Управление процессом реализации изменений и нововведений (ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Компании, существующие сегодня в сложной динамичной среде должны непрерывно изменяться, отвечая требованиям внешнего мира. Способность своевременно реагировать на эти требования, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям или, что еще более важно, оказывать влияние на саму среду является важнейшей характеристикой современных организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления^[1].

Цель написания данной курсовой работы - исследовать основы управления изменениями и предложить направления по совершенствованию процесса внедрения изменений в организации.

В процессе написания работы предстоит решить несколько основных задач, таких как определение сущности и содержания изменений в процессе реализации стратегии компании, рассмотрение уровней, этапов и методов их проведения. А также разобраться с влиянием изменений на каждого сотрудника организации, раскрыть значение сопротивления изменениям и изучить методы управления ими с использованием человеческого потенциала в процессе реализации нововведений.

Теоретические аспекты вопроса будут рассмотрены в первой главе курсовой работы. Глава вторая будет посвящена практическому рассмотрению процесса управления изменениями в организации на примере конкретной группы компаний.

ГЛАВА 1. ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

1.1. Сущность и содержание изменений

Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них.

Под изменениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях высокодинамичной рыночной среды каждая организация должна постоянно находиться в режиме изменений. Незначительные корректировки рекомендуется проводить регулярно, крупные – с периодичностью 1 раз в 4 - 5 лет.

Цели изменений и нововведений состоят в следующем:

• адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды;

• внедрение передовых достижений и технологий;

• перевод организации в высокоэффективное состояние;

• повышение конкурентоспособности объекта управления.

Различают следующие виды изменений и нововведений:

1) по содержанию – экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;

2) по масштабу изменений – стратегические и тактические;

3) по организации проведения - запланированные и спонтанные;

4) по срокам осуществления - краткосрочные и долгосрочные;

5) по периодичности проведения - однократные и многоступенчатые;

6) по отношению персонала – поддерживаемые и отвергаемые;

7) по целям – рост (развитие) и сокращение;

8) по глубине и характеру изменений – локальные и кардинальные.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим^[2]. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды^[3].

Прототипом всех современных моделей организационных изменений является концепция немецкого психолога Курта Левина (нем. Kurt Zadek Lewin, 1890-1947), чьи идеи оказали большое влияние на социальную психологию и многие другие школы и направления.

В основе модели К. Левина лежит понятие стабильности. Он выделил две группы факторов:

а) факторы, побуждающие к осуществлению изменений (побуждающие силы);

б) факторы, направленные на сохранение стабильности (ограничивающие силы).

При равенстве этих сил сохраняется состояние устойчивости. Изменения предполагают либо возрастание силы побуждающих факторов, либо уменьшение силы ограничивающих.

Модель изменений К. Левина представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

«размораживание» – слом существующей практики, отказ от старых методов работы;

«движение» – осуществление запланированных мероприятий по изменению поведения работников или подразделений;

«замораживание» – уточнение и закрепление новой организационной практики, недопущение возврата к прежним методам работы^[4].

Чуть подробнее на этапах процесса изменений мы остановимся в §3 настоящей главы.

1.2. Уровни и типы изменений в организации

Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационными изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры^[5].

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений.

В организации можно выделить три уровня изменений:

- организационный;

- групповой (командный);

- индивидуальный^[6].

Такое разделение на три уровня не должно пониматься в том смысле, что один уровень исключает другие. На практике их трудно разделить и работать в пределах одного уровня в отрыве от двух других.

Это разделение обеспечивает полезную аналитическую структуру для размышления над ролью и задачами различных подходов и методов к управлению изменениями в организации.

Одновременно следует признать, что для успеха любой стратегии изменения потребуется использование методов всех трех уровней, а также интеграция этих уровней.

Изменения в организации можно описать следующими характеристиками (показателями):

- степенью плановости изменения (оно может быть плановым или неожиданным);

- источниками изменения (воля администрации или внешние силы);

- характером организационного изменения (оно может быть эволюционным или революционным).

1.3. Этапы и основные методы проведения организационных изменений

Любой процесс осуществления нововведений проходит в три основных этапа^[7]:

Подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики, и проводится подготовка персонала к изменениям. Организация, как живой организм и элемент более масштабной системы, должна быть готова к необходимости осуществления изменений. Основное значение этой стадии состоит в определении цели, задач, основных проблемы и уровней изменений. В рамках первого этапа проводят анализ движущих и сдерживающих сил, определяют, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления, решают, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений, выбирают стратегию изменений и метод преодоления сопротивления.

Очень важно предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями, составить реальный график проведения изменений и определите параметры контроля и оценки.

Непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы. дайте время для снятия психологического напряжения в организации. Важным является выбор подхода общения и подготовка служащих соответственно выбранной стратегии. В процессе изменений подход может быть изменен, также как метод и инструменты воздействия. Контроль за ходом изменений – основная задача руководителя на данном этапе. Изменяйте нужно только то, что необходимо для достижения поставленных целей организации, при этом создавая дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств. Также необходимо учитывать, что стратегия нововведения может изменяться согласно реакции объекта воздействия, и информировать персонал об успехах нововведений.

Закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом. Этап предполагает проведение исследования и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные. Здесь большое занчение приобретает обратная связь с теми, на кого изменения влияют прямо или опосредованно. Персонал, наравне с управленческой командой должен быть осведомлен о результатах проведения изменений.

Модель Курта Левина

Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации. Основными этапами проведения изменений по К. Левину являются следующие:

Размораживание: анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики; персонал при этом готовят к изменениям; На данном этапе необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений.

Изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы. Стадия, требующая очень тщательного планирования и контроля.

Замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему. Предполагает обеспечение постоянство изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать.

Оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе. Необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.

Модель Лэрри Грейнера^[8]

Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели (рис. 1).

Рис. 1. Модель Лэрри Грейнера

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно

рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимы дополнительные полномочия или дополнительная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т. д.

1.4. Сопротивление изменениям. Методы управления сопротивлением

Основополагающий принцип нововведений — для осуществления изменений движущая сила должна превосходить силу сопротивления. Обсуждение менеджерами силового поля изменения позволяет уменьшить сопротивление персонала с помощью вовлечения, выявить проблемы и органично перейти к плану действий. Часто не учитывается, что группа изменяется, если только чувствует необходимость этого. Процесс изменений может превратиться в плохо продуманный план, в котором не предусмотрены реакция на сопротивление и привлечение энергии ключевых игроков.

Ричард Бекхард, занимавшийся организационным развитием совместно с Дэвидом Глейчером разработали формулу перемен, описывающую модель для оценки сил, влияющих на успех или неудачу изменений.

Формула перемен — эмпирическая формула, описывающая модель для оценки сил, влияющих на успех или неудачу программы организационных изменений^[9].

D * V * F > R

Где D — неудовлетворенность текущей ситуацией (англ. Dissatisfaction); V — видение будущего (англ. Vision); F - первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения (англ. First steps).

Все эти три составляющие должны быть больше, чем R — Сопротивление изменениям (англ. Resistance).

ИЗМЕНЕНИЯ СТАНОВЯТСЯ ВОЗМОЖНЫМИ, только при соблюдения этого неравенства.

Оригинальная формула в том виде, как она была создана Глейтчером и опубликована Бекхардом, выглядела так:

C = (ABD) > X

где C — это изменения, А — неудовлетворённость текущим положением дел, D — практические шаги для достижения желаемого состояния, а X — стоимость проводимых изменений.

Впоследствии стараниями Кетлин Даннемиллер формула была упрощена и немного видоизменена, для того, чтобы сделать её доступнее.

С исторической точки зрения, Формулу перемен можно рассматривать в качестве основной вехи в сфере Организационного развития. Модель организационного развития постепенно расширялась с течением времени, в ответ на потребности работодателей. Они хотели продвигать организации вперед не только за счет достижения коммерческих целей, но и посредством вовлечения персонала. Современные работодатели четко осознают связь между вовлеченностью сотрудников и успехом организации.

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

В практике, в зависимости от стиля управления, существуют варианты политики внедрения нововведений в коллективе.

Директивная политика предполагает, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Чтобы эффективно управлять изменениями в организации, необходимо учитывать все перечисленные аспекты в зависимости от этапа проведения изменений.

Напомним еще раз простейшую последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В - с изменением, а этап Г - с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Таким образом, снижение напряженности в компании может быть снижено на разных этапах внедрения изменений. Для этого работа с персоналом должна быть основана на следующих принципах:

Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. А также если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши". Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники. Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников. Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений. Если проект был принят в виде общего группового решения. Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников. Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач. Если участники доверяют и поддерживают друг друга. Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

2.1. Практические примеры по внедрению изменений

Как показывает практика, наиболее частые изменения связаны с изменением технологий. Внедрение новых технологий в ежедневную работу организаций стало постоянным явлением. Кроме того, стремление бизнеса к оптимизации процессов и процедур привело к появлению новых систем комплексного управления и учета. Одной частью комплексных электронных систем управления являются системы электронного документооборота.

Пример № 1

Рассмотрим внедрение системы электронного документооборота в компании № 1. Эта торгово-производственная компания – один из лидеров на рынке химических реагентов для добычи и первичной переработки нефти. На момент принятия решения о внедрении новой системы компания насчитывала более 500 человек, региональные сотрудники были представлены в большинстве крупных городов России и в филиалах в Белоруссии и Канаде. Компания характеризуется быстрым ростом. В компании были разработаны и действовали процедуры согласования по разным бизнес-процессам: контролю бюджетов, отчетности по направлениям, согласованию договоров, одобрению счетов и другие. По действующим процедурам все согласования требовали одобрения в письменном виде, при этом в каждом подразделении велся свой учет одобренных запросов. Процедура согласования могла занимать много времени, иногда согласование того или иного документа могло затянуться в ожидании подписи (допустим, менеджер, чья подпись требовалась для одобрения, находился в командировке). Кроме того, по каждому согласованию требовалось подготовить «лист согласования» – это не сокращало время, но увеличивало количество бумаг.

Было принято решение изменить данную ситуацию – сократить время согласования документов, сделать его одинаковым для сотрудников Москвы и удаленных сотрудников и сократить бумажный документооборот. После обсуждения было принято решение закупить электронную систему документооборота. Цель внедрения новой технологии – стандартизация и ускорение работы с документами. Система электронного документооборота должна была затронуть все бизнес-процессы в компании. Весь персонал должен был работать с этой системой, включая региональных сотрудников и сотрудников филиала. Ответственным за закупку, установку и внедрение системы был назначен отдел информационных технологий.

Руководитель финансового отдела был информирован о решении руководства компании, и назначен куратором проекта. Им были проведены переговоры с отделом IT с целью согласования процедуры внедрения: было принято решение о равноправном участии отдела персонала, финансового отдела и информационных технологий во внедрении. По настоянию отдела персонала еще на этапе переговоров о покупке системы было выдвинуто требование об обучении некоторых сотрудников в Москве работе с системой. После выбора системы отдел информационных технологий стал разрабатывать подробную инструкцию по пользованию системой. Контроль за внедрением системы принял на себя финансовый директор компании. Информация о внедрении системы электронного документооборота и инструкции пользователей были помещены на корпоративном портале с указанием сроков внедрения. Отдел информационных технологий провел презентацию системы. На презентации были показаны преимущества системы, указаны документы, которые будут оформляться через систему, сотрудники могли задать все вопросы по системе, а куратор проекта увидеть желание/нежелание сотрудников работать с системой. Электронная версия презентации была разослана всем региональным сотрудникам. В филиале отдел информационных технологий провел отдельную презентацию. Все вопросы по работе системы региональные сотрудники и сотрудники филиала могли задать как отделу информационных технологий, так и отделу персонала. Отделом персонала были отмечены сотрудники, негативно реагирующие на внедрение системы. Именно отдел персонала и, по возможности, непосредственные руководители проводили разъяснительные беседы и объясняли сотрудникам важность внедрения системы для компании, удобство ее для сотрудника.

Для сотрудников московского офиса за две недели до внедрения системы была подготовлена программа обучения. Каждое подразделение проходило обучение работе с системой и получило памятку пользователя. Региональные сотрудники и сотрудники филиала получили памятку по работе с системой по электронной почте.

После прохождения обучения сотрудниками московского офиса руководством компании была объявлена точная дата начала работы с системой. Несмотря на презентацию системы, обучение и поддержку отдела персонала и руководителей подразделений, многие сотрудники были напуганы началом работы с системой. Руководители компании строго относились к ошибкам подчиненных и повторные ошибки обычно наказывались, в том числе материально. Руководство компании, учитывая возмущение сотрудников, приняло решение установить время для тестирования системы, в компанию был принят сотрудник-внедренец, призванный консультировать и обучать сотрудников в случае возникновения трудностей. За это время сотрудники не наказывались за ошибки в работе с системой и эти ошибки не влияли на бонусную часть дохода сотрудников. Как только договоренность была достигнута, эта информация была доведена до сведения сотрудников. Первый же месяц работы с системой прошел успешно. Отдел информационных технологий и отдел персонала отвечали на возникающие вопросы персонала. Удаленные сотрудники первые почувствовали удобство при работе с системой. По просьбе отдела персонала они активно делились своими успехами и удобством работы с системой с другими сотрудниками. Энтузиазм региональных сотрудников передался и московскому офису. Медленнее всего система приживалась в офисе в Канаде в связи с разницей в правилах ведения документооборота и некоторых особенностей бухгалтерского учета. Сотрудникам филиала потребовалось около трех месяцев на освоение системы (при освоении системы сотрудники филиала оказались в самом сложном положении – руководитель филиала не хотел внедрения системы и насколько мог препятствовал ее внедрению).

Ошибки при работе с системой к концу первого месяца практически исчезли. К концу второго месяца отзывы персонала о системе были только положительными, и ознакомление с системой было включено в программу адаптации новых сотрудников.

Таким образом, цель изменений была достигнута, сократилось время работы с документами, ускорилось принятие решений, было значительно сокращено количество утраченной в момент передачи между исполнителями информации. Также был усилен контроль за действием удаленных подразделений.

Удачное внедрение технологических изменений в примере №1

Цель: оптимизация бизнес-процессов.

Принятие решения: топ-менеджерами с запросом к руководителям подразделений.

Информирование: размещение информации на внутреннем сайте, презентация идеи и программы, рассылка материалов о системе, внутренняя инструкция по использованию.

Обучение: внутреннее обучение силами IT-отдела и внутреннее консультирование, внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: консультации IT-отдела, отдела по управлению персоналом, руководителей подразделений.

Тест-драйв: 1 месяц использования системы как дублирующей бумажный документооборот.

Обратная связь: осуществлялась через отдел по управлению персоналом, IT-отдел, руководителей подразделений. Результаты обратной связи учтены.

Поощрения: нет.

Наказание: административное, материальное.

Пример № 2^[10]

Численность компании №2 (кондитерская фабрика) более 400 человек. В группу компаний входит 4 компании: торгово-производственная FMCG, торгово-производственная (Private Label), компания B2B направления, инжиниринговая компания. В компании долгое время не было общего управленческого учета, весь учет велся раздельно и в разных системах (Excel, 1С) и сводился лишь изредка. Руководству компании необходимо было получать консолидированную информацию по всем компаниям группы. Руководством было принято решение о внедрении ERP-системы. Компания уже работа в 1С 7.7 и поэтому была выбрана система 1С 8.0. Решение об установке системы было принято генеральным директором. В принятии решения также участвовали финансовый директор и директор по стратегическому планированию. Все остальные директора группы компаний в принятии решения не участвовали и о принятом решении не извещались. Для внедрения системы и руководства проектом по внедрению решено было взять директора департамента – директора КиКБП. Вновь принятый директор по внедрению провел переговоры с компанией – поставщиком системы.

После выбора провайдера услуг в компанию были приглашены специалисты из компании-провайдера. Финансовый директор распорядился выделить отдельный компьютер, стол для специалистов провайдера. Именно финансовый директор являлся основным заказчиком системы и начал формировать техническое задание.

Директора направлений группы компаний узнали о внедрении системы уже в процессе работы специалистов провайдера. Специального извещения сотрудников об установке не было, кто-то из сотрудников узнал об этом от руководителя, кто-то от коллег, кто-то случайно, в беседе с директором КиКБП.

Директором департамента, ответственным за внедрение, была определена дата установки системы. Ввиду того что доработка системы под нужды заказчика должна была занять не менее полугода, директором департамента КиКБП было принято решение учить сотрудников стандартной конфигурации. Решено было обучить сотрудников следующих подразделений: бухгалтерии, отдела персонала (инспектора по кадрам), отдела розничных продаж, отдела продаж B2B направления, отдела логистики. Остальные сотрудники должны были освоить систему самостоятельно, с помощью обученных коллег. В определенный день в компанию прибыли сотрудники провайдера для обучения сотрудников подразделений на рабочих местах. Обучение состояло из нескольких частей: лекция (отличия новой системы от старой), практическая часть (демонстрация работы с системой), ответы на вопросы. Так как обучение проходило на рабочем месте, сотрудники часто отвлекались на звонки и сообщения по электронной почте.

В день установки системы отдел по информационным технологиям подключил всех сотрудников к 1С 8.0, руководители объявили своим подразделениям, что все отчеты теперь будут получать через восьмерку. Системы постоянных отчетов в компании не существовало, поэтому руководители обычно запрашивали информацию у сотрудников по мере необходимости.

Несмотря на установку системы и объявление руководителей, подразделения продолжали вести учет в привычных системах. Бухгалтерия, ссылаясь на большой объем работ, продолжала вести учет в 1С 7.7. Отдел логистики вел свой учет в восьмерке, но только начиная с даты установки системы (вся предыдущая информация была в семерке). Отдел розничных продаж не вводил данные в восьмерку, мотивируя это тем, что данные по продажам не будут полными, и продолжал вести учет продаж в Excel. Отдел персонала работал в двух системах.

Обучение не дало ощутимых результатов, установленные конфигурации отличались от той, которую показывали на обучении. Директор департамента КиКБП получал много вопросов от сотрудников. После недели ответов на вопросы всем сотрудникам разослали письмо, в котором указали, что все вопросы по системе надо обязательно задавать только в письменном виде через электронную почту. Вопросов меньше у сотрудников не стало, но задавать их стали значительно реже.

Не получив мгновенного эффекта от системы, финансовый директор дал распоряжение перенести все данные из семерки в восьмерку. Данные были перенесены, но требовали корректировки. Ссылаясь на занятость, важность текущей работы, незнание системы и другие причины, сотрудники или не исправляли данные или делали это слишком медленно.

Прошло три месяца с момента установки системы. Финансовый директор принял решение взять штатного программиста и оператора для корректировки восьмерки. Сотрудники не изменили свое отношение к системе, в большинстве случаев все данные брались из привычных источников.

На данный момент проект по внедрению ERP-системы подходит к концу. Бухгалтерия работает в семерке, переход на восьмерку пока откладывается. Основной причиной работы в старой версии системы называется нехватка времени на корректировку справочников, постоянные отчеты. Отдел персонала работает в двух программах. Отдел розничных продаж ведет отчетность в Excel, занося в восьмерку только данные, связанные с отделом логистики. Отдел логистики и отдел B2B-продаж работают в восьмерке. Большинство сотрудников других подразделений не работают в восьмерке, а отчетность ведется в привычном виде. Директора департаментов пользуются восьмеркой только при необходимости. Система с запросом отчетов у подразделений не изменилась. Постоянно пользуются восьмеркой только генеральный директор, финансовый директор и директор по стратегическому развитию.

Таким образом, цель проекта так и не была достигнута: мы видим «кусочное» внедрение, проект не приносит реальной пользы компании, и деньги на установку системы были потрачены зря.

Неудачное внедрение технологических изменений в примере №2

Цель: создание общей системы данных по управленческому учету.

Принятие решения: генеральным директором и финансовым директором.

Информирование: после выбора системы и начала внедрения.

Обучение: внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: нет.

Тест-драйв: нет.

Обратная связь: нет.

Поощрения: нет.

Рассмотрим сравнительный анализ изменений в двух практических ситуациях в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ изменений

Параметр	Компания №1	Компания №2
Стратегические цели	Да	Известны только руководителю
Анализ ситуации и выбор программы	Выбор исходя из опыта руководителей	Желание руководителя
Принятие решения, планирование	Открытое принятие решения	Принятие решения руководителем
Информирование	Информирование по нескольким каналам	Нет
Обратная связь	Активная связь по нескольким каналам	Нет
Обучение	Внутренне и внешнее	Внешнее
Пробное использование	В течение 1 месяца	Нет
Поддержка	Осуществлялась	Нет
Контроль результатов	Осуществлялся	Нет
Результат изменения	Система внедрена успешно	Не достигнут

Таким образом, причины провала внедрения в одной компании и успеха в другой лежат в одной плоскости. Причины провала внедрения ERP-системы в компании №2, на наш взгляд, состоят в следующем:

1. Отсутствие информирования персонала, как о самих изменениях, так и пользе от их внедрения.

2. Незаинтересованность большей части руководителей в переменах. В данном случае не было демонстрации нужного поведения.

3. Плохо организованное обучение новой системе.

4. Полное отсутствие обратной связи.

5. Отсутствие поддержки сотрудников при внедрении изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная трудность при внедрении изменений адаптация к ним людей – люди не любят перемены: они пугают, заставляют их меняться, бросают им вызов. Как же сотрудникам и менеджерам справиться с этой трудностью, научиться быстро реагировать на изменения?

На наш взгляд, менеджер, осуществляющий перемены или участвующий в них, должен использовать комбинацию методов и подходов, обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен не просто выбрать программу организационных преобразований изменений, а суметь выбрать верную программу здесь и сейчас, «зажечь» коллег и подчиненных идеей изменений и не терять выбранного направления.

Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если руководители, менеджерская команда лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. А также если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши". Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники. Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников. Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если участники привлечены к диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений. Если проект был принят в виде общего группового решения. Если разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников. Если выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач. Если участники доверяют и поддерживают друг друга. Если проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

Цель любых изменений – лучшее осуществление стратегии. Чем бы ни были вызваны перемены: кризисом в организации, желанием стать лучше, новыми технологиями или требованиями потребителей – перемены должны быть спланированы. При планировании перемен нельзя учесть все и, следовательно, надо быть готовым к проблемам. Как и при построении стратегии, планирование перемен задает направление переменам, рисует картину будущего, но сам план изменений не должен быть слишком жестким. При планировании перемен надо реально смотреть на сроки изменений, с оглядкой на организационную культуру и готовность персонала к изменениям. Слишком сжатые сроки перемен вызовут скорее их провал, чем победу. При планировании сроков изменений важно помнить и о неоднородности организаций. Часть подразделений больше склонна к изменениям, часть – более консервативна. Соответственно, перемены будут протекать в этих подразделениях по-разному, можно сказать, что они пойдут разными путями к одной цели. Следует также внимательно отнестись и к индивидуальности сотрудников. У каждого сотрудника свой цикл перемен, каждому требуется индивидуальное количество времени для прохождения цикла.

Еще один важный момент планирования – выбрать программу преобразований. Важно точно решить, кого перемены затронут больше всего, насколько вся компания будет в них задействована (насколько глубоки будут изменения), с кого начнутся изменения. Правильно выбранная программа преобразований позволит контролировать процесс изменений, просчитать возможные затраты на ее проведение, отмечать важные положительные вехи этого процесса.

В проведении изменений хорошее планирование не гарантия успеха. Есть много примеров провала хорошо спланированных преобразований. Причина большинства провалов – недостаточное внимание к другим важным частям изменений, а именно – информированию, обучению и поддержке. Информирование в изменениях – это отлаженная система, включающая в себя несколько важных моментов:

создание постоянного потока информации по изменениям. Обязательными критериями информационного потока являются доступность донесения, открытость (не стоит скрывать проблем или сложностей) и достоверность. Отсутствие информации вызовет появление неконтролируемых слухов и домыслов, что может привести к непредсказуемым последствиям;

налаживание прочной и открытой обратной связи. Без обратной связи менеджер никогда не поймет, сколько сторонников изменений в компании, много ли противников изменений. Налаженная обратная связь позволит понять и индивидуальные проблемы сотрудников и принять своевременные меры по их решению;

создание положительного образа перемен. Даже если сотрудники компании зажглись идеей изменений, весь энтузиазм может исчезнуть с возникновением проблем. В период преобразований (какими бы мелкими они ни были) количество работы у сотрудников увеличивается, проблемы кажутся не разрешимыми, а вчерашние ориентиры не действуют. Сотрудникам необходимо видеть картину будущего. Кроме того, в период изменений сотрудники проходят через периоды апатии, которые связаны с тем, что не всегда видны результаты от их усилий. Поэтому крайне важно сообщать персоналу обо всех успехах в плане изменений, даже о незначительных.

Вторым важным моментом перемен является обучение. Если сотрудники будут готовы к изменениям, пройдут необходимое для успешной работы в новых условиях обучение, страх перемен будет снижен. Это особенно актуально, когда речь идет об изменении корпоративной культуры. В зависимости от выбранной программы изменений может использоваться различное обучение – от информационных тренингов до тренингов личностного роста. Важной частью обучения в процессе перемен является наставничество и коучинг. Важно создать атмосферу доверия к обучению и стремления к получению новых знаний. Менеджерам важно сформировать культуру, в которой стремление к развитию и обучению будет обязательным фактором успеха сотрудника в организации.

Любые изменения нуждаются в поддержке. В процессе изменений поддержка это широкое понятие – оно подразумевает и бюджет на изменения, и административную поддержку, и личный пример менеджеров. Затраты на изменения должны быть учтены еще при планировании. Если перемены будут остановлены, прерваны или отложены из-за нехватки бюджета, сотрудники воспримут это с большим цинизмом. При возобновлении перемен менеджеров ждет высокий уровень сопротивления. Одним из самых негативных моментов изменений является цинизм сотрудников. Лишь при условии горячей заинтересованности руководства в изменениях и всесторонней их поддержке удастся снизить уровень цинизма и неверия в перемены. В процессе изменений руководство должно первым изменить свое поведение. Сотрудники будут внимательно следить за действиями менеджеров и искать ориентиры для себя в их поведении.

Ключевым моментом в проведении изменений является поведение самих сотрудников. Существует несколько подходов к индивидуальным изменениям. Необходимо поставить четкие цели и обрисовать желаемые результаты, уделять внимание эмоциональному состоянию сотрудника и обратить повышенное внимание на скрытые, невысказанные вопросы, следует понять потребности сотрудника и показать перспективу развития, стоит привязать политику вознаграждения к изменениям. Еще раз отметим особую важность обратной связи и обучения.

Последним аспектом изменений является контроль результатов программы изменений. Важно оценить эффект от изменений в организации и довести его до сведения всех сотрудников. Это позволит понять, насколько изменения повлияли на бизнес-показатели организации, поведение сотрудников, насколько изменения приблизили компанию к достижению стратегических целей. При оценке эффекта от изменений следует воспользоваться системой Нортона–Каплана, которая позволяет не только оценить финансовые показатели, но и показатели, связанные с клиентами, бизнес-процессами, обучением и ростом.

На наш взгляд, изменения – это скорее цикличный процесс, несмотря на то, что многие специалисты представляют его прямолинейным. Изменения не всегда должны быть связаны со всей компанией и быть масштабными. Адаптивная организация ориентирована и на небольшие, в том числе и локальные изменения. Главное – это создание культуры, готовой к переменам. Компании, обладающие этой культурой, – это компании будущего.

Список использованной литературы

• 1. Электронная библиотека http://www.nnre.ru/, ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации
  2. Библиотека учебной и научной литературы http://sbiblio.com/, Модели и методы управления персоналом, Моргунов Е.Б., Глава 8. Конфликтное изменение ситуации.
  3. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г.
  4. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г.
  5. Л И Дорофеева. Менеджмент. Конспект лекций.
  6. Л. Н. Гальдикас И. П. Войку, УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Учебное пособие для студентов направления подготовки 080200 «Менеджмент» бакалавриат Профиль: «Управление малым бизнесом», «Управление технологическими инновациями» всех форм обучения. Псков, 2015 г.
  7. Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента)., 2016.
  8. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» http://ekonomika.snauka.ru/, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА, Павловец Ольга Михайловна, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
  9. ВИКИПЕДИЯ, Свободная энциклопедия, https://ru.wikipedia.org/
  10. HR Portal – профессиональное HR-сообщество, http://hr-portal.ru/article/specifika-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-razlichnyh-usloviyah

1. Электронная библиотека http://www.nnre.ru/, ЛЕКЦИЯ № 13. Управление изменениями в организации ↑

2. Библиотека учебной и научной литературы http://sbiblio.com/, Модели и методы управления персоналом, Моргунов Е.Б., Глава 8. Конфликтное изменение ситуации. ↑

3. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г. ↑

4. Библиотека «megacampus» http://www.e-biblio.ru/, Интернет-курс по дисциплине «Теория организации», Михненко П.А., 2012 г. ↑

5. Л И Дорофеева. Менеджмент. Конспект лекций. ↑

6. Л. Н. Гальдикас И. П. Войку, УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Учебное пособие для студентов направления подготовки 080200 «Менеджмент» бакалавриат Профиль: «Управление малым бизнесом», «Управление технологическими инновациями» всех форм обучения. Псков, 2015 г. ↑

7. Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента)., 2016. ↑

8. Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» http://ekonomika.snauka.ru/, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА, Павловец Ольга Михайловна, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» ↑

9. ВИКИПЕДИЯ, Свободная энциклопедия, https://ru.wikipedia.org/ ↑

10. HR Portal – профессиональное HR-сообщество, http://hr-portal.ru/article/specifika-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-razlichnyh-usloviyah ↑