Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретический анализ изучения кадровой стратегии в работе службы персонала на предприятии)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью развития кадровой стратегии является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая стратегия – это составная часть ориентированной кадровой политики организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Грамотная кадровая стратегия предприятия помогает достичь целей организации. Поэтому актуальность выбранной темы контрольной работы очевидна.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в работе службы персонала организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить современный взгляд на кадровую стратегию развития в организации: российский и зарубежный опыт;
дать понятие, и изучить место и нормативное регулирование работы службы персонала на предприятии;
определить функции службы персонала на предприятии
дать оценку результатов деятельности службы персонала и возможных недостатков в ее работе
разработать мероприятия по совершенствованию работы службы персонала предприятия.

Объект исследования – служба персонала в организации.

Предмет исследования – методы и инструменты работы службы персонала в общей стратегии предприятия.

Методологической базой исследования явились изучение, обобщение и систематизация теоретического материала, системный оценка работы службы персонала.

Глава 1. Теоретический анализ изучения кадровой стратегии в работе службы персонала на предприятии

1.1. Современный взгляд на кадровую стратегию развития в организации: российский и зарубежный опыт

Человеческий ресурс – один из основных компонентов успешного бизнеса. А также кадровый менеджмент и корпоративные знания, воплощенные в стратегии развития предприятия, – залог того, что компания способна производить конкурентоспособную и востребованную рынком продукцию, – стали обязательным условием долговременного успеха в бизнесе.^[1]

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Факторы, определяющие выбор кадровой стратегии предприятия

Формулирование кадровой стратегии предприятия осуществляется под влиянием ряда факторов – внутренних и внешних, которые можно рассматривать как основные условия разработки кадровой стратеги
(см. рис. 1).

Факторы, оказывающие влияние

на кадровую стратегию

Рис. 1 - Факторы, оказывающие влияние на кадровую стратегию^[2]

В российских компаниях кадровая стратегия и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах – меморандумах, инструкциях и пр. В небольших организациях она, как правило, не развивается.

При разработке кадровой стратегии, затрагиваются различные направления работы с персоналом, поэтому далее в работе целесообразно рассмотреть основные мероприятия по развитию кадровой стратегии компании в рамках направления кадровой работы.

Примерный план мероприятий по развитию кадровой стратегии компании может выглядеть следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Примерный план мероприятий по формированию кадровой политики компании

№ п/п	Направление кадровой работы	Название стратегического мероприятия
1	2	3
1.	Найм персонала	1. Разработка положения по отбору, приему, найму персонала. 2. Согласование положения с руководителями направлений. 3. Утверждение положения 4. Внедрение положения
2.	Адаптация персонала	1. Разработка положения по адаптации персонала. 2. Согласование положения с руководителями направлений. 3. Утверждение положения 4. Внедрение положения
3.	Обучение и развитие персонала	1. Разработка программы обучения персонала компании на период 2. Согласование программы с руководителями направлений. 3. Утверждение программы 4. Внедрение программы
4.	Совершенствование организационной структуры компании	1. Разработка плана мероприятий по реструктуризации подразделений компании. 2. Согласование плана мероприятий с руководителями направлений. 3. Утверждение плана мероприятий по реструктуризации подразделений 4. Осуществление плана.
5.	Формирование кадрового резерва	1. Разработка положения по формированию кадрового резерва персонала. 2. Согласование положения с руководителями направлений. 3. Утверждение положения 4. Внедрение положения
6.	Формирование корпоративной культуры	1. Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры 2. Согласование плана мероприятий с руководителями направлений. 3. Утверждение плана мероприятий по формированию корпоративной культуры 4. Осуществление плана

План, представленный в таблице 1, представляет собой перечень тех внутренних нормативных актов, которые рекомендуется разработать при формировании кадровой стратегии развития в организации в России. Однако для каждой конкретной организации с учетом сферы ее деятельности, масштабов предприятия и реализуемой стратегии данный перечень может изменяться.

Для сравнения кадровой стратегии развития в организации сопоставим американскую и японскую модели менеджмента, имеющихся в наши дни. Данные сведем в аналитическую таблицу 2.

Таблица 2

Сопоставление американской и японской моделей управления

Японские организации	Организации США
1	2
Пожизненный найм	Непродолжительный найм на работу
Медленная оценка и продвижение по службе	Стремительно оценка и продвижение
Непрофильная деятельность	Специализированная работа
Несанкционированные, жесткие механизмы контроля	Формальные, количественные принципы контроля
Общественное принятие решений	Персональная ответственность
Повышенный интерес к подчиненным (гуманному фактору в управлении)	Применению человеческого фактора в управлении придается второстепенное значение

До середины 90-х гг. ХХ ст. взгляды американских менеджеров на управление персоналом были менее эффективные, чем в Японии. Так, краткосрочный найм привел к высокой текучести, которая доходила до 90%. Исследования профессора Мичиганского университета Р.Коула свидетельствуют о том, что в 90-е годы ХХ века показатели текучести кадров в американских компаниях были в четыре-восемь раз выше показателей всех компаний Японии.^[3]

Таким образом, зарубежные рекомендации не стали основными взглядами для менеджеров США, как, впрочем, и других стран Западной Европы.

На сегодняшний день, известен факт, что японский капитал довольно быстро проникает в американскую экономику, в частности в автомобильную индустрию. Японские менеджеры стараются внедрить на американских предприятиях японские методы продвижения: развитие отношений доверия между менеджментом и работой, коллективное принятие верных альтернативных решений и т.п. И в большинстве случаев им это удается. Поэтому американские предприятия, которые находятся под влиянием японского финансов, как правило, отличаются более значительными показателями эффективности. Так. В конце 1989 г. «Крайслер», «Форд» и «Дженерал моторс» из-за апатичности рынка поставлены были перед необходимостью сокращения выпуска в целом на 18%. В то время как на японских автомобильных предприятиях он возрос на 41%^[4]

В целом американский бизнес на сборы, переподготовку, повышение уровня образования и квалификации работников ежегодно тратит
200-210 млрд долл., это почти столько же, сколько тратится на все общественное образование в стране. «Если компании хотят постоянно быть инноваторами, - заявляет журнал деловых кругов «Бизнес уик», - чтобы выжить в конкурентной войне, они должны постоянно заниматься вечным умножением уровня образования и квалификации всех своих работников и уделять соответствующий интерес организационной культуре на предприятии.^[5]

1.2. Понятие, место и нормативное регулирование работы службы персонала на предприятии

Управление персоналом систематизирует роль деятельности службы персонала в общей системе управления. Её жизнедеятельность обуславливается функциями и задачами, связанными с документированием трудовых отношений и организацией работы с персоналом.

Кадровая служба - это функциональная служба в организации, которая не принимает непосредственного участия в деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Фундаментом успеха любой организации является ее персонал, именно поэтому руководство любой успешной организации уделяет большое внимание работе с ним, подбору и адаптации новых сотрудников, тщательно формирует кадровую политику. Разрабатываются правила, нормативы и этапы взаимодействия службы персонала с другими подразделениями.

Кадровая служба осуществляет свою деятельность на основании Кодекса Законов о труде Российской Федерации.^[6]

Положение об отделе кадров устанавливает ответственность начальника службы персонала за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями.

Для регламентации организационно-правового положения работников на предприятии, их обязанности, права и ответственность разрабатываются должностные инструкции (для каждой должности, согласно штатному расписанию), которые согласовываются с юридической службой и утверждаются руководителем предприятия.

Многофункциональная система управления службой персонала должна вписываться в сложившуюся инфраструктуру всего предприятия в целом, другими словами, должна стать составной частью производственной законодательной базы по управлению службой персонала.

Следует отметить, что грамотная постановка управления службой персонала на предприятиях и ведение кадрового делопроизводства не мыслимы без знания и изучения нормативных документов в этой сфере. Знание нормативной и нормативно-справочной документации по вопросам ведения кадрового делопроизводства позволяет решить следующие задачи:

правильно оформить документы в соответствии с требованиями действующего законодательства, придав им юридическую силу;
обеспечить хранение и оперативное использование документов в текущей деятельности и предотвратить возможность несанкционированного использования информации;
предотвратить негативные последствия для своих работников, возможные в случае нарушения правил ведения кадровых документов, а для работодателя в данном случае - избежать ответственности, установленной действующим законодательством.

Глава 2. Анализ работы службы персонала в общей стратегии предприятия

2.1. Функции службы персонала на предприятии

Цель службы персонала: обеспечение компании персоналом, способным обеспечить успешное функционирование организации, а значит качественное выполнение поставленных задач.^[7]

Функции службы персонала:

Разработка и реализация кадровой стратегии компании;
Адаптация и мотивация сотрудников организации.

На основании функций формируются следующие функции службы управления персоналом:

организация процесса поиска, отбора и оценки персонала;
разработка и внедрение новых методов оценки кандидатов (тестирование, анкетирование при трудоустройстве), внедрение новых методов проведения интервью;
проведение адаптации новых сотрудников организации;
разработка и внедрение мероприятий направленных на выявление лояльности сотрудников на период испытательного срока и после (анкетирование, опрос);
постоянный мониторинг изменений в трудовом законодательстве и модернизация и оптимизация процесса приема и увольнения сотрудников;
формирование кадрового резерва на выдвижение;
проведение аттестации сотрудников, совместно с руководителями подразделений;
взаимодействие с образовательными предприятиями с целью организации обучения и повышения квалификации персонала;
проведение мероприятий направленных на сплочение коллектива и его эмоциональной разгрузки;
организация защиты здоровья сотрудников: проведение медицинских осмотров;
организация социальных условий труда.

Остановимся более подробно на каждой из функций:

Организация процесса поиска, отбора и оценки персонала.

При выполнении функции подбора и оценки персона, компания достигает нескольких важнейших целей:

снижает прямые и косвенные издержки компании на подбор;
делает процесс «прозрачным»;
минимизирует риск ошибок при подборе;
стабилизирует психологическую обстановку, укрепляет репутации компании на рынке труда;
создает возможность совершенствования процесса подбора, накопления позитивного и негативного опыта;
делает процесс подбора объективным, непредвзятым;
обеспечивает уровень профессионализма сотрудников, соответствующий уровню ее организационного развития.

Проведение адаптации новых сотрудников организации.

Вновь принятым сотрудникам нужна более подробная и развернутая информация, которую предоставляет менеджер по персоналу. При наборе кадров и введении в их в должность, важно проводить адаптацию, объяснить обязанности, что бы новичок мог понять основные мотивы, обуславливающие для них необходимость работы, а так же последующие надежды и опасения.^[8]

Постоянный мониторинг изменений в трудовом законодательстве и модернизация и оптимизация процесса приема/увольнения сотрудников. В трудовом законодательстве достаточно часто происходят изменения, утверждаются новые законы и вносятся поправки в уже действующие. Неотъемлемой функцией службы персонала является постоянный мониторинг за изменениями, повышение квалификации кадровиков и внесение своевременных изменений в ведение документации по приему, переводу и увольнению сотрудников.
Аттестация работников и деловая оценка персонала службы персонала. В организациях существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые отвечают на стандартные вопросы. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале. Следует отметить, что такой метод аттестации не является особо эффективным, поскольку позволяет оценить лишь знания сотрудника, а не качество его работы. Как нами замечено, по итогам аттестации в организациях не проводится обратная связь с аттестуемым, что сильно понижает эффективность процедуры оценки. И таким образом, деловая оценка сотрудников не раскрывается на все 100%, а только в некотором роде дает положительные результаты в совершенствовании каких-либо профессиональных знаний сотрудников.
Система управления деловой карьерой. Политика предприятия построена таким образом: если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь об этом сообщается сотрудникам. Сотрудники, которые зарекомендовали себя с положительной стороны, имеют право на предложение о закрытии вакансии с помощью внутренних кандидатов, затем подключается внешний поиск кандидатов. Тот кандидат, который желает перейти на работу в другую службу, сделать карьеру, должен пройти экзамен. Администрация компании, в свою очередь, заботится о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице.
Деловая карьера в компании строится на планировании и контроле за эффективностью работы сотрудников. Карьерная лестница заключаются в том, что с момента принятия работника в компанию и до предполагаемого увольнения с работы.

Таким образом, эффективное использование потенциала работников службы персонала включает в себя:

планирование и совершенствование работы с персоналом;
поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Со структурными подразделениями служба персонала работает по вопросам получения материалов обосновывающих целесообразность (экономическую, функциональную) введения вакансий; заявок на подбор персонала на имеющиеся вакансии; информации о кандидатурах наставников и инструкторов; информации о результатах адаптационного обучения (прохождения работником испытательного срока); заявок на прохождение профессионального обучения; материалов для профессиональной оценки работников в соответствии с документами, информации о сложившейся мотивационной структуре работников; эффективности существующей системы материального и нематериального стимулирования (с точки зрения степени соответствия мотивационной структуре); предложений и материалов о представлении работников подразделения к поощрению (наложению взысканий); методических и инструктивных материалов по вопросам оптимизации кадрового менеджмента подразделения.

Для точного анализа и характеристики проблемы в профессиональной пригодности менеджера по персоналу, дадим качественную оценку его прямых обязанностей на предприятии.

Служба персонала на предприятии численность до 200 человек представлена одним сотрудником – менеджером по персоналу.

Портрет специалиста:

женщина, 27-45 лет;
высшее экономическое образование (управление персоналом, педагогическое, психология);
стаж работы по специальности от 3 лет;
двойное подчинение - Генеральному директору предприятия, Директору управления организационного развития и персонала Управляющей компании Холдинга.

Менеджер по персоналу имеет хорошую репутацию на предприятии, зарекомендовал себя как ответственный, грамотный, добросовестный работник. Важными достоинствами были отмечены высокие коммуникативные навыки, умение выстраивать взаимоотношения с персоналом различного уровня и стрессоустойчивость.

Составим фотографию рабочего дня менеджера по персоналу и представим в таблице 1.

Таблица 1

Фотография рабочего дня менеджера по персоналу на предприятии

Наименование функции менеджера по персоналу	% от рабочего времени	часов/ мес.	часы/ нед.	часы/ день	Соотношение заработной платы к объему работ
Разработка регламентов, положений, инструкций	5	8,5	2	0,4	2000
Ведение кадрового делопроизводства	12,5	21,3	5	1	5000
Размещение вакансий в СМИ, сети Интернет	5	8,5	2	0,4	2000
Поиск кандидатов	25	42,5	10	2	10000
Проведение интервью	30	51,0	12	2,4	12000
Организация обучения	10	17,0	4	0,8	4000
Проведение адаптации новых сотрудников	5	8,5	2	0,4	2000
Организация корпоративных мероприятий	3	5,1	1,2	0,24	1200
Сбор, обработка данных от отделов персонала предприятий	2,5	4,3	1	0,2	1000
Формирование отчетности	2	3,4	0,8	0,16	800
Всего:	100	170	40	8	40000

Заработная плата менеджера по персоналу составляет 25000-40000 рублей в месяц. Среднее количество отработанных часов в месяц составляет 170 часов.

Таким образом, получаем стоимостную оценку работы менеджера по персоналу в час: 40000/170=235 руб./час.

С учетом того, что перед предприятиями стоит задача увеличения объёмов производства выпускаемой продукции, появляется потребность в дополнительном притоке производственного персонала. А поскольку текучесть среди персонала основного производства выше, чем текучесть других направлений (АУП, вспомогательный персонал), необходимо особое внимание уделять поиску и тщательному отбору кандидатов.

Следовательно, для предприятия привлечение и трудоустройство эффективных сотрудников является стратегической задачей. В наше время уже очевиден спад производственного и технического персонала. Все меньше российских граждан желают трудиться «в поле», молодое поколение стремится выехать из периферии в крупные города, с целью более выгодного трудоустройства. Привлечение же иностранной рабочей силы на легальных условиях является затратным и трудоемким мероприятием.

Следует отметить, что на предприятии работа менеджера по персоналу рассматривается как эффективная. Менеджер по персоналу знает в совершенстве:

Трудовой Кодекс Законов о труде Российской Федерации, нормативно-правовые документы, касающиеся организации труда на предприятии;
правила кадрового делопроизводства и трудового законодательства;
основные алгоритмы и правила проведения отбора персонала (правила подачи объявлений в СМИ, работа в Интернете, анализ резюме, проведение телефонного скрининга, проведение интервью при отборе и др.).
эффективные инструменты подбора персонала;
структурировано проводит собеседования при отборе персонала:
применяет навыки определения стратегии и поведенческих моделей кандидата;
определяет психологическую пригодность кандидата на должность и его систему мотивации;

Исходя из вышесказанного, в процессе работы менеджера по персоналу на предприятии проявляет лояльность к компании, компетентен, открыт, доброжелателен и профессионально грамотный сотрудник. Менеджер по персоналу решает все организационные вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. В обязанности менеджера по персонала входит оформление трудовых отношений (ведение трудовых книжек, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов, выдача справок и др.). В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы управленец персоналом в области кадрового делопроизводства периодически повышает свою квалификацию в этой области.

Также рассматривая практическое применение в процессе количественной оценки качеств менеджера по персонала следует отметить, что на первом месте у менеджера по персонала всегда должны быть профессионализм и трудолюбие, и только потом – уважение со стороны коллег, отзывчивость и пр. личные качества. Другими словами, имея профессиональный подход к принятию решений любой сложности, менеджера по персонала справится с личностными проявлениями характера. Такие качества как отзывчивость и уважение (одобрение действий) располагает сотрудников к менеджеру по персоналу, но уважение при этом может отсутствовать, т.к. управленец персоналом не должен быть мягким и нерешительным.^[9]

На основе исследования работы менеджера по персонала, определим, какие еще затраты на персонал следует считать потерями и перечислим их.

1. Потери, вызванные перерывам» в работе.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. его КПД.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих в период адаптации.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.

6. Потери от брака и ошибок в работе у вновь поступивших работников.

Рассмотрим, какие функции следовало бы добавить на уровне Директора организационного развития и персонала, если учитывать влияние HR-менеджмента на ключевые показатели организации.

Функции:

- 1. Формирование стратегии управления персоналом и кадровой политики.
  2. Формирование организационной культуры предприятия.
  3. Аудит системы управления человеческими ресурсами, построение механизма реализации кадровой стратегии, обеспечение согласованности действий с бизнес-подразделениями (формирование и реализация механизма управления персоналом).
  4. Формирование бюджета собственного подразделения и всей компании.
  5. Выявление проблемных зон в управлении персоналом и проведение семинаров или групповых дискуссий с руководителями структурных подразделений.

Стратегия управления персоналом и процессами кадровой политики должны быть на первом плане в функциональных обязанностях Директора организационного развития и персонала в системе управления. Система управления персоналом составляет некую сеть, охватывающую все бизнес-процессы компании. Эту условную сеть формирует Директор организационного развития и персонала, обеспечивая попадание в нее нужных специалистов в нужное время и питание этим захваченным ресурсом всех процессов компании, тем самым обеспечивая жизнедеятельность всех ее органов.

Также необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям. Аудит или контроль системы управления персоналом должен постоянно присутствовать в работе директора, независимо от плановых отчетных периодов. Так как контроль является отправной точкой в правильном формировании системы управления персоналом и его развития, помогает выявить наиболее проблемные участки и работе с персоналом.

Управляя любым направлением деятельности организации, будь то финансы, производство, коммерция, Директор организационного развития и персонала, так или иначе, управляет персоналом. Поэтому анализ и аудит персонала – важнейшая составляющая эффективной оценки и планирования дальнейших направлений деятельности организации.

Управление организационного развития было изначально создано не для бюрократической работы и прямой направленной работы с персоналом по его развитию. Разного рода отчеты обязательно важны и нужны для детального прослеживания за событиями по движению персонала, по заполняемости, быстрому и правильно организованному закрытию вакансий, но эту работу может выполнять только управленец персоналом в текущем привычном рабочем режиме.

Информирование о наличии вакансий и помощь в подборе руководителей высшего звена можно принять во внимание, потому что нам известно, что на предприятии должен формироваться внутренний резерв кандидатов для повышения в должности, что является одной из составляющих мотивации и развития персонала.

Перечислим основные действия по снижению текучести персонала:

1. Совершенствование отбора персонала (освоение современных методик анализа анкетирования при приеме работу).

2. Проводить 1 раз в 3 месяца диагностику по выявлению причин увольнения путем заполнения специальной анкеты увольняющимся сотрудником и выявлять причины частых увольнений.

3. Применение нематериальных методов мотивации.

4. Адаптация вновь принятых сотрудников.

5. Обучение сотрудников, проведение семинаров и тренингов, как способ повышения эффективности труда работников и их удержания.

6. Карьерный рост — повышение в должности, право распоряжаться более серьезными ресурсами.

7. Социальные бенефиты — забота о семье и здоровье работника — мероприятия, направленные не только на него самого, но и на его семью и детей.

8. Получение работником индивидуального пакета льгот – это:

стаж работы в компании;
достижение намеченных компанией результатов;
выполнение значимого проекта;
работа в другом регионе, ближе к месту жительства.^[10]

Оценивая приоритет кадрового управленца, следует отметить, следующее. Основной критерий – важность задачи, но не срочность. В противном случае управленец персоналом может не успевать выполнять все поставленные срочные и оперативные задачи, потеряв важные. Потому что срочных задач всегда очень много, а вес каждой из них несоизмеримо меньше веса одной важной задачи. Этот навык – расставлять приоритеты по важности и срочности задач – является одной из основных управленческих компетенций, которыми, должен обладать управленец персоналом. Кроме того, если сделать акцент на выполнение именно срочных задач, забыв про важные, то трудовая деятельность сведется к мелкой оперативной работе, что очень важно не применять в своей важной деятельности - управленцу персоналом.

2.2. Оценка результатов деятельности службы персонала и возможных недостатков в ее работе

Сотрудник службы персонала и менеджер по персоналу обусловлен действиями, которые нужно учитывать:

предлагать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы больше общаться (налаживать коммуникации);
создавать на рабочих местах дух единой команды;
проводить с сотрудниками собрания;
не препятствовать возникновению неформальных групп, если они не наносят организации ущерб;
создать условия для социальной активности сотрудников вне работы;
предлагать подчиненным более содержательную работу;
обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты.
привлекать сотрудников к формированию целей и выработке решений.
делегировать дополнительные права и полномочия.

Фонд заработной платы менеджера отдела персонала состоит из следующих величин: базового оклада и бонусов.

Профиль компетентности менеджера по персоналу определяют через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты.

Профиль компетентности менеджера по персоналу должен быть системным, простым и гибким и универсальным. Для того, чтобы его можно было применять не только при проведении оценки, но и при найме, формировании кадрового резерва, планировании карьеры сотрудников, обучении, адаптации и оценке персонала.

В зависимости от того, как развиты коммуникативные черты менеджера по персоналу, предъявляются требования к компетенциям.

В таблице 2 приведены основная характеристика распространенного подхода — применения профессиональных тестов и оценки по компетенциям.

Таблица 2

Подход к оценке менеджера по персоналу

	Оценка профессиональных знаний	Оценка компетенций
Что оценивается	технические знания (функциональные особенности продукта, настройки и пр.)	• паттерны поведения • личностные качества, необходимые для выполнения функциональных обязанностей • способности (талант)
Что не оценивается	• умение работать • эффективность применения знаний на практике	реальные знания и опыт
Кто разрабатывает инструменты и методы оценки	как правило, разработчики стандартизованных тестов	как правило, бизнес-консультанты
Стандартность/ индивидуализация методов оценки	типовые тесты без дифференциации по исполняемым сотрудником при работе ролям	набор компетенций часто формируется на основе типового перечня, без учета специфики работы конкретного сотрудника
Сложность процесса оценки	несложный	сложный
Вид оценки	узкоспециализированная	обобщенная

Зачастую на предприятиях действует разработанная программа формирования базы данных кандидатов и отбора их на вакантные должности. Существует электронная база данных, которая содержит информацию о вакансиях компании. Процесс отбора персонала состоит из нескольких последовательных этапов и представлен схематично на рисунке 1.

Также на успешных предприятиях действует формально организованная система наставничества – в период прохождения испытательного срока – 3 месяца – сотрудник закрепляется за опытным сотрудником. Как показало исследование, данная система практически не работает.

Рисунок 1 – Схема подбора персонала

Культура высокой эффективности работы поддерживается системой вознаграждения. Кроме того, результаты работы сотрудника будут определять вектор его дальнейшего развития в компании и дальнейшую карьеру.

На предприятиях действует следующая система стимулирования, основанная на принципах:

1. Принцип прозрачности говорит о том, что каждый работник должен знать, за что конкретно ему будет начислена премия, за что он будет ее лишен.

2. Принцип результативности заключается в том, что оплачивать труд и строить систему мотивации нужно с учетом полученного результата.

3. Принцип обратной связи. Разрабатывая систему мотивации, необходимо обеспечивать обратную связь с объектом управления - персоналом. Хорошо зарекомендовал себя метод опроса, который можно провести с помощью анкетирования. Например, составить анкету с вопросами, опросить выборочно несколько сотрудников, соблюдая при этом анонимность, а затем обработать и презентовать результаты. Это помогает выбрать именно то, что больше всего интересует сотрудников с привлечением минимальной суммы финансовых ресурсов.

Аттестации, согласно локальному нормативному акту работодателя – Положению об аттестации (Приложение) – подлежат все специалисты один раз в три года. Деловая оценка строится по следующей схеме, изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Деловая оценка персонала

Кроме этого, сотрудники привлекаются к изменениям внутри организации, включая внедрение предлагаемой системы мотивации.

Весьма положителен опыт работы с кадровым резервом предприятия – теми сотрудниками филиалов, которые включаются в него как резерв руководящих кадров для данных филиалов, причем необходимо отметить, что данный процесс в компании имеет название преемственности.

Планирование преемственности на предприятии помогает отразить возможности развития карьеры и замещения вакантных мест на уровне менеджеров среднего звена и топ менеджеров. Планы преемственности охватывают все ключевые должности в компании и включают список потенциальных преемников для них.

При создании планов преемственности используется информация из нескольких источников. Для предприятия важны: предыдущая карьера сотрудника, оценка его потенциала, т.е. оценка того, насколько он сможет быть эффективен в новой роли, эффективности работы за прошлые периоды и другой значимой для развития информации.

Кроме того, кадровая служба на предприятии готовит задание на организационное проектирование:

Цели совершенствования системы управления службой персонала: повышение мотивации сотрудников, развитие корпоративной культуры и должного служебного поведения.
Перечень проектных решений:

- положения о развитии корпоративной культуры посредством проведения тренингов были рассмотрены в предыдущем разделе,

- мотивация сотрудников на современном этапе одно из самых актуальных направлений, трудно реализуемых в системе государственной службы,

- реализация развития мотивации должна происходить через принятие этического кодекса,

- повышение культуры управления персоналом через развитие информационных технологий управления.

Факторы:

- ужесточение контроля,

- использование научных методов управления персоналом,

- развитие корпоративной культуры и социальной ответственности сотрудников.

Источники:

- за счет бюджетирования необходимо выделение конкретных сумм денежных средств.

Следовательно, проектное задание направлено на:

- этапизацию мероприятий,

- расчет необходимых затрат.

Таким образом, деятельность службой персонала на предприятии оценивается как положительная и результативная, и в ней используются современные технологии.

Анализируя вышеизложенный материал, можно сделать следующие выводы. При формировании кадровой политики на предприятиях используется подход, который в теории определяется как «с позиции первого лица». Данный подход считается эффективным на первых этапах развития организации, когда основной целью предприятия является «выживание» в условиях конкурентной рыночной среды. Для анализируемой компании такой подход считаем неэффективным.

Проведенный анализ позволяет выделить следующие недостатки, выявленные в кадровой политике предприятия:

1. На предприятиях не разработаны и слабо используются принципы работы с персоналом, т.е. кадровая работа осуществляется бессистемно, непродуманно и эпизодически. Это связано также с тем, что нет четко сформулированной стратегии развития компании, нет сотрудника, в функциональные обязанности которого будут включены задачи по работе с персоналом.

2. Нет четко разработанных критериев оценки персонала при приеме на работу, анкетирование носит формальный характер.

3. Существует неэффективная система оплаты труда. Во-первых, не разработано положение об оплате и стимулировании труда работников компании. Во-вторых, заработок работника не связан с индивидуальными результатами его работы.

4. Высокая текучесть персонала, что не может положительно сказываться на деятельности предприятия. При этом руководство не проводит мониторинга по выявлению причин увольнения работников.

Недостаточность оплаты труда для удовлетворения индивидуальных потребностей персонала, поддержания жизнедеятельности ведет к формированию устойчивого негатива, или к демотивации и неудовлетворенности. А это неизбежно приводит к снижению качественных и количественных показателей эффективности работы. Если мы рассмотрим размер оплаты труда с позиции конкретного сотрудника на исследуемом предприятии, то оклад должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных им ресурсов на выполнение работы, т.е. есть удовлетворение индивидуальных потребностей.^[11]

Как показало исследование, некоторые методы исследования проблемы текучести персонала практически не применяются на предприятии, так как требует финансовых и временных затрат, а имитационное моделирование требует также технического и программного обеспечения и наличия высококвалифицированных специалистов.

Следовательно, оптимальным решением проблемы будет грамотная диагностика проблемы и пути решений проблемы с выгодным экономическими показателями управления для службой персонала.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия службой персонала по развитию системы управления карьерой в организации в период адаптации на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся организации.

Глава 3. Мероприятий по совершенствованию работы службы персонала предприятия

3.1. Рекомендации по стретегическому совершенствованию работы службы персонала организации

Чтобы дать рекомендации в настоящей работе проведем анализ системы оплаты и стимулирования труда службы персонала на предприятии.

Особенно большое внимание руководство должно уделяет стимулированию трудовой деятельности службы персонала на предприятии. Целью стимулирования службы персонала на предприятии является обеспечение условий для роста производительности труда. Поэтому, стимулирование персонала, по сути, является стимулированием повышения производительности труда.

Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ. Оклад присваивается должности в пределах «вилки окладов» для каждого разряда по результатам оценки должности. Оценка должности производится на основании описания должности, которое разрабатывается согласно Методике описания должностей руководителей, специалистов и служащих предприятия. Результаты оценки утверждаются директором предприятия. Тарифная сетка должностных окладов руководителей, специалистов и служащих ежегодно утверждается директором предприятия. Индексация должностных окладов осуществляется исходя из финансовых возможностей «Общества» и общих корпоративных подходов.

Расходы на оплату труда службы персонала на предприятии должны составлять не ниже рекомендованного уровня (35-45 %). Если происходит превышение данного показателя, то предприятию это грозит финансовым риском.

Кроме того, стимулирование службы персонала на предприятии не ограничивается лишь денежными выплатами. Так, программа повышения качества предусматривает богатый набор поощрений, начиная с простейшего: руководитель обходит рабочие места и выражает благодарность отдельным лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых праздников или вечеринок. Используется и более официальная церемония вручения наград, когда награды получают те, кто добился самого высокого качества на своих участках работы: им вручаются почетные грамоты и ценные подарки и др. На предприятии применяются следующие виды морального стимулирования (таблица 3).

Таблица 3

Работники, получившие моральное поощрение (чел.)

Вид морального поощрения	2014	2015	2016	Абсолютное изменение
Продвижение по службе	2	3	3	+1
Словесное поздравление сотрудника с днем рождения с участием руководителя.	35	38	42	+7
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	8	8	13	+4

Из таблицы 3 видно, что в 2016 году численность работников, получивших моральное поощрение, имеет тенденцию к увеличению.

Руководство службы персонала на предприятии должно стремится обеспечить обратную связь с работниками, периодически изучая морально-психологический климат в коллективе.

Проанализировав работу службы персонала предприятия можно прийти к выводу, что особенностями кадровой политики данного предприятия является комплексный, многоуровневый и эффективный подход к решению кадровых задач. Применяются различные инновационные методы и технологии.

В основном, применяется демократичный подход к сотрудникам данной предприятия, а так же используются методы экономического, социально- психологического и административного воздействия.

Оценивая эффективность управления службой персонала на предприятии стоит отметить, что ведущее место занимает обучение, повышение квалификации, командный дух и мотивация сотрудников. К сожалению, стоит отметить не достаточный процент неудовлетворенных сотрудников заработной платой, карьерным ростом, не в полной мере возможностью реализовать свои карьерные амбиции.

Для этого предприятие может проводить тематические тренинги. Их главная цель — донести до сотрудников информацию о том, что предприятие нацелено на долгосрочную работу и ставит долгосрочную задачу сформировать профессиональный сплоченный состав команды профессионалов.

Следует отметить, что к привлечению организации и проведения вышеуказанных мероприятий предприятие может не привлекать внешние консалтинговые фирмы, т.е. проводить тренинги своими силами. При этом сокращаются и значительно экономятся расходы из фонда оплаты труда предприятия.

Результаты ассессмента сотрудников предприятия с успехом могут использоваться в целях совершенствования мотивации службы персонала на предприятии для дальнейшего карьерного роста сотрудников.

Проведение тренингов входит в должностные обязанности отдела по управлению службой персонала.

Проведенное исследование показало следующее: ассессмент персонала имеет непосредственное отношение к повышению мотивационного фона, а, следовательно к эффективной работе предприятия, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
улучшать использование кадров, осуществлять их служебноквалификационное продвижение;
выявлять направленность повышения квалификации службы персонала;
стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда.

Как отмечалось, метод оценки может применяться едва ли не во всех управленческих ситуациях, требующих получения объективной, всесторонней и оперативной информации о деловых качествах службы персонала, за исключением тех немногих случаев, в которых, в соответствии с законодательными или иными нормативно-правовыми актами либо локальными нормативными актами компании, применение иных методов оценки персонала является обязательным. К примеру, Трудовой кодекс РФ предписывает проведение оценки службы персонала методом аттестации с целью документального подтверждения соответствия (несоответствия) сотрудника занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие достаточной (недостаточной) квалификации.

Таким образом, руководство предприятия вправе самостоятельно (с учетом соответствующих положений законодательных и иных нормативно-правовых актов, а также корпоративных локальных нормативных актов) определить перечень управленческих ситуаций, в которых допустимо проведение оценки — как в отношении сотрудников, так и в отношении соискателей вакансий. Такой перечень целесообразно зафиксировать в одном из локальных нормативных актов — например, в положении о кадровой службе, соответствующем регламенте, инструкции и т. п.

Для выбора альтернативы решения выявленной проблемы нужна материально-техническая база и человеческие ресурсы.

Приоритетные задачи стратегии управления службой персонала состоят в создании и внедрении системы управления персоналом (в т.ч. подбора, адаптации, обучения, развития, оценки персонала и мотивации), направленной на достижение целей предприятия.

Сущность разработки и реализации управленческих решений формируется из следующих шагов в управлении службой персонала:

1. Выбрать политику оценки службы персонала, которая включает определение целей оценки, категории персонала, подлежащих оценке, определение принципов оценки для каждой категории; связь процессов управления персоналом – анализ работ, планирование, вознаграждение, обучение и продвижение персонала.

2. Можно предложить комплексную систему управления карьерой службы персонала, которая заключается в планировании, оценке и обучении персонала, включает взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы и структуру управления мотивационным процессом службы персонала.

Помимо проблем социального стимулирования на предприятии существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, несовершенной системе оценки и обучения персонала и недоверию кадровой политики. Система повышений по карьерной лестнице существует, но не внушает большого позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения поста.

3. Системе управления карьерой службы персонала.

Изучение концепции развития карьеры службы персонала имеет определенный практический интерес на предприятии, так как помогает прояснить точку зрения руководителей на работников в конкретном случае и, соответственно, более четко сформулировать политику предприятия в области управления службой персонала и карьерными процессами.

Деловая карьера службы персонала должна строится на планировании и контроле за эффективностью работы сотрудников. Построение карьеры сотрудников заключаются в том, что с момента принятия работника в управу организовывается планомерное продвижение работника по системе должностей.

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию персонала
на предприятии

Главная задача в кадровой службе на предприятии - провести оценку эффективности кадровой политики с позиции эффективности управления от этапа адаптации сотрудника до процесса планирования карьеры.

Будем исходить из того, что для предприятия подобные мероприятия должны быть основаны на малозатратных методиках и минимуме временных затрат.

С этой целью руководство предприятия обратилось к отделу управления персоналом с запросом на проведение внедрение мероприятий по формированию эффективного управления службой персонала на предприятии.

Оценка персонала, которая поможет выяснить готовность сотрудников к решению стратегических задач в будущем. Аттестация и применение программы Ассесмент метода дадут возможность проанализировать профессионально-деловой потенциал сотрудников предприятия.

На основании выявленных проблемных зон в системе деятельности предприятия, внесем предложения мероприятий, направленных на оценку труда работников предприятия.

Внедрение мероприятий по планированию и управлению карьерой. Основными функциями системы управления планированием карьеры на предприятии соответственно поставленным выше целям будут: исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности; планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки; организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей; создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений; сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры.

Внедрение мероприятий по планированию и управлению карьерой. В ходе исследования мы выяснили, что на предприятии необходимо, провести комплекс мероприятий, направленных на карьерный рост в предприятии.

Управленцы среднего звена инициируют (или, по крайней мере, должны инициировать) перемещения сотрудников и их карьерный рост. По моим наблюдениям, они, к сожалению, иногда, наоборот, задерживают его, дабы не вырастить самим себе конкурентов. И это — тоже проблема.

Планирование и управление карьерой в области развития персонала должно предусматривать рост сотрудников предприятия на посты руководителей из своих, внутренних сотрудников.

Мероприятия по возможностям карьерного роста на предприятии должны включать в себя организацию следующих мероприятий для сотрудников:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерой в предприятии.

Одним из важнейших факторов успеха использования мероприятий по управлению карьерой является ее экономическая эффективность. Рассмотрим более детально метод по ведению мероприятий по управлению карьерой.

Карьерный рост призван содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Для применения проекта по совершенствованию кадровой политики на предприятии, конкретно к организации согласно приведенным расчетам, по методам: адаптации, оценке и планирования карьеры персонала, сделаем выводы по эффективности применения данных мероприятий.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется влияние данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, экономия ресурсов и др.).

Из вышесказанного отметим, что оценка деятельности предприятий опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства. Количественная оценка эффективности деятельности подразделений предприятия требует обязательного определения затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и развитие. Показателем, характеризующим кадровую политику, являются средние затраты на кадровые мероприятия, которые рассчитывают на одного работника.

Разработка и введение рекомендуемых положений по увеличению эффективности системы оценки службы персонала на предприятии имеют экономический и социальный характер и соответственно принесут экономические и социальные результаты.

Заключение

Таким образом, в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Дана общая характеристика службы персонала на предприятии. В целях улучшения условий для успешного функционирования службы персонала на предприятии, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала.

Проведенное исследование в данной работе дает возможность отметить следующие негативные моменты по удовлетворению качеством построения кадровой политики на предприятии. Сотрудники не удовлетворены:

качественными характеристиками организации труда на предприятии;
созданию мероприятий по продвижению по службе.

В связи с этим, руководство организации должно скорректировать свои управленческие методы в связи с потребностями вверенных им сотрудников.

Цель разработки проекта по совершенствованию управления службой персонала на предприятии на фоне оценки персонала: совершенствование процесса определения потребности в кадрах за счет оценки и организации карьеры службы персонала в организации.

Постоянное приобретение новых навыков имеет важное значение для карьерного роста персонала. С помощью организации и проведения на предприятия различных тренингов, семинаров, лекций, тестов, каждый сотрудник ощущает и понимает свои предпочтения, сильные и слабые стороны, и при этом понимает где и когда, на каком этапе ему еще нужно овладеть новыми технологиями, чтобы быть полезным компании и стать успешным сотрудников. С помощью обучения можно строить планы на будущее и продвигаться по карьерной лестнице.

Библиография

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru

Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов [Текст] / В.Бавыкан. - Учебное пособие.- М.: Экономика, 2011. - 389 с.
Гусарова М.А. Тропынин А. «Стратегия управления персоналом: понятия и классификация» // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2011 г./ СПС «Гарант».

Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко и др. – М.: Инфра, 2010. – 378 с.

Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М.: Дело, 2012. - С.183-192.

Макарова, И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учебное пособ. / И.К. Макарова, О.Е. Алёхина, Л.М. Крайнова. – М.: Дело, 2010. – 97с.

Менеджер по персоналу в организации – ключевая фигура // Современные технологии управления персоналом, 2011. — № 3.
Олейник И. Какая корпоративная культура «лучше»? // CRN/RE («ИТ-бизнес»), №16 (261), 13 сентября 2013 года (http://www.crn.ru/numbers/regnumbers).
Организация производства и управления предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 573 с.

Управление персоналом / Под ред. К.Г.Кизямова. - М:Дашков и К, 2011 - 326 с.

Управление персоналом / Под ред. К.Г.Кизямова. - М:Дашков и К, 2011 - 326 с. ↑
Гусарова М.А. Тропынин А. «Стратегия управления персоналом: понятия и классификация» // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2011 г./ СПС «Гарант». ↑
Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов [Текст] / В.Бавыкан. - Учебное пособие.- М.: Экономика, 2011. - 389 с. ↑
Олейник И. Какая корпоративная культура «лучше»? // CRN/RE («ИТ-бизнес»), №16 (261), 13 сентября 2013 года (http://www.crn.ru/numbers/regnumbers). ↑
Организация производства и управления предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 573 с. ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru ↑
Макарова, И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учебное пособ. / И.К. Макарова, О.Е. Алёхина, Л.М. Крайнова. – М.: Дело, 2010. – 97с. ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко и др. – М.: Инфра, 2010. – 378 с. ↑
Менеджер по персоналу в организации – ключевая фигура // Современные технологии управления персоналом, 2011. — № 3. ↑
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 271 с. ↑
Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М.: Дело, 2012. - С.183-192. ↑