Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений, ООО «Евромебель»

Содержание:

Введение

Актуальность работы заключается в том, что растущая нестабильность окружающей внешней деловой среды требует от организации разработки все более сложных и детализированных систем управления. В практике стратегического управления сложилось два типа систем: система определения позиции (долгосрочное стратегическое планирование, управление путем выбора стратегических позиций), т. е. направляющее наступление организации в ее внешнее окружение, система своевременной реакции (управление с использованием ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения во внешнем окружении организации. Выбор необходимой системы определения позиции обусловлен сложностью и новизной задач, которые диктует окружающая обстановка. Выбор решения зависит от характера изменений и предсказуемости задач.

Современный темп изменения и увеличения знаний настолько велик, что стратегическое управление - единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно помогает менеджерам (менеджерам-стратегам) создать план на длительный срок. Стратегическое управление - основа для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает выбрать наиболее подходящие пути действий. Формальное управление способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Важнейшим принципом современного, подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя.

Стратегическое управление выступает основной составляющей инновационной политики предприятия. Оно включает: формулирование миссии и целей фирмы; анализ исходного состояния рынка; оценку конкурентоспособности и возможностей компании организации в каждом сегменте рынка; выбор стратегии поведения компании на рынке; составление стратегического плана и его корректировку при изменении конъюнктуры рынка; прогнозирование ожидаемых финансовых результатов. Планы разрабатываются на трех уровнях, корпоративном уровне, уровне подразделений и на уровне рыночного сегмента;

Стратегическое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области функционирования.

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.

Цель работы – провести анализ управления процессом реализации стратегических изменений в организации.

Задачи поставленные в работе:

1. Отразить стратегические изменения в организации, включая сущность и содержание изменений, методы проведения изменений, сопротивление изменениям и стили их проведения;

2. Показать механизм управления стратегическими изменениями в ООО «Максима», включая характеристику организации, организационное обеспечение реализации стратегии, уровни стратегических изменений в организации;

3. Исследовать совершенствование процесса управления стратегическими изменениями, включая планирование проведения изменений, методы управления сопротивлениям, этапы проведения организационных изменений.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента.

Глава 1. Стратегические изменения в организации

1.1. Сущность и содержание изменений

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, представлены на рисунке 1.^[1]

Стратегическое управление

Рисунок 1 - Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации:^[2]

это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;
важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

И.Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений. То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».

Согласно мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:

- информирование и мотивация персонала;

- лидерство и стиль менеджмента;

- базовые ценности и корпоративная культура;

- организационную и другие структуры;

- финансирование и иное ресурсное обеспечение;

- компетенцию и навыки.

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:^[3]

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

-Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

-Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

-Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.

-Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

-Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения. Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Основные типы стратегических изменений приведены в таблице 1.^[4]

Таблица 1 - Основные типы стратегических изменений

Тип изменения	Содержание изменений
1.Перестройка организации	Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)
2.Радикальное преобразование	Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией). Как результат - необходимы изменения организационной структуры.
3.Умеренное преобразование	Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Как результат - изменяется операционный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

1.2. Методы проведения изменений

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.^[5]

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации.

Таблица 2 – Методы проведения изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются: ^[6]

Необходимое время для осуществления изменений;
Степень и вид ожидаемого сопротивления;
Сила (полномочия) инициатора изменений;
Объем требуемой информации;
Факторы риска

Выбор стратегии изменений - предполагает, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше — стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

- четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

- четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

- выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;

- выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;

- попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

- разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

- разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

- преобразуйте все это в план действий;

- разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен”.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:^[7]

насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

1.3. Сопротивление изменениям и стили их проведения

Осуществление стратегических изменений в организации всегда наталкивается на ряд трудностей, которые определяются сопротивлением изменениям.^[8]

Таблица 3 - Основные причины сопротивлений изменениям

Причина	Составляющие
1. Узкособственнический интерес	Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. Например, преподаватели, не желающие разрабатывать курсы для СОО, часто отмечают, что они будут доступны всем, а значит, не защищены от копирования и использования без ведома автора.
2. Непонимание и недостаток доверия	Немногие организации могут утверждать, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.
3. Различия в оценке ситуации	Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они.
4. Низкий уровень готовности к изменениям	Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других. Например, многих преподавателей “отпугивает” от СОО незнание информационных технологий.
5. Влияние коллег	Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.
6. Усталость от изменений	Там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменения ради изменений". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений.
7. Предыдущий неудачный опыт изменений	Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач. ^[9]

Один из путей уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1.Учет причин поведения личности в организации.

2.Значение авторитета руководителя.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе.

6. Авторитет группы для ее членов.

7. Поддержка изменений лидером группы.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Евромебель»

2.1. Характеристика компании ООО «Евромебель»

Объектом данного исследования является торговое предприятие «Мебель-Алькова». Место нахождения Общества: 107140, РФ, г. Москва, Пулковская ул., д. 3, корп. 3. Общество создано без ограничения срока. ООО «Мебель-Алькова» действует на основании российского законодательства, а также Устава Общества и Учредительного договора.

Целью деятельности общества является наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимой Обществом, привлечение и эффективное использование в народном хозяйстве России материальных и финансовых ресурсов, передовой технологии, управленческого опыта с целью получения прибыли.

Фактическим видом деятельности ООО «Евромебель» является производство мебели. Реализация произведенной продукции осуществляется по агентским договорам и договорам комиссии, где ООО «Мебель-Алькова» является соответственно, принципалом и комитентом.

Уставный капитал Общества сформирован из суммы вклада учредителя, имеющего долю в размере 100% номинальной стоимостью 2 000 000 рублей. В октябре 2009 года уставный капитал Общества был увеличен до 3 458 701, 32 рублей.

Компания «Мебель-Алькова» поставляет свою продукцию во все области Белоруссии, все регионы России, Казахстан, Украину, Ирландию, Израиль, Арабские Эмираты и пр.

Качество выпускаемой мебели определяется изначально высококачественными импортными комплектующими, сырьем и материалами и полностью соответствует мировым стандартам.

В производстве офисной мебели применяется большой ассортимент механизмов трансформации производства концерна «Sedac-Meral» (Бельгия-Франция) и структурного подразделения компании «Мебель-Алькова» — «Паном». Структурное подразделение «Паном» производит сборку механизмов трансформации на оборудовании и из комплектующих, представленных концерном «Sedac-Meral»

Подразделения компании «Мебель-Алькова» осуществляют оптовую продажу механизмов транформации и фурнитурыкак ведущих западных производителей: “Mixotoile”, “Cosmolat”, “Somtoile”, “Sadaflex-TR”, так и собственного производства: ”Flash”, “Divan Lit”, BZ 2003”.

В производстве офисной мебели компания «Мебель-Алькова» использует широчайшую гамму материалов: от ДСП и натурального дерева – дуб, бук, ясень, сосна, вишня, до ультра современных материалов из стекла, мрамора, камня, хрома и т.д.

Компания «Евромебель» предлагает богатый ассортимент офисной мебели по лучшим ценам. Основная задача – сделать окружение делового человека эстетичным и комфортабельным.

Среди широкого ассортимента компания «Мебель-Алькова» реализует офисную мебель для кабинетов руководителя. Благородство и красота натуральных материалов в кабинетах руководителя поддержат репутацию серьезного, делового руководителя. Офисная мебель для кабинета руководителя поможет эффективно провести любые переговоры, внушит надежность, займёт достойное место в образе Вашего респектабельного предприятия. Кабинеты руководителя - изысканный стиль, современный дизайн, приемлемые цены

По пессимистичным оценкам экспертов суммарный объём отечественного рынка офисной мебели, включающего сегмент офисной деревянной мебели и сегмент офисной металлической мебели, в 2017 г. в денежном выражении составил $0,8 млрд.-$1 млрд. по сравнению с аналогичным показателем 2016 г. ($700-900 млн.). По оптимистичным оценкам суммарный объём рынка соответствовал $1,2-1,3 млрд. по сравнению с аналогичным показателем 2016 г. ($1,1-1,2 млрд.). Рост рынка в 2017 г. составил чуть больше 13%.

Таблица 4 - Объём российского рынка офисной мебели, 2016-2017 гг.

Объём рынка	2016		2017
	Нижний порог оценки	Верхний порог оценки	Нижний порог оценки	Верхний порог оценки
Объём рынка мебели	$3,5 млрд.	$4,3 млрд.	$4 млрд.	$4,9 млрд.
Объём рынка офисной мебели	$0,7-0,9 млрд.	$1,1-1,2 млрд.	$0,8-1 млрд.	$1,2-1,3 млрд.
Объём сегмента офисной деревянной мебели	$0,6-0,8 млрд.	$1 млрд.	$680 млн.	$1 млрд.
Объём сегмента офисной металлической мебели	$100 млн.	$150 млн.	$113 млн.	$170 млн.

Объём российского рынка мебели в 2017 г. эксперты оценили в $4 млрд. (2016 г.-$3,5 млрд.), с учетом "теневого сектора" цифра достигла $4,9 млрд. (2016 г.- $4,3 млрд.). Рост в 2017 г. составил 14%.

В 2016-2017 гг. согласно разным источникам доля офисной мебели в общем объёме рынка мебели варьировалась от 20% до 28%. Например, по данным Центра развития мебельной промышленности, доля офисной и специальной мебели в общем объёме мебельного рынка России в 2016 г. составила 25%. В 2017 г. доля офисной мебели в общем объёме рынка мебели равнялась 20%.

По оценкам экспертов, российский рынок офисной мебели является мелко дисперсным. Помимо крупных участников на рынке сосредоточено большое количество компаний, как производящих мебель, так и работающих с конечными потребителями (торгующие организации). Участников рынка офисной мебели можно структурировать на три группы:

Компании, занимающие лидирующие позиции в отрасли, контролирующие большую часть рынка, активно продвигающие продукцию на рынке, имеющие широкую сбытовую сеть, инвестирующие в собственное развитие;
Крупные предприятия. По большей степени это региональные производители советской эпохи. Производство предприятий этой группы направлено на удовлетворения локального спроса;
Небольшие компании. Это самая многочисленная группа, количество компаний которой динамично растёт. Именно в эту группу входит анализируемая компания «Мебель-Алькова».

Сегодня рынок офисной мебели в России можно условно разделить на три категории в зависимости от ценовой ниши: рынок недорогой мебели, рынок европейских и отечественных производителей среднего класса и небольшой сегмент, состоящий из компаний, которые предлагают только дорогое комплексное решение офисного пространства. Анализируемая компания «Мебель-Алькова» в большей степени представляет мебель, относящуюся к недорогому сегменту. Именно этот «эконом-класс» в последние годы пользуется уверенным, стабильным спросом.

Как правило, недорогую мебель в компании «Мебель-Алькова» изготавливают из недорогих материалов: пластика, не самой стойкой к истиранию мебельной ткани, кожзаменителя и плит ДСП с меламиновым покрытием. Срок эксплуатации таких изделий ограничивается шестью годами.

Однако главное преимущество такой офисной мебели компании «Евромебель» - низкая цена - поднимает ее на недосягаемые высоты.

Компания «Евромебель» имеет в своем модельном ряду целую серию мебели, которую с уверенностью можно отнести к этому сегменту. Более того, в последние 2-3 года в ассортиментной политики компании «Мебель-Алькова» наметился заметный сдвиг от недорогой мебели к мебели среднего класса.

Мебель среднего класса можно разграничить «по национальному признаку» на скандинавскую, итальянскую, немецкую и российскую. У каждой из трех «национальностей» - свой собственный стиль и ряд особенностей. Так, например, для итальянских производителей наиболее приоритетным является внешний вид, дизайн мебели. По дизайну отечественная мебель часто повторяет европейские наработки, между тем, есть и интересные российские стилевые решения. Именно по этому пути пошли дизайнеры компании «Мебель-Алькова».

Спектр материалов, используемых при производстве мебели среднего класса в компании «Мебель-Алькова» чрезвычайно разнообразен: от пластика до алюминия, от мебельной ткани до высококачественной кожи, от меламина (за исключением скандинавов, разумеется) до редких пород африканских деревьев.

Офисная мебель среднего класса отличается достаточно высоким уровнем эргономики и оригинальным дизайном. По словам представителей компаний, работающих в данном сегменте, мебель «среднего» класса служит минимум 10-12 лет, однако гарантийный срок на такие изделия составляет обычно не более пяти лет.

И, наконец, третий сегмент рынка делят между собой не более десяти компаний. Оценить долю, которую эти производители занимают на рынке России, в частности в Москве и Санкт-Петербурге, довольно трудно, так как таких аналитических исследований пока не проводилось. Учитывая специфику рынка, где конкурентов можно пересчитать по пальцам одной руки, жесткой необходимости в статистических данных нет. Руководство компании «Евромебель» не считает приоритетным и перспективным данный сегмент, ограничивая свое участие на рынке недорогой мебели и мебели среднего класса.

Согласно обобщенной оценке, в структуре продаж офисной мебели лидирующее положение занимают мебель для персонала. На ее долю приходится около 50–60% от всех продаж. В товарной политике компании «Мебель-Алькова» этот сегмент занимает около 70%.

Около 30–35% от всего объема продаж – мебель для руководителей и менеджеров среднего звена управления. Компания «Мебель-Алькова» уделяет данному сегменту чуть более четверти производимой продукции.

На мебель, предназначенную для обустройства представительских кабинетов первых и вторых лиц компаний, остается соответственно 10–15%.

В 2017 г. наибольший рост в компании «Мебель-Алькова» наблюдался в сегментах оперативной мебели, операторских кресел и компьютерных столов. Увеличение продаж по данным товарным позициям было отмечено наибольшим количеством компаний.

Организационная структура ООО «Евромебель» представлена в приложении 1.

Одна из важнейших задач предприятия - выбор такой оптимальной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Показатели финансово-хозяйственной деятельности «Евромебель»

Предприятие осуществляет коммерческую деятельность в соответствии с гражданским кодексом РФ, с другими действующими на территории РФ законодательствами и нормативными актами.

Уставный фонд составляет 34593,5 тыс. рублей. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе. Если по окончании финансового года стоимость чистых активов предприятия окажется менее объявленного размера уставного фонда, оно должно внести в устав изменение уставного фонда или подлежит ликвидации.

Предприятие является юридическим лицом, управление предприятием единолично осуществляет директор. На директора возлагается персональная ответственность за обеспечение рентабельной работы, своевременной выплаты заработной платы, уплаты налогов в бюджетные и внебюджетные фонды и расчеты с Учредителем.

Основные финансовые показатели предприятия за 2015 -2017гг. приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Основные финансовые показатели предприятия

Показатели	2015 г. тыс. руб.	2016 г. тыс. руб.	2017 г. тыс. руб.
Выручка от продаж (услуг)	7280	8178	8995
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	6920	7587	8465
Чистая прибыль	0	227	260
Дебиторская задолженность	146	1179	1216
Уставный капитал	3459	3459	3459
Кредиторская задолженность	27	1343	1108

Основные показатели деятельности предприятия показывают, что в течение трех лет предприятие увеличивало выручку от предоставления строительных услуг на 10%-12% в год, что является положительным моментом. Такими же темпами росла себестоимость продукции.

Что касается чистой прибыли, то в 2017 г. ее рост составил почти 15% по отношению к предыдущему году.

Вертикальный анализ структуры прибыли отчетного года приведен в таблица 6.

Таблица 6 - Вертикальный анализ структуры прибыли

	Величина (тыс. руб.)
Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1. Прибыль (убыток) от продаж	360	482	530
2. Проценты к получению
3. Проценты к уплате
4. Прочие доходы	5	118	130
5. Прочие расходы	365	315	318
Прибыль до налогообложения	0	299	342

Анализ показывает, что основную часть прибыли составляет прибыль от реализации товаров, продукции, работ и услуг - 80 %. В 2017 г. от реализации основных средств и прочего имущества получен неудовлетворительный результат – превышение расходов над доходами, что уменьшило прибыль на 188 тыс. руб. или на 50 %.

Уровень рентабельности реализованной продукции за отчетный период рассмотрен в таблица 7.

Таблица 7 - Показатели рентабельности

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Рентабельность продаж (R_n)	0,03	0,04	0,04
Рентабельность основной деятельности (Код)	0,03	0,04	0,04
Рентабельность всего капитала предприятия (R_K)	0,04	0,05	0,05
Рентабельность внеоборотных активов (Rp)	0,04	0,06	0,06
Рентабельность собственного капитала (Roc)	0,04	0,05	0,06

Рентабельность показывает, сколько получено прибыли на 1 рубль реализованной продукции, в данном случае – 5,9 коп. на 1 рубль.

Тем не менее, результаты проведенного анализа финансового состояния компании «Евромебель» свидетельствуют о преимущественно отрицательных тенденциях в его экономике и возрастании риска банкротства в перспективе.

Сбыт продукции будет производиться через отдел маркетинга предприятия.

Учитывая увеличение объема продаж корпусной мебели, предполагается широкое развитие дилерской сети.

Работа отдела маркетинга начинается с поиска покупателя.

Для этого используются:

- реклама на телевидении, радио, рекламные щиты и газеты;

- поездки торговых агентов на ярмарки, на выставки;

- свободный поиск, поиск через администрации городов и областей.

По результатам работы за месяц проводится анализ эффективности использования покупательской способности населения. В анализе отражаются коэффициент закупки на душу населения, коэффициент использования рынка, коэффициент эффективности платежей.

Торговая деятельность охватывает Москву, область и другие регионы России, ближайшее и дальнее зарубежье.

СЛУЖБА МАРКЕТИНГА И СБЫТА

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

ОТДЕЛ СБЫТА И ТОВАРОДВИЖЕНИЯ

ОТДЕЛ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Рисунок 2 - Организационная структура и отделы службы маркетинга и сбыта ООО «Мебель-Алькова»

Отдел маркетинговых исследований.

Исследует производство, спрос на продукцию, конкурентоспособность, качество, состояние в конкурирующих организациях, конъюнктуру рынка, положение потребителей и все другие аспекты маркетинга.

Отдел сбыта и товародвижения ООО «Мебель-Алькова».

Занимается организацией товародвижения и складского хозяйства. Следит за своевременностью поставок. Организует работу дилеров и транспорта, связь с торгующими организациями, совершенствует способы и условия поставок. Совершенствует условия продажи и взаимоотношений с потребителями.

Отдел сервисного обслуживания.

ООО «Мебель-Алькова» организует работу отделений службы сервиса, гарантийного ремонта и замены бракованных изделий.

2.2. Стратегические особенности развития ООО «Мебель-Алькова»

Описанные выше методы продвижения продукции и организации маркетинговых мероприятий по стимулированию сбыта были на практике применимы при планировании стратегии продвижения продукции компании «Мебель-Алькова».

В условиях современной кризисной ситуации на рынке мебели, многие игроки данного рынка ослабляют свои позиции и уходят с рынка. В связи с этим некоторые рыночные ниши становятся более доступными. На основании этого и проведенных исследований руководство компании «Мебель-Алькова» приняло непростое решение усилить свое влияние и активно развиваться.

Согласно разработанной стратегии, важнейшей задачей фирмы «Мебель-Алькова» является увеличение роста продаж на региональных рынках с выделением двух приоритетных - Центрального и Северо-Западного.

В связи со стоящей перед фирмой задачей была выработана стратегия продвижения данного товара на указанные рынки.

С учетом сложившегося конкурентного положения следует предложить коммуникативную стратегию «втягивания на рынок».

Предполагаемой стратегией роста будет стратегия развития рынков посредством территориальной экспансии.

Для реализации поставленной задачи в разрабатываемой стратегии продвижения продукции в канале сбыта является крайне необходимым создание на уровне конечного потребителя благоприятного отношение к мебели данной марки.

Успешная реализация выбранной стратегии нейтрализует возможность давления или сопротивления со стороны торговцев и обеспечит их широкомасштабное, в рамках обозначенной территории, сотрудничество.

Кроме того, повышение селективности информационных средств по сравнению с ростом расходов на торговый персонал позволит снизить стоимость одного контакта через рекламу.

Проведя сравнительный анализ конкурирующих в данном сегменте конкурентов – зарубежных и отечественных производителей офисной мебели, можно сделать следующий вывод.

Безусловным лидером по известности марки и соответственно расходам на рекламу можно считать мебель российской фабрики «Шатура». Быстро стала известна широкому кругу потребителей и достаточно хорошо представлена в столичных мебельных магазинах.

Другая российская фирма «Юнитекс-мебель», производящая офисную мебель - менее известная марка, но представители этой фирмы используют стратегию "следования за лидером" относительно рекламных затрат и коммуникативной политики - стратегию втягивания.

Различия в рекламных стратегиях между «Шатура» и «Ульяновский МК» состоит в позиционировании своего продукта. «Шатура» просто проводит аналогию с экологической чистотой, стараясь оставить в сознании потребителя ассоциации своей марки с природными материалами; играет на осознание потребности. «Ульяновский МК» — доказывает полезность своего продукта, предназначает его определенной категории деловых людей, ищущих удобство, дизайн и красоту. Т.е., позиционирует свой товар среди узкой целевой группы, адекватно реагирующей на рекламное воздействие (т.е. крупная рыба в маленькой речке).

Белорусская мебельная компания «Мебельком» почти не тратит средств на рекламу, но степень присутствия в мебельных магазинах имеет очень высокую. И, таким образом, удачно эксплуатировать стратегию вталкивания на рынок. Офисные столы, шкафы и тумбы этой фирмы пользуются спросом у потребителей, поскольку имеет среднюю цену при неплохом качестве, и более доступна в местах продажи. По товарной категории ее скорее можно отнести к мебели для среднего класса.

Российский мебельный комбинат «Кабинет-мебель» недавно появился на российском мебельном рынке. Распределение носит исключительный характер. (Один поставщик присутствие в крупных мебельных салонах, в основном в столице и крупных городах.)

Рекламной поддержкой практически не пользуется, видимо осуществляет пробные продажи. Преимущества: приемлемая цена и высокое качество.

Из отечественных конкурирующих марок «Мебель-Алькова» достаточно известна и существует за счет традиционно сложившегося образа. Сбытовые усилия компании вызывают целый ряд трудностей, основная из которых - ощущают давление по поводу цены со стороны оптовых и розничных посредников. Пробная рекламная компания длилась приблизительно один месяц и делала акцент современном дизайне и ортопедических свойствах кресел, диванов и другой офисной мебели торговой марки «Мебель-Алькова».

Мебель фирмы ЗАО «Интерьер» пользуется успехом на рынке благодаря корпоративной рекламе и хорошо отлаженной сбытовой сети.

Среди различных регионов России, для которых наиболее характерно потребление офисной мебели такого класса, как у компании ООО «Мебель-Алькова», согласно маркетинговым исследованиям, выделяют: Москва, Центральный, Северо-Западный регионы, Урал и Дальний Восток. Менее характерно потребление мебели Поволжье, Западная Сибирь, Северный Кавказ.

Таким образом, на основании проведенных исследований, целесообразнее всего в качестве объекта увеличения сбыта выбрать Центральный и Северо-Западный регионы.

Исследование потребителей. По результатам ежеквартальных исследований за 2017 год, в ходе которых было опрошено более 30 тысяч человек в 45-ти городах, был проведён многомерный анализ данных о спросе на офисную мебель. Относительно частоты потребления выяснилось, что самая многочисленная часть потребителей (руководителей коммерческих фирм, государственных учреждений) - 42% - приобретают один раз в пять лет или реже. Маркетологи относят их к категории так называемых Light Users ("лёгких потребителей"). Примерно столько же - 40% - меняют мебель не чаще одного раза в десять лет. Их называют Medium Users ("средние" потребители). Группа Heavy Users ("тяжёлые" потребители) составляют всего 18% потребителей, но на них приходится более 60% всех объёмов всей реализуемой мебели. Они приобретают мебельную продукцию как минимум раз в 2-3 года и чаще. Этот тип потребления характерен для россиян в возрасте от 25-ти до 36-х лет.

Более половины потребителей, а именно 52,9%, являющихся инициаторами покупки офисной мебели компании ООО «Мебель-Алькова», составляют женщины. Каждый пятый потребитель находится в возрасте от 35-ти до 44-х лет, что соответствует 22,6%. У каждого третьего покупателя предметов офисной мебели есть дети в возрасте от 10-ти до 15-ти лет. Наиболее характерно, что предпочтение марке «Мебель-Алькова» отдают (по убывающей): работники финансовой сферы, занятые в торговле и общественном питании, в здравоохранении, в науке, а также работники коммерческих структур.

Максимальная доля отдающих предпочтение марке «Мебель-Алькова» среди высших руководителей, она составляет 35%.

Мебель компании «Мебель-Алькова» представлена во многих мебельных салонах и магазинах. Наиболее часто называемые места покупки показаны на рисунок 3.

Рисунок 3 - Основные места покупки офисной мебели

Естественно, что premium brands чаще входят в обязательный крупных мебельных магазинах-салонах типа «Гранд», «Три кита». Кроме того, у компании «Мебель-Алькова», как уже говорилось имеются собственные фирменные салоны.

Глава 3. Стратегические методы развития ООО «Мебель-Алькова»

3.1. Использование методов бенчмаркинга при разработки стратегии

Наблюдение, сбор информации. Этот этап включает в себя сбор различной информации об объектах бен-чмаркингового сравнения. В данном случае была изучена постановка у конкурентов таких процессов как «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых показателей результативности бизнеса.

В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения относительно того, как эти данные будут использоваться.

Результаты проведенного исследования можно увидеть в таблице 8.

Таблица 8 - Профиль конкурентов

Факторы	Параметры
	«Юнитекс»	«Шатура»	«Мебель для дома и офиса»
Учетная карточка	ЗАО «Юнитекс», г. Химки	ООО «Шатура - мебель», г. Москва	ООО «Все для дома, г. Москва
Физические характеристики	Кол-во сотрудников – около 50, высокий сервис, крупнейший и дорогой мебельный салон	Кол-во сотрудников – около 20, средний уровень сервиса и ассортимент	Кол-во сотрудников – 8, мелкий магазин, имеющий небольшой мебельный отдел.
Финансовые результаты	Прочное финансовое положение	Хорошее финансовое положение	Удовлетворительное финансовое положение
Ценообразование	Политика высоких цен	Приемлемые цены (среднерыночные)	Политика низких цен
Положение на рынке	Большая доля, крупная уважаемая компания	Доля на рынке незначительная	Ничтожное положение на рынке
Имидж в деловом мире	Очень престижная респектабельная компания, имидж очень высок	Компания, известная в определенных кругах, имидж надежного партнера	О собственном имидже заботится незначительно
Реклама	Использует всевозможные рекламные средства, рекламный бюджет очень велик	Использует выборочные рекламные средства, рекламный бюджет имеет средний размер	Практически не использует (использует крайне незначительно) рекламу
Наличие собственности	Имеет в собственности огромный многоэтажный торговый комплекс, склад, парковку, охрану в г. Химки	Арендует большой торговый зал с развитой инфраструктурой, имеет удобное месторасположение в Москве	Арендует небольшое помещение на первом этаже жилого дома, имеет несколько подсобных помещений
Стратегический объем	Может удовлетворить самых требовательных клиентов	Может предложить достойный ассортимент по оптимальным ценам	Действует лишь по отдельным ассортиментным позициям – недорогой мебели.
Работа с зарубежными поставщиками	Постоянные тесные контакты с зарубежными производителями и поставщиками	Имеют определенный объем поставок из-за границы	Работают только с отечественными производителями
Наличие собственного транспорта	Имеет большой транспортный отдел	Имеет небольшой транспортный отдел	Не имеет транспортного отдела
Отсрочка платежа	Постоянно используется	Используется время от времени	Не практикуется
Уровень сервиса	Очень высокий	Средний	Низкий

Для определения стратегии развития целесообразно построить матрицу БКГ. В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Для построения матрицы рассмотрим таблицу 9.

Таблица 9 - ООО «Мебель-Алькова» в сравнении с другими предприятиями отрасли

Продукты и услуги	«Юнитекс»	«Шатура»	«Мебель для дома и офиса»	«Мебель-Алькова»
Продажа мебели и предметов интерьера	Очень Высокий уровень	Средний уровень	Низкий уровень	Высокий уровень

Таким образом, по отношению к главным конкурентам в матрице компания занимает крайнее левое положение.

Рост рынка

везды

Собака

Дойные коровы

Трудный ребенок

«Шатура»

«Мебель-Алькова»

«Юнитекс»

«Мебель для дома и офиса»

Доля рынка по отношению к главному конкуренту

Рисунок 3 - Матрица БКГ

Таким образом, ООО «Мебель-Алькова» занимает позицию «звезда».

В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

- принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;

- завоевать большую долю новых потребителей.

В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ООО «Мебель-Алькова», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по достижению и укреплению лидирующего положения на рынке.

Анализ результатов. Этот этап выдвигает высочайшие требования к техническими аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Итак, в результате проведенного анализа полученных данных можно проследить взаимосвязи и выявить какие факторы влияют на успешную деятельность предприятия.

Используя всю вышеуказанную информацию можно определить положение конкурентов.

Итак, параметры, по которым будет определяться значимость компании на мебельном рынке, уже известны. Необходимо определить значимость каждого параметра. Можно оценить параметры следующим образом (таблица 10.). Балы даны с некоторым промежутком, чтобы можно было проще сравнивать. Например, просто активную и очень активную рекламу.

Если бы ставилась задача точного определения места компании, тогда точная ценность параметра была бы безусловной, но если ставится задача сравнить компании, то параметры должны быть одинаковы и не более.

Таблица 10 - Цена параметра

Параметр	Баллы
Финансовые результаты деятельности	80-70
Положение на рынке	100-90
Имидж	80-70
Торговая марка	100-90
Активная реклама	80-70
Сайт в Интернете	70-60
Собственность	100-80
Стратегический объем	80-70
Работа с зарубежными поставщиками	70-60
Наличие своего транспорта	80-70
Отсрочка платежа	50-40
Сервис	80-70

Результаты исследования представлены в таблице 11. Используя их можно определить положение конкурентов на рынке (рисунок 8).

Таблица 11 - Балльная оценка конкурентов

№	Параметр	«Юнитекс»	«Шатура»	«Мебель для дома и офиса»
1	Финансовые результаты деятельности	80	75	70
2	Положение на рынке	100	95	90
3	Имидж	80	75	70
4	Торговая марка	100	95	90
5	Активная реклама	80	75	70
6	Сайт в Интернете	70	70	60
7	Собственность	100	90	80
8	Стратегический объем	80	75	70
9	Работа с зарубежными поставщиками	70	65	60
10	Наличие своего транспорта	80	75	70
11	Отсрочка платежа	50	45	40
12	Сервис	80	75	70
	Сумма	970	910	840

Рисунок 4 - Сравнение конкурентных преимуществ

Из рисунка видно, что наиболее выгодную позицию занимает компания «Шатура» - 970 балов, рядом находится «Юнитекс» - 910 балов, «Мебель для дома и офиса» занимает третью позицию, у него всего 840 балов.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими потенциальными соперниками. Следуя методике бенчмаркинга, обычно выделяют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся прежде всего обеспечить превосходство по отношению к нему.

3.2. Стратегия сбыта и повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности компании ООО «Мебель-Алькова»

Планирование рекламной кампании ООО «Мебель-Алькова»

Рекламная стратегия: фланговая атака

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

Лидером на московском рынке является «Шатура», регионы не охваченные его вниманием. Поэтому цель номер один — ориентировать свои сбытовые и рекламные усилия на региональные рынки.

На региональных рынках «Мебель-Алькова» ждет соперничество с мебельной фирмой «Мебельком» и «Юнитекс-мебель», которые почти никак себя не рекламирует, но хорошо выполняет сбытовые функции. Поэтому здесь можно противопоставить дизайн, эргономические и ортопедические свойства, традиционный имидж марки среди постоянных потребителей и обновлённый в расчёте на молодое поколение людей, реклама места производства данной мебели.

Таким образом, последовательно предстоит решить ряд задач:

1. Разработать и довести до совершенстве концепцию продукта — офисной мебели под маркой «Мебель-Алькова».

2. Создать новый имидж офисной мебели под маркой «Мебель-Алькова», приобрести таким образом капитал известности у молодой аудитории, особенно, в урбанизированных районах на территории России. На этом этапе необходимо осуществить пробные продажи мебели, с тем, чтобы обеспечить доступность товара в двух приоритетных регионах.

3. Довести до целевой аудитории где товары «Шатура», «Мебельком» и «Юнитекс-мебель» не вполне адаптированы, характеристики офисной мебели, наиболее ценные для них (при этом если в данный момент у конкурентов имеется большая доля рынка, то адаптировать через цены. Это позволит добиться, чтобы лидер понес большие потери, т. е. чем у него больше доля рынка, тем больше будут потери.)

4. Обеспечить условия для взаимодействия с посредниками. Реклама, нацеленная на торговцев, с одной стороны, и усилия специалистов по сбыту Заказчика на заключительном этапе проведения рекламной кампании.

Концепция продукта, т.е. как он будет рекламироваться с точки зрения:

I. Возможности позиционирования.

• информация о месте (название), где производится мебель может и должна будет преследовать две цели:

1. Название мебели может и должна будет ассоциироваться с определенным местом, играет на запоминание и более серьезное восприятие покупателем.

2. Свидетельство высокого качества и репутации товара. Оценивается всеми ЦГ.

• В состав офисной мебели может и должны входить только экологически чистые составляющие.

• Современный дизайн.

• Ортопедические свойства, профилактика и лечение определённых заболеваний спины для целевой группы 4.

• Наличие в доме офисной мебели фирмы «Мебель-Алькова» может и должно являться признаком хорошего тона, вкуса и достатка. Для всех выделенных целевых групп.

• Рекомендации для жителей всех городов с неблагоприятными экологическими условиями. Все целевые группы.

• Формула: Дизайн, качество, удобство. «С нами бизнес легче и удобней!»

II. Дифференциация среди аналогичной продукции:

Эргономические свойства, красота и дизайн — такая характеристика не использовалась конкурентами при проведении рекламных компаний.

Ощущаемые преимущества :

Уникальные материалы, расцветка и качество отделочных материалов, форма, оригинальность мебели, удобство и прочее.

НЕ ощущаемые преимущества:

Долговечность и качество.

Воображаемые преимущества: удовлетворение социальных потребностей значимости и самовыражения. Не рекомендуется использовать, поскольку идея копируется почти всеми конкурентами. Идея успеха в данном случае больше подходит и одобрена Заказчиком.

Необходимость задействования воображаемых преимуществ состоит в том, что потребности физиологического происхождения у обеспеченных людей слабо выражены и имеют тенденцию к снижению. Поэтому при продвижении продукции должны быть использованы социальные мотивы, нацеленные на удовлетворение потребностей значимости и самовыражения.

Рекламную кампанию планируется осуществлять в течении всего календарного года. Цель: сформировать образ торговой марки «Мебель-Алькова» у целевой аудитории.

Таким образом, была разработана стратегия продвижения продукции «Мебель-Алькова» на рынок офисной мебели. Как было показано — приоритетными направлениями сбыта являются Центральный и Западный регионы.

Благодаря предложенной стратегии четко определены методы продвижения продукции, разработана и спланирована рекламная кампания, направленная на стимулированию сбыта, а также поддержание благоприятного имиджа офисной мебели ООО «Мебель-Алькова».

В соответствии с целями рекламной акции предлагается выбрать стратегию, ориентированную на привнесение больших знаний о мебели компании «Мебель-Алькова», которая нацелена на

а) повышение уровня знания,

б) введение нового качества и новой концепции офисной мебели.

Продолжительность рекламной кампании — 1 месяц.

В соответствие с целями рекламной кампании, необходимо получить 500 новых покупателей.

Согласно описанным исследованиям восприятия рекламы населением г. Москвы, относящегося к различным психологическим типам, нужным образом воспримут рекламу (т.е. будут ей доверять и она будет стимулировать покупку) лишь потребители, относящиеся определенной группе, которая составляет 24,3%.

По информации, полученной в результате исследований компании «Мебель-Алькова», около 0,68% людей знающих о существовании мебели компании «Мебель-Алькова» предпочли бы ее купить.

Следовательно, чтобы посредством рекламной кампании добиться продажи 5 тысяч единиц мебели, необходимо охватить рекламными сообщениями 500÷0,243÷0,0068=302590 потенциальных покупателей из целевой группы.

Согласно экспериментам по определению оптимальной частоты повторения рекламы, было решено, что необходимо пять рекламных контактов на протяжении месяца. Умножая величину охвата на пять рекламных контактов, получаем 1512950 контактов на протяжении месяца.

Проводимые рекламным агентством «Медиадор» исследования показали, что в среднем, по состоянию на 1.03.2017, затраты на один рекламный контакт данной целевой аудитории при участии семи категорий средств распространения рекламы (телевидение, радио, газеты, журналы, интернет, наружная и транспортная реклама), составляет примерно 0,8 цента. Умножая эту величину на количество контактов, получаем $121036.

Таким образом, на выполнения целей рекламной кампании необходим рекламный бюджет в объеме 121 тысяч 36 долларов.

5. Распределение рекламного бюджета должно осуществляться в соответствии с полученными данными маркетинговых исследований о предпочтениях потенциальных потребителей к тем или иным средствам распространения рекламы.

Таким образом, в рекламной кампании фирмы «Мебель-Алькова» должны принимают участия следующие средства распространения рекламы.

Причем, важна специфика размещения рекламы именно в тех изданиях и тех передачах, которые в качестве своих основных зрителей (читателей, целевой аудитории) имеют представителей целевых групп. Таким образом были выбраны следующие средства распространения рекламы.

Таблица 12 - средства распространения рекламы

Категория СРР	СРР
телевидение;	НТВ
газеты;	Аиф, Комсомольская правда Ведомости
журналы;	На стол руководителю, Все для офиса
транспортная реклама;	Метро
наружная реклама;	Постеры
интернет.	Контекстная реклама, продвижение сайта

В соответствии со стратегией, было решено, что целесообразнее выделить несколько основных средств распространения рекламы и основной упор необходимо сделать на них, а остальные СРР должны были играть роль вспомогательных и дополняющих. В данном случае такими главными СРР является прежде всего телевидение, затем газеты и журналы. Телевидение предполагалось в качестве первичного СМИ, задача рекламы в котором возбудить интерес к продукции компании «Мебель-Алькова» — (офисной мебели) и донести до потенциальных покупателей первичную и самую важную информацию. Чуть позже планируется напоминать потенциальным покупателям об уже увиденных ТВ-роликах. При этом во всех рекламных объявлениях, во всех СРР должна иметь место одна концепция. Реклама в женских журналах (На стол руководителю, Все для офиса), газетах (АиФ, Комсомолка, Вдомости), на транспорте (постеры) и в Интернете была призвана давать более подробную, исчерпывающую информацию о качестве, стиле, ценах и скидках.

Таким образом, автором была разработана и спланирована рекламная кампания фирмы «Мебель-Алькова», направленная на привлечение 500 покупателей. После согласования некоторых организационных моментов, она была принята к выполнению и вскоре реализована с учетом определенных скидок практически по всем выбранным СМИ.

Принципы сбытовой стратегии

Накопив определенный опыт, компания «Мебель-Алькова» ставит вопрос о разработке типовой микроэкономической модели технологий сбыта новых видов продукции.

На втором этапе развития ООО «Мебель-Алькова» обеспечение оптимальных решений включает в себя: отбор лучших данных из системы обновляемой базы (картотеки, базы данных) по исследуемым направлениям; анализ наиболее характерных тенденций развития, специфических точек массива данных и их соотношений; построение адекватных оценкам наглядных графиков, необходимых для построения стимулирующих и других тактических и стратегических действий; контроль (отслеживание) результатов по принимаемым решениям, уделяя особое внимание рисковым.

Система распределения на фирме ООО «Мебель-Алькова» имеет различные уровни: головное предприятие (производственное) поставляет в какую-либо страну продукцию для некоторого оптового уровня, как первой ступени распределения. Этим уровнем является во- первых свободный импортер, а во-вторых - собственное сбытовое общество фирмы. На большинстве рынков фирма работает со свободными импортерами. Однако их доля в обороте фирмы составляет в среднем 30%, тогда как доля собственных сбытовых структур ООО «Мебель-Алькова» составляет 70%. Решающее значение здесь имеют более благоприятные возможности для деятельности, управления и контроля, которые имеются применительно к собственным сбытовым обществам фирмы. Основными показателями управления являются удельный вес на рынке и прибыль.

Международные контакты фирмы ООО «Мебель-Алькова» - это, комбинация глобальной стратегии и локальной тактики. Централизованной организационной структуре и централизованному изготовлению, а также глобальному использованию (распространению) подлежат базисные коммуникационные материалы (техдокументация, проспекты, брошюры и т.д.), головное предприятие (центральный аппарат) задает содержание центральных рекламных материалов, а также основные направления отделки и оформления для обеспечения единого облика продукции и имиджа фирмы. Реклама на местах, в каждой отдельной стране сбыта лежит на ответственности соответствующих импортеров или дочерних предприятий фирмы ООО «Мебель-Алькова».

В сфере международных торговых сделок следует большее значение придавать личным контактам. Тесные контакты с клиентурой имеют и сотрудники центрального аппарата фирмы ООО «Мебель-Алькова», вплоть до руководства фирмы. Компьютеры дистрибьюторов через искусственные спутники Земли соединены с компьютерами головного предприятия (аппарата) фирмы, что дает значительные материально-технические преимущества. Прежде всего обеспечивается рационализация, выигрыш во времени, повышение гибкости и тем самым более эффективная международная конкурентоспособность фирмы.

С учетом максимально возможной индивидуальности фирмы и в то же время необходимости соблюдать единую политику сделок, становится очевидной необходимость в построении специфической (особой) организации фирмы.

Маркетинговая служба как структурное подразделение фирмы ООО «Мебель-Алькова» подчиняется комитету по маркетингу, принимающему решения и определяющему основные направления деятельности фирмы. Этот комитет определяет коммуникационную линию фирмы на годовой период, а также маркетинговые цели, которые затем достигаются руководителями региональных филиалов фирмы своими, самостоятельными путями. Центральный аппарат фирмы прямо влияет лишь на организацию надрегиональных рекламных акций

В результате проведенного исследования, была разработана новая маркетинговая и коммуникативная стратегия предприятия «Мебель-Алькова». Для осуществления новой стратегии активного продвижения вперед в этой структурной единице были приняты и реализованы следующие решения:

- разработка инновационной модели изделия в верхнем сегменте рынка, так как только лишь там представлялось возможным реализовать необходимо высокие цены. Кроме того, структура затрат, доминировавших в массовых сегментах в сфере отечественных производителей, была вряд ли достижима;

- полный пересмотр существующей концепции выпускаемой продукции;

- организация торговли, ее качественное усовершенствование. Было необходимо подготовить ее к взаимодействию с новыми, более требовательными клиентами:

- поэтапное внедрение технически новых решений на основе новой программы выпуска продукции (ультрамодной офисной мебели) для сравнительно молодых покупателей, а одновременно с омоложением клиентуры планируется достижение динамизации имиджа продукции.

Так, стратегия фирмы ООО «Мебель-Алькова» базируется на определенных традициях и тенденциях, четко выявленных и последовательно реализуемых в производстве. Однако основной фактор успеха состоит в выявлении сегмента рынка. В производственной и рыночной программах фирмы учитывается прежде всего спрос на высококачественные изделия, отвечающие современным требованиям моды и дизайна современного офиса.

Для сбыта продукции ООО «Мебель-Алькова» следует принимать в расчет только лишь магазины повышенного ассортимента. Эта концепция эксклюзивности дополняется усилиями фирмы по обеспечению единого уровня потребительских цен и поддержанию соразмерной разницы между ценой купли и продажи, а также мерами против сбивания цен.

Важно также учитывать растущую интернационализацию рынков за счет улучшения системы информации. Так, благодаря установки в различных демонстрационных помещениях и мебельных салонах обмен информации становится более интенсивным.

Службе менеджмента важно придать своей марке имидж солидной и превратить ее в некий символ благополучия и вместе с тем стиля. Наряду с несомненно высоким стандартом производства играет свою роль умелая, искусная и профессионально грамотная реклама. Вместе с классическими формами рекламы реализуются и такие новейшие формы, как продвижение изделий и поручительства.

Как показал проведенный анализ, разработанная стратегия ООО «Мебель-Алькова» полностью ориентирована на потребителя. Анализы контингентов клиентуры, исследования тенденций в стиле жизни, настроения и позиций в области ритмов моды - важные исходные моменты для предпринимательских концепций, что показывает управление на «ООО «Мебель-Алькова»».

Вместе с тем, выявлен ряд особенностей для осуществления сбытовой политики фирмы ООО «Мебель-Алькова» на зарубежных рынках. К ним могут быть отнесены следующие положения:

- при выходе на международный рынок ООО «Мебель-Алькова» получает высокий социальный статус, так как, реализуя свои собственные интересы по получению прибыли, она одновременно представляет и регион, и страну, где реализуется ее основная деятельность;

- сохранение высокого социального статуса в перспективе предполагает участие фирмы только в добросовестной конкурентной борьбе, так как обратное подразумевает не только падение престижа фирмы в рыночном сегменте, но и подрыв интересов государства, которое она представляет;

- на зарубежных рынках ООО «Мебель-Алькова» должна ориентироваться на долгосрочное сотрудничество с посредниками, представляющими их интересы в сбыте продукции, так как при отсутствии таковых возрастают риски при сбыте товара, зачастую не выполняются базисные условия договоров по поставке товара;

- фирмам необходимо варьировать каналы распределения, периодически изменять их глубину и широту охвата, ориентируясь на изменение ситуации; предусматривать различные варианты создания дилерской сети,

- при формировании сбытовой сети могут быть учтены такие варианты, как открытие представительств фирмы, создание дилерских контор, активная работа с торгпредствами страны за рубежом, делегирование функций собственного представительства представительству другой (желательно отечественной) фирмы на коммерческой основе;

- существенным элементом сбытовой политики за рубежом является использование товарной марки при продвижении и сбыте собственной продукции;

- особое внимание должно быть уделено фирменному стилю предприятия, так как потребитель на зарубежных рынках ассоциирует фирменный стиль с высоким качеством продукции;

- фирма, осуществляющая свою деятельность на международном рынке, должна обладать высококвалифицированным, специально обученным персоналом, обладающим системными знаниями о международной торговле. Важно иметь свой высокопрофессиональный аудит.

Эти особенности необходимо учитывать при планировании и реализации сбытовой стратегии и политики фирмы на зарубежных рынках для того, чтобы успешно конкурировать с ведущими иностранными товаропроизводителями.

Заключение

Таким образом, проведя анализ данной темы отметим следующее. Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации: это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен; важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации; этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию; необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью; процесс затрагивает интересы многих людей и др.

Основными областями стратегических изменений принято считать: - информирование и мотивация персонала; - лидерство и стиль менеджмента; - базовые ценности и корпоративная культура; - организационную и другие структуры; - финансирование и иное ресурсное обеспечение; - компетенцию и навыки.

Весь процесс стратегического планирования направлен на решение поставленных перед компанией задач и построен на выборе целевого сегмента или сегментов и отличительных преимуществ. В результате проведенного исследования, была разработана новая маркетинговая и коммуникативная стратегия предприятия «Мебель-Алькова». Для осуществления новой стратегии активного продвижения вперед были приняты и реализованы следующие решения:

- полный пересмотр существующей концепции выпускаемой продукции;

Как показал проведенный анализ, разработанная стратегия ООО «Мебель-Алькова» полностью ориентирована на потребителя. Анализы контингентов клиентуры, исследования тенденций в стиле жизни, настроения и позиций в области ритмов моды - важные исходные моменты для предпринимательских концепций, что показывает маркетинговое управление на «ООО «Мебель-Алькова»».

Благодаря разработанным предложениям, фирма вложила более двадцати миллионов рублей в развитие программы производства и реализации офисной мебели, сконцентрировала усилия на изготовлении класса стильных офисных кресел с индивидуальной обивкой и довела почти до совершенства систему поставки.

Технические разработки привели к постоянно растущему количеству продаж достигших в год максимальной цифры - 10000 единиц, удельный вес офисной мебели на российском рынке удвоился, а разработка новой серии моделей офисной мебели основывалась на прогнозах развития мировых тенденций в моде и дизайне помещений при росте от 3 до 5%.

ООО «Мебель-Алькова» в настоящее время обосновывает новые решения относительно продолжения деятельности в сфере производства офисной мебели. Потребовалось изучение ситуации уровня значимости выпуска данной продукции для «Мебель-Алькова», в результате которого были получены следующие результаты:

Последняя серия офисной мебели для рабочих помещений (столов, шкафов, диванов и офисных кресел) фирмы «Мебель-Алькова» содействовал повышению типичных показателей имиджа фирмы, таких как стиль, престиж, комфорт и удобство;
Данная серия содействует развитию новых параметров, отражающих свободу и индивидуализм;
Эта серия способствует поддержанию репутации фирмы-изготовителя как общепризнанной, как предприятия с богатыми традициями и опытом в разработке богатой и стильной мебели высокого качества.

Таким образом, результаты исследования можно оценить, как базу для дальнейшей деятельности фирмы «Мебель-Алькова» в области производства и сбыта офисной мебели. Но в условиях дальнейшего сокращения рынка необходимы дополнительные меры по адаптации к конкретной конъюнктуре.

Список используемой литературы

Алексунин В. А. Маркетинг. - М. : Дашков и К°, 2014. - 199 с.
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2014. - 207 с.
Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КноРус, 2017. - 230 с.
Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. - СПб. : Питер, 2017. - 411 с.
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2017. – 800 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2017.- 292 с.
Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление: принципы управленческих решений и рос. практика. - М. : Эксмо : Мирбис, 2017. - 488 с
Глухов В. В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2017. - 600 с.
Гончаров В. И. Менеджмент. - Минск:Мисанта, 2016. - 623 с.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием – М.: Инфра-М, 2016 – 262 с.
Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах.- М.:Проспект,2016.- 255с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 511 с.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.-М.:Финпресс,2017. - 249 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 287 с.
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова ,М.А. Комарова.. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 359 с.
Ползунова Н.Н. Исследование систем управления. - М.:Проект, 2016.-175c.
Портер М. Конкуренция. - СПб.:Вильямс, 2017. - 495 с.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. - М. : Вильямс, 2015. - 924 с.
Чередникова Л. Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. - Новосибирск : САФБД, 2015. - 361 с.
Чуева Л. Н. Экономика фирмы. - М. : Дашков и К°, 2016. - 415 с.
Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2015.- 279с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2016. - 346с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2017.-304 с.
www.4p.ru
www.analytic-center.ru
www.gfk.com
www.gallup.ru
www.ipsos.com

Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 287 с. ↑
Чередникова Л. Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. - Новосибирск : САФБД, 2015. - 361 с. ↑
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 287 с. ↑
Чередникова Л. Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. - Новосибирск : САФБД, 2015. - 361 с. ↑
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2015. - 207 с. ↑
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2015. - 207 с. ↑
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2015. - 207 с. ↑
Чередникова Л. Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий. - Новосибирск : САФБД, 2015. - 361 с. ↑
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2017.-304 с. ↑