете различные мнения» установлено следующее (рис. 2.19).

Рисунок 2.19. Прежде чем принять решение, выслушиваете различные мнения

57% респондентов иногда могу выслушать мнение другого человека и 33% всегда слушаю мнение других. Только 10% никогда не выслушиваю мнение других.

Изучение рапортички установило, прежде всего, относительно молотую возрастную структуры персонала предприятия. Не смотря на то, что предприятие является достаточно старым, в последние годы оно активно стало работать на рынке и выплачивать высокую заработную плату. Это привело на предприятие большое количество молодых специалистов. Так 33% опрошенных находятся в возрасте от 18 до 25 дет. Ещё по 16% и 16% в возрасте до 40 и 50 лет соответственно. Можно сделать вывод что на предприятии достаточно перспективная с точки зрения структура кадров.

К недостаткам предприятия можно отнести то, что 56,4% сотрудников являются женщинами. Для машиностроительного предприятия это является негативным показателем, постольку специфика работы предполагает использование тяжелого физического труда. Таким образом, это является сдерживающим фактором роста производительности на предприятии.

На предприятии достаточно большое количество семейного персонала – 70%. Это может свидетельствовать о желании стабильности в коллективе. В тоже время 30% холостых сотрудников открывают перспективы для широкого использования трудовой мобильности на предприятии.

Анализ вопроса 4 выявляет относительно невысокий уровень квалификации персонала. Так 70% опрошенных имеют только среднее образование. Высшее образование наблюдается у 10% руководителей и у 13% специалистов имеется среднеспециальное образование. В принципе такая структура образования типична для машиностроительного предприятия с сборочной технологией крупногабаритной техники. Но руководство должно серьёзно задуматься о повышении квалификации своих специалистов.

В ходе исследования было опрошено около 50 % подчиненных различного уровня, 23% руководителей (преимущественно начального и среднего звена) и 16% специалистов. Также было выделено 10% начальников отделов.

Таким образом, можно сделать вывод что в организации доминируют авторитарные формы лидерства в не зависимости от личных качеств лидера. Установлено, что работник фирмы не обучены контрольровать свою поведение в условиях кризиса. 50 и 17% респондентов ведут себя ирационально, или внутренные кипят, или теряют ссамообладание. Это говорит о их качествах лидера, как не отвечающих эффективности и конкурентоспособности организации.

У работтников ситуационных качеств лилдера, которые эффективно реальзутся в современных условиях жёсткой конкуренции н рынке и позволяют повысить эффективноть управления фирмой.По мнению 67% респондентов взгляды на жизнь у них сбалансированными, что особо актуально при ориентации на ситуационные стили руководства. В 30% они крайне жесткие, что косвенно подтверждает правильность сделанных в п.п. 2.1 и 2.2 выводах, о доминировании в организации автократных стилей руководства.

Заключение

В заключение работы поведем ее основные итоги.

Под стилем руководства понимается типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных. Стиль руководства — это не только совокупность определенных методов, избираемых руководителем определенных методов, избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности.

Однако на настоящее время до сих пор четко не выявлены закономерности влияния стиля руководства на профессиональную мотивацию сотрудников организации, то есть не определено точно, как и какие именно особенности стиля управления коллективом влияют на профессиональную мотивацию сотрудников, насколько сильно данное влияние. Отсутствие достаточно полных данных по этому вопросу, в свою очередь, не позволяет в полной мере задействовать возможности изменения, оптимизации стиля управления коллективом как фактора, позволяющего улучшить профессиональную мотивацию сотрудников.

По результатам проведенного исследования мы получала, что в коллективе преобладающей является авторитарный стиль управления, причем данный результат был получен по итогам использования двух диагностических методик. Два других управленческих стиля, демократический и либеральный, получили меньшее количество выборов и разное соотношение в обеих методиках. Данная особенность, возможно, связана с тем, что руководящий состав организации использует авторитарный стиль естественно, в соответствии со сложившейся привычкой. В тоже время осознанно руководителя пытаются использовать демократический стиль, но в силу отсутствия естественных навыков и понимания смысла данного стиля, путем его либеральным.

По результатам исследования особенностей профессиональной мотивации сотрудников мы получили, что в коллективе преобладает люмпенизированный мотивационный тип, в связи с чем можно говорить о низкой заинтересованности сотрудников данной организации в результатах собственного труда, низкой мотивации достижения, стремлению избегать качественного выполнения своих обязанностей.

Далее нами было выявлено определенно отрицательное влияние авторитарного стиля на ряд параметров профессиональной мотивации. Так данный стиль руководства значимо положительно связан с люмпенизированным профессиональным типом и отрицательно влияет на некоторые другие профессиональные типы, имеющие благоприятную направленность. Так же авторитарный стиль управления отрицательно сказывается на способности сотрудников получать удовлетворение от проделанной работы. В тоже время нельзя не отметить то, что данный стиль управления положительно отзывается на стремлении сотрудников к продвижению по карьерной лестнице.

Роль либерального стиля в процессе формирования профессиональной мотивации представляется достаточно неопределенной, однако нами было зафиксирован положительное влияние данного стиля на получение сотрудниками удовлетворения от работы.

Список использованной литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2010.- 416 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2011. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2011.
Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008 – 340 с.
Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М. М: ИНФРА-М, 2009 – 368 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2010. - с.501.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 214 с.
Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2010 – 440 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2012.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2010. — 316 с.
Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2009.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2010. - 956 с.
Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 – 336 с.
Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2008 – 443 с.
Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. - // ПЕРСОНАЛ-МИКС.№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2009 – 340 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 576 с.
Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 – 382 с.
Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2008 – 349 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 с.
Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2010 – 467 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. - 640 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом. №4, 2009
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2008 – 310 с.

Приложение 1

Факторы,

обеспечивающие конкурентные преимущества организации

Рис. 1.1.Факторы эффективности бизнеса

Иванов А.П., Хрусталев Е.Ю. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) // Финансовый менеджмент. – 2005. - № 5. – С.32 ↑