Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретические аспекты формирования кадровой политики и кадровой стратегии предприятия)

Содержание:

Введение 

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Разработка стратегии представляет собой достаточно актуальное направление деятельности кадровых служб предприятий, поскольку на современном этапе успешное функционирование предприятия в целом во многом зависит от грамотно осуществляемой кадровой работы. Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий. Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями, в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг[2, с. 45].

Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. Производственным предприятиям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

Целью данной работы является изучение кадровой политики и разработки кадровой стратегии в предприятия.

На основании поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть общие положения кадровой политики и кадровой стратегии на предприятии;

2) изучить содержание понятий «кадровая стратегия» и «кадровая политика»;

3) проанализировать систему кадровой политики и рассмотреть имеющиеся стратегии управления персоналом организации;

4) разработать предложения по усовершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

Объектом настоящего исследования курсовой работы является ООО «Спецгеологоразведка», основным видом деятельности которого, является инжиниринговая и геологоразведочная деятельность.

Предметом исследования являются социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе воздействия кадровой стратегии и кадровой политики на персонал предприятия.

Данная работа является очень актуальной, поскольку правильно подобранный персонал организации способен не только удержать даже самое безнадежное предприятие «на плаву», но и преумножить его финансовое состояние.

Отметим, что для того, чтобы сотрудники трудились добросовестно, им необходимо выплачивать достойную заработную плату, а также стимулировать их достижения премиями и дополнительными выплатами, что дает возможность работникам не задумываться о денежных вопросах, а заняться своим любимым делом и достигать в этом процессе больших высот.

Теоретическая ценность работы заключается в том, что ее результаты могут лечь в основу методических пособий для обучения специалистов в области кадрового делопроизводства.

Практическая ценность работы заключается том, что ее результаты показывают какое огромное влияние, имеет кадровая политика и применение кадровой стратегии непосредственно на работников и на работу предприятия в целом.

Также важно отметить формы и методы кадровой стратегии и кадровой политики, воздействующие на работников и их применение на конкретном предприятии. Предложенная методика имеет перспективы расширения, модернизации, масштабирования с целью внедрения на реальных предприятиях, учреждениях, организациях.

1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики и кадровой стратегии предприятия

1.1. Понятие кадровой политики и кадровой стратегии предприятия

Ни одно предприятие не может обойтись без рабочей силы. Для этого на работу принимают сотрудников различных должностей, с разными профессиональными навыками.

Очевидно, что успешная работа организации прежде всего зависит от уровня образования, квалификации и профессиональных навыков сотрудников. Кроме того, грамотная организация трудового процесса помогает предприятию не выживать, но процветать в условиях динамически прогрессирующих технологий.

Для достижения максимального эффекта в управлении персоналом современной компании необходима четко отлаженная система развития, в основу которых легли бы различные программы обучения, семинары, методики, пособия, тренинги и так далее.

Чем выше уровень грамотности сотрудников, тем большую производительность труда получает работодатель, тем выше доход предприятия и, соответственно, уровень оплаты труда работников.

Под кадровой политикой понимается целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом мог бы удовлетворять запросы руководства предприятия и достигать целей работников[3, с. 152].

Основным и наиболее важным направлением в работе с кадрами является кадровая политика. Она подразумевает собой набор важнейших принципов, применяемых на практике сотрудниками отдела кадров предприятия.

Объектом кадровой политики является непосредственно персонал организации, то есть сотрудники, осуществляющие свою деятельность в данной организации и входящие в численный состав штатного расписания предприятия.

Иногда, из-за недостаточного уровня квалификации сотрудники отдела кадров принимают во внимание стажеров, проходящих испытательный срок, учеников, проходящих практику и даже потенциальные сотрудники, которые возможно в ближайшее время будут устраивать на работу в данную организацию и проходят собеседования, считая их персоналом организации.

На всех без исключения предприятиях, занимающихся производственной, экономической или какой-либо другой деятельностью основным фактором производственного процесса были есть и будут кадры (работники) предприятия.

При выборе кадровой политики всегда принимаются во внимание факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия. К таким факторам можно отнести:

- требования, предъявляемые работодателем к работникам, стратегия развития предприятия;

- финансовая стабильность предприятия, а также возможный уровень затрат на обучение и социальные выплаты персоналу организации;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала, а также возможные изменения данных характеристик в будущем;

- спрос на востребованную рабочую силу предприятиями-конкурентами [7, с. 93].

Суть кадровой политики заключается в том, что она нацелена на создание такой специфики работы с кадрами предприятия, которая была бы направлена на достижение не только наиболее высокого экономического уровня, но и социального эффекта при соблюдении действующего законодательства.

Поскольку кадровая политика отвечает за вопросы организации высокопроизводительного, сплоченного и ответственного коллектива, то она в свою очередь должна учитывать потребности этого коллектива, обеспечивать благоприятные условия для трудовой деятельности, достойный уровень оплаты труда, карьерный рост, а также создать в лице сотрудников уверенность в завтрашнем дне.

Кадровая политика реализуется посредством стратегического и оперативного управления. Главными и весьма важными задачами кадровой стратегии являются:

- повышение статуса организации;

- изучение обстановки в пределах организации;

- проведение анализа совокупности всех имеющихся возможностей развития рабочей силы и производственного процесса;

- подведение итогов работы и исключение поводов увольнения сотрудников с занимаемой ими должности[17, с. 62].

Оперативное управление кадрами предприятия заключается в осуществлении кадровой стратегии и помощи руководству в исполнении ими задач управления работниками и всем предприятием в целом.

Для улучшения деятельности и достижения положительного финансового результата организаций, учреждений, предприятий, руководители прибегают к необходимости применения некоторых действий, направленных на вовлечение в свой круг высококвалифицированных кадров, которые обладают большими знаниями и навыками в требуемой области. Для этого разрабатываются различные мероприятия, применяемые при исполнении кадровой стратегии.

Под кадровой стратегией понимается подготовленный руководителем организации наиболее важный и подходящий характер действий, направленных на достижение долговременных целей и задач по созданию высококвалифицированного, слаженного в действиях и организованного коллектива. Кроме того, при стратегическом планировании руководство должно учитывать также имеющиеся ресурсы организации, связанные с затратим на обучение, повышение квалификации и социальные выплаты своим работникам.

Руководители всех без исключения предприятий планируют свою работу и работу персонала не только на краткосрочных период времени (неделю, месяц), но и на длительную перспективу (год, десятки лет) с целью достижения как можно более успешной деятельности и получения от этой деятельности наибольшего количества прибыли. Ведь чем выше уровень дохода предприятия, тем более высокий уровень оплаты труда может предложить работодатель, тем выше приток высокопрофессиональных кадров.

К главным чертам кадровой стратегии относятся:

- ее долгосрочный характер. То есть, для создания подходящей системы мотивации, состава, требуемого качественного и количественного уровня персонала необходимо затратить огромное количество времени;

- связь со стратегией организации в целом. То есть, для изменения стратегии организации необходимо внести изменения в кадровую стратегию (например, изменить структуру и численный состав работников предприятия, повести корректировки навыков и уровня квалификации работников и т.д.).

На данный момент имеется четыре основных концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1. Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. В данной ситуации кадровая стратегия применяется для достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом.

Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения.

2. Стратегия организации зависит от кадровой стратегии. В данной ситуации часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

3. Стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются две теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.

Концепция «лучших практик» Пфеффера подразумевает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- предоставление возможностей долгосрочной занятости сотрудников;

- жесткие условия при подборе персонала;

- применение коллективного метода работы;

- зависимость между уровнем оплаты труда и качеством, и количеством выполняемой работы;

- развитая система обучения и переобучения персонала;

- незначительные статусные различия;

- частота предоставления сведений работникам, необходимым для правильного выполнения поставленных перед ними задач[5, с. 132].

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

4. Интерактивное определение кадровой стратегии. В данной ситуации рассматривается вопрос объединения бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками.

Эта концепция планирования работы с персоналом на предприятии имеет некоторые преимущества, которые перечислены ниже:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

- все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качество расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании[8, 9, 14].

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. 

Подводя итоги данного раздела, можно сказать, что выбор правильной стратегии и политики управления кадрами является неотъемлемой часть работы любого предприятия, поскольку правильно организованный процесс управления кадрами оказывает значительное влияние на успешную деятельность компании и финансовое состояние. Таким образом, важно отметить, что лишь грамотный руководитель способен правильно организовать процесс управления сотрудниками организации, которой он управляет.

Для успешной деятельности предприятия руководители должны определить какой уровень квалификации персонала им нужен, какими навыками должны обладать работники и какой уровень затрат готово понести предприятие на обучение, повышение квалификации и социальные нужды сотрудников.

Для этого разрабатываются определенные формы кадровой стратегии предприятия.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, являющиеся ведущими на любом предприятии.

Виртуально их можно разделить кадровые стратегии на две группы:

1) стратегии функционирования;

2) стратегии развития.

Выделяют три варианта стратегий функционирования:

- лидерство в низких издержках;

- дифференциации;

- фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации.

Суть стратегии дифференциации заключается в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы невелики и даже позволяют развернуться в полную меру[15, 16, 23].

Кадровая стратегия может быть, как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии).

Выделяет следующие виды стратегии организации:

-предпринимательский;

- динамического роста;

- прибыльности;

- круговорота.

Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой.

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. 

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является постоянным и непрерывным, что выражается в близкой взаимосвязи решения стратегических задач как на длительный временной период, так и на краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

1.2. Задачи и функции службы управления персоналом на предприятии 

Организационную структуру управления персоналом можно рассматривать как форму разделения управленческой деятельности в сфере кадрового менеджмента. Служба управления персоналом крупного предприятия может состоять из следующих специалистов[7, с. 8-10]:

- директора службы, отвечающего за разработку кадровой политики и стратегии предприятия, определение основных способов и методов подбора и оценки персонала, анализ текучести кадров, выявления ее причин и предложение мер по ее снижению;

- менеджера (специалиста) по подбору персонала, осуществляющего подбор и отбор работников совместно с заинтересованными руководителями подразделений;

- менеджера (специалиста) по обучению персонала, формирующего учебные программы внутри предприятия и подбор внешних тренингов при необходимости;

- менеджера (специалиста) по развитию персонала, в функции которого входят планирование карьеры и внутренняя вертикальная и горизонтальная кадровая ротация;

- менеджера (специалист) по социальному обеспечению персонала, ведающего вопросами социальной помощи сотрудникам, взаимодействием с медицинскими и социальными организациями, страховыми компаниями.

Для каждой организации структура службы персонала будет весьма отличаться.

Содержание управления персоналом организации предполагает [17]:

- определение потребности в кадрах с определением стратегии развития организации, объема возникновения продукции, оказания услуг;

- формирование количественной и качественной составляющей кадров;

- кадровая политика;

- система профессионального обучения сотрудников;

- адаптация сотрудников в организации;

- оплата и мотивация труда, система заинтересованности;

- оценка работы и аттестация сотрудников, нацеленность ее на позитив и продвижение сотрудников по результатам деятельности и ценности сотрудника для организации;

- система совершенствования кадров;

- межличностные связи между сотрудниками, руководством и общественными структурами;

- работа кадровой службы как структуры, ответственной за обеспечение организации кадрами и за надежную социальную охрану сотрудника.

Целями кадрового менеджмента организации являются:

- увеличение конкурентоспособности организации на рынке;

- увеличение эффективности труда, в особенности достижение большой прибыли;

- определение высокой социальной значимости функционирования работников.

Успешное достижение целей определяется решением таких задач, как[26, с. 28]:

- реализация потребности организации в рабочей силе в нужных объемах и необходимой квалификации;

- достижение конкретного соотношения между технической структурой и структурой потенциала сотрудников;

- полное и конкретное использование потенциала сотрудника и производственного коллектива в общем;

- реализация условий для высококачественного труда, значимого критерия его организованности и самодисциплины.

Система управления персоналом организации включает в себя службу управления персоналом, выполняющую определенный перечень задач, и линейных руководителей, в подчинение которых входят работники. При этом организационная структура фирмы называется линейно-штабной, где в состав штаба как раз и входят специалисты кадровой службы наряду с другими вспомогательными подразделениями, например, бухгалтерией, юридическим отделом и т.п. [27, с. 53].

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом:

- совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);

- развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);

- меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);

- развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе);

- совершенствование системы управления персоналом[12, 21, 26].

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Для успешной реализации кадровой стратегии руководство организации должно следовать следующим правилам:

1) основные цели и задачи по управлению персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников организации в понятной для них форме;

2) владельцы организации и руководители службы управления персоналом должны обеспечивать бесперебойное поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Основными вопросами, которые решает кадровый менеджмент предприятия являются:

1. Процессы подбора и найма персонала, в результате которых фирма получает необходимые ей кадровые ресурсы.
2. Разработка плана обучения и повышения квалификации персонала предприятия, в котором закладываются основные процессы развития персонала и постоянное повышение качество обслуживания.
3. Вопросы мотивации персонала, как материальные в виде заработной платы и различных стимулирующих выплат, так и нематериальные, выражающиеся в создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе предприятия.
4. Система оценки и контроля деятельности персонала с использованием различных методик, позволяющих отслеживать процесс оказания услуг, выявлять слабые места и решать возникающие проблемы, снижающие качество производства продукции и\или оказания услуг.

Таким образом, управление персоналом является специфическим направлением управленческой деятельности, так как работает с особенным ресурсом – человеком. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

2 Анализ реализации кадровой стратегии службой персонала ООО «Спецгеологоразведка»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Спецгеологоразведка»

В настоящий момент ООО «Спецгеологоразведка» – динамично развивающаяся компания, представляющая собой большое предприятие с профессиональным составом сотрудников, обладающих широким производственным опытом, квалификация которых подтверждена сертификатами Федерального лицензионного центра Российской Федерации. Основная часть специалистов имеет высшее образование и стаж работы по специальности 15 лет и более.

Компания обладает мощной материально-технической базой, сертифицированной грунтовой и химической лабораторией, большим количеством единиц буровой и тяжелой техники, современной электронной аппаратурой и программным обеспечением. Все это позволяет организации проводить широкий спектр работ:

буровые работы,

инженерно-геодезические изыскания,

инженерно-геологические изыскания,

геофизические изыскания,

инженерно-экологические изыскания,

разведка месторождений твердых полезных ископаемых,

гидрологические исследования,

химико-аналитические работы,

сбор исходных данных.

В настоящее время организация обладает мощной материально-технической базой. Для выполнения работ используются современное оборудование и программные продукты. Мы располагаем большим парком буровой техники (СКБ, УРБ, УГБ, ПБУ) большим количеством вспомогательной автотехники (грузовая, легковая и спецтехника), сертифицированными грунтовыми и водными лабораториями.

В работе так же используются спутниковые геодезические системы Trimble, электронные тахеометры 3TA5, Trimble, Nikon, программные продукты Autocad, Credo, MapInfo, Arcview, Microstation, а так же собственные программные разработки. Все специалисты регулярно проходят курсы повышения квалификации.

Анализ структуры и динамики финансовых результатов ООО «Спецгеологоразведка» проведем на основе данных таблицы 1.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов ООО «Спецгеологоразведка»*

Показатель	2017		2016		Изменение, +/-
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Выручка	369 025	100,00	428 155	100,00	-59 130
Себестоимость продаж	387 654	105,05	409 734	95,70	-22 080
Валовая прибыль (убыток)	-18 629	-5,05	18 421	4,30	-37 050
Коммерческие расходы	-	0,00	1 899	0,44	-1 899
Управленческие расходы	-	0,00	-	0,00	0
Прибыль (убыток) от продаж	-18 629	-5,05	16 522	3,86	-35 151
Проценты к получению	12	0,00	1	0,00	11
Проценты к уплате	1 686	0,46	1 566	0,37	120
Прочие доходы	49 112	13,31	32 447	7,58	16 665
Прочие расходы	22 418	6,07	43 733	10,21	-21 315
Прибыль (убыток) до налогообложения	6 391	1,73	3 671	0,86	2 720
Текущий налог на прибыль	26 214	7,10	15 451	3,61	10 763
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	3 686	1,00	2 249	0,53	1 437
Изменение отложенных налоговых обязательств	4 938	1,34	2 958	0,69	1 980
Изменение отложенных налоговых активов	26 189	7,10	15 427	3,60	10 762
Прочее	937	0,25	569	0,13	368
Чистая прибыль (убыток)	491	0,13	120	0,03	371
Рентабельность затрат, %	0,127	х	0,029	х	0,097
Рентабельность выручки, %	0,133	х	0,028	х	0,105

* Таблица составлена на основании документации предприятия

Из таблицы видно, что сумма выручки от продаж за период снизилась на 59130 тыс. руб. (13,81 %), себестоимость продаж – на 22080 тыс. руб. (5,39 %), что является отрицательным моментом, так как затраты сокращаются медленнее выручки. В итоге место валовой прибыли в 2017 году был получен убыток в размере 18629 тыс. руб.

Прирост прочих доходов в абсолютном выражении составил 1,5 раза, сокращение прочих расходов – в 2 раза, что привело к выравниванию финансового результата – прибыль предприятия до налогообложения увеличилась в 2017 году на 2720 тыс. руб. (74,09 %).

Чистая прибыль предприятия, с учетом изменения отложенных налоговых активов и обязательств, таким образом, оставила в 2016 году 120 тыс. руб., в 2017 году – 491 тыс. руб., что весьма мало: рентабельность предприятия находится на критически низком уровне (менее 1 %).

Составить картину сильных и слабых сторон организации поможет SNW-анализ (таблица 2). С его помощью можно выявить значимые и сильные стороны организации: конкурентные преимущества, а также уязвимые места, на которые следует уделять наибольшее внимание.

Если проанализировать таблицу, можно предположить что ООО «Спецгеологоразведка» представляет собой ранее успешную бизнес единицу но на текущий момент снижает эффективность деятельности и приближается к кризисному состоянию. Очевидно, что необходимо уделить большее внимание стратегии компании, ее формулировке и доведению до каждого сотрудника, разработке системы мотивации персонала на достижение стратегических целей.

Следует уделить особое внимание отношениям с органами власти, взаимопонимание в этом направлении всегда и везде имеет важное значение.

Хотелось бы выделить такие показатели как уровень менеджмента, маркетинга, которые находятся на высоком уровне и обеспечивают компании преимущество среди конкурентов.

Таблица 2

SNW анализ компании ООО «Спецгеологоразведка»

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S	N	W
1	Стратегия организации			+
2	Организационная структура		+
3	Общее финансовое положение			+
4	Конкурентоспособность продукции	+
5	Структура затрат (уровень себестоимости)		+
6	Эффективность системы реализации продукта	+
7	Использование информационных технологий	+
8	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов			+
9	Способность к лидерству (как синтез субъективных и объективных факторов)		+
10	Уровень производства		+
11	Уровень маркетинга		+
12	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)		+
13	Известность товарного знака, политика брэндирования		+
14	Качество персонала (в целом)		+
15	Репутация на рынке		+
16	Репутация как работодателя		+
17	Отношения с органами власти		+
18	Отношения с профсоюзами		+
19	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)		+
20	Инновации как исследования и разработки			+
21	Степень вертикальной интегрированности		+
22	Корпоративная культура		+
23	Стратегические альянсы		+

* Таблица составлена на основании документации предприятия

Все эти «пожелания» не означают, что работать нужно именно в этих направлениях, необходимо уделять должное внимание всем позициям, по мере необходимости.

2.2 Анализ системы управления персоналом, кадровой стратегии и кадровой политики ООО «Спецгеологоразведка»

Приведем штатное расписание компании на 1.01.2018 года (приложение 1). В таблице 3 представлена характеристика качества персонала ООО «Спецгеологоразведка» (головной офис)

Таблица 3

Анализ кадрового состава компании

Характеристика	2016, чел	2016, %	2017, чел	2017, %	Изменение, чел	Изменение, %
По возрасту
От 20 до 30 лет	10	13,33	8	13,79	-2	0,46
От 30 до 40 лет	26	34,67	17	29,31	-9	-5,36
От 40 до 50 лет	13	17,33	19	32,76	6	15,43
От 50 до 60 лет	10	13,33	9	15,52	-1	2,18
Свыше 60 лет	16	21,33	5	8,62	-11	-12,71
Всего	75	-	58	-	-17
По трудовому стажу
До 5 лет	5	6,67	5	8,62	0	1,95
От 5 до 10 лет	25	33,33	17	29,31	-8	-4,02
От 10 до 15 лет	14	18,67	19	32,76	5	14,09
От 15 до 20 лет	12	16,00	12	20,69	0	4,69
Свыше 20 лет	19	25,33	5	8,62	-14	-16,71
Всего	75	-	58	-	-17
По уровню образования
Среднее профессиональное образование	3	4,00	12	20,69	9	16,69
Высшее профессиональное образование	69	92,00	43	74,14	-26	-17,86
Аспирантура, адъюнктура, доп. образование	3	4,00	3	5,17	0	1,17
Всего	75	100	58	100	-17	0
По полу
Женщины	24	32,00	22	37,93	-2	5,93
Мужчины	51	68,00	36	62,07	-15	-5,93
Всего	75	100	58	100	-17	0

* Таблица составлена на основании документации предприятия

Из таблицы видно, состав персонала достаточно резко изменился в 2017 году по сравнению с 2016 годом: произошло сокращение численности персонала головного офиса на 17 человек, при этом резко уменьшилось число специалистов с высшим образованием. Средний возраст персонала в 2016 году составлял 42,5 лет, средний стаж работы – 13,78 лет. В 2017 году данные показатели составили 42,59 и 13,89 лет соответственно, что показывает рост качества сотрудников с точки зрения опыта работы.

В таблице 4 проведен анализ эффективности использования персонала на предприятии.

Таблица 4

Анализ показателей эффективности трудовой деятельности

Показатель	2016	2017	Изменение	Темп роста, %
выручка	428155	369025	-59130,0	86,2
себестоимость	409734	387564	-22170,0	94,6
Среднесписочная численность работающих, чел.	150,00	149,00	-1,0	99,3
Производительность труда, тыс.руб./чел.	2854,37	2476,68	-377,7	86,8
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	148993,40	156444,70	7451,3	105,0
Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.	82,77	87,50	4,7	105,7
Доля ФОТ в себестоимости, %	36,36	40,37	4,0	Х

* Таблица составлена на основании документации предприятия

Из таблицы 4 видно, что численность персонала по компании в целом в 2017 году сократилась на 1 чел. (0,7 %), что вместе с сокращением выручки привело к снижению производительности труда на 377,7 тыс. руб. /чел. (13,2 %). При этом сокращение персонала не привело к снижению суммы ФОТ - данный показатель возрос на 7451,3 тыс. руб. (5 %), соответственно средняя заработная плата в месяц увеличилась на 4,7 тыс. руб. (5,7 %), что говорит о непроизводительном росте ФОТ и неэффективном использовании трудовых ресурсов. С другой стороны. данные зарплаты соответствуют среднерыночным. и не повышать или снижать уровень заработной платы не представляется возможным. так как это дополнительно отпугнет персонал. Рост суммы ФОТ вместе со снижением себестоимости услуг привело к росту его доли в затратах предприятия на 4,0 %. Таким образом, можно отметить снижение эффективности использования труда на предприятии.

Выбытие трудовых ресурсов в течение 2016 года:

• уход на пенсию - 5 чел
• увольнение по собственному желанию – 15 чел
• призыв в ВС – 5 чел
• уволены за нарушение трудовой дисциплины – 5 чел
• переведены в другие структурные подразделения – 15 чел

Всего 45 чел

Выбытие трудовых ресурсов в течение 2016 года:

• уход на пенсию - 3 чел
• увольнение по собственному желанию – 25 чел
• уволены за нарушение трудовой дисциплины – 12 чел

Всего 40 чел

Принятые на работу сотрудники:

• 2016 год - 32 чел
• 2016 год - 32 чел

По результатам таблицы 5 виден высокий показатель коэффициента по выбытию, но в 2016 году, по сравнению с прошлым, наблюдается его уменьшение на 9,2%. Коэффициент текучести кадров увеличился на 23,7% по сравнению с 2016 годом, что обуславливается увеличением количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Этот достаточно значительный показатель для предприятия и его снижение является наиболее важной задачей кадровой службы.

В 2017 году наблюдается уменьшение коэффициента по приему кадров на 1,1%. Уменьшение коэффициента по приросту кадров на 7,8% свидетельствует о значительной разнице между преобладающим выбытием и сниженным принятием персонала на работу.

Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, и если в 2017 году он составлял 183,3%, то в 2016 году снизился до 165,6%. Это свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать систему движения рабочей силы, обращая особое внимание на причины увольнения сотрудников.

Таблица 5

Экономические показатели наличия и движения трудовых ресурсов ООО «Спецгеологоразведка»

Показатели	Формула расчета	2016 год	2017 год	Отклонение
Коэффициент оборота по приёму, %	Принятые на работу сотрудники/ССЧ*100	47,8	46,7	-1,1
Коэффициент оборота по выбытию, %	Выбытие трудовых ресурсов/ССЧ*100	67,2	58	-9,2
Коэффициент прироста кадров, %	= (Принятые на работу сотрудники – Число выбывших)/ССЧ*100	19,4	11,6	-7,8
Коэффициент текучести кадров, %	(Количество уволившихся по собственному желанию + Количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины)/ССЧ*100	29,9	53,6	23,7
Коэффициент постоянства кадров, %	= Количество проработавших чел весь год/количество работников на конец периода*100	183,3	165,6	-17,7

* Таблица составлена на основании документации предприятия

Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть должность (рисунок 3).

На основании анализа причин увольнения работников, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность (38 % причин увольнения), которая вынуждает сотрудников искать другое место работы.

Если сравнивать сложившуюся в компании ситуацию с основными тенденциями рынка труда, то можно сделать следующие выводы:

• • • 1. Выбывает сотрудников больше, чем принимается, что объясняется сокращением численности персонала компании
      2. Высокая текучесть кадров и снижение коэффициента постоянства сотрудников не согласовывается с тенденцией рынка к активному поиску вакантных мест с достаточно высокими зарплатами, превышающими в основном и средний размер заработной платы по России, и среднеотраслевую заработную плату.

Рис. 3. Причины увольнения персонала ООО «Спецгеологоразведка»

• • • 1. Следовательно, несмотря на заявленные компанией высокие оклады неэффективно действует система материального привлечения и стимулирования сотрудников, что вместе с тяжелыми условиями труда большой части полевого персонала и приводит к высокой текучести кадров. ухудшая эффективность использования трудовых ресурсов компании.
      2. Сокращение численности персонала в 2016-2017гг вызвано также решениями руководства, а именно – сокращением филиала в г. Улан-Удэ, частичным сокращением персонала в других филиалах организации. Это соответствует тенденциям рынка труда.

Стратегия Компании в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Общая эффективность службы персонала может быть представлена несколькими основными группами показателей, и каждая из них должна быть связана с общими целями предприятия, что отражено в таблице 6.

Таблица 6

Показатели эффективности службы персонала и их взаимосвязь с целями ООО «Спецгеологоразведка»

N п.п.	Группа показателей	Цель предприятия
1	Привлечение новых специалистов/комплектация штата предприятия сотрудниками, соответствующими требованиям компании	Развитие новых направлений бизнеса или развитие бизнеса в целом
2	Обучение и развитие сотрудников	1. Увеличение компетентности персонала, необходимой для дальнейшего развития бизнеса предприятия. 2. Формирование собственного кадрового резерва – «золотого фонда» компании, способствующего обеспечению стабильности предприятия и его устойчивости
3	Стимулирование и мотивация персонала	1. Сохранение и удержание персонала. 2. Увеличение эффективности работы сотрудников

* Таблица составлена на основании документации предприятия

На текущий момент в компании действует система материальной мотивации в виде премии в размере 80-100 % оклада (по основным должностям). Однако данная выплата осуществляется не в обязательном порядке, а при условии выполнения в соответствующем объеме определенных параметров, оцениваемых руководителем достаточно субъективно.

Разработана система из 6 критериев, каждый из которых имеет определенный вес, в сумме данные веса составляют 1, а также шкала оценок (см. таблицу 7).По результатам каждого месяца руководитель выставляет сотрудникам оценочный балл по каждому критерию, и на полученный коэффициент умножается сумма переменной части заработной платы, с учетом реально отработанных за месяц дней.

Таблица 7

Критерии системы мотивации персонала ООО «Спецгеологоразведка» (средний уровень иерархии)*

№	Критерий оценки**	Шкала баллов
		1	2	3	4	5
		Доля (Вес критериев)
1	Выполнение поручений руководителя (непосредственного и вышестоящего)	0,01	0,05	0,1	0,15	0,2
2	Выполнение оперативных планов	0,01	0,05	0,1	0,15	0,2
3	Соблюдение правил ЛНА (внутренние документы общества, приказы, распоряжения)	0	0,01	0,05	0,1	0,15
4	Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда	0	0,01	0,05	0,1	0,15
5	Замечания со стороны взаимодействующих отделов	0 (наличие значительных замечаний)		0,05 (незначительные замечания)		0,1 (отсутствие замечаний)
6	Трудовая дисциплина	0,1	0,05	0,1	0,15	0,2

* Таблица составлена на основании документации предприятия

**Критерий 1:

Выполнение поручений руководителя –своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).

Критерий 2:

Выполнение оперативных планов – оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению.

Критерий 3:

Соблюдение правил ЛНА – оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества.

Критерий 4:

Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда – способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение..., были сэкономлены ресурсы...

Критерий 6:

Трудовая дисциплина – соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности.

Для сотрудников высшего иерархического уровня система расчета мотивирующих выплат использует следующие критерии, оценка по которым выставляется уже генеральным директором (табл. 8).

Таблица 8

Критерии системы мотивации персонала ООО «Спецгеологоразведка» (высший уровень иерархии)*

№	Критерий оценки**	Шкала баллов					Оценка руководителя
		1	2	3	4	5
		Доля (Вес критериев)
1	Выполнение поручений непосредственного руководителя	0	0,05	0,1	0,15	0,2	0,2
2	Выполнение договорных обязательств и планов	0	0,05	0,1	0,15	0,2	0,2
3	Качественное выполнение работ с соблюдением договорных сроков	0	0,05	0,1	0,15	0,2	0,2
4	Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда	0	0,05	0,1	0,15	0,2	0,2
5	Трудовая дисциплина	0	0	0,05	0,01	0,2	0,2

* Таблица составлена на основании документации предприятия

**Критерий 1:

Выполнение поручений руководителя –своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).

Критерий 2:

Выполнение оперативных планов – оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению.

Критерий 3:

Соблюдение правил ЛНА – оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества.

Критерий 4:

Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда – способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение..., были сэкономлены ресурсы...

Критерий 5:

Трудовая дисциплина – соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности.

Таким образом, можно увидеть, что действующая система мотивации в ООО «Спецгеологоразведка» весьма субъективна (оценка выставляется руководителем единолично), а также не учитывает специфики работ по проектам в компании, то значительно снижает ее эффективность.

При анализе кадровой стратегии и кадровой политики ООО «Спецгеологоразведка» нами были выявлены следующие проблемы:

1. Проблема адаптации сотрудников в организации. Основной формой этого является курирование новичков - как правило, непосредственно руководителем. Таким образом, налицо профессионально ориентированный характер адаптации. В меньшей степени выражена социально-психологическая ориентация. Функция адаптации как специально организованный вид деятельности не осуществляется. Считается, что вновь принятый работник должен быть изначально способен работать в новых для него условиях. Более того, анализ показал, что руководители ожидают от новичка более высокой, чем у "старичков", эффективности - собственно, их для этого и приняли на работу - решать самые сложные задачи.

2. Проблема осуществления морального стимулирования персонала. Моральное стимулирование работников в Компании при наличии достаточно прозрачной системы материального вознаграждения работников имеет двоякий характер. Негативная направленность моральных форм в Компании имеет целью не столько стимулирование эффективного трудового поведения, сколько решение проблемы излишней численности в период финансового кризиса в России. С другой стороны, негативная направленность моральных форм является следствием невысокой управленческой культуры менеджеров данных организаций. Полностью отсутствует системный характер данного процесса (эксперты либо вообще затруднялись назвать формы морального стимулирования, либо делали это лишь после дополнительных подсказок, либо путали моральные формы с материальными).

Спектр форм морального стимулирования позитивной ориентации был сведен к таким основным направлениям, как:

1) признание заслуг (похвала) на вербальном уровне (как в приватной беседе, так и на коллективных собраниях);

2) признание заслуг, оформленное документально (почетные грамоты; благодарность с занесением в трудовую книжку);

3) поощрения (подарки, сувениры) к профессиональным и общепринятым праздникам, а также юбилеям организации (в "благодарность за совместные достижения"); поздравления в связи с важными жизненными событиями сотрудника (как в форме подарков, так и через специальные информационные/поздравительные стенды);

4) доверие новых участков работы.

Но в целом моральное поощрение в Компании относительно неразвито, преобладают негативно ориентированные средства морального стимулирования (критика, в том числе публичная). Большую мотивирующую роль на современных рыночных предприятиях играют быстрые увольнения неэффективных работников, как средство морального стимулирования они направлены прежде всего на тех, кто остается работать в организации.

3. Проблема материального стимулирования работников.

3.1. Заработная плата. В качестве проблемы и сами руководители, и работники отмечают неразработанность на сегодняшний день эффективных механизмов оплаты труда сотрудников с учетом специфики проектной деятельности.

3.2. Льготы сотрудникам. Спектр предоставляемых льгот можно свести к следующим основным направлениям:

1) поддержание здоровья работников (оплата стационарного лечения, лечения в профилакториях, санаториях; оплата занятий в спортивных залах и полисов добровольного медицинского страхования);

2) поддержка работника в социально значимых ситуациях (свадьба, рождение детей, смерть близкого человека, приобретение жилья);

3) льготы на страховые услуги, оказываемые компанией;

4) бесплатный проезд или льготы на проезд;

5) оплата питания (полная или частичная);

6) льготное предоставление путевок для детей сотрудников в летние лагеря отдыха.

4. Проблемы в осуществлении профессионального отбора, приема и увольнения работников. Деятельность по подбору персонала в Компании имеет достаточно ограниченный характер.

5. Проблема текучести персонала.

Текучесть персонала в ООО «Спецгеологоразведка» можно охарактеризовать как деструктивную. Экспертный опрос позволяет отметить следующие причины высокой текучести в период кризиса:

- высокие профессиональные требования, в силу которых слабо справляющиеся новички вынуждены увольняться вскоре после трудоустройства;

- высокая интенсивность труда - фактическая продолжительность дня, как правило, превышающая восемь часов, что оказывается физиологически, психологически и социально непосильным для многих сотрудников;

- гибкое реагирование данной группы предприятий на изменения внешней среды, что приводит к созданию условий, вынуждающих персонал к увольнениям персонала по собственному желанию.

6. Проблема профессионального продвижения работников (карьера).

Важнейшим фактором профессионального продвижения является наличие хороших личных результатов работы. Присутствует типичность модели профессионального продвижения, характерная для отечественных предприятий.

7. Проблемы обучения и профессиональной подготовки работников. Среди методов определения потребностей в профессиональном развитии наибольшее распространение имеют заявки руководителей подразделений, которые формируются на основе следующих условий:

а) "движение" кадров (перемещение сотрудника с одной должности на другую; прием нового сотрудника и т.д.);

б) инновационные процессы (новые технологии и т.д.).

8. Проблемы деловой оценки персонала. Работники отмечают негативное отношение к проведению деловой оценки. Отсутствует практическое использование результатов оценки.

3 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии ООО «Спецгеологоразведка»

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии и политики ООО «Спецгеологоразведка»

Кадровая стратегия должна стать основной частью общей стратегии предприятия, которая в настоящий момент практически отсутствует.

Основной целью стратегии предприятия на данный момент должно являться выживание на рынке, что может быть достигнуто прежде всего мерами по работе с персоналом для повышения эффективности использования человеческих ресурсов как основного актива компании. Это позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Спецгеологоразведка» (рис. 2).

Ключевыми показателями данной стратегии будут:

1. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.
2. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %
3. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %
4. Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %
5. Доля рынка, млн. руб., %
6. Структура клиентов, %
7. Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %
8. Количество и структура персонала, чел, %
9. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

Финансы

Рынок

Бизнес-процессы

Внутренний потенциал

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи

Обучение и повышение квалификации персонала

Информационное обеспечение управления

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников

Эффективное использование ресурсов

Повышение эффективности продаж

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций

Совершенствование качества и разнообразия туруслуг

Развитие системы управления рисками

Повысить эффективность работы с покупателями

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов

Развивать уникальные конкурентные преимущества

Достижение лидерства по издержкам

Увеличить долю рынка

Достижение ежегодного прироста выручки

Повышение прибыльности и рентабельности

Снижение непроизводительных издержек и потерь

Рис. 2. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.

Основой внедрения данной стратегии должна стать корпоративная система управления проектами, так как ООО «Спецгеологоразведка» - проектная организация. Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - CorporateProjectManagementSystem) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более эффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д. Составной часть КСУП выступает информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS ProjectServer, HP PPM, OraclePrimavera. ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. 

Матрица ответственности по созданию КСУП в ООО «Спецгеологоразведка» приведена в таблице 9.

Таблица 9

Матрица ответственности проекта

Сотрудники Проектные (функциональные) роли

Лукьянов Б. Т. – Директор по проектированию

Седых Г. Ю. – зам. ген.директорапо консалтингу

Сенченко А. Е. – директор департамента

Перевозников А. - специалист

Бородай В. Г.- ведущий инженер

Шнель И. О. – директор департамента

Гойжев Ю. И. – начальник горно-геологического управления

Зимарин С. А. - специалист

Пасынков Д. В. –главный специалист

Ленев Л. А. – начальник отдела ОиМ

Кульбицкий А. А. – главный специалист генплана и транспорта

Мишель А. Г. – начальник АСО

Лапшин А. Ю. – директор департамента ЭО иА

Филиппова В. А.- начальник отдела ООС

1

2

1

1

1

2

1

1

1

1

1

1

Куратор программы работ / Директор проекта

1

УП

Руководитель работ по договору *** (ТЭО кондиций и подсчет запасов)

1

УП

Горные решения

И

Экономическая модель

1

И

Геология

1

И

Руководитель работ по договору (НИР, разработка технологического регламента)

1

УП

Технологические исследования

1

И

Руководитель работ по договору ТИ - НИПИ

1

УП

Руководитель работ по договору - Главный инженер проекта

1

УП

Горные работы

1

И

Технологический комплекс

1

И

Электроснабжение

1

И

Теплоснабжение, отопление и вентиляция

Водоснабжение и водоотведение

Генплан и транспорт

1

И

Гидротехника

Здания и сооружения

1

И

Охрана окружающей среды

1

И

* Таблица составлена на основании документации предприятия

Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев.

Установленные цели (уровень генерального директора):

Рост числа клиентов/проектов – 10 % (1 % отклонения =10% итога), вес цели – 30 %

Рост прибыли от реализации – 15 % (3 % отклонения = 20% итога), вес цели – 30 %

Планируемые затраты 100%, вес цели – 40 %.

Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:

ТЭО – средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 40 %

ПД - средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 30 %

Исполнение бюджета – 100 %, вес – 20 %

Отчетность по окончании проекта – 5 дней (1 день отклонения – 20 % результата), вес цели – 10 %

Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.

В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:

Таблица 10

Структура распределения значимости целей в системе премирования

Уровень	Персональная цель	Цель отдела	Цель предприятия
Генеральный директор			100%
Отдел/проект		70%	30%
Сотрудник	60%	30%	10%

* Таблица составлена автором

Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60 % зависит от достижения его целей, на 30 % - от достижения целей отдела и на 10 % - от достижения целей предприятия в целом.

По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.

Такой расчет позволит ООО «Спецгеологоразведка» также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей – избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).

Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 11):

1. установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) – от 1,5 до 2, внешний проект – 1 – 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение – один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.
2. для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних – из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем – из специально сформированного фонда в размере 15 % от премиального фонда текущих внешних проектов.

Таблица 11

Система денежной мотивации сотрудников ООО «Спецгеологоразведка» в зависимости от проекта

Параметр системы	Критерии параметра	Значение коэффициента
выравнивание по прибыльности	внутренний проект (бесприбыльный проект)	от 1,5 до 2
	внешний проект (в зависимости от важности для компании)	1 – 1,2
выполнение плана этапа/ проекта	план выполнен на 100 % план выполнен на 90 % план перевыполнен на 10 %	1 0,9 1,1
выполнение сроков этапа/проекта	установленные сроки невыполнение сроков 90 % невыполнение сроков на каждые 10 %	1 0,9 -0,1
исполнение бюджета этапа/проекта	выполнение бюджета экономия бюджета на каждые 5 % перерасход бюджета на каждые 10 %	1 +0,1 - 0,1
инициативность участий в проекте	в рамках должностных обязанностей инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.	1 1,2 1,3

* Таблица составлена автором

1. По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:

- выполнение плана этапа/проекта – 1, недовыполнение или перевыполнение – в процентах (например, выполнение плана на 90 % - коэффициент составит не 1, а 0,9);

- выполнение сроков этапа/проекта –(аналогично);

- исполнение бюджета проекта – 1 (обратно- экономия бюджета на 5 % повышает коэффициент до 1,05).

- инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 – инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 – инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.

При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20 %.

Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.

3.2 Определение эффективности предложенных рекомендаций

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления персоналом составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Было рассчитано, что внедрение мероприятий по повышению мотивации и профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.

Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.

Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Так как рост производительности труда должен составить 9,1 %, при внедрении предложенных мероприятий и сохранении численности сотрудников прирост выручки составит:

Выручка за 2017 год – 369025 тыс. руб.

Численность работников – 149 чел.

Производительность труда – 369025/149== 2476,68 тыс. руб.

Плановая производительность труда = 2476,68*1,091= 2702,06 тыс. руб.

Плановая выручка = 2702,06*149 = 402606,94 тыс. руб.

Прирост выручки от внедрения проекта = 33581,94 тыс. руб.

Итоговая эффективность мероприятий рассчитана в таблице 12.

Таблица 12

Итоговая эффективность предложенных мероприятий (составлено автором по результатам анализа)

Показатель	2017 год	Проект	Итого	Изменение, %
Выручка, тыс. руб.	369025	33581,94	402606,94	109,10
Затраты, тыс. руб.	387564	1020,15	388584,15	100,26
Чистая прибыль, тыс. руб.	491	32561,79	14022,79	2855,97
Численность сотрудников, чел	149	149	149	100,00
Рентабельность выручки, %	0,133	96,962	3,483	3,35
Рентабельность затрат, %	0,127	3191,863	3,609	3,48
Производительность труда, тыс. руб/чел	2476,678	225,382	2702,060	109,10

* Таблица составлена автором

Из представленных расчетов видно, что рост выручки после внедрения мероприятий составит 33581,94 тыс. руб. (9,1 %), а рост затрат при этом – 1020,15 тыс. руб. (0,26 %), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к росту чистой прибыли – на 32561,79 тыс. руб., что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет на 3,35 %, рентабельность затрат- на 3,48 %. Рост производительности труда составит 27002,06 тыс. руб/чел. (9,1 %).

Таким образом, предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию системы управления персоналом ООО «Спецгеологоразведка», что приведет к повышению эффективности управления персоналом компании и улучшению финансовых результатов ее деятельности.

Заключение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент времени в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями предприятий.

Цель данной курсовой работы заключалась в изучении кадровой политики и разработки кадровой стратегии в предприятия.

На основании поставленной цели, были решены следующие задачи:

1) рассмотрены общие положения кадровой политики и кадровой стратегии на предприятии;

2) проанализирована система кадровой политики и рассмотрены имеющиеся стратегии управления персоналом организации;

3) изучены понятия «кадровая стратегия» и «кадровая политика»;

4) разработаны предложения по усовершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

Объектом исследования в работе выступала компания «Спецгеологоразведка», предметом – система кадрового менеджмента на предприятии. По результатам исследования в работе были сделаны выводы, что данная компания давно и успешно функционирует на рынке инжиниринговых и геологоразведочных услуг, привлекая своими услугами не только российских, но и зарубежных партнеров. Однако система развития, обучения и поощрения персонала на предприятии не является эффективной, отсутствует система обучения в планомерном виде, слаба замотивирован персонал на достижение результатом, высока конфликтность в коллективе.

Была проведена диагностика кадрового менеджмента анализируемой компании, полученные результаты позволили более четко определить проблемы кадрового менеджмента и создать проект их решения.

Результатом исследований стали рекомендации по совершенствованию кадровой работы, которые должны привести к положительным изменениям в деятельности компании, а именно:

- сформирована общая бизнес-стратегия компании

- предложено внедрение корпоративной стратегии управления проектами;

- разработана оптимизация системы материальной мотивации и оплаты труда.

Было рассчитано, что внедрение разработанных мероприятий, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %. Рост выручки после внедрения мероприятий составит 33581,94 тыс. руб. (9,1 %), а рост затрат при этом – 1020,15 тыс. руб. (0,26 %), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Внедрение рекомендаций, разработанных автором работы, будет способствовать совершенствованию системы управления персоналом ООО «Спецгеологоразведка», что приведет к повышению эффективности управления персоналом компании и улучшению финансовых результатов ее деятельности.

В заключении справедливо отметить, что данная курсовая работа в силу ограниченности темы не способна отразить всех ключевых особенностей рассматриваемой тематики, а именно кадровой стратегии и кадровой политики организации. Но в то же самое время ее результаты несомненно являются полезными с точки зрения практической, а также с научной точки зрения.

Доводы, приведенные в работе, способны быть взяты за основу теоретических материалов и пособий, а также имеют перспективы дополнения, уточнения и расширения. Этот факт дает полноценной право утверждать, что в рамках данной курсовой работы тема стратегии и кадровой политики организации раскрыта с достаточной степенью достоверности, актуальности и адекватности сложившейся ситуации в теории и практике мирового менеджмента.

Список используемой литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова.// М.: МФПУ Университет, 2013. 192 c.
2. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Уч./ Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 186 с.
3. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков В.М. Бугаков; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 237 с.
4. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст]/ Н Булкина // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 6. С. 93 100.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 с.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 406 с.
7. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приори, 2013. - 196 с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 96 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М. : Проспект, 2014. - 688 с.
10. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. Гриф УМО вузов России. [Текст] / И.Б, Дуракова// М.: Инфра-М, 2013. 298 с.
11. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л.В. Ивановская. // М.: Проспект, 2013. 64 c.
12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие[Текст] / А.Я. Кибанов. // М.: Проспект, 2012. 48 c.
13. Козлова Л.А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации [Текст] / Л.А. Козлова // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 8. С. 63-66.
14. Кулаковская М. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании [Текст] / М. Кулаковская // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 1. С. 124 - 129.
15. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин.// М.: Омега-Л, 2013. 263 c.
16. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров [Текст] / В.М. Маслова. // М.: Юрайт, 2013. 492 c.
17. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. пособие /Изд.- "Дашков и Ко". - 7-е изд. - М.: Дашков и К, 2015. - 342 с.
18. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. - М.: Проспект, 2013. - 272 с.
19. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Е.А. Митрофанова. // М.: Проспект, 2013. 72 c.
20. Мордовченков Н. Комплексная диагностика в управлении персоналом организации [Текст]/ Н. Мордовченков, С. Зверев, А. Сироткин // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 1. С. 23 - 27.
21. Сергиенко С. Новые инструменты для HR: анализ проблем - в процессе игры [Текст] / С. Сергиенко // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 92 - 99.
22. Трифонов О.Ключевое звено. Анализ проблем инновационной деятельности и подготовки кадров [Текст] / О. Трифонов О., А. Шаранин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 1. С. 78 - 82.
23. Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации[Текст] / В.В. Черевко// Экономика и жизнь. № 2. 2012 . С. 99-110
24. Шапиро С.А. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. [Текст] / С.А. Шапиро, И.Ю. Котенко // М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011. 384 с.
25. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Е.С. Яхонтова.// М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 384 c.
26. Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala
27. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/
28. Коргова М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организаций [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://hr-portal.ru/
29. Модели и особенности кадрового менеджмента [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/modeli-i-osobennosti-kadrovogo-menedzhmenta
30. Эволюция кадрового менеджмента и основные подходы к управлению персоналом [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/evolutsiya-kadrovogo-menedzhmenta-i-osnovnie-podchodi-k-upravleniu-personalom

Приложения

Приложение 1

Штатное расписание ООО «СПЕЦГЕОЛОГОРАЗВЕДКА» на 01.01.2018 г.

Подразделение	Должность	кол-во	Тариф	Премия	Районный коэф	Надбавка	Итого
Администрация	Генеральный директор	1	125000	125000			250000
	Советник Генерального директора	1	45 978,00	0,00			45978
	Первый заместитель генерального директора	1	175 000,00	175 000,00			350000
	Главный бухгалтер	1	122989,00	0,00			122989
	Бухгалтер	1	59000,00	21460,00			80460
	Специалист по связям с общественностью и рекламе	1	30000,00	10230,00			40230
	Техник	1	34483,00	0,00			34483
Отдел кадров	Начальник отдела кадров	1	43050,00	18450,00			61500
Отдел информационных технологий	Системный администратор	1	34480,00	23000,00			57480
	Коммерческий директор	0,5	22988,00	0,00			22988
Департамент коммерции и логистики	Начальник отдела	1	59771,50	59771,50			119543
Отдел закупок и логистики	Менеджер по закупкам, логистике и ВЭД	1	49838,50	49838,50			99677
	Менеджер по закупка и логистике	1	45258,50	45258,50			90517
Департамент экономической оценки и анализа	Директор департамента	1	63000,00	63000,00			126000
	Ведущий инженер-сметчик	1	35000,00	17000,00			52000
	Главный специалист-экономист	1	35000,00	22000,00			57000
Департамент проектирования	Директор департамента проектирования	1	100000,00	100000,00			200000
Архитектурно-строительный отдел	Начальник отдела	1	45000,00	45000,00			90000
	Главный архитектор	1	40000,00	40000,00			80000
	Архитектор 1 категории	1	28000,00	12000,00			40000
	Главный специалист КМ	1	37500,00	37500,00			75000
	Ведущий инженер КЖ	1	35000,00	25000,00			60000
	Ведущий инженер	1	35000,00	25000,00			60000
	Инженер-конструктор 1 категории	1	31500,00	13500,00			45000
Отдел охраны окружающей среды	Начальник отдела	1	57910,00	17090,00			75000
	Эколог	1	40000,00	0,00			40000
Горно-геологическое управление	Начальник управления	1	51725,00	51750,00			103475
Геологический отдел	Главный специалист	1	34483,00	34500,00			68983
Горный отдел	Главный специалист	1	34540,00	51693,00			86233
	Ведущий инженер	1	34483,00	28750,00			63233
	Инженер-проектировщик 1 категории	1	35000,00	22472,00			57472
	Горный инженер	1	45000,00	15000,00			60000
	Инженер-проектировщик 3 категории	1	33500,00	11500,00			45000
Электротехнический отдел	Главный специалист	1	35000,00	25000,00			60000
Отдел выпуска проектной продукции	Начальник отдела	1	40000,00	15000,00			55000
	Специалист по оформлению проектной продукции	1	35000,00	0,00			35000
Отдел генплана и транспорта	Главный специалист генплана и транспорта	1	45977,00	45977,00			91954
Служба стратегического развития	Директор службы стратегического развития	1	20000,00	0,00			20000
	Ведущий инженер	1	43000,00	43625,00			86625
	Инженер технического надзора	1	68966,00	0,00			68966
	Инженер-генпланист	1	45000,00	0,00			45000
Департамент аудита и консалтинга	Заместитель ген.директора по консалтингу	1	184040,00	0,00			184040
Геологический отдел	Главный специалист	1	105930,00	0,00			105930
	Главный специалист	1	80250,00	0,00			80250
	Главный специалист	1	85600,00	0,00			85600
	Главный специалист	1	112184,00	0,00			112184
	Главный специалист	1	77000,00	0,00			77000
	Геолог	1	40175,00	0,00			40175
Горный отдел	Главный специалист	1	98440,00	0,00			98440
	Главный специалист	1	98440,00	0,00			98440
Отдел обогащения и металлургии	Начальник отдела	1	106950,00	0,00			106950
	Ведущий обогатитель	1	103448,00	0,00			103448
Департамент инжиниринга	Заместитель ген. директора по инжинирингу	1	125000,00	125000,00			250000
	Директор департамента	1	72450,00	72450,00			144900
	Менеджер проектов	1	49035,00	49035,00			98070
	Инженер-технолог	1	48276,00	20690,00			68966
	Главный инженер	1	63218,50	63218,50			126437
	Инженер-механик	1	40230,00	17241,00			57471
	Инженер-механик 1 категории	1	35000,00	30977,00			65977
	Инженер производственно-технического отдела	1	35000,00	22472,00			57472
	Инженер-механик	1	34483,00	12000,00			46483
Технологический отдел	Начальник отдела	1	71840,00	71840,00			143680
	Инженер по автоматизации систем управления технологическими процессами (АСУ ТП)	1	54598,00	54598,00			109196
	Инженер по автоматизации технологических процессов и производств	1	35000,00	28220,00			63220
	Механик	1	57471,50	57471,50			114943
Обособленное подразделение в г.Улан-Удэ
	Директор	1	40000,00	44000,00	16800,00	25200,00	126000
	Секретарь	1	15000,00	0,00	3000,00	4500,00	22500
Геологический отдел	Специалист по кадрам	1	15000,00	0,00	3000,00	4500,00	22500
	Геолог	1	20000,00	8000,00	5600,00	8400,00	42000
	Главный геолог	1	20000,00	43000,00	12600,00	18900,00	94500
	Ведущий геолог	1	20000,00	29000,00	9800,00	14700,00	73500
	Геолог	1	20000,00	8000,00	5600,00	8400,00	42000
	Ведущий геолог	1	20000,00	29000,00	9800,00	14700,00	73500
	Ведущий специалист	1	20000,00	29000,00	9800,00	14700,00	73500
	Ведущий геолог	1	20000,00	29000,00	9800,00	14700,00	73500
	Геолог	1	20000,00	8000,00	5600,00	8400,00	42000
	Геолог	1	20000,00	8000,00	5600,00	8400,00	42000
	Геолог	1	20000,00	8000,00	5600,00	8400,00	42000
	Ведущий геолог	1	20000,00	29000,00	9800,00	14700,00	73500
Филиал в г.Москве0
	Директор филиала	1	107 500,00	107 500,00			215000
	Главный инженер	1	90 000,00	90 000,00			180000
	Зам. Главного инженера по геологии и горным работам	1	75 000,00	75 000,00			150000
	Ведущий инженер по энергоснабжению и автоматизации процессов производства	1	50 000,00	50 000,00			100000
	Ведущий инженер-эксперт по геологии и горным работам	1	50 000,00	50 000,00			100000
Прочие филиалы		65	3 490 000,00	1 980 000	87 000,00	130 000	5687000
	ИТОГО	149	7998980	4540079	199400	298600	13037058