Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность и содержание изменений и нововведений в процессе реализации организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационное поведение – это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работников разного управленческого уровня.

Необходимость адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды обусловлена изменениями и нововведениями. Эта необходимость является актуальным вопросом на сегодняшний день. Так как непосредственно в условиях рыночной экономики особенно важно овладение новыми знаниями и технологиями. Каждые семь лет удваивается объем знаний человечества, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. В конечном итоге это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями.

Объект исследования – ИП Зверева Л.Ю.

Предмет исследования – конкретные закономерности управления нововведениями в организации.

Цель данной работы состоит в анализе управления нововведениями в организации (на примере ИП Зверева Л.Ю.).

Задачами данной работы являются:

- рассмотреть понятие организационных изменений и нововведений;

- исследовать общую характеристику организации

- проанализировать нововведения в ИП Зверева Л.Ю.

- рассчитать экономический эффект нововведений и изменений.

1 Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации

1.1 Сущность и содержание изменений и нововведений в процессе реализации стратегии

Под процессом обновления организации понимается в организационном поведении изменения и нововведения. Данный процесс обновления основан на процессах в организации внедрения инноваций^[1].

У нововведений и реализации изменений имеются свои определенные объекты. К нововведениям и объектам реализации изменений относятся^[2]:

- цели деятельности;

- структура управления;

- технология и задачи трудовой деятельности;

- состав персонала.

Изменения происходят с помощью внесения корректировок. Корректировки существуют двух видов^[3]:

- незначительные;

- крупные.

Незначительные корректировки в организации проводят регулярно. Крупные корректировки проводят с периодичностью один раз в пять лет.

Цель реализации изменений заключается в осуществлении преобразований в высокоэффективное состояние перевода организации.

Причины реализации изменений и нововведений подразделяются на определенные виды:

- информационными;

- организационными;

- экономическими;

- идеологическими;

- кадровыми.

Наиболее распространенными являются^[4]:

- изменение внешних условий работы;

- появление прогрессивных технологий решения управленческих задач;

- увеличение управленческих расходов.

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть:

- прямыми;

- косвенными.

При изменениях происходят следующие последствия^[5]:

- ухудшение показателей эффективности работы;

- стабилизация показателей эффективности работы;

- проигрыши в конкурентной борьбе;

- пассивность персонала;

- неаргументированный протест против любых инноваций;

- отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений;

- разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;

- высокая частота наказаний при отсутствии поощрений.

Нововведения подразделяются на 3 группы. Группы нововведений представлены в приложение А^[6].

Существуют так же положительные и отрицательные стороны нововведений. К положительным воздействиям нововведений относятся:

- снижение вредности труда;

- снижение издержек;

- повышение квалификации и др.

К отрицательным воздействиям нововведений относятся^[7]:

- снижение эффективности работы;

- финансовые затраты;

- социальная напряженность.

Существуют определенные меры для успешного осуществления преобразования с помощью реализации изменений и нововведений. Меры для осуществления успешного преобразования проводятся не основе анализа. Анализ проводится следующего:

- причин;

- объектов;

- положительных сторон;

- отрицательных сторон.

После анализа необходимо сформулировать цели, а затем проводить изменения.

Так как любые нововведения обусловлены объективными факторами, то они считаются неизбежными.

У управления изменения существует два главных аспекта^[8]:

- тактический;

- стратегический.

С тактической точки зрения управление изменениями означает^[9]:

- проведение изменений в адекватные сроки;

- достижение поставленных целей;

- снижение сопротивление изменениям;

- повышение адаптации работников.

В стратегическом контексте управление изменениями означает:

- включение постоянных изменений в практику управления.

Обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Таким образом, приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления^[10].

Рассмотрев понятие изменений и нововведений, можно сделать вывод о том, что реализация изменения и нововведений является процессом обновления организации. У реализации изменений и нововведений имеются свои задачи, цели, к выполнению которых стремится организация, а так же отрицательные и положительные стороны. Реализовать изменения и проводить нововведения, необходимо после проведенного организацией анализа.

1.2 Методика управления процессом реализации изменений

Стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации^[11].

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние.

При этом переходе происходит стратегическое развитие организации, которое заключается в неуклонном росте ее качества.

Осуществленные изменения во всех областях и аспектах деятельности организации необходимо для реализации стратегии^[12].

К основным областям стратегических изменений относят:

- базовые ценности;

- мотивация персонала;

- лидерство;

- организационная структура;

- финансирование;

- компетенция;

- навыки.

Базовые ценности всегда должны оставаться неизменными.

Базовые ценности не могут быть изменены никакими стратегическими изменениями^[13].

Стратегические изменения необходимо приводить в соответствие с базовыми ценностями.

Реализация стратегических изменений в мотивации персонала является очень сложным и тонким процессом. А персонал при этой реализации является главной ценностью организации и основным капиталом.

Для эффективности результата необходимо подробно информировать о новой стратегии и изменениях весь персонал организации, а так же должна быть налажена система поощрения сотрудников^[14].

В лидерстве весь менеджмент организации, который обязан исполнить роль подлинного лидера в реализации всех систем стратегических изменений.

В системе лидирующего менеджмента ведущую роль в системе должны играть высшие руководители.

Некоторые авторитетные специалисты выделяют оргструктуру в особый принцип стратегического менеджмента.

В полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться^[15]:

- оргструктура организации;

- структура системы управления;

- финансовая структура;

- другие ее структуры.

Особое значение в стратегическом изменении занимает финансирование. Эффективным средством выполнения такой финансовой позиции является стратегический бюджет. Стратегический бюджет является особым целевым бюджетом организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами^[16].

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональной компетенции соответствующих специалистов организации.

При компетенции особое значение имеют адекватные изменения в ключевой компетенции организации. Именно с такими изменениями связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества^[17].

К управлению реализацией стратегических изменений существует много разных концептуальных подходов.

Одним из концептуальных подходов является системный стратегический переход организации. Стратегический переход осуществляется с помощью определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое^[18].

Стратегический переход является определенным процессом деятельности и осуществляется с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

Процесс перехода из одного качественного состояния в другое требует творческих усилий всех ее специалистов и никогда не происходит просто и гладко.

Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации. К спецификации подсистем относят^[19]:

- мотивация персонала;

- адаптация;

- финансирование.

Существует много разных подходов и классификации к управлению процессом реализации изменений.

Выделяют пять основных подходов типовых подходов. В качестве главного признака в типовых подходах является управленческий стиль лидера или команды организации^[20].

Эффективное обучение персонала организации является главным элементом в управлении реализацией стратегических изменений

К составляющим элементам эффективного обучения относятся:

- обучение в команде;

- научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации и способы достижения;

- обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации;

- научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации;

- обучение системному мышлению.

В приложении А представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями^[21].

Представляемую программу организации рассматривают как вариант первичного формата программы управления стратегическими изменениями.

Непрерывным процессом циклической деятельности является реализация и развитие корпоративной стратегии. Основными этапами такого процесса являются^[22]:

- запуск стратегии;

- осуществление стратегических изменений;

- завершение стратегии.

Стратегическим изменениям принадлежит основная роль в реализации стратегии. Стратегические изменения сводится к преобразовательному процессу в стратегическом менеджменте.

Стратегические изменения необходимо осуществлять эффективно и правильно во всех основных областях деятельности организации. От этого будет зависеть Успешная реализация любой стратегии^[23].

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реализацию на практике нового стратегического качества.

Существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации^[24].

Подход, который связан с реализацией лидирующих стратегических изменений, наиболее эффективен для современных российских условий.

По осуществлению адекватной системы стратегических изменений до уровня программы конкретных действий следует дорабатывать модель управления процессом реализации любой стратегии.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно задачи по управлению персоналом. К задачам по управлению персоналом относят:

- определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

- подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

- выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

- организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

- создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

Инновационный опыт предприятий свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала организации нововведениям^[25].

Существуют причины возникновения социально-психологических барьеров на пути нововведений. К таким причинам относят:

- негативная предрасположенность персонала к нововведениям;

- понимание нововведений сотрудниками;

- напряженные межличностные взаимоотношения сотрудников.

В соответствии с задачами формируется процесс управления нововведениями в кадровой работе. В качестве базы его построения используются принципы, которые представлены в приложение Б^[26].

Методы управления нововведениями в кадровой работе представлены в приложение В^[27].

На основных понятиях инновационного менеджмента базируется в кадровой работе управление нововведениями.

Нововведения – это процесс введения новаций, новшеств.

Выделяется три группы нововведений:

- продуктовые производств или в сфере потребления;

- технологические производства старых или новых продуктов;

- управленческие – организационные решения.

Нововведения в кадровой работе – это управленческие нововведения.

Под управленческими нововведениями понимается любая целевая деятельность, организационное решение, которая отличается от сложившейся практики и используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции^[28].

Нейтральные нововведения и нововведения, приводящие к финансовым, временным и социальным потерям, проводятся с целью внедрения нововведения в кадровой работе или сохранения либо обновления старых методов работы с кадрами^[29].

К неэффективным нововведениям в кадровой работе относятся^[30]:

- частая ротация кадров;

- выдвижение на руководящие должности менее профессиональных работников;

- использование улучшающих нововведений в кадровой работе вместо радикальных;

- проведение масштабных нововведений в кадровой работе там, где можно ограничиться частичными нововведениями;

- без подготовленного кадрового резерва обновление руководящих должностей;

- проведение нововведений, которые блокируют новаторскую деятельность в организации;

- замена новаторов на менее творческих кадров.

- наличие прогрессивного коллектива и консервативного руководства;

- введение новых форм работы с кадрами.

К инновационному потенциалу работника относят:

- способность к восприятию новой информации;

- приращение профессиональных знаний;

- выдвижение новых конкурентоспособных идей;

- нахождение решения и новых методов нестандартных задач.

Успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов. Управление не имеет четких границ определения новатора.

К чертам новаторских кадров относят^[31]:

- активное участие;

- логичное действие;

- ответственность.

Новаторов можно характеризовать через их отношение к труду^[32]:

- цель;

- творческое отношение;

- стремление;

- уверенность.

К качествам новаторов относят^[33]:

- коммуникабельность;

- знание своих слабых и сильных сторон;

- стремление набираться опыта;

- самостоятельность;

- инициативность;

- здоровые амбиции;

- желание обмениваться опытом.

К новаторским кадрам относятся:

- ученые;

- управленцы;

- специалисты;

- квалифицированные рабочие.

Существуют различные типы новаторов в организации. Выделяют следующие типы новаторов:

- генераторы идей;

- антрепренеры;

- информационные привратники.

Генератор идей является важнейшим типом новаторского персонала. К его характерным чертам относят^[34]:

- способность выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений;

- изменять область деятельности и предмет исследования;

- стремиться к решению сложных проблем;

- иметь независимые суждения;

- относиться негативно к навязываемому мнению.

Антрепренер является ключевой фигурой инновационной системы управления трудом^[35].

Информационный привратник - это работник, способный аккумулировать и переносить специализированную информацию, а так же контролировать потоки сообщений. Информационный привратник накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт на разных этапах создания новой продукции или проведения изменений в организации. Существуют следующие виды информационного привратника^[36]:

- технологические;

- рыночные;

- производственные.

В инновационном процессе можно выделить следующие типы руководителей:

- лидер;

- администратор;

- плановик;

- предприниматель.

Лидер играет ведущую роль в процессе разработки и реализации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответственные решения в значимых для организации ситуациях^[37].

Администратор способен на стадии реализации нововведения организовать жесткий контроль над этим процессом.

Плановик стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности.

Предприниматель ориентирован на достижение будущих целей организации и ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции^[38].

В организациях выделяются также различные группы сотрудников. К группам сотрудников относят^[39]:

- управленческий персонал организации;

- ограниченный контингент новаторов в организации;

- высококвалифицированные ученые и специалисты.

- внештатные сотрудники.

1.3 Методика управления процессом реализации нововведений

Управление нововведениями и инновациями является инновационным менеджментом.

Чтобы раскрыть сущность инновационного менеджмента, необходимо уточнить понятия, как нововведение, инновации, инновационный процесс.

Нововведение - это прогрессивное новшество.

Инновация - это процесс создания, распространения и использования новшества^[40].

Инновационный процесс - это последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги.

Инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением - первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии.

Инновации тесно связаны с технологией и изобретением.

Технология - это способ и метод осуществления процесса.

Знания в сфере менеджмента являются частью технологии.

Инновационные процессы ориентированы на удовлетворение потребностей рынка.

Применительно к инновационным процессам материального производства обычно рассматривают следующие его стадии^[41]:

- генерирование новой идеи;

- экспериментальную реализацию новой идеи;

- освоение в производстве;

- массовый выпуск;

- потребление.

Главным экономическим критерием нововведений становится завоевание потребителя^[42].

Для повышения гибкости производства, улучшения качества и обеспечение сроков разработки готовой продукции устанавливается новая техника. Все это формирует и новый образ лидера-новатора, реализующего следующие установки:

- ориентация на достижение высокого качества;

- диверсификация производства с целью создания новых продуктов и услуг;

- выбор наукоемкого типа накопления;

- поощрение творчества и риска;

- активное использование методов стратегического управления;

- небольшое число уровней иерархии в управлении;

- международный характер деятельности;

- отсутствие стремления к гигантизму.

Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности выражают механизм развития социальных систем любого типа.

Внутренние связи социальных систем претерпевают качественные изменения в процессе адаптации к среде функционирования. Причем эти изменения способствуют повышению устойчивости и эффективности системы в том случае, если соответствуют закономерностям развития данной системы^[43].

Качественный характер изменений является фундаментальным свойством социальных инноваций. На результаты ее функционирования наибольшее влияние оказывают качественные изменения системы.

К целям инноваций относят^[44]:

- достижение конкретного результата;

- повышение эффективности организации.

Причиной применения управленческих инноваций является низкая результативность деятельности системы.

Все компоненты организации затрагивает изменение структуры управленческих отношений. Применение управленческих инноваций обеспечивает решение организационных проблем, которые препятствуют достижению нормативного состояния социальной системы^[45].

Совершенствование системы управления социальной организации реализует свойства социальных инноваций в сфере управленческих отношений. В различных видах социальных систем применяются управленческие инновации. На повышение эффективности административной деятельности они оказывают непосредственное влияние. Изменения методов управления требует изменение законодательной базы.

Для этого на различных уровнях системы государственного и муниципального управления^[46]:

- проводятся организационные перестройки;

- внедряются новые технологии работы.

Распространение управленческих инноваций в системе руководства сталкивается с рядом проблем объективного и субъективного характера.

К объективным факторам, сдерживающим управленческие инновации, относятся:

- противоречие старого и нового.

Нововведение при этом^[47]:

- нарушает систему отношений в организации;

- требует изменения организационной структуры;

- сложность, комплексность управленческих инноваций.

Для подготовки и реализации управленческих нововведений необходимо^[48]:

- проводить сбор;

- проводить анализ информации;

- проводить изменения;

- ограниченность развития органов управления.

На вышестоящем уровне управления определяются стратегические цели деятельности административных учреждений в существующей иерархической системе. Между тем для реализации инноваций необходима децентрализация. К субъективным факторам относятся:

- недостаточная компетентность государственных и муниципальных служащих.

По проблемам организации управленческого труда отсутствует необходимый объем знаний у многих руководителей и специалистов бюрократических организаций^[49].

Под организацией управленческих инновации понимается деятельность по определению параметров инновационного процесса и регулированию разработки и реализации управленческих нововведений в соответствии с целью организационных изменений в учреждении.

Данная функция должна рассматривать инновации и инновационный процесс в единстве следующих аспектов^[50]:

- принципы;

- субъекты;

- объекты;

- методы.

Принципы организации управленческих инноваций - выработанные теорией и практикой установки, которыми необходимо руководствоваться в процессе управления инновациями.

Знание и соблюдение принципов позволяет увеличить результативность административной деятельности.

Существуют следующие виды принципов организации управленческих инноваций^[51]:

- общие;

- технологические.

К общим принципам относятся:

- принцип управляемости инновационного процесса;

- принцип актуальности нововведений;

- принцип системности инноваций.

Существование объективных предпосылок для оказания управленческих воздействий на процесс разработки и реализации нововведений означает принцип управляемости инновационного процесса^[52].

Скоординированных действий по уменьшению отклонений от выбранного курса требует достижение инновационного эффекта.

Обеспечение соответствия фактического состояния инновационного процесса желаемому результату является задачей целенаправленного управляемого воздействия на инновационный процесс.

Реализацию всех управленческих функций предполагает решение этой задачи.

За соответствующей компетентной службой в административном учреждении должно закрепляться оперативное исполнение данных функций.

Принцип актуальности нововведений означает, что управленческие инновации следует рассматривать в качестве результата организационного развития системы административной деятельности. Текущее состояние управленческой системы находит отражение в содержании планируемых организационных изменений^[53].

По этой причине проект нововведения должен быть органически связан с существующей в органе управления потребностью в совершенствовании структуры и методов руководства.

Актуальность нововведения показывает, что оно является востребованным в данной организационной системе^[54].

Принцип системности инноваций означает, что управленческие нововведения представляют собой единый процесс, состоящий из этапов их разработки, внедрения и реализации.

Согласованность этих этапов между собой оказывает существенное влияние на конечные результаты инновации. Инновационный эффект возникает как при реализации, так и при разработке нововведения. Полноценный инновационный процесс невозможен при отсутствии одного из этапов.

Задачи нововведения и основные организационные изменения фиксируются в плане, конкретное воплощение которого осуществляется на основе разработанной программы и последующего ее исполнения. Инновационный процесс должен быть согласован с процессом исполнения основных функций организации^[55].

Реализация полномочий органов государственного и муниципального управления не может быть приостановлена на период внедрения новшеств. Но нововведение создает временную обстановку нестабильности до тех пор, пока оно не будет полностью реализовано.

В процессе организации необходимо обеспечить такой баланс старого и нового, при котором внедряемые нововведения не будут отрицательно влиять на достижение целей органа управления в период внедрения. Инновационный процесс имеет сложную структуру и затрагивает различные компоненты административной деятельности^[56].

Управленческие инновации не могут быть узкоспециализированными, они имеют множество аспектов, которые должны тщательно анализироваться и учитываться в процессе управления инновациями в органах управления. Эффективность управленческих нововведений зависит от финансовых, информационных, организационных, психологических факторов^[57].

Процесс подготовки и реализации нововведений должен быть внутренне согласован. В организации могут одновременно протекать различные процессы изменений.

Пока они функционируют отдельно друг от друга, эффект инновационной деятельности будет низок. Эта проблема решается посредством централизации исполнения функции распространения нововведений в системе административной деятельности.

Необходимо определить единые для всех задачи организационного развития, общий для всех структурных подразделений план изменений структуры руководства. Результативность управленческих нововведений прямо пропорциональна заинтересованности и участию руководящего звена учреждения в инновационном процессе^[58].

Позиция руководства может как увеличить полезный эффект проводимых изменений, так и свести на нет усилия по внедрению новшеств. Руководящий персонал органа управления должен быть достаточно компетентным, чтобы понимать и поощрять необходимость применения управленческих инноваций. Организация управленческих инноваций предполагает решение проблемы методического обеспечения инновационного процесса^[59].

В процессе разработки и реализации управленческих нововведений применяются различные методы и средства. Кроме методов подготовки проекта изменений и внедрения, необходимо уделять должное внимание организации работы по управлению процессом внедрения новшеств. Эта работа должна строиться с применением научных методов, доказавших свою эффективность в сходных ситуациях.^[60]

Группы нововведений представлены в приложение Г.

2 Анализ системы управления реализации изменений и нововведений в обществе с ограниченной ответственностью «Копирайтинг-Приволжье»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Копирайтинг-Приволжье»

Организация ООО «Копирайтинг-Приволжье» создана в 2000 году.

ООО «Копирайтинг-Приволжье» занимает лидирующие позиции на российском рынке канцелярских и офисных товаров и является одним из крупнейших поставщиков бумаги и картона в России.

По итогам 2010 года в ООО «Копирайтинг-Приволжье» по объемам продаж занимает в России:

- 15 % - канцтоваров;

- 16% - рынка полиграфических сортов бумаги и картона;

- 25 % - производство и продажа пластиковой упаковки;

- более 30% - рынка офисной бумаги.

ООО «Копирайтинг-Приволжье» является лидером на рынке обслуживания корпоративных партнеров товарами для офиса;

- 35% регионального рынка;

- 64% столичного рынка.

Цель организации - стать социально-ответственной Компанией с качеством товаров и услуг уровня мировых лидеров.

Стратегия организации строится на комплексном обслуживании клиентов по всей территории России и развития в форме единой корпорации.

С этой целью ООО «Копирайтинг-Приволжье» развивает все виды продаж товаров для офиса и школы:

- розничная торговля;

- корпоративная торговля;

- оптовая торговля.

Миссия компании:

- все клиенты на сегменте определены и актуальная информация о них занесена в базу данных;

- клиенты довольны уровнем сервиса и обслуживания компанией;

- клиенты удовлетворяют все потребности в товарах офисного назначения в компании.

Элементы корпоративной культуры заключаются в проведении праздников на предприятии, таких как:

- День рождения компании (7 сентября 2000 года);

- Новый год;

- Международный женский день;

- День защитника отечества.

Основные направления деятельности:

- продажа офисной бумаги;

- продажа канцелярских товаров;

- продажа оргтехники и расходных материалов;

- продажа офисной мебели;

- предоставление полиграфических услуг и производство рекламно-сувенирной продукции;

- производство и продажа пластиковой упаковки;

- продажа полиграфических сортов бумаги и картона и др.

ООО «Копирайтинг-Приволжье» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Организационная структура предприятия представлена в приложение Д.

2.2 Анализ нововведений и организационных изменений в ООО «Копирайтинг-Поволжье»

2.2.1 Анализ нововведений в ООО «Копирайтинг-Поволжье»

Важнейшей проблемой ООО «Копирайтинг-Поволжье» является отсутствие службы маркетинга.

Проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит существенно увеличить в ООО «Копирайтинг-Поволжье» валовый доход.

Службе маркетинга проведение таких мероприятий позволит оправдать собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Иметь признаки функциональной организации и развивать рынки и марки должна служба маркетинга в ООО «Копирайтинг-Поволжье».

Отделом маркетинга в ООО «Копирайтинг-Поволжье» руководит директор по маркетингу и продажам.

За стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности завода отвечает специалист маркетингового планирования и контроля. В его обязанности входит осуществление контроля над выполнением маркетинговых функций подразделениями завода. Непосредственно подразделения завода не входят в состав отдела маркетинга. Так же задача маркетингового отдела заключается в ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Предложенная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО «Копирайтинг-Поволжье» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений.

На первом этапе развития службы маркетинга в ООО «Копирайтинг-Поволжье» будет происходить экстенсивный рост связей отдела маркетинга с подразделениями предприятия. Взаимодействие с субъектами управления будет ограничиваться сбором исходной информации, соответствующей ее интерпретацией и передачей отчетов высшему руководству.

Поэтому перед службой маркетинга необходимо поставить более широкую задачу: стратегические вопросы, например исследование рынка, конкурентов и т.д. Тогда экстенсивный рост контактов отдела маркетинга с другими подразделениями может послужить катализатором для возникновения новых качественных свойств такого взаимодействия и появления эффекта синергии за счет этих контактов.

В качестве перспективного направления интенсификации взаимодействия можно рассматривать установление наряду с вертикальными и горизонтальными связями. Это позволяет создать условия для взаимовыгодного сотрудничества отдела маркетинга с различными подразделениями. Такое взаимодействие для отдела сбыта в ООО «Копирайтинг-Поволжье» представлено в приложении Е.

2.2.2 Анализ организационных изменений в ООО «Копирайтинг-Поволжье»

Руководителем ООО «Копирайтинг-Поволжье» были разработаны рекомендации по совершенствованию организационной структуры на предприятии:

- разграничение должностных функций финансового директора;

- изменение организационной структуры.

- подчинение бухгалтерии финансовому директору.

Изменение в жизни предприятия происходит постоянно, ведь в условиях настоящего времени, на экономическом рынке нужно соответствовать требованиям, быть конкурентоспособным предприятием.

Руководители в ООО «Копирайтинг-Поволжье» предпринимают различные методики по управлению изменениями, но это часто не приводит к успешным изменениям, так как они нередко сами не знают причины возникновения проблем.

Проанализировав первичную информацию и всю документацию предприятия, проведем анкетирование среди сотрудников ООО «Копирайтинг-Поволжье» и на основании ответов выявим существующие недостатки в условиях изменений и внедрения нововведений в организацию (приложение Ж).

В ходе анкетирования были выявлены следующие виды сопротивления сотрудников:

- невыполнение задач, при указании причин невыполнения;

- создание технических сбоев, затруднения в информации;

- критика нововведений;

- затягивание времени;

- образование интриги;

- поддержание критики;

- феномен выученной беспомощности (всё равно не получится).

В связи с внедрением новой организационной структуры в ООО «Копирайтинг-Поволжье» и других изменений, в организации заметно вырос уровень конфликтности.

Одной из причин кризиса предприятий является то, что персонал предприятия, не готовы осознать новую реальность и пойти на необходимые изменения. В то же время организации имеют возможность сделать выбор того пути, который, по их мнению, поможет им выжить в сложных изменяющихся условиях.

После окончания процессов внедрения изменений руководством поощряются выделившиеся сотрудники, благодаря которым изменения были эффективными и внедрены в быстрые сроки.

Глобальным недостатком при внедрении изменений в ООО «Копирайтинг-Поволжье» является незнание руководителями причины возникновения проблем и неэффективные методики.

Существует ещё одна важная проблема организации - это сопротивление к организационным изменениям со стороны персонала, благодаря этим глобальным проблемам вытекают последующие мелкие недостатки, которые тоже сильно влияют на эффективность деятельности предприятия.

2.3 Экономический эффект нововведений и их социальные последствия

Необходимо рассчитать экономический эффект предложенных направлений совершенствования маркетинговой деятельности в ООО «Копирайтинг-Поволжье».

Рассчитываются следующие показатели:

- затраты на обучение;

- затраты на автоматизацию маркетинга;

- затраты на рекламный раздаточный материал;

- затраты на фасадную рекламу.

При создании службы маркетинга важнейшим является вопрос обучения кадров. ООО «Копирайтинг-Поволжье» предлагает пригласить преподавателей и провести курсы повышения квалификации специалиста-маркетолога без отрыва от производства.

Затраты на обучение (6 чел. по 4900 руб.) составят:

Зобуч. = 6*4900 = 29400 руб.

ООО «Копирайтинг-Поволжье» предлагает приобрести программу для автоматизации маркетингового учета, анализа и планирования – Marketing Analytic.

Программный комплекс Marketing Analytic является полнофункциональной системой, предназначенной для решения задач.

Система включает следующие модули:

- специализированный инструмент практического прогнозирования;

- инструментарий учета;

- инструмент анализа продаж и маркетинговой деятельности по многим измерениям;

- инструмент стратегического анализа и планирования маркетинга.

- инструмент пространственного анализа данных с помощью цифровых географических карт.

Система автоматизации маркетинга позволит:

- создать взаимодействие между отделами;

- представить процессы маркетинга;

- упростить документооборот;

- упростить сбор и анализ данных;

- отслеживать активность конкурентов;

- контролировать целевое использование бюджета на маркетинг;

- сократить издержки;

- оперативно управлять маркетинговыми и рекламными проектами;

- увеличить рациональность использования рабочего времени;

- повысить производительность каждого звена процесса.

Стоимость лицензионной программы Marketing Analytic – 4000 руб.

Завт. = 4000 руб.

В научной литературе отмечается: «Одна из важнейших задач рекламодателей при медиа-планировании заключается в том, чтобы передать рекламную информацию наибольшему количеству потенциальных потребителей при наименьших финансовых затратах».

- Зк.к – затраты на создание карманного календаря (полноцветная печать, ламинированные, закругленные углы): 900 шт. по 4 руб.

Зк.к. =900 шт. х 4 = 3600 руб.

- Зк.д. – затраты на календари «домики» с перекидными листами: 550 шт. по 35 руб.:

Зк.д. = 35х550=19250 руб.

- Зр.л. – затраты на ручки с логотипом ООО «Копирайтинг-Поволжье» (2 цвета): 900 шт. по 5 руб.:

Зр.л. = 5*900 = 4500 руб.

- Зл. – затраты на листовки: 900 шт. по 3 руб.:

Зл. = 3*900 = 2700 руб.

- Зп – затраты на пакеты полиэтиленовые (с донной складкой, прорубной ручкой) с логотипом компании: 900 шт. по 11 руб.

Зл. = 11*900=9000 руб.

Затраты на фасадную рекламу (Зф.р.) – объёмные буквы с подсветкой: 25000 руб.

Зрекл. = 29400+4000+3600+19250+4500+2700+9000+25000 = 97450 руб.

В результате проведённых мероприятий ожидается рост продаж как минимум на 22%. Динамика показателей ООО «Копирайтинг-Поволжье» представлена в приложение З.

Экономический эффект в результате предложенных мероприятий составит: 1752147,10 – 1132584,30=619562,80 руб.

Рентабельность затрат повысится на 10% (40% - до мероприятий, 50% - после мероприятий).

Затраты на проведение мероприятий окупятся за 1 месяц.

Динамика рентабельности затрат ООО «Копирайтинг-Поволжье» в результате предложенных мероприятий представлена в приложение И.

2.4 Основные проблемы, влияющие на эффективность системы управления организационными изменениями в ООО «Копирайтинг-Поволжье»

По результатам проведенного анализа в действующей системе управления выявлены следующие недостатки:

- незнание руководителей, причин возникновения проблем на предприятии;

- сопротивление персоналом принятия нововведений и изменений на предприятии.

На основе таких двух важных проблем, вытекают и последующие мелкие недостатки, но, разрешив причины возникновения проблем, данные недостатки исчезают.

Для выживания и сохранения конкурентоспособности в ООО «Копирайтинг-Поволжье», в современных быстроменяющихся условиях функционирования, требуется постоянная корректировка их хозяйственной деятельности с учетом изменений окружающей среды.

Руководителям различных уровней управления следует осознавать, что изменения на предприятии необходимы не только в условиях кризисных ситуаций, но и в условиях успешного функционирования, ибо конкуренция всегда предполагает как успехи, так и неудачи на конкретном рынке.

2.5 Разработка мероприятий по совершенствованию управления организационными изменениями в ООО «Копирайтинг-Поволжье»

Привлечение консультантов для проведения диагностики бизнеса, путём различных методов, позволит:

- выявить причины проблем, мешающие для эффективного развития организации;

- снизить организационные и кадровые риски;

- построить систему оповещения сотрудников и обратной связи;

- осуществить мониторинг сопротивления и предложить оперативные ходы по его снижению.

Вследствие таких выводов и путём анализа, по решению такого недостатка, как: незнание причины возникновения проблемы на предприятии со стороны руководства, был предложен один из эффективных методов диагностики бизнеса – «Метод Номинальных Групп».

Этот метод очень эффективен для определения существующих проблем и причины их возникновения. Применяя такой метод, если руководство настроено на развитие бизнеса, оно задумается и примет правильное решение.

В ООО «Копирайтинг-Поволжье» существует ещё одна очень важная проблема, это сопротивление персоналом принятия нововведений и изменений на предприятии, эти сопротивления проявляются в невыполнении задач, в протягивании времени и других видах.

Для решения такой проблемы, предлагается программа мероприятий по налаживанию внутриколлективных отношений.

Проект: мероприятия по налаживанию внутриколлективных отношений, снижению уровня конфликтности и уровня сопротивляемости к изменениям ООО «Копирайтинг-Поволжье» представлен в приложение К.

Считается, что реализация данных мероприятий и действий будет содействовать налаживанию внутриколлективных отношений, а так же уменьшению уровня сопротивляемости персонала к организационным изменениям.

Благодаря таким мероприятиям руководители и персонал будут тесно общаться, и знать все существующие проблемы, это повлияет на быстрое выявление причин их возникновения.

Таким образом руководителям ООО «Копирайтинг-Поволжье» будет легче найти соответствующую методику по решению проблем и внедрению изменений, которые не вызовут в будущем высокой сопротивляемости среди сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приоритетная цель изменений и нововведений в организации – достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Проведённый анализ показал, что важнейшая проблема в ООО «Копирайтинг-Поволжье» – отсутствие службы маркетинга, которая бы координировала деятельность других подразделений данного предприятия, ориентируя их на требования рынка.

Предложение для нормализации работы в ООО «Копирайтинг-Поволжье» является изменение организационной структуры путём выделения маркетинговой службы в самостоятельное подразделение.

В результате проведения обучения персонала в ООО «Копирайтинг-Поволжье» основам маркетинга, автоматизации процесса маркетинга, организации рекламных кампаний в ООО «Копирайтинг-Поволжье» увеличится валовый доход, а служба маркетинга – «оправдает» собственную необходимость и эффективность, и покроет первичные расходы на собственное формирование и содержание.

В результате внедрения предложенных мероприятий экономический эффект составит: 494787,2 руб. Рентабельность затрат повысится на 10%.

Социальными последствиями реализации нововведений для рассматриваемого предприятия является:

- повышение содержательности труда;

- реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников;

- повышение конкурентоспособности персонала;

- формирование благоприятного имиджа ООО «Копирайтинг-Поволжье».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2 Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c.

3 Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 215 с.

4 Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

5 Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

6 Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления /Ларри Боссиди, Рэм Чаран. - М.: Добрая книга, 2010 г. 451 с.

7 Веснин В.Р. Менеджмент для всех: учебное пособие/ В.Р. Веснин - М.: Юрист, 2012 г. 147 с.

8 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013 г. 321 с.

9 Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

10 Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учебное пособие. – Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2010. 222 с.

11 Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. 250 с.

12 Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие /Л.Н. Зудина. - М.: Инфра-М, 2010 г. 450 с.

13 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие /Н.И. Кабушкин. - 6-е изд. - М.: Стереотип, 2013 г. 354 с.

14 Карякин А.М. Организационное управление: Учебное пособие 2014 г. 269 с.

15 Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М., 2011. 500 с.

16 Кулагова И.А. Интенсивные пути роста повышения эффективности труда руководителя /И.А. Кулагова // Менеджмент: теория и практика. - 2010 г. 314 с.

17 Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2012 г. 241 с.

18 Максимцев М.М., Игнатьев А.В., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для вузов /М.М. Максимцев, А.В. Игнатьев, М.А. Комаров - М.: ЮНИТИ, 2011 г. 436 с.

19 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник /М. Х Мескон, М. Альбер, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2013.- 702 с.

20 Мункоев А.К. Организационное поведение. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2013. 541 с.

21 Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2012г. 278 с.

22 Салимжанова И.Х. Менеджмент: учебник. Ростов-на-Дону: изд-во «Феникс», 2013 г. 298 с.

23 Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М., 2012. 340 с.

Приложение А – Программа управления стратегическими изменениями

Таблица 1 - Программа управления стратегическими изменениями на период t-летней стратегии организации

Наименование мероприятия (подпрограммы)	Конкретные действия
Создать «стартовую площадку»	Провести стратегическую диагностику Разработать схему вероятного сопротивления Выбрать подходящий метод Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала Привлечь консультантов
Планирование процесса изменений	Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей Планировать внедрение конкретных изменений Использовать модульный подход В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений»
Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	Четко разделить ответственность между менеджерами организации Обеспечить целевое финансирование изменений Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
Планирование процесса внедрения стратегических изменений	Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов
Управление производственным процессом	Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее Вести планирование и внедрение изменений параллельно Контролировать процесс планирования и внедрения изменений
Институционализировать новую стратегию организации	Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения Целенаправленно повышать потенциал персонала до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
Осуществлять адекватное	Ввести двойную органичную систему управления Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность Вести стратегический бюджет

Приложение Б – Принципы управления нововведениями в кадровой работе

Таблица 2 - Принципы управления нововведениями в кадровой работе

Наименование принципа	Содержание принципа
Целедостижение	Возможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджмента
Научность	Управление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономике
Комплексность	Сочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работе
Экономичность	Использование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услуг
Адаптивность	Приспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналом
Конкурентоспособность	Использование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организации
Оптимальность	Многовариантная проработка различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий

Приложение В – Методы управления нововведениями в кадровой работе

Таблица 3 - Методы управления нововведениями в кадровой работе

Группа методов	Наименование методов
Выявления мнений	- Интервью - Анкетирование - Выборочный опрос - Экспертиза
Аналитические	- Системный анализ - Написание сценариев - Сетевое планирование - Экономический анализ
Оценки	- Оценка продукта - Оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок - Оценка организационно-технического уровня производства - Оценка риска и шансов - Оценка эффективности инноваций
Генерирования идей	- Морфологический анализ - Деловые игры и ситуации
Принятия решений	- Экономико-математические модели - Таблицы решений - Построение дерева принятия решений - Сравнение альтернатив
Прогнозирования	- Экспертные - Экстраполяции - Аналогии - Регрессионный анализ - Эконометрические, имитационные модели
Наглядного представления	- Графические модели - Физические модели
Аргументации	- Презентации - Переговоры

Приложение Г - Группы нововведений

Нововведения

Технико-технологические

Продуктные

новые оборудования, приборы и технологические схемы.

выпуск новых изделий и материалов.

Социальные

Экономические

Организационно-управленческие

Собственно-социальные

Новые показатели системы оплаты труда и материальные стимулы

Новые организационные структуры, формы организации труда

Новые формы воспитательной работы и гласности

Рисунок 1 - Группы нововведений

Приложение Д – Организационная структура ООО «Копирайтинг-

Директор ООО «Копирайтинг-Поволжье»

Начальник производственного участка

Начальник отдела разработки

Начальник отдела продаж

Главный бухгалтер

Начальник финансового отдела

Производственный участок

Отдел разработки

Отдел кадров

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Поволжье»

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Копирайтинг-Поволжье»

Приложение Е – Форма взаимодействия отдела маркетинга и сбыта в ООО «Копирайтинг-Поволжье»

Таблица 4 - Форма взаимодействия отдела маркетинга и сбыта в ООО «Копирайтинг-Поволжье»

Функции		Мотивация отдела сбыта
Отдел маркетинга	Отдел сбыта
- сбор и анализ отчетов по продажам; - разработка планов продаж	-подготовка отчетов по продажам	получение информации: - о темпах роста или спада продаж; - о динамике продаж; - о рентабельности заказов
- опрос потребителей; - анализ рекламаций	- предоставление информации	получение информации: - о причинах ухода; - о мотивации клиентов при совершении покупок
- опрос потребителей	- анализ возможности выхода на новые рынки	- перспектива роста объемов продаж
- анализ цен конкурентов и разработка прайс-листов	- анализ полученных результатов	- возможность увеличения выручки
- проведение анкетирования и опроса персонала	- участие в проводимых опросах	- возможность повышения заработной платы;
- создание рекламных материалов и сообщений	- содействие в подготовке информации	- получение новых заказов и расширение клиентской базы
- разработка программ	- участие в совместных тренингах
- регистрация заказов	- обработка заказов
- анализ и корректировка полученной информации	- регистрация новых клиентов	- дополнительное премирование

Приложение Ж – Анкета

Анкета

Уважаемый сотрудник организации ООО "Комус-Приволжье", автор просит ответить на следующие ниже приведённые вопросы.

Заполняя эту анкету, Вы выступаете в роли эксперта по проблеме корпоративного имиджа. Ваш ответ поможет в исследовании проблем организации и нахождении путей решения.

Оцените по 10-бальной шкале проблемы, возникающие в Вашей организации при внедрении изменений. Крайние значения отражают следующие ситуации:

1 Уровни согласований
1 балл - количество необходимых уровней согласования отвечает требованиям процесса принятия решений	10 баллов - существует слишком много уровней согласования, которые обязательны для процесса принятия решений
2. Способность организации решать проблемы, возникающие при изменениях
1 балл - как организация мы способны определить и творчески решить проблемы, которые возникают в процессе внедрения изменений	10 баллов как организация мы не способны определить и творчески разрешить проблемы, которые возникают в процессе внедрения изменений
3. Поощрение риска
1 балл- в нашей организации мы даем возможность совершать ошибки, т.к. это помогает развить реальность, где риск поощряется	10 баллов - существует тенденция наказывать за ошибки и поощрять их отсутствие, что помогает развить реальность, где мало риска
4. Ответственность за результаты
1 балл - в силу хорошо разделённой ответственности и полномочий, существует тенденция к достижению I результатов, а не "разгребанию" огрехов	10 баллов - в силу слабого разделения ответственности и полномочий, существует тенденция к "разгребанию" огрехов, а не достижению результатов
5. Причастность средних менеджеров к изменениям
1 балл - средние менеджеры чувствуют причастность к изменению, осознают, что это и их дело, поэтому с энтузиазмом поддерживают изменения	10 баллов - средние менеджеры не чувствуют причастность к изменению, не считают, что это их дело, поэтому без энтузиазма относятся к изменениям
6. Адекватный период времени
1 балл- для внедрения изменений определён реально необходимый для этого период времени	10 баллов- временной период часто определяется неверно
7. Изменение поведения
1 балл - при проведении изменений возникают негативные последствия, неудачные попытки взаимодействия с "новым", поэтому сотрудники вынуждены отказаться от своего прежнего поведения	10 баллов- при проведении изменений возникает неумение взаимодействия с "новым", сотрудники ведут себя так же, как и раньше
8. Организованность и дисциплинированность менеджеров
1 балл - менеджеры достаточно организованы для выполнения тактических повседневных задач	10 баллов- менеджеры недостаточно организованы для выполнения тактических повседневных задач
9. Уверенность в реализации изменений
1 балл - после объявления о предстоящих изменениях есть уверенность, что они будут внедрены, т.к. всё это будет	10 баллов - после объявления о предстоящих изменениях нет уверенности, что они будут внедрены, т.к. мало что будет делаться
10. Желание изменений, мотиваций
1 балл - желание всё делать вовремя очень сильно	10 баллов - желание всё делать вовремя недостаточно сильно
11. Ясность в понимании изменений
1 балл - мы так формулируем изменение, оно будет понятно для всех, кого оно коснётся, даже несмотря на существование "информационных фильтров": когда весть об изменениях дойдёт до низов, формулировка не изменится и не будет интерпретирована по-другому	10 баллов - нам не удается изменение так, сформулировать, чтобы оно было понятно всем вовлечённым в процесс проведения изменений, в результате "информационной фильтрации" уже на низовом уровне будет изменена формулировка (станет менее конкретной)
12. Ожидание сопротивления
1 балл - мы умеем принимать и планировать работу с "сопротивлением", которое возникает при внедрении изменений	10 баллов - мы не умеем принимать и планировать работу с "сопротивлением"
13. Управление сопротивлением
1 балл - как только возникает "сопротивление", мы способны управлять им	10 баллов - мы не способны управлять "сопротивлением"
14. Бюрократические структуры
1 балл - не является препятствием для внедрения изменений	10 баллов - является препятствием для внедрения изменений
15. Коммуникация
1 балл - хорошо налажена коммуникация, всем ясно видно, что делает другой	10 баллов- плохо налажена коммуникация, не всегда ясно, что делают другие
16. Поощрение завершенности
1 балл - поощряются действия, которые решают задачи по внедрению	10 баллов - в организации поощряется невыполнение и незавершенность задач, связанных с внедрением изменений
17. Командная работа
1 балл - у нас развито командное чувство, и это касается всех сфер деятельности	10 баллов - несмотря на то, что много говорится о необходимости сотрудничества, чувство команды слабое

Приложение З - Динамика показателей в ООО «Копирайтинг-Поволжье

Таблица 5 - Динамика показателей в ООО «Копирайтинг-Поволжье

Показатели	Ед. изм.	До рекомендаций	После рекомендаций
Средняя стоимость изделий	руб.	5400	5400
Объём	шт.	2000	3000
Выручка	руб.	6100256	7584123
Затраты	руб.	4385692	4125478
Маркетинговые затраты	руб.	10000	96250
Прибыль от продажи	руб.	1714564	3458645
Налог на прибыль	руб.	342912,8	691729
Чистая прибыль	руб.	1371651,2	2766916
Рентабельность		40	50

Приложение И – Динамика рентабельности затрат в результате предложенных мероприятий ООО в «Копирайтинг-Поволжье

Рисунок 2 - Динамика рентабельности затрат в результате предложенных мероприятий ООО «Копирайтинг-Поволжье

Приложение К - Мероприятия по налаживанию внутриколлективных отношений в ООО «Копирайтинг-Поволжье»

Мероприятие	Цель мероприятия
Ежедневная встреча работников с руководством перед рабочим днем	Внесение предложений со стороны персонала и инструктажа всех работников о планах на день
Совместные выезды на природу 1 раз в месяц	Сплочение рабочего коллектива
Совместное празднование нового года	Сплочение рабочего коллектива
Организация подарков со стороны руководства	Сплочение коллектива с руководством
Совместное празднование дней рождений всех работников	Сплочение коллектива с руководством
Организация поздравлений работников через СМИ	Сплочение коллектива с руководством
Участие работников в подготовке мероприятий к новому году и др.	Сплочение коллектива с руководством
Организация конкурсов-соревнований среди работников	Повышение профессиональных навыков
Совместное посещение культурных мероприятий	Формирование системы ценностей, духовное сплочение коллектива
Привлечение всех работников к разработке новых блюд и форм обслуживания	Формирование чувства приобщенности работников к организации
Организация курсов повышения квалификации	Повышение профессиональных навыков
Периодическое делегирование полномочий работникам по определенному кругу вопросов	Принятие участия работниками в управлении
Разработка форм участия работников в прибыли	Повышение заинтересованности в увеличении прибыли
Разработка системы поощрения за новые предложения	Стимулирование желания внесения новых предложений

1. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 45 с. ↑

2. Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М., 2012. 100 с. ↑

3. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления /Ларри Боссиди, Рэм Чаран. - М.: Добрая книга, 2010 г. 101 с. ↑

4. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления /Ларри Боссиди, Рэм Чаран. - М.: Добрая книга, 2010 г. 205 с. ↑

5. Салимжанова И.Х. Менеджмент: учебник. Ростов-на-Дону: изд-во «Феникс», 2013 г. 117 с. ↑

6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех: учебное пособие/ В.Р. Веснин - М.: Юрист, 2012 г. 25 с. ↑

7. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2012г. 111 с. ↑

8. Мункоев А.К. Организационное поведение. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2013. 452 с. ↑

9. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учебное пособие. – Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2010. 104 с. ↑

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник /М. Х Мескон, М. Альбер, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. 32-40 с. ↑

11. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. 135 с. ↑

12. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие /Л.Н. Зудина. - М.: Инфра-М, 2010 г. 251 с. ↑

13. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие /Л.Н. Зудина. - М.: Инфра-М, 2010 г. 333 с. ↑

14. Максимцев М.М., Игнатьев А.В., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для вузов /М.М. Максимцев, А.В. Игнатьев, М.А. Комаров - М.: ЮНИТИ, 2011 г. 345 с. ↑

15. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2012 г. 158-160 с. ↑

16. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2012 г. 199 с. ↑

17. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2012 г. 187с. ↑

18. Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М., 2012. 112 с. ↑

19. Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М., 2012. 124 с. ↑

20. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 145 с. ↑

21. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления /Ларри Боссиди, Рэм Чаран. - М.: Добрая книга, 2010 г. 400 с. ↑

22. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления /Ларри Боссиди, Рэм Чаран. - М.: Добрая книга, 2010 г. 236 с. ↑

23. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учебное пособие. – Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2010. 187 с. ↑

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник /М. Х Мескон, М. Альбер, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. 65 с. ↑

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник /М. Х Мескон, М. Альбер, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. 170 с. ↑

26. Салимжанова И.Х. Менеджмент: учебник. Ростов-на-Дону: изд-во «Феникс», 2013 г. 209 с. ↑

27. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. 239 с. ↑

28. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2012 г. 114 с. ↑

29. Мункоев А.К. Организационное поведение. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2013. 460 с. ↑

30. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 200 с. ↑

31. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 110 с. ↑

32. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 120 с. ↑

33. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 135 с. ↑

34. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 150 c. ↑

35. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 306 c. ↑

36. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 200 с. ↑

37. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 105 c. ↑

38. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления /Ларри Боссиди, Рэм Чаран. - М.: Добрая книга, 2010 г. 399с. ↑

39. Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М., 2012. 201 с. ↑

40. Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М., 2012. 254 с. ↑

41. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c. ↑

42. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. 200 с. ↑

43. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. 142 с. ↑

44. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник /М. Х Мескон, М. Альбер, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2013.- 666 с. ↑

45. Карякин А.М. Организационное управление: Учебное пособие 2014 г. 254 с. ↑

46. Карякин А.М. Организационное управление: Учебное пособие 2014 г. 211 с. ↑

47. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник /М. Х Мескон, М. Альбер, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2013.- 654 с. ↑

48. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 139 с. ↑

49. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 101 с. ↑

50. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2012г. 187 с. ↑

51. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 300 c. ↑

52. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 254 c. ↑

53. Веснин В.Р. Менеджмент для всех: учебное пособие/ В.Р. Веснин - М.: Юрист, 2012 г. 48 с. ↑

54. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 99 с. ↑

55. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. 64 с. ↑

56. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М., 2011. 451 с. ↑

57. Салимжанова И.Х. Менеджмент: учебник. Ростов-на-Дону: изд-во «Феникс», 2013 г. 251 с. ↑

58. Салимжанова И.Х. Менеджмент: учебник. Ростов-на-Дону: изд-во «Феникс», 2013 г. 157 с. ↑

59. Мункоев А.К. Организационное поведение. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2013. 501 с. ↑

60. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c. ↑