Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме (на примере «Медицинская служба»))

Содержание:

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют, таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев.

Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

В России тема бюджетирования, как метода управления финансовой деятельностью предприятия, недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет, поэтому тема исследования «Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений предприятия» является актуальной.

Целью данной работы является изучение внедрения и поддержания системы бюджетирования в организации.

Объектом исследование выступает бюджетирование, предметом «Медицинской службы» компании (ООО «Газпром трансгаз Томск»).

Работа включает в себя две главы, введение, заключение и список литературы.

Глава Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

1.1 Сущность и функции бюджетирования

Бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет это финансовый план компании, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Одно из основных требований к бюджетам - это соответствие целям и задачам финансовой политики компании, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

-унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

-совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

-совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

-обеспечение возможности составления сводного бюджета;

-стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

-разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

-непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

-заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

-учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

-детальный учет наиболее важных статей расходов, доля которых в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования это многосторонний анализ последствий реализации планов, анализ различных сценариев изменения финансового состояния компании, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Три основные функции бюджетирования: планирование, учет, контроль. Функция планирования основная, так как бюджетирование является основой планирования. Задача бюджетирования - распределение финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении компании, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует выработке стратегии бизнеса.

Функция учета - является основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами его деятельности.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов компании в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

Функция контроля тоже важна для компании - эффективный контроль за осуществление плана. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе.

Контроль за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах: - темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета; объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью; сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета; ответственность - руководители структурных подразделений ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

1.2 Основные виды классификации бюджетов

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

-финансовые (основные, главные) - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

-операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;

-вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др. Финансовые бюджеты - это конечные документы, разрабатываемые при бюджетном планировании. Они являются обязательными для компании.

Операционные бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством компании. Наиболее общая классификация бюджетов компании по основным классификационным признакам приведена ниже.

По сферам деятельности предприятия:

-бюджет по операционной деятельности;

-бюджет по инвестиционной деятельности;

-бюджет по финансовой деятельности;

По видам затрат:

-бюджет текущих затрат;

бюджет капитальных затрат.

по широте номенклатуры затрат:

-функциональный бюджет;

-комплексный бюджет;

По методам разработки:

-фиксированный бюджет;

-гибкий бюджет.

По длительности планируемого периода:

-ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой бюджет.

По периоду составления:

-оперативный бюджет;

-текущий бюджет;

-перспективный бюджет.

По непрерывности планирования:

-самостоятельный бюджет;

-непрерывный (скользящий) бюджет.

По степени содержания информации:

-укрупненный бюджет;

-детализированный бюджет.

По своей сути бюджет очень объёмное понятие, и каждое предприятие трактует его по-своему, и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

Как правило, фирмы составляют:

-операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию),

-финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности),

-бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком),

-бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений),

-основной (сводный) бюджет компании составляется на основании операционного и финансового бюджета.

Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого безубыточного основного бюджета с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков). [13. С.18]

По мнению С. Белобловского, применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

-основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);

-операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);

-вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);

-дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления главного бюджета (мастер- бюджета), который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде. [2. С.21].

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты коммерческих, общих и административных расходов. Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта. Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Как отправная точка составления бюджета могут использоваться данные прошлых периодов. Однако следует помнить, что если событие имело место в прошлом, то совсем не обязательно оно произойдет в будущем. Поэтому информация о прошлом может быть полезна в дальнейшем, если только будут приняты во внимание изменения условий функционирования. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например, специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. Плановые или прогнозные значения показателей производственно-хозяйственной деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции.

Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами.

Часто к этой группе бюджетов добавляются бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов. Однако логичнее их выделить в отдельную группу. Инвестиционные бюджеты можно вписать в представленную схему основного бюджета на любом этапе в зависимости от вида инвестиций, главное - до составления бюджета денежных средств, так как инвестиционные решения обуславливают отток денежных средств, показываемый в соответствующем разделе бюджета денежных средств. При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.

1.3 Роль бюджета в управлении организацией

Основополагающей базой управленческого учета являются инструменты и технологии измерения и управления эффективностью и результативностью показателей деятельности компании.

Бюджет - это один из инструментов управленческого учета, который должен отражать реальную ситуацию финансово-хозяйственной деятельности компании, а значит, содержать оперативную, достоверную и полную информацию о бизнес-процессах, материальных и финансовых потоках, а также о финансовых результатах деятельности компании.

Функции бюджета как средства контроля, оценки и анализа деятельности организации раскрываются тогда, когда плановые (нормативные) показатели сравниваются с фактическими. Для определения предстоящих расходов на основе норм и нормативов используется система нормативного учета (система "стандарт-костинг"). [14, с. 38]

Система нормативного учета затрат (СНУЗ) может использоваться как при позаказном, так и при попроцессном методе калькулирования себестоимости продукта. При применении этой системы все затраты, влияющие на счета запасов и себестоимость реализованного продукта, выступают как нормативные (стандартные), а не фактические. Система нормативного учета затрат (СНУЗ) применяется для:

- управления затратами;

- установления цен и ведения ценовой политики;

- разработки бюджетов;

- оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности компании.

Для организации учета, систематизации всех данных и сбалансированности показателей финансово-хозяйственной деятельности, принципы и правила процесса бюджетирования регламентируются в едином документе - Положении о бюджетировании.

Положение о бюджетировании содержит формализованную информацию о цели, задачах, структуре, основных принципах и процессах системы бюджетирования, участниках процессов бюджетного управления и их функциях, содержании бюджетных форм и принципах отражения и структуры аналитической информации, бюджетном контроле и бюджетном регулировании.

Бюджетирование - это процесс принятия управленческих решений о распределении ресурсов по направлениям их использования для достижения целевых показателей деятельности компании на плановый период.

Основная цель системы бюджетирования заключается в том, чтобы должным образом скоординировать процессы, связанные с организацией и обеспечением функции планирования показателей деятельности организации на определенный период.

Система бюджетирования направлена на решение следующих задач:

-стабильность процессов бюджетного управления во всех структурных подразделениях (центрах ответственности) компании;

-контроль обоснованности планируемых к реализации мероприятий, оптимизацию затрат на их реализацию;

-планирование бюджетных показателей структурных подразделений (центров ответственности) и компании в целом;

-связь между основными бюджетными показателями: затратами, расходами, доходами и платежами;

-контроль и анализ исполнения утвержденных бюджетов;

-бюджетное регулирование - процесс принятия обоснованных решений при изменении ключевых параметров бюджета, решений о необходимости оперативных корректировок плановых работ и мероприятий.

Система бюджетирования в качестве входящей информации использует исторические данные, целевые показатели, сценарные условия, лимиты и прочие параметры, сформированные системой текущего планирования.

По срокам виды планирования классифицируются на текущее, среднесрочное и перспективное планирование:

- текущее (оперативное, краткосрочное) планирование рассчитано на срок не более года, такое планирование называют бюджетированием или сметным планированием;

- среднесрочное (тактическое, административное) планирование формируется от одного года до трех лет;

- перспективное (стратегическое, долгосрочное) планирование рассчитано на сроки три, пять и более лет.

Текущее, или оперативное, планирование характеризует основную деятельность и прямо связано с достижением цели организации.

Среднесрочное (тактическое) планирование представляет собой тактические планы развития бизнеса (производство, маркетинг, исследовательская деятельность, проектирование) и поддержания организационной структуры. Их целью является создание организации, в которой могут быть достигнуты наилучшие результаты деятельности [16, с. 34].

Перспективное (стратегическое) планирование - это планы генерального развития бизнеса на длительный период. Стратегические цели долгосрочны; они формируются с учетом лимитирующих факторов - ключевых факторов, или ограничений, определяющих границы бизнеса. Для определения лимитирующих факторов используется анализ сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз - SWOT-анализ: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Стратегии организации пересматриваются только при необходимости (при внедрении новых технологий, появлении новых конкурентов, изменении уровня потребительского спроса и т.д.).

Качество системы бюджетного управления достигается за счет соблюдения следующих принципов:

- децентрализации управления для принятия решений по достижению плановых показателей и заданий в отдельных структурных подразделениях (центрах ответственности) компании. Децентрализация управления - это делегирование определенных полномочий директора линейным руководителям, которые несут ответственность за деятельность вверенного ему подразделения;

- централизации управления при планировании доходов и притока денежных средств от реализации продукта, затрат и оттока денежных средств, связанных с достижением цели компании, инвестиционных и финансовых проектов;

- организации системы контроля выполнения заданных показателей. При этом контроль является внешним по отношению к лицу, принимающему решение. Система контроля включает блоки предварительного (в процессе принятия решений и утверждения планов), текущего (в оперативном режиме) и последующего (по итогам исполнения) контроля;

- обеспечения связи показателей, отражающих производственный, инвестиционный и финансовый циклы деятельности, а также взаимосвязи производственных, инвестиционных и финансовых проектов в системе бюджетирования;

- применения единой методологии формирования показателей, процессов планирования, учетных документов, порядок их подготовки и оборота.

Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня управленческих функций служит использование в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).

Глава 2 Построение системы бюджетирования на примере «Медицинская служба»

2.1 Общая характеристика организации и центра ответственности «Медицинская служба»

Сегодня ООО «Газпром трансгаз Томск» — это одно из самых быстро развивающихся дочерних обществ «Газпрома». Оно было создано в 1977 году, приступив к эксплуатации первого в Западной Сибири магистрального газопровода «Нижневартовск – Парабель – Кузбасс».

К 1996 году было завершено строительство второго магистрального газопровода, получившего название «СРТО – Омск – Новосибирск – Кузбасс». Эти два газопровода стали основой газоснабжения западно-сибирского региона, обеспечив природным газом более 400 крупных потребителей в Томской, Новосибирской, Кемеровской, Омской областях и Алтайском крае.

На сегодняшний день ООО «Газпром трансгаз Томск» (далее - Общество) эксплуатируется 9236 км трубопроводов, 9 компрессорных станций и 133 газораспределительные станции. Численность работников составляет более 7000 человек. 22 Филиала Общества представлены в 13 областях Западной, Восточной Сибири и Дальнего Востока. В связи с принятием Правительством РФ решения о начале строительства газопровода по проекту «Сила Сибири» зона присутствия организации расширена в сторону территорий с условиями Крайнего Севера и вечной мерзлоты. Распоряжениями ПАО «Газпром» Общество назначено Заказчиком по строительству данного инвестиционного объекта и последующей эксплуатирующей организацией. Магистральный газопровод «Сила Сибири» берет свое начало с Чаяндинского НГКМ и доходит до границы с КНДР, проходя через такие города как Ленск, Олекминск, Алдан, Нерюнгри, Сковородино, Свободный и Благовещенск. Основным видом деятельности Общества является оказание услуг по транспортировке газа по магистральным газопроводам.

Кроме того, к наиболее важным прочим видам деятельности Общества относятся:

1. Техническое обслуживание системы наземных трубопроводов проекта «Сахалин-2» и магистрального газопровода ОАО «Дальтрансгаз»;

2. Оказание услуг заказчика-застройщика и услуг по техническому контролю за ходом строительства инвестиционных объектов ПАО «Газпром»;

3. Производство и реализация компримированного природного газа на автомобильных газонаполнительных компрессорных станциях. Наряду с основной (уставной деятельностью) Общество занимается медицинской деятельностью в соответствии с приказом Минздрава.

Учитывая сложные климатические условия территорий, особая роль отводится подбору персонала, которому предстоит реализовывать поставленные задачи. Поэтому подбор персонала - одна из самых важных функций. Здесь решающую роль играет не только образовательный уровень и квалификация персонала, но и общие показатели здоровья работников. На сегодняшний день производственная медицина Общества представлена здравпунктами, расположенными в Администрации и филиалах Общества. Число медицинских объектов составляет 36 здравпунктов. Создание здравпунктов продиктовано трудовым законодательством: лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями ТК РФ возлагается на работодателя. Основной задачей ведомственных здравпунктов является оказание первой медицинской помощи пострадавшим и заболевшим работникам, а также проведение предрейсовых, послерейсовых и иных предсменных медицинских осмотров. Для достижения максимальной эффективности и полного комплекса медицинских мероприятий, помимо гарантий, предусмотренных территориальными программами обязательного медицинского страхования, Коллективным договором предусмотрено получение всеми работниками Общества дополнительного медицинского обслуживания в рамках договора добровольного медицинского страхования.

Здравоохранение в системе ООО «Газпром трансгаз Томск» необходимо рассматривать как часть технологического процесса и важную составляющую жизнедеятельности и устойчивой работы отрасли в целом, как инструмент повышения производительности труда. Деятельность здравпунктов координирует медицинская служба при Администрации. Одной из основных функций которой является планирование, учет и контроль использования средств, выделяемых ПАО «Газпром» и Обществом на цели здравоохранения. Особенности формирования центра ответственности. Медицинская инфраструктура в ООО «Газпром трансгаз Томск» представлена производственными здравпунктами в количестве 35 объектов и здравпунктом «Кедровый», который осуществляет амбулаторно-поликлиническую помощь работникам, пенсионерам Общества и членам их семей по договору добровольного медицинского страхования.

Медицинская служба при Администрации имеет следующую организационную структуру:

- Начальник;

-Заместитель начальника;

- Специалист по производственной медицине и медицинскому снабжению;

- Экономист-бухгалтер;

- Специалист по санаторно-курортному лечению;

- Специалист по лечебно-профилактической работе;

- Специалист по страхованию. Здравпункты филиалов возглавляет заведующий здравпунктом, который подчиняется директору филиала, а функционально начальнику медицинской службы Общества.

Медицинский персонал в здравпунктах в основном представлен врачом или фельдшером, в филиалах с большой численностью работников дополнительно введена ставка медсестры. Объем выполняемых работ и нагрузка на медицинский персонал соответствуют установленным требованиям должностных инструкций и имеющимся лицензиям на медицинскую деятельность.

Выполняемые здравпунктами функции регламентированы требованиями следующих нормативных актов:

1. Трудовой кодекс РФ

2. Приказ Минздрава РФ от 13.11.2012 № 911.

На основании вышеперечисленного, а также учитывая условия коллективного договора, основными функциями здравпунктов являются:

- оказание первой неотложной медицинской помощи;

- проведение пред/послерейсовых и др. медицинских осмотров;

- организация обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров;

- проведение мероприятий по профилактике профессиональных заболеваний;

- проведение мероприятий по профилактике социально-значимых заболеваний;

- проведение мероприятий по профилактике инфекционных заболеваний (обязательная вакцинация);

- ведение учетно-отчетной документации;

- участие в тренировках и учениях, имитирующих аварийные ситуации

- диспансеризация;

- обучение работников приемам первой помощи;

- организация санитарных постов ГО и ЧС;

- медицинское сопровождение плановых ремонтных и аварийно-восстановительных работ;

- контроль за соблюдением санитарных требований на объектах питания.

Медицинские подразделения также принимают участие в разработке плана социально-экономического развития по медицинскому обслуживанию работников, членов семей и неработающих пенсионеров Общества. Принимают участие в формировании сметы расходов здравпункта, в соответствии с порядком формирования и исполнения платежного баланса подают заявки на финансирование, документы на оплату, а так же осуществляют контроль за их прохождением.

2.2 Анализ структуры затрат центра ответственности 1 уровня «Медицинская служба»

Медицинская служба отвечает и контролирует закрепленные за ней целевые показатели, которые в будущем войдут в Бюджете доходов и расходов. По каждому направлению разработаны стандарты или регламенты, в соответствии с которыми формируется потребность в материально – технических ресурсах и услугах. Целевые показатели утверждаются на год, могут подвергаться ежеквартальным корректировкам, однако их выполнение в стоимостном выражении по году должно составлять 100% (+/-2%). Целевые показатели представлены в следующем виде:

1. Материалы на производственно-эксплуатационные нужды и Оборудование, не требующее монтажа (ОНТМ или основные средства). В целях качественного медицинского обеспечения работников Общества здравпункт должен быть обеспечен необходимым твердым, мягким и хозяйственным инвентарем, медицинским оборудованием, инструментарием, медикаментами и перевязочным материалом. Рекомендуемая комплектация здравпункта (Табель оснащения) утверждена приказом Общества и включена в Приложение № К стандарта ООО «Газпром трансгаз Томск» СТО ГТТ 0124-254-2011 «Руководство по корпоративному стилю при создании и проведении ремонта (реконструкции) здравпункта ООО «Газпром трансгаз Томск». Перечень минимального ассортимента лекарственных препаратов, перевязочного и расходного материала для медицинского применения в здравпунктах содержится в Приложении № М вышеуказанного стандарта. Данный перечень является обязательным (не снижаемым запасом) Медикаментов в здравпункте.

Расчет потребности в лекарственных препаратах, перевязочных и расходных материалах (далее Медикаменты) производится исходя из анализа и специфики работы здравпункта в базовом периоде с учетом среднесписочной численности каждого филиала и стоимости материалов. Расчет направляется в Медицинскую службу Общества в сроки проведения заявочной кампании по материально – техническим ресурсам для производственного эксплуатационного назначения. Медицинская служба проводит анализ поступивших расчетов на предмет выявления среднего норматива расходования данного вида материалов. Сводная потребность по Обществу в средствах на приобретение Медикаментов определяется и утверждается на уровне среднего норматива. Лимит финансирования на приобретение Медикаментов рассчитывается из плановой среднесписочной численности филиала Общества и величины среднего норматива по Обществу;

2. Техническое обслуживание и текущий ремонт медицинской техники. Техническое обслуживание медицинской техники сторонними организациями осуществляется на основании Договора на оказание услуг по техническому обслуживанию и ремонту (далее – ТОиТР), заключаемого между лечебно-профилактическим учреждением и организацией, имеющей лицензию на оказание данного вида услуг.

К договору, в обязательном порядке, прилагается:

- график (план) проведения технического обслуживания,

- перечень медицинского оборудования, подлежащего техническому обслуживанию.

В перечне оборудования в обязательном порядке указывается цена технического обслуживания каждой единицы медицинской техники на весь период действия договора. Подробно рассмотрим непосредственные функции здравпунктов Общества и Медицинской службы.

К основным функциям заведующих здравпунктами филиалов относятся следующие действия:

- выбор объектов для проведения ТОиТР,

- формирование исходной документации (описи работ, ведомости работ, дефектные ведомости),

- формирование плана затрат на ТОиТР по филиалу,

- формирование графиков работ,

- оценка готовности порядных организаций к проведению работ,

- заключение договоров на ТОиТР,

- приемка выполненных работ,

- согласование первичной бухгалтерской документации (актов) в производственном отделе (Медицинской службе).

Основные функции Медицинской службы:

- Формирование сводного плана на ТО и ТР по направлению деятельности,

- доведение лимитов затрат до филиалов,

- согласование плана затрат филиалам на местах возникновения затрат (далее – МВЗ) по направлению деятельности,

- предложения по корректировке плана,

- контроль исполнения плана,

- мониторинг договоров и первичной бухгалтерской отчетности филиалов;

3. Затраты по договорам страхования, в части себестоимости (при страховании работников) и внереализационных расходов (при страховании членов семей работников, пенсионеров и членов их семей). Финансирование расходов (затрат) на страхование ведется по блокам:

- Личное страхование (ДМС, страхование от несчастных случаев и болезней, страхование жизни);

- Другие виды страхования (страхование граждан, выезжающих за пределы постоянного места жительства (в командировки)).

- Дополнительно (затраты (списание) по страхованию жизни в течение срока его действия – 5 лет, ДМС оптимистический вариант).

Первый год считается поквартально, по остальным двум годам ставится годовая сумма. ДМС рассчитывается из расчета объем финансирования по ДМС в базовом периоде / количество работников, застрахованных в предшествующем году * на среднесписочную численность работников в плановом периоде* индекс-дефлятор на плановый период. Страхование работников от несчастных случаев = среднесписочная численность в плановом периоде* страховую премию на 1 работника. Расчет оптимистического варианта потребности: Размер страховой премии на 1 застрахованного лицо за прошлый год = объем финансирования по ДМС в прошлом году/ количество работников, застрахованных по ДМС* среднесписочную численность за этот год* индекс дефлятор за этот год.

4. Выручка здравпункта «Кедровый»:

Также, ежегодно в Обществе утверждается безубыточный план социальноэкономического развития по МВЗ «Здравпункт «Кедровый», контроль, за выполнением которого возложен на медицинскую службу. Здравпункт «Кедровый» является объектом непроизводственного назначения, оказывающий лечебно-профилактические медицинские услуги. Бюджет доходов и расходов Здравпункта «Кедровый» составлен таким образом, что доходы равны расходом, то есть должна достигаться точка безубыточности. Доходы «Кедрового» формируются из выручки от оказания лечебно-профилактических курсов;

5. Услуги медицинских учреждений:

- обязательный периодический медицинский осмотр работников и экспертиза профпригодности;

- обязательный предварительный медицинский осмотр;

- услуги по проведение предрейсовых, послерейсовых и текущих медицинских осмотров водителей транспортных средств,

- прочие услуги медицинских учреждений (вакцинация, услуги психиатра и нарколога на предмет выявления состояний опьянения).

Планирование происходит из расчета потребности в объеме, который представлен в следующих единицах измерений: человек либо услуга умноженные на стоимость единицы услуги. Предварительные и периодические осмотры планируются исходя из пофамильного списка, в котором указаны пол, дата рождения, профессия, наименование вредного производственного фактора и (или) видов работ, спектр исследования, стоимость осмотра индивидуальная. В конечном итоге стоимость усредняется;

6. Услуги ЦГСЭН - проведение лабораторных и инструментальных исследований, измерений, и санитарно-эпидемиологической экспертизы в здравпункте. Услуги планируются на уровне прошлых периодов на основании Плана профилактических и противоэпидемических мероприятий в соответствии с требованиями СанПиН, с учетом изменения стоимости на данные виды работ (запрос цены). В соответствии с санитарно-эпидемиологическими требованиями (далее – СанПиН) и графиком производственного контроля на здравпунктах определяется кратность и объем услуг, которые оказывают сертифицированные учреждения региональных служб по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (инструментальные и лабораторные исследования воздуха, освещенности, дезрастворов; смывов в процедурных кабинетах на выявление инфекций и т.д.);

7. Транспортировка и утилизация медицинских отходов: оказание услуг по сбору, транспортировке и обезвреживанию медицинских отходов.

Потребность определяется по нормативу или расчетным путем (примерно за месяц работы здравпункта в нормальном режиме накапливается до 2 кг отходов - ампулы, упаковка, использованные одноразовые инструменты, перевязочный материал и т.д.) с учетом стоимости данных услуг, которые оказывают специализированные организации на каждой территории нахождения здравпункта;

8. Полиграфические услуги: разработка и печать брошюр, плакатов, дневников самоконтроля и т.д. Потребность по изготовлению и тиражированию амбулаторных карт, историй болезни, прочей медицинской документаций, а также буклетов, памяток и других документов определяется планом санитарно-просветительской работы здравпункта и с учетом стоимости этих работ в специализированных полиграфических компаниях;

9. Также к объектам непроизводственного назначения относятся Спортивные комплексы «Гармония» и «Ермак».

Медицинская служба отвечает за следующие показатели:

- вывоз и захоронение медицинских отходов (ежемесячно);

- техническое обслуживание и контроль технического состояния медицинского оборудования (ежеквартально), ремонт медицинского оборудования (по факту), проверка и калибровка медицинского оборудования с измерительными узлами;

- приобретение медикаментов, перевязочного и расходного материала, приобретение медицинского оборудования;

- контроль санитарного состояния спортивного комплекса, взятие проб, проведение лабораторных анализов (ежеквартально);

-предварительные и периодические медосмотры. Как только целевые показатели определены, непосредственно начинается процесс бюджетирования в Обществе.

2.3 Анализ технологии составления и использования Плана социально– экономического развития как мастер–бюджет

В Обществе формируется план социально-экономического развития (далее – План СЭР), который принимается на краткосрочный (годовой период) и среднесрочный период на три года.

Бюджетный процесс в ООО «Газпром трансгаз Томск» начинается с приказа о формировании проекта Плана социально-экономического развития ООО «Газпром трансгаз Томск» на 3-х летний период. В приказе прописываются сценарные условия, которые содержат следующее: формирование показателей, сроки разработки, формирования версий бюджетов и предоставление их руководителям структурных подразделений и служб при Администрации Общества. Показатели проекта Плана СЭР формируются средствами «интегральное управление системой предприятия транспортировки» (далее – ИУСПТ) по типу версии 170 «План расчетных лимитов (трехлетнее планирование центров финансовой ответственности (далее – ЦФО))» на основании и в соответствии с бюджетами закупок, с учѐтом проведенной экспертизы начальных (максимальных) цен (далее – НМЦ) закупок:

- бюджет закупок услуг сторонних организаций;

- бюджет закупок работ по диагностике, техническому обслуживанию и ремонту;

- бюджет закупок Инвестиционной программы за счет собственных средств;

- бюджет закупок оборудования не требующего монтажа;

- бюджет закупок материально-технических ресурсов на производство и ремонт;

- бюджет закупок материально-технических ресурсов на капитальный ремонт;

- бюджет закупок договоров гражданско-правового характера;

- бюджет закупок энергии покупной;

- бюджет закупок газа на собственные нужды;

- бюджет закупок прочих услуг.

Проект Плана СЭР, включает 22 формы: 1. Планово-контрольные показатели. 2. Бюджет доходов и затрат. 3. Смета собственных затрат. 4. Бюджет прибылей и убытков. 5. Сводные экономические показатели деятельности. 6. Экономические показатели основного вида деятельности «Транспорт газа». 7. Совокупные затраты общехозяйственных МВЗ. 8. Внереализационные и операционные расходы. 9. Бюджет расходов на оплату труда, планы среднесписочной численности, фонда рабочего времени и среднемесячной заработной платы одного работника. 10. План затрат на капитальный ремонт в разрезе групп МВЗ. 11. Социальные льготы, гарантии и компенсации производственных компенсационных показателей. 12. Плановые объемы поставки и потребления внутрифирменных продуктов мест возникновения затрат. 13. Бюджет закупок услуг сторонних организаций. 14. Бюджет закупок работ по диагностике, техническому обслуживанию и ремонту; 15. Бюджет закупок Инвестиционной программы за счет собственных средств; 16. Бюджет закупок оборудования не требующего монтажа; 17. Бюджет закупок материально-технических ресурсов на производство и ремонт; 18. Бюджет закупок материально-технических ресурсов на капитальный ремонт; 19. Бюджет закупок договоров гражданско-правового характера; 20. Бюджет закупок энергии покупной; 21. Бюджет закупок газа на собственные нужды; 22. Бюджет закупок прочих услуг Проект Плана СЭР на 3-х летний период рассматривается на Бюджетном комитете Общества, затем сформированный проект представляется для рассмотрения генеральному директору и далее (в середине июля текущего года до наступления планового периода) представляется в Департаменты ПАО «Газпром».

Процессы бюджетирования и формирования плана закупок в ООО «Газпром трансгаз Томск» происходят в строго установленные сроки и в определенном порядке. Приказом от 31.12.2015 № 1017 с 01.01.2016 в Обществе действует карта процесса КП ГТТ 2-2016 «Бюджетирование» (далее – КП). Формирование предложений по корректировке плана СЭР Общества и его направление в ПАО «Газпром» происходит одновременно с формированием бюджета закупок услуг сторонних организаций (осуществляется один раз в год) и представляет собой цикл, ежеквартально повторяющийся и заканчивающийся при получении окончательного плана СЭР на год.

Внесение изменений и дополнений в Бюджет закупок осуществляется 3 раза в год (в 1 квартале – для внесения изменений на 2 – 4 кварталы, во 2 квартале – для внесения изменений на 3 – 4 квартал, в 3 квартале – для внесения изменений на 4 квартал). Сроки формирования предложений по корректировке плана СЭР и внесения изменений в бюджет закупок установлены Схемами блоков КП. Предметом планирования являются целевые показатели. Структурные подразделения в Обществе обеспечивают управление определенным набором целевых показателей, которые в свою очередь количественно характеризуют определенный аспект производственно-хозяйственной деятельности.

Планирование доходов и расходов в Обществе организован по принципу формирования затрат по местам их возникновения (далее – МВЗ), в Обществе определен их перечень и закреплен за конкретным структурным подразделением, выполняющим управленческие функции. Статус центра ответственности 1-го уровня присвоен отделу (службе) Администрации, а статус центра ответственности 2-го уровня присвоен филиалу. Далее перейдем к изучению процесса бюджетирования на основании «Плана социально-экономического развития центр ответственности 1 уровня Медицинская служба ООО «Газпром трансгаз Томск» на 2015 год». Процесс бюджетирования на 2015 год начался в Обществе с 30.05.2014 на основании Приказа о формировании проекта Плана социально-экономического развития ООО «Газпром трансгаз Томск» на 2015-2017 годы.

В нем доведено: 1. Утвердить базовые условия формирования проекта Плана СЭР; 1.1 Обеспечить формирование показателей проекта Плана СЭР на основании сценарных индексов-дефляторов по видам экономической деятельности в размере 1,000 от показателя Плана СЭР на 2014 год, утвержденного по типу плана «ВС2»; 1.2 Возможность увеличения лимитов показателей проекта Плана СЭР за счет ввода в эксплуатацию новых объектов основных средств с обязательным приложением обосновывающих документов и расчетов; 1.3 Формирование показателей проекта Плана СЭР средствами модуля «модульная интегрированная комплексная система» (далее – МИКС) по типу плана «А1»; 2. Обеспечить согласование показателей проекта Плана СЭР по соответствующему направлению деятельности профильными департаментами, самостоятельными управлениями и профильными обществами ПАО «Газпром»; 3. Представить заместителю генерального директора по экономике и финансам план среднесписочной численности с распределением по категориям, МВЗ и месяцам и план тарифного фонда заработной платы на среднесписочную численность с распределением по категориям и МВЗ Общества в целом и в разрезе каждого филиала; 4. Руководителям структурных подразделений Администрации сформировать средствами модуля МИКС первичные версии бюджетов центров ответственности Администрации общества в детализации по МВЗ. 5. Начальнику медицинской службы: 5.1 Согласовать план среднесписочной численности МВЗ «Здравпункт «Кедровый» с распределением по категориям и месяцам; 5.2 Представить в отдел экономики и сводного бюджета план расходов на финансирование договоров по страхованию жизни; 6. Провести анализ первичных версий бюджетов центров ответственности филиалов и согласовать сводные версии бюджета центров ответственности 1 уровня; 7. Сводный расчет плановых значений показателей бюджета центра ответственности 1 уровня на 2015 год, содержащий оценку влияния ценового и объемного факторов в сравнении с показателями 2012 года (факт), 2013 года (факт) и 2014 года (план версия ВС2). На начальном этапе медицинской службе от филиалов Общества получены и проанализированы первичные версии плана СЭР 2015 – 2017, которые отправляются служебной запиской на рассмотрение в планово-экономическое управление.

Причинами увеличения затрат по следующим показателям послужили: 1. По страхованию – увеличение количества застрахованных лиц, обусловленное ростом среднесписочной численности Общества. 2. По элементам затрат «Другие материалы», «Услуги по техническому обслуживанию и текущему ремонту» расходы определялись на основании согласованных сводных заявок по медицинской службе, в рамках заявочных кампаний, проводимых Обществом на 2015 год. 3. Также произошло незначительное увеличение затрат по сравнению с базовым периодом по следующим статьям: 3.1 «Прочие услуги ЦГСЭН» в связи с лицензированием здравпунктов в Дальневосточных филиалах Общества. 3.2 «Транспортировка и утилизация медицинских отходов» в связи с изменением порядка лицензирования здравпунктов и требованиям СанПиН 2.1.7.2790-10 «Санитарноэпидемиологические требования к обращению с медицинскими отходами» 3.3 По элементу расходов «Услуги медицинских учреждений» на 2015 – 2017 годы заявлена потребность, превышающая контрольный показатель на 5255 тыс. руб. Так, утвержденная сумма расходов по элементу «Услуги медицинских учреждений» на 2014 год в версии ВС2 не соответствует фактическим данным по потребности на проведение обязательных медицинских осмотров. Реальная сумма потребности на 2014 год составляет 13206 тыс. руб., которая определена по итогам проведенных тендерных процедур и заключенных договоров в версии ВЕ3.

Таким образом, превышение затрат в 2015 году по сравнению с реальной потребностью в 2014 году составляет 1670 тыс. руб. Отклонение обусловлено дополнительной потребностью на проведение мероприятий по обязательной вакцинации от клещевого энцефалита и гриппа составляет 1686 руб. После составления первичной версии проводится оценка актуальности показателей Плана СЭР на 2015 год, и в связи с наличием отклонений корректируется как в первичной версии, так и в сводной.

По элементу расходов «Услуги медицинских учреждений» на 2015 год заявлена общая потребность, превышающая контрольный показатель на 978 тыс. руб. Отклонения связано с необходимостью проведения обязательного периодического медицинского осмотра работникам Общества 30.12.2014 года поступает служебная записка, в которой обговаривается срок предоставления корректировок начиная со II квартала, к ней прикрепляется приложение Бюджет доходов и расходов центра ответственности Медицинская служба. В Бюджете отражены плановые показатели на 2015 год с разбивкой по кварталам, которые впоследствии можно корректировать, но только со 2-4 квартал. Первый квартал «зашивается» в программе и пересмотру не подлежит.

Бюджет доходов и расходов центра ответственности медицинская служба. Теперь в программе зафиксирован I и II квартал, корректировка предлагается на период с III по IV квартал. В мае медицинская служба направила предложение по корректировке плана СЭР с III квартала 2015 года по статье «Услуги медицинских учреждений» увеличить лимит расходов на общую сумму 1198 тыс. руб., в связи с увеличением стоимости услуги и штата водителей. Кроме того, в связи с поздним согласованием Департаментом ПАО «Газпром» закупок по проведению обязательного медицинского осмотра в Обществе сроки его фактического проведения сместились по некоторым филиалам на более поздний срок, в связи, с чем попросили откорректировать лимиты в периоде 3 – 4 кварталы в следующем порядке.

В августе медицинской службой было сформировано предложение по корректировке Плана СЭР с 4 квартала 2015 года по следующим показателям Бюджета расходов на 2015 год.

Причиной сокращения затрат послужило уменьшение объемов медицинских отходов и мероприятий по производственному контролю на отдельных здравпунктах Общества. Бюджет доходов и расходов на третий квартал остался неизменным. А вот с 05.10.2015 года, в очередной служебной записке о корректировки 4 квартала сказано, считать этот квартал окончательным и он будет использован при подготовке отчета о производственно-хозяйственной деятельности Общества в целом.

На основании представленной информации, можно произвести анализ бюджета центра ответственности 1 уровня «Медицинская служба» , который даст нам оценку исполнения в абсолютных и относительных величинах, и покажет эффективность бюджетного планирования.

Отклонение от плановых значений на 2015 год вызвано рядом факторов: - Увеличение выручки связано с реализацией мероприятий по загрузке объекта медицинского назначения и выведение его на безубыточный уровень деятельности; - По строке «другие материалы» В 2015 году по сравнению с 2014 годом произошло сокращение в оснащении здравпунктов Общества, МТР приобреталось для текущей деятельности, отсутствовали ввод и оснащения новых объектов медицинского назначения; - В страховании обусловлено ростом численности работников; - По сравнению с 2014 годом сокращен объем работ по ТО и ТР медицинской техники путем уменьшения кратности профилактических работ за год; - Рост затрат услуг ЦГСЭН в 2015 году по сравнению с 2014 годом обусловлен необходимостью лицензирования новых здравпунктов и/или продлением лицензий - По статье «Услуги медицинских учреждений» неисполнение плана 2015 года обусловлено экономией средств по прямому договору; - «Транспортировка и утилизация медицинских отходов» рост затрат в 2015 году по сравнению с 2014 годом обусловлен необходимостью лицензирования новых здравпунктов и/или продлением лицензий. Рассмотрев структуру предприятия, познакомившись с элементами бюджета по центру ответственности 1, изучив нормативные документы и реалии процесса можно выделить следующие проблемные направления: Планирование затрат происходит за 6-7 месяцев до начала планового периода.

В бюджете закупок находятся два показателя, которые формируют потребность в стоимостном выражении, это объем материалов (услуг/работ) и единичная расценка материалов (услуг/работ). Данные показатели согласовываются экспертами и утверждаются генеральным директором Общества. Таким образом, к моменту фактического заключения и исполнения договоров по этому бюджету показатели могут измениться в зависимости от разных причин (изменение стоимости контрагентом, изменение объемов по причине ввода вакансий или объектов). Данный процесс приводит к тому, что приходится пересогласовывать на бюджетном комитете показатели, затрачивать дополнительное время, которое приводит к отставанию от графика, и соответственно идет изменение фактических затрат и неисполнение плановых показателей. Для данной проблемы я порекомендовала провести следующие мероприятия: сокращение времени рассмотрения и количества документов для обоснования изменения показателей (разработка универсальной формы). А также можно было создать модуль, который позволил в этой системе все исправлять, без предоставления докладных записок и прочей документации, составляемых в Word, Excel. Процесс бюджетирования не связан с единой системой планирования в ИУСПТ. Сводная форма бюджета закупок каждого центра ответственности 1 уровня ежеквартально создается в Excel путем копирования, ручного внесения изменений и дополнений, что опять приводит к затрачиванию дополнительного времени. Для решения этой проблемы тоже нужно разработать модуль в программе, который все это объединил и структурировал. Сроки для центра ответственности 2 уровня и центра ответственности 1 уровня очень сжаты, за счет этого формируются некорректные данные, не хватает времени исполнителям для анализа и взаимодействия с контрагентами. Моим предложением является увеличения срока предоставления на 3-4 дня. Так же существенной проблемой является недостача финансовых средств для исполнения бюджета. Реализация запланированных показателей становится под угрозой, вследствие чего приходится урезать объемы, что ведет к неэффективной работе процесса бюджетирования. Решением данной ситуации является достаточное выделение денежных средств для функционирования процесса.

Заключение

Система бюджетирования на сегодняшний день широко распространяется в России, этому процессу помогают проблемы организации как внутри самого предприятия, так и внешние, связанные с выходом на внутренний и мировой рынки. Исходя из поставленных задач, представилась возможность раскрыть общие принципы и положения системы бюджетирования на предприятии. Сущность бюджетирования состоит в том, чтобы собрать все доходы и расходы, которые несет предприятие, в единую систему. В общем, главной задачей является повышение эффективности работы предприятия. А цель бюджетирования – обеспечение денежными ресурсами. Для того чтобы система функционировала на предприятии, нужно подойти серьезно к вопросу определения этапов постановки и формирования бюджетного цикла.

Для этого должно быть: разумное желание и представление руководителей компании о системе бюджетирования, набрана квалифицированная команда специалистов по внедрению системы, и вовлеченность персонала. Бюджетирование - это трудоемкий процесс, грамотная постановка – залог успеха работы системы во благо предприятию. Контроль еще один важный фрагмент бюджетирования. После постановки системы, у предприятия возникают множество видов контроля, туда входят: оперативный, текущий, предварительный и т.д. Ведется постоянное отслеживание отклонений от заданных показателей, как на верхнем, так и на нижнем уровнях, пристальное внимание на эффективное использование средств, предупреждение нарушений финансовой дисциплины, проверяется бухгалтерский учет. Относительно мирового опыта, российская система бюджетирования разница с мировыми моделями в отношении взгляда управления. На западе широко практикуется делегирование полномочиями, а в наших компаниях собственники и топ - менеджеры предпочитают осуществлять функции так называемого ―удаленного‖ директора. Такая модель управления может иметь свои недостатки, выраженные в увеличении затрат на управление и необоснованности принятия управленческих решений. Бюджетирование как одна из управленческих технологий хоть и достаточно популярна в наше время, найдутся такие предприятия, которые не приемлют бюджеты, а выстроят свою работу на использование относительных показателей – non-budgeting. Конечно, идеала не построить, всегда будут присутствовать мелкие недочеты, но все - таки, если предприятие подошло основательно к системе, то она несет положительные моменты.

Процесс бюджетирования: - побуждение к планированию; - выполняет координирующую роль; - выполняет организующую роль; - способствует инициативе; - дает средство контроля.

Рассмотренная система бюджетирования на примере Плана социально-экономического развития ООО «Газпром трансгаз Томск» в разрезе центра ответственности «Медицинская служба», показывает нам сущность организации процесса бюджетирования. Срок планирования составляет три года. Изначально бюджеты не могут исполниться на 100% и допускается отклонения на +-2% от плановых значений. Препятствуют исполнению неконтролируемые процессы, связанные с экономической обстановкой и человеческим фактором, поэтому на предприятии используется скользящий бюджет, который предполагает поквартальные корректировки показателей. В общем виде процесс бюджетирования необходим предприятию, но он имеет ряд факторов, которые мешают ему функционировать на совершенном уровне:

- планирование затрат за 6 – 7 месяцев до начала года приводит к устареванию информации;

- пересогласование новых цен с бюджетным комитетом занимает достаточно долгое время, в связи с применением бумажных носителей, что может выбить из графика;

- процесс бюджетирования не связан с единой системой планирования в ИУСПТ;

- сроки для центра ответственности 2 уровня и центра ответственности 1 уровня очень сжаты, за счет этого формируются некорректные данные;

-недостача выделяемых финансовых средств для исполнения бюджетов. Решением данных проблем служит ведение модулей в ИУСПТ для объединения и структурирования процессов согласования и контроля. Уменьшение сроков планирования затрат до 3 – 4 месяцев до начала нового периода. Увеличение сроков корректировки для центров ответственности 1 и 2 уровней на 3 – 4 дня. И выделение средств запланированных на исполнения Бюджета в полном объеме. Подводя итоги, с уверенностью можно сказать, что бюджетирование нужно всем от малого бизнеса до крупных предприятий. Так как у всех возникают проблемы, связанные с нехваткой ресурсов (денежных средств, запасов, людей), не собранной воедино информации.

Стоит вопрос о поиске инструмента управленческого контроля и анализа финансовой деятельности, которым и является бюджетирование на предприятие.

Список используемой литературы

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010. – 284 с. – (Среднее профессиональное образование).
2. Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 364 с.: ил.
3. Аркин П.А. Правовые основы предпринимательской деятельности: учеб. пособие / П.А. Аркин. – СПб.: СПбТИ (ТУ), 2014. – 216 с
4. Артеменко, В.Г., Финансовый анализ: Учебное пособие // В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир – М.: ДИС, 2010. – 758 с.
5. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.А. Арутюнов. – М.: КНОРУС, 2011. – 312 с.
6. Афитов Э.А. Планирование на предприятии / Э.А. Афитов. 2-е изд. – Минск, Вышэйшая школа, 2009. – 301 с.
7. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2012. – 623 с.
8. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 259 с.
9. Безопасность жизнедеятельности / Под ред. Э.А. Арустамова. – М., 2010. – 678 с.
10. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2010. – 288 с.
11. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пос. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 320 с.
12. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. / Под ред. Н.Н. Филимоновой. Издательство Московской академии государственного и муниципального управления. - М.: 2011. - 189 с.
13. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 411 с.
14. Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. СПб., Питер, 2013. – 387 с.
15. Буров В.П. Бизнес-план фирмы: учебное пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. – Минск: Инфра-М, 2014. – 192 с.
16. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность - М..: ИНФРА - М., 2010 г. – 458 с.
17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2012. – 296 с.
18. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие / Л.П. Владимирова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Кº, 2011. – 308 с.
19. Власова Т.И. Предпринимательская деятельность в сфере услуг: учеб. пособие / Т.И. Власова, А.Б. Крутик, В.А. Михайленко. – СПб. – Астерион, 2011. – 301 с.
20. Волконогова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011. – 256 с. (Серия «Профессиональное образование»).
21. Дудов В.А., Степанова О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта: содержание, стратегии, коммуникации: Монография. - М.: изд-во РАГС при Президенте РФ, 2013. - 153 с.
22. Дудов В.А., Степанова О.Н. Сфера услуг физической культуры и спорта: формирование маркетинговой стратегии: Учеб. пос. - М.: изд-во РАГС при Президенте РФ, 2011. - 62 с.
23. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2011. – 2-е изд., перераб. – 635 с. – (Экономическое образование).
24. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 544 с. – (Серия «Высшее образование»).
25. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. Г.А. Мамед-Зале, Т.А. Родкина. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 480 с.
26. Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала – залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.
27. Маркетинг: Хрестоматия / Под общ. ред. В.И. Видяпина. - СПб.; М.: Изд. дом «Питер»; РЭА им. Г. В. Плеханова, 2011. - 1131 с.
28. Маркетинговая стратегия спортивной организации // http // www.prosportmedia.ru // Нижний Новгород, аналитика.
29. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: Учеб. пос. / М.И. Золотов, В.В. Кузин, М.Е. Кутепов, С.Г. Сейранов. - М.: Изд. центр «Академия», 2011. - 432 с.
30. Осинова Л.В. , Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. Учебник. М. «Банки и биржи», 2011. - 324 с.
31. Панкратов Ф.Г., Серегина, К.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА, 2010 г. – 387 с.
32. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Омега-Л, 2012. - 656 с.
33. Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 470 с.
34. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 604 с. – (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).