Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационными проектами. (ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» )

Содержание:

Введение

В последнее время усиление внимания российских экономистов к проблемам инновационного менеджмента объясняется не только мировыми экономическими тенденциями (усложнение структуры экономики, ускорение темпов НТП, вызывающее противоречие между уменьшением срока рыночной жизни продукта и увеличением продолжительности его потенциальных возможностей и т.д.), но и сугубо российскими экономическими проблемами.

В условиях общего кризиса, переживаемого сейчас нашей страной, данная тема – управление инновациями наиболее актуальна, ведь инновационные инвестиции в наибольшей мере ставятся под удар. Хотя инвестиционный кризис пока менее заметен, нежели, например, кризис потребительской сферы, но по своим последствиям он далеко превосходит все остальные составляющие упомянутого общего экономического кризиса. Поэтому реализация инноваций в условиях дефицита финансовых ресурсов требует высочайшего профессионализма.

Развернутая система проектов и программ реализуется и в научной, и в инновационной сферах. Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны. В том числе важно знать, как управлять такими проектами, с помощью каких методов.[10]

Основной целью данной работы является формирование представления об инновационных проектах и методов управления ими. Реализация поставленной цели основывается на решении задачи рассмотрения понятия инновационного проекта, сущности процесса управления таким проектом, рассмотреть стратегию управления инновационными проектами, характеристику методов управления инновационными проектами, а также продемонстрировать на примере агентство событий «Ура!» управление инновационным проектом.

Предметом исследования данной работы является сущность управления инновационными проектами и методов его управления. Объектом исследования является агентство событий «Ура!».

Первый раздел данной работы включает в себя теоретические основы сущности управления инновационными проектами. Второй раздел отражает специфику методов управления инновационными проектами и рассмотрение управления на примере.

В ходе подготовки работы были изучены труды отечественных и зарубежных специалистов, профессионально занимающихся научной и практической деятельностью в данной области.

1.Сущность управления инновационными проектами

1.1.Понятие инновационного проекта

Понятие инновационный проект может быть рассмотрено следующим образом:

1) форма целевого управления инновационной деятельностью. Инновационный проект – это себестоимость взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.[5]

2) процесс осуществления инноваций. Инновационный проект – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям.

3) как комплект документов, он представляет собой комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта.[6]

Учитывая эти три аспекта инновационного проекта – это комплект документов, определяющих себестоимость и научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Для реализации инновационных проектов существенное значение имеет их финансовое обоснование или инвестирование. При этом следует различать инновационные проекты, имеющие особенности с точки зрения процедур проектного финансирования :

инвестиционные, например, крупные капитальные вложения на строительство новых промышленных объектов (энергетика, транспорт, связь и т.д.);
научно-технические (инновационные) – передовые технологии, новшества, продукты и услуги.[5]

Между этими двумя проектами существуют важные различия:

Имеющаяся финансовая информация о капитальных вложениях в промышленные объекты гораздо более надежна, чем для большинства даже самых простых научно-технических проектов, особенно на ранних стадиях;

Отличаясь значительно большей неопределенностью, инновационные научно-технические проекты имеют то преимущество, что они могут быть прекращены при небольших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки;

В научно-технических проектах гораздо чаще можно столкнуться с ограниченностью и неадекватностью информации, по сравнению с инвестиционными проектами. А это чрезвычайно осложняет корреляцию мнений независимых экспертов по оценке проектов. Известны случаи, когда отвергнутые на первых этапах экспертизы инновационные проекты затем приносили разработчикам небывалый успех (Мицубиcи, Apple и др.);[2]

Инновационные проекты отличаются не только многокритериальностью и значительной степенью неопределенности, но и качественной оценкой.

Инновационный проект является комплектом документов, который определяет себестоимость научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:

1) содержание и актуальность проблемы (идеи);

2) резюме руководителя проекта;

3) дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

4) себестоимость мероприятий по реализации дерева целей проекта

5) комплексное обоснование проекта;

6) комплексное обеспечение реализации проекта;

7) характеристика научно-технического совета;

8) экспертное заключение проекта;

9) механизм реализации проекта и система мотивации.[8]

Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положение о её подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения задач и целей проекта.

Классификация инновационных проектов осуществляется на основе классификации инноваций. По уровню утверждения, финансирования и реализации: межгосударственные, национальные, региональные, отраслевые и отдельного предприятия.

Основными задачами инновационного проекта на уровне организации являются :

определение основных целей, вида инновации (реконструкция, внедрение новых технологий и т.д.) и доказательство соответствия проекта общим целям фирмы;
изложение конкретных результатов реализации проекта (увеличение объема продаж на X млн. рублей; получение чистой прибыли на X млн. рублей; увеличение доли фирмы на существующем рынке от X до Z% и т.д.);
выбор инновационной стратегии фирмы по достижению поставленных целей реализации проекта;
определение конкретных мероприятий для реализации в рамках принятой инновационной стратегии;
определение возможных форм участия инвесторов в осуществлении инновационного проекта;
определение новых видов товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой в результате разработки и реализации проекта;
определение источников финансирования;
расчет уровня прибыльности;
определение примерного срока окупаемости;
расчет примерного жизненного цикла инновационного проекта;
определение перспективы дальнейшего развития фирмы на основе данного проекта.[15]

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Порядок завершения проекта включает сдачу проекта и закрытие договора. Сдать инновационный проект – значит, установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам. Требования к сдаче и приемке работ устанавливаются договором.

Закрытие договора осуществляется в следующие этапы:

проверка финансовой отчетности;
паспортизация;
выявление невыполненных обязательств;
завершение невыполненных обязательств.

Проверка финансовой отчётности и относится к отчётности заказчика и организаций исполнителей. Проверка финансовой отчётности исполнителей включает:

проверку платежей поставщикам и соисполнителям;
соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
поиск просроченных платежей поставщику;
подтверждение соответствующих удержаний.[14]

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. Паспортизация – важный элемент организации закрытия договора. Она включает следующие основные моменты:

исполнители разделов предоставляют отчеты в головную организацию по разделу;
головная организация представляет итоговый отчет на научно-технический совет по разделу;
НТС по разделу принимает отчеты и оформляет акты;
головная организация готовит отчет по проекту в целом и направляет генеральному заказчику и договор закрывается.[3]

Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляет руководитель проекта и научно-технический совет. В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей. Организуют комплексный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов. Руководитель проекта – юридическое лицо, кот заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту. Состав полномочий определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. Состав и функции команды зависят от масштаба, сложности и др. характер проекта. Для выполнение части своих функций разработчик может привлечь специализированные организации. К поддерживающим проект структурам относятся инновационное центры, фонды поддержки программ и проектов, консалтинговые фирмы, организации независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, выставочные центры, аудиторские фирмы.[4]

1.2.Сущность процесса управления инновационным проектом

Управление инновациями – это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

Точная своевременная информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления инновационным проектом используются:

критерии оценки проектов;
оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;
определение проекта;
план выполнения проекта.[4]

Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.).

Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле инновационных проектов. Она должна обеспечивать:

оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;
выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;
изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления инновациями является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое – специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

По мере продвижения проекта от прикладной научно-исследовательской работы к опытно-конструкторской он претерпевает изменения, в том числе и в методах управления (рис.1).

Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфере инноваций, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.[7]

изменения

Рис.1. Изменения при продвижение инновационного проекта

Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР.

Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных стадий:

формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей инновации устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;
анализ существующего положения (оценка инновационной позиции фирмы). На этой стадии анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;
выбор инновационной стратегии и определение методов
инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулирование предпочтительной инновационной стратегии, производится подбор методов инновационного менеджмента);
разработку и проектирование инновации;
организацию работ по реализации инновационного проекта, которая включает создание или реструктуризацию органов управления, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями и т.д.;
мотивацию инноваций. Рассматривается в двух аспектах:

а) стимулирование создания и продажи инновации, цель которого является получение денег от продажи новых продуктов немедленно

б) стимулирование покупки инноваций (цель – в получении денежных средств в будущем за счет реализации новых продуктов и технологий, купленных сегодня);

контроль и оценку эффективности прогресса реализации проекта, который заключается в проверке и оказании помощи в организации инновационного процесса, плана создания и эффективной реализации инноваций;
корректировку проекта, стратегий, целей и миссии предприятия. [11]

В настоящий момент для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке вовремя можно было бы переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых разработок, а также иметь в запасе новинки для использования их в будущем.[9]

Управление инновационными проектами организации предполагает использование следующих основных методов:

управление ресурсами;
управление процессами;
управление корпоративными знаниями.[16]

1.3. Стратегия управления инновационными проектами

Управление проектами — это процесс определения цели деятельности и организации людей и техники так, чтобы эта цель была достигнута при завершении деятельности.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инновационного проекта; управление реализацией инновационного проекта (рис.2).

Рис.2. Общая схема цикла управления инновационными проектами

В начале процесса управления должен быть проведен стратегический анализ с планированием жизненного цикла продукции, который в основном определяет эффективность производства.[3]

Жизненным циклом продукции - зависимость экономического эффекта, полученного в результате реализации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии, который отражен на рисунке 3.

Рис.3. Жизненный цикл продукции

Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кривой условно подразделяется на 6 этапов:

0 — исследование, проектирование и внедрение;

1 — начальный этап выпуска с отработкой технологии серийного выпуска;

2 — выпуск продукции с нарастающим ростом эффективности;

3 — замедление роста эффективности;

4— понижение эффективности;

5 — спад эффективности.

Характер изменения эффективности технологий показан на рисунке 4.

Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:

1. Зарождение — интенсивный период становления отрасли, когда несколько фирм конкурируют между собой, стараясь захватить лидерство.

2. Ускорение роста — период интенсивного роста прибылей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.

3. Замедление роста, когда предложение начинает превышать спрос.

4. Зрелость - достижение насыщение рынка.

5. Затухание - снижение объема спроса за счет уменьшения потребления продукта, появления продуктов-заменителей, а также при изменении экономических, демографических, политических и других условий.[13]

Рис.4. Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции

Приведенные примеры показывают, насколько сложно выбрать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно выбранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспективной технологией и неконкурентоспособной продукцией.

2.Сущность методов управления инновационными проектами на примере ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»

2.1.Общая характеристика методов управления инновационными проектами

Управление проектом — это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.[12]

Управление инновационными проектами организации предполагает использование следующих основных методов:

управление ресурсами;
управление процессами;
управление корпоративными знаниями.

Традиционная модель, используемая в первой группе методов, представляет организацию как совокупность ресурсов (финансовых, материальных и др.), которые принадлежат владельцам - юридическим лицам, структурным подразделениям организации, физическим лицам. Основная цель управления в ходе инновационной деятельности при данном подходе состоит в обеспечении необходимыми ресурсами проектов, принятых к исполнению, контроль за использованием этих ресурсов. Методы управления данной группы описываются моделями, ряд из которых стал фактически стандартом (GAAP, MRP II, ERP).

Во второй группе методов управления организация, реализующая инновационные проекты, рассматривается как совокупность бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой набор взаимосвязанных процедур или действий, которые используют ресурсы предприятия для удовлетворения потребностей заказчика. Фактическим стандартом здесь является технология Workflow - разработка ассоциации Workflow Management Coalition.

Применительно к процессу управления инновационными проектами в основе технологии Workflow лежат следующие понятия:

объект - материальный, информационный или финансовый элемент в рамках проекта (оборудование, лицензия на экспортно-импортные операции, кредитная линия и т.п.);
событие - внешнее, т.е. не контролируемое в рамках проекта действие, произошедшее с объектом (поломка оборудования, изменение таможенных правил, изменение кредитной ставки и т.п.);
операция - элементарное действие, выполняемое над объектом в рамках проекта (запуск оборудования в эксплуатацию, получение лицензии, получение кредита и т.п.);
исполнитель - лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких операций в рамках проекта (наладчик, менеджер, руководитель проекта и т.п.).

Технология Workflow позволяет рассматривать асинхронные распределенные операции, выполняемые членами группы исполнителей в различных местах и в разное время, причем эти операции могут выполняться последовательно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовываться по времени, данным и исполнителям.

Основной задачей технологии Workflow является выделение инвариантных методов и средств управления инновационной деятельностью и обеспечение возможности интеграции различных приложений и прикладных систем вокруг конкретного проекта без перестройки структуры корпоративной базы данных. В этом смысле Workflow можно рассматривать как определенный шаг в развитии архитектуры открытых систем.

С точки зрения системы управления инновационной деятельностью особого внимания заслуживает метод BPR - Business Processes Reengineering, предложенный М. Хаммером (1993) в развитие подходов Total Quality Management (TQM) и Continuous Process Improvement (CPI) Э. Деминга.

В дополнение к существующим подходам Хаммер выдвинул следующие основные положения, диктуемые изменившейся ситуацией в бизнесе:

приоритетность внедрения новых технологий;
работа на будущие потребности заказчика;
работа с заказчиком и партнерами в режиме «24x365» в любой точке мира;
создание условий для роста мобильности персонала компании;
ориентация на резкое снижение числа работников и других затрат, включая затраты времени на реализацию функций.

Практическая реализация данных принципов стала возможной благодаря трем «великим феноменам» - трем прорывным инновациям.

Феномен персональных вычислений, заключающийся в том, что во многих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и ее решением.

Феномен кооперативных технологий, заключающийся в компьютерной поддержке параллельной согласованной работы группы исполнителей проекта.

Феномен глобальных коммуникаций, заключающийся в возможности устранить необходимость переездов для личных встреч и проведения совещаний, а также передачи твердых копий документов вне зависимости от географического расположения организаций-партнеров.

В третьей группе методов управления организация рассматривается как совокупность небольших коллективов, решающих общую задачу. Главная цель управления - координация и обеспечение быстрого поиска информации в базе корпоративных знаний для самостоятельного принятия решений участниками проекта. Методы управления этой группы получили название «управление знаниями» (Knowledge Management). В настоящее время они активно развиваются и поддерживаются системами класса Group Ware, информационно-поисковыми системами и системами на базе Intranet-технологий.

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта. Применение методов УП является действительно необходимым в зависимости от следующих основных факторов:

масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
сложность проекта;
количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;
вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;
наличие конкурентов;
убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над проектом.

В таблице 1 представлена сфера применения методов и средств управления проектами в зависимости от класса проектов.

Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны.

Таблица 1

Методы и средства управления проектами

Класс проекта	Методы и средства управления
Класс проекта	философия и методология	методы	средства	специальная структура	назначение руководителя проекта
Мегапроект	Всегда	Всегда	Всегда	Всегда	Всегда
Мультипроект	Всегда	Всегда	Всегда	Желательно	Всегда
Монопроект	Всегда	Желательно	Желательно	Не обязательно	Всегда

Целесообразность управления проектом основывается на аксиоме: «организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)».

Компонентами такой организации являются содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем).

Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.

Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и установить их последовательность:

структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на отдельные временные отрезки, в первом приближении задают график выполнения проекта;
окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);
в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;
для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например линейными диаграммами);
сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени;
если для всех отдельных работ определить необходимые для их выполнения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;
результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов;
путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета;
для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;
при текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управления проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.

Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры - project-driven jrganization, что можно перевести как «организация ведения проекта».

Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда фирма задействована сразу в нескольких проектах).

B настоящее время существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распространение как на международном, так и на национальном уровнях. Перечислим основные стандарты.

PMBOK Guide (PMI, 1996) - является ISO 9001-совместимым. Кроме того, он имеет международное распространение и поддержку.
ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997).
BS 6079 (British Standards Board, 1996).
DIN series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).
APM BOK (версия 3.0) (APM Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересм. март 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996).
ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999).
Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM, 1996).
Prince 2 (Projects in Controlled Environments).
ANSI/EIA-748-98 - Earned Value Management Systems (EVMS), 1998 г.
DSDM (Dynamic Systems Development Method).

Краткое описание наиболее распространенных стандартов по управлению проектами представлено в табл. 2.

Таблица 2

Некоторые стандарты по управлению проектами

Название стандарта	Краткое описание
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 1996 Edition	Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) - стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI), версия 1996 г. Является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001. В стандарте описаны жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой. Выделены основные и поддерживающие процессы. Определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области определены входы, выходы и процедуры преобразования входных данных в выходные. Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition	Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 2000) - стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI), версия 2000 г. Принят в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г. По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOOK 1996. Полностью переработана глава "Управление рисками в проекте". Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе "Менеджмента освоенного объема" (EVM - Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные
Project Management Institute Practice Standart for Work Breakdown Structure (Exposure Draft Version)	Стандарт на "Иерархические последовательности работ" проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Приведено практическое применение WBS (Work Breakdown Structure) для проектов из различных предметных областей. Описано применение для улучшения процессов планирования и контроля проекта. Приведены стандартизированные структуры для проектов по нефтехимическим производствам, управлению окружающей средой, улучшению процессов, фармацевтическим производствам, строительной индустрии, индустрии сервиса, разработке Web-сайтов, телекоммуникациям, очистке, строительству по государственным контрактам, внедрению программных комплексов. Тесным образом связан со стандартами PMBOK 1996 и PMBOK 2000
Revise Exposure Draft the Risk Management SIG Committee, 2000	Управление рисками проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Заново переписаная глава PMBOK 1996, вошедшая в PMBOK 2000
ISO 10006:1997 Quality Management - Guidelines to Quality in Project Management	Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов. В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами. Первый стандарт ISO серии 900

Различные группы профессиональных менеджеров используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI) и в стандарте ISO 10006:1997. Достаточно широкое распространение получили и другие подходы к управлению проектами, например «деятельностный», или «менеджерский», который реализован в стандартах ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA. Профессиональные ассоциации проектных менеджеров почти 20 стран имеют свои национальные PM Body of Knowledge (своды, системы, базы знаний по управлению проектами), основой для которых является именно этот международный стандарт.

В мировой практике понятие Project Management (далее - РМ) трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов.

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. В рамках организационно- деятельностной («менеджерской») модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при реализации проектов.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п. , играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов, и те, которые неописываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующих правилах:

для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

С одной стороны, стандарты нормируют проектную деятельность, т.е. отвечают на вопрос «как правильно делать». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по управлению качеством и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и др. (табл..3), которые приняты в ряде стран в качестве национальных стандартов.

Таблица 3

Международные стандарты по управлению качеством

ISO 10006: 1997	Quality Management - Guidelines to quality in project management
ISO 10007: 1995	Quality Management - Guidelines for configuration management
ISO 9000: 2000	Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary
ISO 9004: 2000	Quality Management Systems - Guidelines for performance improvements
ISO 151188: 2001	Project management guidelines for terminology standartization
ISO 15288: 2000	Life Cycle Management - System Life Cycle Processes
ISO/AWI 22799	Building construction - Process management Guidelines for project management systems
ISO/IEC TR 16326: 1999	Software engineering - Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management

Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т.п. Например, ISO/IEC 12207, Information Technology - Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Например, стандарт ISO/IEC 12207 «Информационные технологии - Процессы жизненного цикла разработки программного обеспечения (ПО)»(Information Technology - Software Life Cycle Processes (ISO/IEC 12207) разработан Международной организацией по стандартизации и Международной электротехнической комиссией, описывает структуру жизненного цикла программного обеспечения (ПО), заказа, поставки, разработки, работы и поддержки ПО. Кроме того, указанный стандарт описывает структуру управления, контроля и совершенствования действий, участвующих в этом процессе.

Как и в любой другой области, отсутствие единой дисциплины производства приводит к снижению качества продукта, необоснованному увеличению цены и сроков. Для решения этих проблем Международная организация по стандартизации (ISO) в 1987 г. приступила к разработке единого стандарта, охватывающего весь жизненный цикл программных продуктов. Стандарт ISO/IEC 12207 предназначен для регулирования двусторонних отношений между заказчиком и разработчиком, но может применяться и в случае, когда обе стороны принадлежат одной организации. Стандарт определяет набор и последовательность процессов, действий и задач, возникающих при заказе, поставке, разработке, функционировании и сопровождении программных продуктов. В зависимости от назначения и размера системы, из набора процессов выбираются необходимые для реализации конкретной задачи. В дополнение определяются средства контроля и совершенствования этих процессов.

В качестве международного стандарта по управлению проектами может рассматриваться методика коммерческой оценки экономической привлекательности инвестиционных проектов, разработанная ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization - UNIDO).[16]

Методика определяет структуру, состав и объем документации по технико-экономическому обоснованию в первую очередь индустриальных проектов. Основу финансово-экономического обоснования коммерческой привлекательности инвестиционных проектов составляют три основные группы расчетов:

расчет финансовой состоятельности проекта, т.е. обеспеченности проекта текущими средствами на каждом из его интервалов планирования;
расчет экономической эффективности проекта, т.е. прибыльности, рентабельности, срока окупаемости проекта и других финансово-экономических показателей;
расчет уровня риска проекта на основе анализа чувствительности к изменениям его основных финансово-экономических показателей.
Интегральным показателем сравнения коммерческой привлекательности проектов может служить показатель их чистой текущей стоимости (NPV) - показатель совокупного дохода проекта, приведенный, с учетом эффекта дисконтирования, к моменту расчетов (начала проекта).[9]

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ.

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 г. как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления). В 1984 г. в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 г.

Такая последовательность введения первых британских стандартов РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 на сегодня является стандартом управления проектами в Великобритании; ее применение обязательно в государственных проектах.

Столь необычное название является аббревиатурой полного названия Projects In Controlled Enviroments, а название отражает предназначение - управление проектами и группами проектов внутри организации.

Метод управления проектами PRINCE2 определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов. PRINCE2 был разработан агентством CCTA (Central Computer and Telecommuni-cations Agency) в 1989 г. как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. В настоящее время PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

В методологии PRINCE2 заложены принципы грамотного руководства проектом, направленного на избежание проблем и достижение успешных результатов. Вот эти принципы:

проект представляется конечным процессом с определенным временем старта и завершения;
проект всегда требует управления для достижения успешных результатов;
все участники проекта должны четко представлять, для чего нужен проект, какие цели предполагает достигнуть, как эти цели должны быть достигнуты и какие обязанности должны выполнять участники для их достижения.

Основными особенностями PRINCE2 являются следующие:

планирование, основанное на продуктовом подходе,
деление проекта на управляемые и контролируемые стадии,
гибкость применительно к масштабам проекта,
определенная организационная структура для команды управления проектом.

PRINCE2 включает в себя восемь основных компонент:

организация,
планирование,
контроль,
стадийность,
управление рисками,
качество,
управление конфигурациями,
управление изменениями.

И восемь основных процессов:

начало проекта,
инициация,
управление,
контроль стадий,
управление продуктом,
управление границами стадий,
закрытие проекта,
планирование.

Каждый процесс определяется вместе с ключевыми входными и выходными данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями.

Другим наиболее часто используемым национальным стандартом является Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI). Стандарт предлагает определение проекта через его отличительные характеристики.

ANSI PMI PMBOK 2000 GUIDE состоит из двух частей:

Часть 1 - это структура знаний управления проектами, которая обеспечивает базовую структуру для понимания управления проектами и его методологию, это введение, которое определяет ключевые термины и обеспечивает обзор остальной части документа;

Часть описывает основное содержание стандарта - это 39 основных процессов и их взаимодействие при управлении проектами. Это девять областей знаний управления проектами (табл. 4). Область знаний - это специфическая сфера компетенции менеджера проекта, которую ему необходимо знать для того, чтобы успешно осуществить проект.

Таблица 4

Области знаний управления проектами

Управление	Процессы
Интеграцией	Обеспечивающие координацию между элементами проекта
Замыслом	Обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только требуемых работ
Временем	Обеспечивающие завершение работ в заданное время
Стоимостью	Обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете
Качеством	Обеспечивающие выполнение требований и ожиданий заказчика
Ресурсами	Обеспечивающие наиболее эффективное использование ресурсов, участвующих в проекте
Коммуникацией	Обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте
Риском	Связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом
Поставками	Необходимые для заказа товаров и услуг у других организаций

Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cycle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп.

Инициирования - принятие решения о начале проекта или фазы.

Планирования - создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта.

Выполнения - координация людских и других ресурсов в соответствии с планом.

Управления - мониторинг хода выполнения и принятие необходимых действий по корректировке.

Окончания - формальное принятие решения о завершении фазы или проекта.

Необходимой составляющей управления проектами является существование системы сертификации специалистов в области управления проектами и проектных менеджеров. Такие системы имеют как международный, так и национальный статус. Цель - создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру и, следовательно, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет на практике учитывать социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности образа жизни, ментальности и т.п.

Наибольшее распространение в международной практике получили четырехуровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (PMP IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (PMP PMI). Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития европейского и американского подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из основных направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и т.д.

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в явном виде.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от одного до трех дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает семь уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством "дистанционной" сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов, главный критерий отбора - наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по PM.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки - в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, тогда целесообразно использование моделей IPMA, APM UK, GPM и др.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т.п.

Требования к знаниям определяются сводами (базами, системами, «телами») знаний - Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и (или) специалистов по РМ.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA.

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран - членов IPMA основой для разработки национальных сводов знаний в области PM является ICB. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму и опыту в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных).

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат, что увеличивает стоимость проекта, но не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано значительное число разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т.п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в следующих направлениях:

унификация требований к компетентности руководителей проектов;
выработка стандартов на унифицированную терминологию и практику, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах.[16]

2.2.Управление инновационным проектом на примере праздничного агентства «Ура!»

Агентство событий «УРА!» было основано в 2002 году.

История, предшествующая появлению агентства – это история легендарных новосибирских арт-проектов (с 1994г.):

- арт-клуба «Черная вдова».

- андеграунд-клуба «888».

- фестиваля этнических культур «Живая вода».

Проекты в разные годы были созданы Алексеем Казариновым – главным креатором и руководителем Агентства событий «УРА!».

История 90-х стала капиталом 2000-х*. Площадки инновационности и креативности получили законченную бизнес-форму в качестве агентства event-marketing.

В данный момент АС «УРА!» - это «фабрика мысли» по производству и реализации событий различных направлений (см. специализацию).

Миссия – создание эффективных событий, позволяющих вовлечь аудиторию в сообщение клиента.

В отличие от «креативных» событий, АС УРА! утверждает, что важно создавать не только оригинальные, но и эффективные события. Именно поэтому технологии вовлечения играют равную роль с желанием удивить.[17]

Руководство агентства понимает необходимость ввода нового вида продукции и всячески способствует скорейшей реализации проекта.

Персонал опытный, и понимает, что введение этого направления деятельности позволит получить дополнительные прибили и соответственно повысить благосостояние самих сотрудников, поскольку большую часть из заработной платы составляют проценты от участия в проектах.

В дальнейшем возможно развитие этого направления за счет заключения постоянных договоров с различными детскими учреждениями.

Содержание проекта и комплекс мер по его реализации представлен в таблице 5.

Таблица 5

Комплекс мер по реализации нововведения

Сфера деятельности	Изменения	Ожидаемые результаты изменений
1. Направления деятельности предприятия	Проведение детских праздников	1. Удержание клиентов и привлечение новых. 2. Увеличение доходов; 3. Получение прибыли от реализации проектов
2. Технологическая сфера.	Использование новых технологий и сценариев событийного маркетинга	1. Ввод нового направления деятельности.
3. Финансовая сфера	Привлечение инвестиций	1. Приток наличности; 2. Повышение ликвидности баланса
4. Система управления организацией	Развитие демократического стиля управления Расширение полномочий проектных менеджеров	Эффективная работа над проектами
5. Кадровая политика	Обучение персонала	Повышение уровня квалификации сотрудников, развитие персонала в целом

В качестве примера управления проектом рассмотрим реализацию одного из заказов на организацию детского праздника.

Исходными данными по проекту являются следующие сведения:

Заказчик: Ресторан быстрого питания «KFC».

Событие: 5-летие ресторана

Основные цели: организация социокультурного детского мероприятия.

Сопутствующие цели: социальная реклама в рамках Года семьи.

Скрытые цели: реклама ресторана.

Задачи: организация детского досуга пиар-акция.

Тема: Хеллоуин.

Место проведения: Ресторан «KFC» по адресу :г. Новосибирск, Красный проспект, 29.

Участники праздника: дети посетителей в возрасте от 5 до 10 лет (приглашения начали выдаваться за 1 месяц до празднования при заказе в ресторане на сумму более 1 000 рублей).

Дата проведения: 31.05.2018.

Расходы, которая фирма готова понести: 200 000 рублей.

План организации и проведении праздничного детского мероприятия Представлен в Приложении 1. Рассмотрим детально каждый этап организации и проведение праздников.

1 этап. Определение целей, задач и исходных данных нами уже рассмотрено.

2 этап. Назначение команды. За проектом необходимо закрепить менеджера имеющего опыт организации детских праздников. Такой менеджер в агентстве имеется. Состав его команды: дизайнер, режиссер-сценарист, ди-джей, водитель, вспомогательный рабочий.

3 этап. Определение вида мероприятия.

Прежде чем определиться в бюджете мероприятия необходимо предварительно выяснить и обговорить пожелания заказчика.

Ресторан «KFC» в качестве обязательных условий представил: костюмированное представление на тему Хеллоуина; специальное меню; количество участников – порядка 60 детей; тематические подарки с рекламой ресторана; музыкальное сопровождение; фотография на месте; видеосъемка; световое сопровождение.

На данном этапе также следует хотя бы в общих чертах оговорить сценарий праздника.

4 этап. Определение конкретного места проведения праздника.

В качестве места проведения детского праздника выбран верхний зал ресторана, в качестве зала для родителей – нижний зал.

Гардероб будет разделен на 2 части – для девочек и мальчиков.

Место работы фотографа при распечатывании снимков также будет находится в нижнем зале.

5 этап.Составление технического сценария.

Технический сценарий проведения праздника состоит из этапов:

приглашение гостей (в течение месяца, предшествующего празднику посредством приглашений);
встреча гостей (в 18.00);
переодевание детей в костюмы (18-18.45);
приглашение взрослых в нижний зал ресторана, детей в верхний (18.45 – 19.00);
выдача праздничных сувениров на входе в детский зал (18.45 – 19.00);
праздник по предложенному сценарию (19.00 – 20.30);
в течение праздника фото и видеосъемка;
приглашение родителей забрать детей (20.35 – 20.50);
предложение родителям заказать фотографии и видеоклипы с фрагментами праздника;
приглашение продолжить празднование в ресторане.

6 этап. Привлечение дополнительных специалистов для организации праздников.

Всего к мероприятию дополнительно будет привлечено: актеров- ведущих – 5 человек; светоинженер – 1 человек; инженер постановки звука – 1 человек; видеооператор – 1 человек; фотограф – 1 человек. Официанты будут предоставлены заказчиком.

7 этап. Определение бюджета, необходимого для организации праздника.

Для того, чтобы праздник состоялся необходимо прежде всего гостей пригласить, поэтому прежде всего необходима разработка пригласительных билетов. Их разработкой займется РА «ВИА».

Схема выдачи: при заказе свыше 1000 рублей взрослого с ребенком предлагается пригласительный билет. Количество билетов 60 штук.

Костюмированное представление на тему Хеллоуина подразумевает заказ специальных костюмов – причем костюмы должны быть – «безразмерными», чтобы их мог надеть любой ребенок. Кроме того, представление невозможно без приглашения актеров и специального оформления. На праздничное событие будут приглашены актеры Новосибирского городского драматического театра под руководством Сергея Афанасьева.

В качестве оформления будут использовать тыквы, фонарики, драпировки, световые решения.

Питание гостей предполагается по типу шведского стола, со специально подобранным меню, в состав которого входит: салат, украденный у директора школы; «Страшные» гамбургеры; ягоды с Ведьминого болота; лимонад «Слезы малютки привидения».

Музыкальное и световое сопровождение будет организовано ООО «Про Саунд Новосибирск». Для качественной постановки звука инженерам компании необходим заранее организованный выезд на место проведения праздника, для того, чтобы определиться с технологией организации звука, учитывая особенности помещений.

Для организации фото-услуг необходимо заключить договор – на съемки будет приглашено частное лицо – Парфенов Сергей Анатольевич, по договору. Для организации печати на месте фотографу необходимо выделение рабочего места в зале где ожидают родители.

Услуги видеосъемки будут предоставляться видеостудией «DATA», которые не только будут вести видеосопровождение мероприятий, но по результатам мероприятий создадут видео и анимированный фильмы.

Световое сопровождение будет осуществлять ООО «Светотень». Основные решения – подсветка наиболее ярких декораций, затемнение «страшных» углов, создание светового дождя и светового сопровождения отдельных сценарных моментов.

Услуги питания осуществляются за счет и силами заказчика.

Также на этом этапе составляется предварительный расчет расходов на проведение детского праздника, определяется примерная стоимость для всех этапов организации и компонентов праздника.

8 этап. Проведение общей встречи всех организаторов, решение организационных моментов.

9 этап. Заключение договоров, необходимых для проведения мероприятия. На данном этапе не только утрясаются последние спорные моменты и заключается договор непосредственно агентства праздничных событий «УРА!» с рестораном быстрого питания «KFC», но и договора «УРА!» с приглашенными специалистами.

10 этап. Встреча с заказчиком на месте проведения праздника, последнее согласование всех спорных моментов.

11 этап. Доработка и утверждение окончательного сценария.

12 этап. Утверждение окончательной сметы.

13 этап. Непосредственно проведение праздника. Праздник, так или иначе должен произойти в четко установленный день по утвержденному сценарию и в рамках финансирования, заложенного в смете. Качество его проведения (и соответственно полнота оплаты) зависит от своевременности и качества проведения подготовительных мероприятий.

14 этап.Подведение итогов проведения праздника (возможно определение бонусов или штрафов).

15 этап.Окончательные расчеты. В течение 10 дней после подведения итогов проведения праздника производятся окончательные расчеты по договорным обязательствам, заключенным в ходе работы над проектом.

Конечно, во время подготовки и непосредственно проведения праздничного мероприятия возможно возникновение нештатных ситуаций, но чем лучше будет продуман процесс организации мероприятия, тем меньше таких ситуаций возникнет.

Кроме того, в сроки проведения определенного вида работ заложено резервное время, а именно на этапах 5, 6, 7, 9, 11 и 12 в план работ заложен резерв времени, составляющий 1 день.

В результате проведения всех подготовительных мероприятий и решения всех организационных вопросов, состав расходов не изменился. Что говорит, о хорошей продуманности процесса организации праздничного мероприятия. Окончательная смета праздника представлена в таблице 6.

Таблица 6

Смета на проведение праздника «Хеллоуин»

Всего расходов	Сумма , т.р.
Реклама в газете	5
Реклама на местном телевидении	7
Вознаграждение организаторам праздника	100
Подарки участникам	6,5
Приглашение актеров	24
Приглашение инженера света	7,5
Приглашение инженера звука	7,5
Приглашение видеооператора	10
Приглашение фотографа	8
Декорации, оформительские элементы	20
Прочие расходы	4,5
ВСЕГО	200

Общая стоимость предложенного проекта составляет 200 тыс.рублей. Сумма довольно большая, но следует помнить, что проведение подобных мероприятий не только преследует цель организации детского праздника как такого, но следует определенным имиджевым и рекламным целям как заказчика, так праздничного агентства и часть расходов окупится за счет привлечения дополнительных клиентов и укрепления имиджа.

Таким образом, в год агентство может провести от 12 до 24 праздников, что в среднем может принести до 2 млн. рублей прибыли.

Заключение

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс мероприятий управленческого характера.

Управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи».

Управление инновационными проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов: принцип селективного управления, принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей, принцип полноты цикла управления проектами, принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами, принцип иерархичности, принцип многовариантности, принцип системности, принцип комплексности, принцип обеспеченности, инструменты управления инновационными проектами.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инновационного проекта; управление реализацией инновационного проекта.

При этом для каждого процесса управления инновационными проектами характерен свой набор инструментов управления. Управление инновационными проектами организации предполагает использование следующих основных методов:

управление ресурсами;
управление процессами;
управление корпоративными знаниями.

Также в раках работы был рассмотрен процесс управления инновационным проектом на конкретном примере а именно на реализации инновационного проекта празднично агентства «Ура!» - была поставлена проблема, предложено инновационное направление деятельности, о которому и был разработан пробный проект.

Список использованных источников:

Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2001
Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2004
Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ИИД «Филио», 1997.
Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,1999
Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001
Инновационный менеджмент: Учебное пособие/Под ред. П. Н. Завлина,А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. - СПб.: Наука, 2000.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.
Исикава К. Японские методы управления качеством – М.: Экономика,1988
Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2002
«Менеджмент в России и за рубежом»,№4-2002г., «Эффективное управление инновационным проектом», Павлюк Ю.Н., Козлов А.А.
Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. - М.: “Информэлектро, 1990
Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,1994
Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Зерцало»,2000
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.
Управление инновационными программами и проектами [Электронный ресурс]: – Электрон. текстовые дан. – 2018. – Режим доступа: URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/3547/789/lecture/30326?page=2 . Дата обращения: 10.05.2018.
Официальный сайт агентства событий «Ура» [Электронный ресурс]: – Электрон. текстовые дан. – 2018. – Режим доступа: URL: http://www.ypa.ru/b_clients . Дата обращения: 10.05.2018.

Приложение

Приложение 1

План организации и проведении праздничного детского мероприятия

Этап организации и проведения праздника	Продолжительность, рабочие дни	Мероприятия
1 этап	2	Определение целей, задач и исходных данных
2 этап	1	Назначение команды
3 этап	1	Определение вида мероприятия
4 этап	2	Определение конкретного места проведения праздника
5 этап	5	Составление технического сценария
6 этап	5	Привлечение дополнительных специалистов для организации праздников
7 этап	3	Определение бюджета, необходимого для организации праздника
8 этап	2	Проведение общей встречи всех организаторов, согласование организационных моментов (сроков, объемов работ и т.д.)
9 этап	5	Заключение договоров
10 этап	1	Встреча с заказчиком на месте проведения праздника
11 этап	5	Доработка и утверждение окончательного сценария
12 этап	3	Утверждение сметы мероприятия
13 этап	1	Непосредственно проведение праздника
14 этап	1	Подведение итогов
15 этап	10	Окончательные расчеты