Важность управления персоналом, влияние человеческих ресурсов на стратегию компании

Содержание:

Введение

Человеческие ресурсы - один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Исследование возможностей этих ресурсов является очень важной частью стратегического анализа.

Все человеческие ресурсы, которыми обладает компания – это персонал организации, которые являются сотрудниками организации, также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, имеют огромное значение для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию компании. В связи с этим очень важно обеспечить компанию хорошими специалистами, которые поднимут ее на должный уровень.

Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации, и очень немаловажно, чтобы у них была неиссякаемая мотивация. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения задач.

Люди являются очень важным ресурсом для большинства компаний. Решения относительно будущих целей компании принимаются людьми, сами цели также ставят люди. Успех или провал выбранной цели зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации цели, а также соответствие выполняемых действий, порученных персоналу.

Цель данной работы – показать важность управления персоналом, как человеческие ресурсы влияют на стратегию компании; провести исследования стратегии управления персоналом на основе компании ТОО «Fortune PROM», дать характеристику функций этой компании; выявить ее проблемы, показать пути их решения, разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников.

Для достижения поставленной цели я сформулировала следующие задачи:

Объяснить необходимость управления персоналом;

Рассмотреть управление персоналом в компании ТОО «Fortune PROM»;

Предложить варианты создания эффективного управления человеческими ресурсами в организации.

В данной работе во второй главе я проанализирую кадровую политику компании, рассмотрю причины, по которым необходима кадровая стратегия.

В третьей главе – предложу кадровые стратегии для компании.

Базой исследования послужили учебники по стратегическому менеджменту, журналы, документация ТОО «Fortune PROM» и личные наблюдения за обстановкой в компании.

Глава I Персонал компании. Управление человеческими ресурсами в компании

1.1 Стратегия развития системы внутрифирменного управления персоналом

Понятия “ управление ”, “ менеджмент ” известны сегодня практически каждому образованному человеку. Их значимость особенно ясно была осознана в 20 – 30-е гг. ХХ столетия. Управленческая деятельность превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину. Сегодня очевиден тот факт, что высокий уровень развития современного мира по большей части объясняется успешными методами управления. В любой сфере требуются компетентные управляющие [1, стр.86]

Системный подход к исследованию организационных систем исходит из того, что любая организация есть система, каждый из элементов которой имеет свои определенные и ограниченные цели. Главная задача системного подхода состоит в повышении эффективности работы организации в целом (что не обязательно означает оптимизацию деятельности всех без исключения ее элементов ). Сущность системного подхода сводится к следующему:

-формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением.

-получение максимального эффекта для достижения поставленных целей при минимальных затратах путем сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего их выбора ;

-количественная оценка целей, методов и средств их достижения, основанная не на частных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности. В качестве основного объекта исследования в рамках системного подхода выступают различного рода системы.

В наиболее общем виде система-совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, которые взаимодействуют друг с другом для достижения общей цели. [1, стр.93-94]

Накопление ресурсов и развитие технологии ярко высветили главное препятствие на пути к более высокой производительности – существующие в то время подходы к управлению. Именно в это время расплывчатые и противоречивые принципы управления сменила научная система знаний о законах рациональной организации труда, разработанная Фредериком Уинслоу Тейлором (1856–1915), который считается основоположником научного менеджмента. Следует отметить, что в то время понятия «менеджмент» и «наука управления персоналом» считались синонимами. Более того, наиболее принципиальные моменты научного менеджмента относились к управлению персоналом. Концепция Тейлора изложена в работах «Сдельная система» (1895), «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного менеджмента» (1911), принесших ему широкую известность. Сам Тейлор писал о сути новой системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; доведение каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния» . В основу этой системы он заложил четыре научных принципа: 1. Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы . Тейлор отмечает, что на практике руководители обычно не знают, какой объем работы может выполнить рабочий при оптимальных условиях. С другой стороны, рабочие сами с трудом представляют себе, что от них ожидается. Достигнуть соответствия между требованиями руководителей и ожиданиями работников можно путем научного исследования элементов трудового процесса. Если работник выполняет научно обоснованный объем работы, он вправе получать и более высокое материальное вознаграждение за свой труд. 2. Отбор и обучение работников . Чтобы убедиться, что работник соответствует по своим профессиональным качествам научно обоснованным нормам, необходимо проводить отбор с помощью разработанных для этого критериев. Тейлор считал, что проведение подобного отбора позволит работникам стать первоклассными специалистами в определенном виде работ и таким образом повышать собственные доходы, не сокращая при этом доходы других. Тейлор придерживался достаточно необычного для своего времени подхода к отбору и обучению, считая, что лучше выучить и создать знающего человека, чем охотиться за работником, которого выучил кто-то другой. Администрация должна заботиться о наличии одного или нескольких учителей для обучения каждого рабочего новым и упрощенным движениям в работе, а наиболее медлительные рабочие должны подвергаться непрерывному наблюдению и пользоваться всякой возможной помощью, пока не достигнут надлежащей скорости в производстве работы. 3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения элементов научного управления. Процесс взаимодействия между руководителем и подчиненным ему работником Тейлор рассматривал как своеобразную «революцию в умах», новое видение контекста трудовой деятельности. Двум сторонам, участвующим в трудовом процессе, надо не делить ограниченный по размерам пирог на части, а сосредоточить свое внимание на увеличении его общих размеров. 4. Распределение ответственности между руководителями и работниками . Руководители обязаны давать работникам научно обоснованное трудовое задание и осуществлять непрерывный контроль за его выполнением. Работники обязаны выполнять порученное задание, используя только научно обоснованные методы работы. В случае его перевыполнения предусмотрено дополнительное материальное вознаграждение. Для определения научно обоснованных методов работы подход Тейлора предусматривал: – углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, а также режимов работы техники; – проектирование наиболее рационального (оптимального) процесса труда; – подбор и обучение работников рациональным приемам труда; – выбор эталонного работника, который в полной мере усвоил «урок» (строго определенное ежедневное задание); – расчет норм выработки на основе эталонной трудоемкости выполнения работ данным работником и разработку предложений по экономическому стимулированию работников с целью перевыполнения ими установленных норм выработки. Для того, чтобы заинтересовать работников в более интенсивном труде, Тейлор использовал дифференцированную заработную плату: отстающие работники штрафуются, середняки получают норму, передовики награждаются. [2, стр 14-15]

1.2 Человеческие ресурсы. Сущность управления персоналом организации

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом. Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы. Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом - это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними. Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники. Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности. Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

Планирование подразумевает четкое определение потребности и стоимости человеческих ресурсов на определенный момент времени. Оценивается не только численность, но также и квалификационные показатели. Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия: оптимизация производственного процесса, которая заключается в определении точного необходимого количества работников; совершенствование механизмов подбора персонала, которые позволяют принять на работу сотрудников, которые четко соответствуют требованиям, предъявляемым организацией; разработка современной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации имеющихся; изучение ретроспективных показателей и определение тенденций, которые дают возможность спрогнозировать будущую кадровую ситуацию; продуманная политика в сфере управления кадрами позволяет значительно сократить затраты и повысить экономическую эффективность работы предприятия.

Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Если рассматривать ее с точки зрения организации, то можно выделить следующие основные задачи:

-оценка имеющихся ресурсов, а также планирование будущей потребности в них;

-изучение ситуации на рынке труда;

-отбор кадров по психологическим и профессиональным характеристикам;

-принятие мер по повышению эффективности деятельности персонала;

-изучение уровня жизни работников и действия, направленные на его улучшение;

-разработка нового или же совершенствование существующего механизма мотивации и стимулирования сотрудников к эффективному труду;

-поощрение инициативы, а также стимулирование к новаторскому труду.

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели: непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации; создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал. Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

-цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы;

-анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным;

-персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами;

-каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации;

-трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий.

Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.

Одним из самых сложных периодов для любого работника является его адаптация на предприятии. Мало того, что новички обязаны ознакомиться со всеми организационными моментами, они также должны занять определенное место в коллективе и пройти через серьезное психологическое давление. Огромное значение также имеет введение человека в новую должность, а именно - знакомство с должностными обязанностями. Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение. Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос. Тем не менее управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание - это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают. Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу. Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:

-лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);

-одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);

-сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);

-в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию. Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект. [3, отрывок из бизнес-статьи]

1.3 Влияние управленческой структуры на осуществление стратегии компании

Управленческая структура предприятия

Управленческая структура предприятия— это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. [4, стр. 75]

Структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.

Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы? • Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным? [5,стр. 205]

Анализ организационной структуры

Существуют два основных типа организационных структур. Это формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами согласно предписаниям руководства предприятия. Формальная организационная структура выражается организационной схемой. Существует также и неформальная организационная структура, которая представляет собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах различных членов организации. [6,стр. 100]

В процессе реализации стратегии руководству предприятия необходимо учитывать как формальную, так и неформальную организационную структуру.

Неформальная организационная структура может быть использована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональные менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

Поведение лидеров в неформальной и формальной обстановке играет большое значение для формирования убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, другие руководители также могут начать проводить больше времени на работе. [7, стр. 125.]

Проектирование структуры организации.

Структура организации может рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу.

Структура – прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Существуют следующие виды структурирования:

- линейная – звенья связаны друг с другом последовательно

- кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» второго.

- колесо – в центре имеется звено, связанное со всеми остальными

- звездная – отсутствуют периферийные связи, звенья связаны между собой через центр.[8,стр. 183]

1.4 Автоматизация управления персоналом

Организации, разрабатывающие программное обеспечение для служб персонала, в последнее время отмечают растущую популярность своих продуктов. Основная причина заключается в том, что кадровый учет на предприятиях теперь подвергается проверкам не реже, чем бухгалтерия, и предприятия ощущают реальную необходимость повышать качество кадрового делопроизводства. Решение этой проблемы многие видят в покупке специализированных программ для службы персонала. Одновременно наметилась и другая тенденция. Организации, автоматизировавшие кадровое делопроизводство несколько лет назад, приходят к выводу о необходимости расширения функциональности подобных систем. Для служб персонала теперь требуется большее: с помощью АСУП кадровики хотят проводить аттестацию персонала, отслеживать уровень профподготовки, планировать обучение сотрудников, а также автоматизировать рутинную работу, связанную с поиском нового персонала. В идеале пакет программного обеспечения должен позволять разрабатывать нестандартную систему мотивации персонала. В приобретении такого «продвинутого» пакета заинтересованы, как правило, не только сотрудники кадровых служб, но и руководители предприятий, поскольку его внедрение поможет избежать дополнительных затрат на персонал, что в конечном счете положительно скажется на конкурентоспособности компании. Сейчас на российском рынке можно найти разнообразные системы для автоматизации служб персонала. Одни за минимальные деньги позволяют решить неотложные проблемы организации кадрового учета. Другие автоматизируют весь спектр работы с персоналом и могут даже привнести новые технологии в работу кадровой службы. Подобные программные продукты могут быть полностью самостоятельными. Часто кадровые модули являются частью более мощной системы — бухгалтерской или предназначенной для автоматизации всех аспектов деятельности предприятия.

Модули кадрового учета, как правило, есть в составе любой бухгалтерской программы. Зачастую они обладают минимальной необходимой функциональностью, однако их объема хватает для выполнения базовых функций. Самым распространенным на сегодня является модуль системы 1С, обязанной своей популярностью высокому уровню распространения в качестве бухгалтерской программы. Конфигурация «Зарплата и управление персоналом» на основе «1С: Предприятие 8.0» — прикладное решение нового поколения, предназначенное для реализации кадровой политики компании и денежных расчетов с персоналом. Оно рассчитано на всех участников, прямо или косвенно с ней взаимодействующих, это и руководство предприятия, и кадровая служба, и рядовые сотрудники. [11, стр 229-230]

В наше время вообще очень трудно представить, как люди обходились без ПК, без программ автоматизации процессов, уж очень мы привыкли к удобствам.

Например, в компании «Fortune PROM» помимо 1С успешно используется внедренная недавно CRM-система, где удобно фиксировать и денежные показатели, и показатели эффективности работы сотрудников в компании. В дальнейшем, когда компания расширится и появится много филиалов, будет очень удобно отслеживать деятельность по CRM-системе (по сети). Толчком к приобретению этой системы для руководителя послужил европейский стиль управления персоналом, т.е, например, если руководитель находится в командировке, он может удаленно наблюдать за действиями сотрудников, и направлять их, если необходимо. Без CRM-системы это было делать крайне неудобно, затрачивалось много времени, даже дошло вплоть до того, что произошло уменьшение количества продаж, а для компании это могут быть серьезные последствия.

1.5 Реализация стратегии управления персоналом

На каждом предприятии может действовать ряд составляющих стратегии управления работниками:

-условия труда, в том числе и техника безопасности;

-способы урегулирования трудовых отношений;

создание локального кодекса деловой этики и анализ взаимоотношений в трудовом коллективе;

-анализ уровня занятости сотрудников, и дальнейшая разработка системы найма; профориентация работников;

-улучшение использования кадрового потенциала;

-модернизация системы планирования потребности в новых кадрах;

-разработка методики отбора и оценки персонала;

-разработка требований к новым кадрам;

-улучшение механизма трудовой мотивации, создание новой системы оплаты труда.

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки стратегии управления персоналом в организациях зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.

Как и в других случаях, разработка стратегии управления персоналом организации состоит из нескольких этапов. Это этапы:

-анализа;

-планирования (или выбора);

-реализации.

На первой стадии необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия, и оценить самые важные из них. Такие факторы называются стратегическими и касаются внутренней и внешней среды организации. Специалисты осуществляют анализ возможных угроз внешней среды, изучают слабые и сильные стороны предприятия и предлагают варианты решения возникших проблем. Следующий этап включает формулирование вариантов стратегий с последующим выбором самой лучшей из них. Эксперты в области планирования должны сформулировать цели и задачи стратегии, а также подчеркнуть все ее преимущества и недостатки. Как только стратегия сформулирована, система переключается на ее реализацию. Разработанный план реализуют с помощью создания локальных программ, процедур, подсчету бюджетов. Планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными и рассматриваются в контексте всеобщей стратегии. От успеха выполнения каждого отдельного плана зависит успех реализации стратегии предприятия в целом.

Разработка стратегии управления персоналом в организациях осуществляется по различным принципам:

-общая направленность; комплектность;

-системность;

-последовательность;

-финансовая обоснованность;

-законность;

-гибкость.

Экономическое планирование управления персоналом включает ряд аспектов:

-заработная плата (сюда включены оклады, премии, надбавки, дополнительные вознаграждения и другие способы поощрения);

-выдача средств за недоработанное время (оплачиваемый отпуск);

-социальные программы (оплата питания, проезд, социальное жилье, финансовый расход на оборудования помещений);

-затраты, связанные с обучением сотрудников (курсы повышения квалификации);

-страховые взносы; расходы за процесс привлечения новых сотрудников (включают стоимость размещения объявлений);

-расходы, связанные с оформлением сотрудников;

-расходы на увольняющихся (в том числе и затраты на простой незанятого рабочего места)

От внешних параметров влияния зависит и стратегия управления персоналом. В первую очередь, необходимо учитывать уровень политических и экономических факторов. Это касается рассмотрения вариантов возможного сокращения штата. Такой шаг может быть связан с:

прекращением привлечения новых кадров, сокращением численности путем естественной текучести (взамен уволившихся набор новых работников не осуществляется) или при помощи сокращения персонала, переводом сотрудников из одного подразделения в другое.

Изменение спроса на конечный продукт является также немаловажным фактором, воздействующим на кадровую политику. Если руководство решило ужесточить конкуренцию, кадровики, в свою очередь, должны более серьезно подходить к отбору новых сотрудников, повысив требования к уровню компетенций. Другой выход – повышение квалификации, знаний, навыков при помощи организации курсов или привлечения специалистов со стороны. Руководство должно проводить оценку эффективности работы своего персонала. При этом нередко происходит увольнение одних работников с последующим привлечением на их место более компетентных. Внешние факторы воздействуют и на конъюнктуру рынка. Это – сформировавшееся соотношение между спросом и предложением профессий, состав местного рынка профессий, уровень зарплат по отраслям. К примеру, в случае дефицита сотрудников, предприятие должно разработать стратегию, согласно которой работодатель сможет переманивать работников у своих конкурентов. Это достигается путем повышения предлагаемой оплаты или другими подобными способами, которые увеличивают привлекательность данного рабочего места.

Социальные и территориальные факторы, которые предполагают привлечение работников из других регионов, если в данной области преобладают кадры с низким уровнем квалификации. Например, в конкретном регионе может проживать категория населения, где наблюдается проблема алкоголизма, который влечет за собой прогулы или снижение результата работы. В таком случае работодатель может организовать доставку сотрудников из других регионов, обеспечив их бесплатным проездом или жильем в том регионе, где находится предприятие.[12, стр 44-47]

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом.

В случае выбора предпринимательской стратегии организации компания развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов. Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жесткая и основывается только на результатах выполненного проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.

Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создается фундамент для дальнейшей деятельности фирмы. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговоренных критериев.

Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления персоналом организации лежит ориентир на качество руководства. Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными. Отбор персонала осуществляется по жестким критериям, основывается на компетентности кадров и узкой направленности отдельных экспертов.

Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем – существенное сокращение персонала. Руководство в подобных случаях намеренно отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок, без каких-либо жестких требований. Причем от набора могут совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного стимула, практически не растет. Продвижение по службе возможно лишь среди тех, кто обладает требуемыми навыками.

Последней распространенной среди многих предприятий стратегией является циклическая, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть компании стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно. [12, стр 88]

Предположим, что перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии управления персоналом. Американские специалисты Д. Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследований [6,стр. 104] практики руководства ряда предприятий, предлагают пять основных подходов к реализации стратегии: от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют эти пять подходов так: командный подход, подход организационной перемены, коллаборативный подход, культурный подход и кресцивный подход [6,стр. 104]. Обзор этих пяти подходов, каждый из которых будет рассмотрен ниже, дан в табл. 1

Таблица 1. Сравнение пяти подходов к реализации стратегии

Факторы	Подходы
	Командный	Организа-ционные перемены	Коллабо-ративный	Культурный	Кресцивный
Постановка задач и целей	Диктует-ся сверху	Диктуется сверху	Обсужда-ются группами	Внедряются в культуру	Намечаются сверху, совершенствуют-ся снизу
Насколько жестки требования высшего руководства к обеспечению успеха?	В высокой степени	В высокой степени	В средней степени	В низкой степени	В низкой степени
Объем власти руководителя для обеспечения детального выполнения плана	Полный	Полный	Средний	Средний	Средний

• Командный подход

В рамках командного подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После того как выбрана наилучшая стратегия, менеджер информирует о ней своих подчиненных, которым дается указание эту стратегию выполнить. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

Серьезный недостаток командного подхода заключается в том, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в деле формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Несмотря на то, что командный подход обусловливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты, и он используется некоторыми менеджерами. Его популярность объясняется тем, что, несмотря на отдельные недостатки, этот подход позволяет менеджерам направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа «обдумывание» и «действие», то в этом случае у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Наконец, такой подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих человек. [6,стр. 104]

• Подход организационной перемены.

При использовании подхода организационной перемены (или просто — подход перемены) главное внимание уделяется вопросам, как заставить организацию реализовать стратегию, в отличие от ситуации командного подхода, когда менеджер старается не заниматься непосредственно вопросами реализации стратегии. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и их задача — направить свое предприятие на достижение новых целей. Решение этой задачи, как правило, тесно связано с поведенческим фактором и включает в себя такое мероприятие, как изменение организационной структуры и кадров. Цель перемен — направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, так как в нем применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход так же, как и командный подход, подвержен одинаковым мотивационным проблемам, так как и здесь стратегия называется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход может дать осечку в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, будет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, так как он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии. [6,стр. 106]

• Коллаборативный подход

При коллаборативном подходе к реализации стратегии менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными перспективами должны высказать собственную точку зрения, чтобы получить в результате такого обмена различными перспективами какую-либо групповую истину. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, свойственные двум первым подходам. Обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также появляется возможность свободного обмена большим числом различных мнений, что улучшает качество и своевременность информации, используемой при формулировании стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими различные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.[6,стр. 107]

И, наконец, основным недостатком коллаборативного подхода является то обстоятельство, что, по своей сути, он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения самой организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. На практике этот подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако, здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

• Культурный подход

Возможности коллаборативного подхода к реализации стратегии расширяют культурный подход. Происходит это через включение в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии. Для развития сильной организационной культуры используется целый ряд инструментов— от самых простых, например, оглашение основного кредо предприятия и пение гимна фирмы, до самых сложных.

Культурный подход лучше реализуется в тех организациях, которые обладают достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей.[6,стр. 108] Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он имеет и некоторые ограничения. Во-первых, он подходит, главным образом, организациям, которые в основном состоят из хорошо информированных и мыслящих членов. Во-вторых, этот подход требует огромных затрат времени для его реализации. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, так как такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на территориях, довольно отдаленных от других подразделений, с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

• Кресцивный подход

Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стратегии, занимается одновременно и формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает «увеличивающийся», «растущий».) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. Этот подход имеет несколько отличий от других:

• в рамках этого подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве);
• стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года;
• верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии;
• генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняют скорее функции арбитра, оценивающего предложения, нежели основного стратега.[6,стр. 110]

Бродвин и Бурджуаз рекомендуют использовать кресцивный подход для крупных, сложных, многообразных по своей продукции организаций. В таких организациях генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Этот подход имеет несколько преимуществ. Он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми. Однако этот подход требует: 1) наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей; 2) терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу. В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой степенью динамики.[6,стр. 111]

Некоторые эксперты считают, что разработка стратегии управления персоналом в организации зависит от трансформаций самого предприятия. Это значит, что каждый специалист, работающий в службе управления персоналом, подчиняется интересам стратегии компании, адаптируясь под действия вышестоящих руководителей компании. С другой стороны, стратегия управления персоналом действует вместе со стратегией организации как одно целое.

В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне. При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании. Нередко управление рабочим коллективом зависит от направления деятельности предприятия. Направление стратегии в таком случае зависит от специфики конкретной сферы деятельности подразделения. Ведь в каждом из них могут действовать свои требования к квалификации, а соответственно, и методы подготовки. Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом. [12, стр 70-71]

Глава II. Исследования организации ТОО «Fortune PROM» (исследования проводятся на основе Товарищества с ограниченной ответственностью «Fortune PROM»)

2.1 Задачи деятельности организации, виды ее деятельности, характеристика выполняемых функций

Основными задачами Товарищества с ограниченной ответственностью «Fortune PROM» (в дальнейшем Товарищество) является реализация строительного и промышленного оборудования в целях наиболее полного удовлетворения потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, заводов, цехов и частных лиц.

Компания была основана тремя учредителями в 2012 году. Уже в 2016 компания вступила в «Ассоциацию Бизнесменов Алматы» (АБА), что является огромным рывком в трудовой деятельности.

Основными видами деятельности Товарищества является:

• Оптовая торговля строительным оборудованием;
• Оптовая торговля промышленными товарами;
• Осуществление транспортировки груза по странам СНГ;
• Осуществление растаможки оборудования (Китай, США)

Товарищество имеет право:

• • От своего имени заключать сделки (договоры, контракты), приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности,
  • Самостоятельно вести экспортные и импортные операции на внешнем рынке, необходимые для его хозяйственной деятельности в установленном законодательством порядке;
  • Открывать расчетные, валютные и иные счета в Казахстане и за рубежом;
  • Самостоятельно расходовать свои денежные средства, зачисляемые на ее теньговые и валютные счета в банках;
  • Пользоваться кредитами в иностранной валюте и в тенге в государственных, коммерческих и акционерных банках или в организациях и на предприятиях;
  • На добровольной основе вступать в объединения с другими государственными и иными предприятиями и организациями в стране и за рубежом, выступать соучредителем и быть участником ассоциаций, акционерных и иных обществ на территории страны и за рубежом, создавать филиалы и представительства.

Товарищество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, исходя из конъюктуры рынка, распоряжается прибылью, оставшейся после уплаты налогов или других обязательных платежей. Товарищество выполняет заказы по договорным ценам. Его хозяйственная деятельность осуществляется на основе договоров с заказчиками и потребителями.

Чтобы организация и далее процветала, руководству важно знать, как правильно управлять персоналом, так как отлаженная работа людей, контролируемая руководством – это залог успеха. Именно поэтому роль HR менеджера в последнее время особо востребована работодателями. Департамент, включающий в себя обычно рекрутера, кадрового инспектора, постоянно стараются повышать эффективность работы компании, нанимая сильнейших бойцов на рынке. Иногда прибегают к так называемому «хэдхантингу», когда квалифицированному специалисту, уже имеющему работу, предлагают рабочее место с лучшими условиями труда и привлекательным соц.пакетом (мед.страховка, развозка, питание, бонусы и т.д)

Управление персоналом фирмы должно включать в себя:

• планирование человеческих ресурсов компании;
• формирование человеческих ресурсов — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;
• развитие персонала (повышение квалификации, обучение);
• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
• охрану здоровья и труда;

формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.[9,стр.212]

2.2 Схема организационной структуры ТОО «Fortune PROM», режим и регламент работы. Состояние организации на данный момент:

Рис.1 Схема организационной структуры

Директор

Главный бухгалтер Коммерческий директор

Бухгалтер Менеджеры по продажам (7) Менеджер по персоналу

Менеджер по снабжению

На данный момент в ТОО «Fortune PROM» работают 13 человек. Общество имеет линейный вид структуры управления. В данной организации контроль над всей деятельностью осуществляется директором через главного бухгалтера и заместителя директора, которые в обязательном порядке отправляют еженедельные отчеты о проведенной работе.

Режим труда

Режим труда устанавливается в режиме нормированного рабочего времени (с пн-пт с 9.00 до 18.00, обед с 13.00 до 14.00).

Состояние компании на данный момент.

Менеджеры по продажам в компании «Fortune PROM» являются двигателями, основным источником дохода компании. Именно от менеджеров по продажам зависит бесперебойная работа и бухгалтера и снабженца, ведь если работа со стороны менеджеров не будет двигаться с мертвой точки, то надобность в бухгалтере и снабженце пропадет. Для отдела продаж был установлен обязательный ежемесячный план, при выполнении которого, каждый менеджер получает бонус в размере 10% от суммы чистой прибыли. План продаж является основной, но не главной мотивацией для сотрудников. Также периодически проводятся мероприятия по вручению грамот и дополнительных бонусов для номинаций «лучший сотрудник месяца». Для закрепления корпоративного духа, компания устраивает тимбилдинги на природе в непринужденной, дружеской обстановке.

За последние 2 года компания заключила огромное количество дилерских договоров с российскими и зарубежными заводами. В России это, например, «Ливгидромаш», «Первый насосный завод», «Катайский насосный завод», «УралГидроМаш» и многие другие. Были получены все документы, позволяющие нашей компании продвигать продукцию заводов, а также получили очень привлекательные дилерские цены, которые еще можно будет снизить при выполнении дилерского плана.

Для достижения целей нужно приложить усилия не только руководителю, но и самому персоналу.

В организации существует неформальная организационная структура – между сотрудниками можно наблюдать дружелюбные отношения. Каждый сотрудник компании считает себя неотъемлемой его частью, в компании присутствует корпоративный дух, каждый сотрудник готов помочь и включиться в работу, если это необходимо.

Определим, присутствует ли в компании дефицит кадров по формуле:

N-I=D

Где N - Человеческие ресурсы, необходимые для реализации предложенной стратегии

I - Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы

D - Дефицит человеческих ресурсов

13-13=0

Это говорит о том, что для продуктивной работы компании необходимо 13 человек, сколько и состоит в численности организации. Поэтому дефицит кадров в ТОО «Fortune PROM» отсутствует(D=0). Об этом говорит эффективная деятельность компании. Компания «Fortune PROM» молодая, но динамично развивающаяся, с каждым годом показатели эффективности труда только увеличиваются, появляется все больше постоянных заказчиков, открываются новые горизонты по сотрудничеству с крупнейшими заводами России, Китая и США.

Начальство располагает к себе сотрудников, всегда прислушивается к их мнению, тем самым, каждый сотрудник ощущает себя нужным и важным в компании, понимает свой цели и задачи, понимает в каком направлении ему двигаться. В компании царит дружеская атмосфера, каждому сотруднику приятно добиваться высоких показателей в работе, улучшать их раз за разом.

В работе с заказчиками наибольшую роль играет встреча с ними. Для этого есть просторный конференц-зал с проектором, что позволяет устраивать презентации для потенциальных заказчиков и сподвигнуть их к сотрудничеству. И на самом деле, крупные, серьезные сделки в основном совершаются после личного контакта продавца и покупателя.

Раз в пол года, иногда чаще, для сотрудников приглашают тренеров по технике продаж. Каждый сотрудник может вынести что-то полезное, развивать в себе какие-то новые навыки, а также увидеть свои ошибки приобщении с заказчиком, как например, реагировать на возражения, как с ними бороться.

В компании присутствует двустороннее общение. Если у сотрудника возникают какие-либо вопросы или проблемы, то он открыто обсуждает это с директором, не боясь осуждения.

Сотрудники могут выходить в отпуск каждые пол года, самое главное, передать своему коллеге текущие дела.

2.3 Проблемы в компании «Fortune PROM» и пути их решения. Тенденции развития организации

В каждой организации существуют определенные недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

- Отсутствие выходных в праздничные дни. Причина: большой объем работы.

- Руководство не одобряет выходы сотрудников на больничные. Причина: большой объем работы.

- Частенько возникает проблема с забором груза по городу для заказчиков. Причина: очень большие объемы поставок.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

- Компании требуется позволить сотрудникам работать в удаленном режиме в праздничные дни, если будут срочные заявки на просчет оборудования (т.е всегда быть на связи)

- Руководство обязано отпускать своих сотрудников на больничные по законодательству РК, обязательно при предоставлении больничного листа (иначе ситуация ухудшится, больной сотрудник на рабочем месте-это сотрудник, с выраженной непродуктивностью труда, высоких показателей можно и не ждать)

-Правильным решением будет нанять несколько водителей-экспедиторов, которые будут заниматься сбором товаров, этим сэкономим время.

Данная компания может идти дальше по пути своего развития. Руководитель планирует открытие офисов по всему Казахстану, также открытие своих первых торговых залов. Также планируется открыть свой цех по пошиву строительных мешков (биг бэгов). В данный момент по этому вопросу составляется четкий бизнес-план. Нужно будет закупить станки для пошива, просчитать амортизацию (износ). Для всего этого нужно время и инициатива в руках предприятия для увеличения количества поставщиков, как в странах СНГ, так и за рубежом. Чем больше их будет, тем больше будет возможности у компании реализации различного оборудования, на которое есть спрос на нашем рынке, тем самым удовлетворяя нужны заказчиков, получая их доверие.

Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры [10,стр.45]:

• количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;
• затраты на работников - обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);
• организационная структура и место сотрудников в ней;
• процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
• качество и эффективность программ подготовки и развития;
• уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
• характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;
• мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

В организации работает 13 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим

Глава III. «Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом»

3.1 Разработка стратегии управления персоналом в ТОО «Fortune PROM»

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, что обеспечивает заинтересованность менеджеров по продажам к выполнению плана продаж; предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников «Fortune PROM» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в компанию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться использовать различные методики продаж, уметь реагировать на возражения заказчиков, постоянно поддерживать связь с текущими заказчиками, используя базу данных.

Руководству компании очень много информации даст аудит человеческих ресурсов. Необходимо видеть навыки каждого сотрудника, смотреть на взаимоотношения сотрудников в компании, насколько каждый из них выкладывается.

В управлении кадрами очень важна экономия. Т.е, если компания тратит средства на обучение или повышение квалификации сотрудников, такие затраты должны быть оправданы повышением доходов, увеличением количества продаж. Если же затраты компании на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, компании лучше не использовать эту стратегию управления персоналом.

Компания с течением времени должна увеличивать объем продаж, чтобы получать еще больше прибыли. Для этого нужно нанять еще несколько менеджеров по продажам. Также в связи с еще большим увеличением работы нанять специалиста по сертификации и кладовщика. Для более отлаженной работы организации следует заняться покупкой еще одной машины, наймом водителя и грузчика.

Чтобы избежать текучести кадров, нужно создать все благоприятные условия для работы сотрудников, максимально систематизировать работу, например, с помощью CRM-системы. CRM-система- современная система учета тайм-менеджмента сотрудников, учет заказчиков, количества отработанных заявок на оборудование, активность сотрудников в течение рабочего времени, и все это предоставляется в удобном для руководства в виде отчетов- диаграмм. По этим данным руководство можем проанализировать ситуацию в компании на текущий момент, увидеть, на каком этапе произошло падение продаж или наоборот.

Также руководству ТОО «Fortune PROM» следовало бы использовать кадровую политику обучения – продолжать обучение собственных кадров и повышение квалификации работников организации (направление работников на курсы повышения квалификации). В последний раз менеджеры по продажам посещали семинар по оборудованию BOSCH, что очень положительно сказалось на количестве продаж.

3.2 Стимулирование труда работников в ТОО «Fortune PROM», как часть кадровой стратегии

Стимулирование труда может производиться путем установления премий за перевыполнение плана. Тут важно выделить критерии, по которым будет оцениваться работа каждого менеджера по продажам.

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). В настоящее время многие используют термин KPI для обозначения показателей, применяемых для оценки сотрудников и отдельных процессов. В нашей компании, в департаменте HR был сотрудник, который проводил тайм-менеджмент, наблюдая поочередно за каждым менеджером по продажам, за его работой, анализируя, на что уходит больше всего времени. И как можно изменить ситуацию, как увеличить скорость обработки заявок и составления коммерческих предложений.

Если, в случае расчета бонусов от прибыли, сотрудник получает 10% от продажи, при перевыполнении плана, он получает дополнительно 10% от чистой общей прибыли. В итоге 20% бонусов.

Если работа сотрудника не отвечает требованиям компании, то он будет уволен, а те сотрудники, которые приняты в компанию на испытательный срок 1 месяц, могут сократить его своими отличными результатами продаж.

Чтобы привлечь и сохранить кадры, можно ввести индивидуализацию заработной платы в компании «Fortune PROM». Ее важным условием является наличие четкого описания рабочих мест и тарифных ставок. Необходимо также постоянно поддерживать соответствие между действующей системой оплаты труда и постоянно меняющимися задачами предприятия и условиями его функционирования.

Лидеры могут очень быстро передать своим подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если они будут четко связывать поощрение и наказание с определенным видом поведения. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение нормы производства или продаж, сотрудникам не трудно догадаться, каким образом будет оценена их деятельность и в каком направлении им необходимо прикладывать свои усилия. Сделав вывод из всего вышесказанного, можно сказать о том, что фирме нужно использовать кадровую политику оплаты труда - кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования оплатой труда, всевозможными премиями, денежными выплатами накануне праздников. Если у людей есть стимул, они стараются сделать работу быстрее и качественнее.

В системе материального стимулирования можно использовать методы поощрения работников компании «Fortune PROM» за сокращение издержек производства за счет экономии сырья, материалов, энергии, труда.

Чтобы сохранить и привлечь кадры, руководитель компании должен обеспечить персонал соответствующими условиями труда. Характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей [2,стр.140]:

- степень требуемых физических и психических усилий

- степень вредности работы для здоровья

- месторасположение рабочих мест

- продолжительность и структурированность работы

- взаимодействие с другими людьми во время работы

- Степень свободы при решении задач

- Понимание и принятие цели организации.

Степень требуемых усилий, как физических, так и психических, очень высокая. Приходится работать до поздна, чтобы выполнить всю работу. В связи с этим у персонала появляется усталость и снижается иммунитет. В результате – нездоровые и невыносливые кадры. Руководству компании следовало бы беречь рабочих и равномерно распределять работу для них.

Степень вредности высокая для бухгалтера и менеджеров по продажам (после целого дня, проведенного за компьютером, болят глаза и в результате садится зрение). Правильным решением для руководства в данном случае будет покупка мониторов с плоским защитным экраном (для бухгалтера и менеджеров по продажам).

Заключение

Человеческие ресурсы и организационная культура являются неотъемлемыми частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. И очень важно получать от своих сотрудников отзывы и предложения по работе, быть может это будет новым толчком к росту продаж, например. В моей практике, каждое утро в 8.30, за пол часа до рабочего дня наш руководитель устраивал собрания, где старался не просто всех мотивировать, но и выслушать предложения по улучшению, по эффективности работы. Через некоторое время это начало давать свои плоды, сотрудники понимали, что руководитель интересуется их мнением, они стали чувствовать себя еще более значимыми в компании, участвую в общем деле, стремясь к одной цели.

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут быть реализаторами намеченных целей компании.

Список использованной литературы

1. А.Н Фомичев, «Стратегический менеджмент»: учебник для вузов– М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012.
2. И.Б Дуракова, «Управление персоналом»: учебник для вузов- М.: «ИНФРА-М, Москва, 2009
3. Н.М Харитонова. Бизнес статья в журнале «Бизнесмен». 2016
4. Журнал «Прикладная психология, 1970
5. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова «Стратегический менеджмент», курс лекций – М:ИНФРА-М,2001
6. А.И. Панов «Стратегический менеджмент», учебное пособие,2002
7. Журнал «Персонал и социальная психология» – 1966.
8. Т.Ю. Базарова, Б.Л Еремина «Управление персоналом»: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,ЮНИТИ,1998
9. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова «Стратегический менеджмент», курс лекций – М:ИНФРА-М,2001
10. Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Билл Хьюстон «Стратегический менеджмент»
11. А.П.Егоршин, «Организация труда персонала»: учебник для вузов – М: ИНФРА-М,2008
12. М.А. Гаврилов «Стратегии управления персоналом в организации»: статья для HR-директоров, 2016