Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Несомненно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Один из главных вопросов, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, – это эффективное управление изменениями

Цель нашей работы –рассмотреть организационные изменения на примере предприятия ООО Комус.

1. Изменения как основа организационного развития

1.1.Изменение с точки зрения организаций

Организационные изменения обычно понимаются как введение новых организационных и управленческих решений, форм, моделей поведения, которые изменяют выходные характеристики организационных процессов в организационном механизме и системе управления предприятием. Движущие силы организационных изменений существуют во внешней и внутренней среде предприятия. Внешние силы (покупатели, конкуренты и другие факторы) и внутренние силы (планы, цели, проблемы и потребности компании) в результате оценки возможностей и проблем приводят к пониманию посредством управления необходимостью изменения

На выбор характера и вида организационных изменений оказывают влияние уникальный для каждого предприятия набор факторов влияния, необходимый темп осуществления изменения, состояние силового поля (соотношение способствующих и противодействующих проведению изменения сил). К основным видам организационных изменений можно отнести:

· изменение организационной структуры;

· изменение существенных элементов технологии управления;

· перераспределение полномочий и ответственности в рамках существующей организационной структуры;

· изменение организационной культуры (повышение восприимчивости к новому, культуры использования знаний, совершенствование навыков обучения, развитие способности адаптации к изменениям, улучшение внутренних взаимоотношений);

· изменение качества управления знаниями (обновляемость знаний, уровень методического обеспечения деятельности);

· изменение информационно-коммуникационной системы предприятия (информационная логистика, изменение характеристик информационной системы предприятия);

· изменение системы отбора, ротации, оценки персонала предприятия;

· изменение систем мотивации.

Организационные изменения всегда вовлекают и оказывают влияние на огромное число людей (это и сотрудники компании, и её партнеры, и клиенты). По этой причине сложно представить ситуацию, когда масштабное изменение может быть успешно реализовано при отсутствии ясного понимания, как добиться ожидаемого эффекта, как уложиться в отведенные сжатые сроки и ограниченный бюджет. Любое организационное изменение – это сложная комплексная задача для бизнеса и ИТ. Приведем наглядный пример: акционеры одного из наших заказчиков приняли решение о практически полном выводе ИТ-службы на аутсорсинг. После реорганизации в ИТ должна была появиться новая служба заказчика, состоящая из двух-трех человек и отвечающая за взаимодействие с поставщиками услуг.

Кроме этих сотрудников, от старой ИТ-службы должна была остаться маленькая группа разработчиков ПО, поддерживающих специфические бизнес-приложения. Нетрудно догадаться, что это новшество повлекло за собой кардинальные изменения в структуре управления и подчинения, в функциональной структуре, в организации рабочей практики. Например, ИТ-специалисты столкнулись с новыми для них ИТ-процессами: управление поставщиками, контрактами, уровнем сервиса.

Переход на новую форму организации ИТ-службы потребовал проведения целого комплекса мероприятий, направленных на обучение и адаптацию сотрудников к новым методам работы. Если эти задачи в аналогичных проектах не решаются или решаются неэффективно, то размер финансовых потерь может быть измерен стоимостью рабочих часов сотрудников, затраченных на самостоятельную адаптацию к изменению, или часов вынужденного простоя. В зависимости от охвата изменения и количества вовлеченных сотрудников убытки могут доходить до нескольких миллионов долларов. И мы говорим только о потерях, связанных с внутренними участниками организационного изменения, а сам бизнес рискует потерять главное – своих клиентов

В рыночной экономике выживают только те, кто способен быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и требованиям. Управление организационными изменениями является ключом к достижению целей в кратчайшие сроки. К сожалению, из-за того, что бизнес в России появился сравнительно недавно, многие предприниматели предпочитают добиваться максимальной стабильности, забывая о преимуществах и новых возможностях. Согласно статистическим данным, из-за этой нерешительности, что 9 из 10 фирм закрыты в течение 5 лет, и действительно успех заключается именно в адаптации к новым условиям.

Большая сложность заключается не столько в техническом оборудовании или обучении, сколько в психологическом плане. В течение долгих лет работы человек уже развивает свои привычки, привязанности и слабости, создает вокруг себя так называемую зону комфорта. Новые стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторые из колеи, что снижает эффективность работы в течение длительного времени.

Поэтому управление организационными изменениями включает в себя многие аспекты, в том числе психологические, которые позволяют вернуть производительность на тот же уровень, что и до внедрения инноваций в кратчайшие сроки. В соответствии с научным определением управление организационными изменениями представляет собой систему действий и подходов к передаче организаций или структурных подразделений из нынешней ситуации в желаемое будущее.

Имея свои особенности и специфику, оно все же признается зависимым от основной науки управления, подчиняясь ее общим закономерностям и правилам. Как уже говорилось ранее, процесс изменения очень труден и продолжителен, на финальной стадии способный привести еще к более плачевному положению вещей на предприятии. Чтобы снизить риски, в середине двадцатого века были разработаны основные этапы процесса управления:

- Размораживание. На первой стадии обосновывается необходимость изменения и при утверждении стимулируется интерес к нему. На второй стадии начинается подготовительная работа к началу процесса.

- Движение. Здесь только один шаг, который направлен на осуществление изменений и успешное их внедрение.

- Закрепление изменений. Первым шагом является оценка проведенной работы и коррекция результата, если таковая требуется. Завершающей стадией, закрывающей весь проект, является фиксация полученного опыта. К сожалению, среди наших предпринимателей таких руководителей единицы. Если опыт неудачен, то о нем и вовсе не хотят говорить, успешный же зачастую воспринимается как должное в связи с проделанной кропотливой работой. А ведь задокументированный процесс с последующим анализом может не только сохранить ваше время в будущем, но и спасти самое ценное – опыт, даже если руководитель проекта покинет вашу фирму. Как вы можете видеть, управление организационными изменениями – процесс глобальный, содержащий множество нюансов.

Поэтому бизнесмены сводят риски от последствий к нулю, обращаясь в специализированные конторы, но и здесь нужно быть осторожными. Недавние исследования показали, что только 22% организаций от общего числа на рынке действительно компетентны в этих вопросах и имеют богатый опыт.

Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи. Во-первых, в природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе дизайна этих предметов, можно обнаружить и вывести из естественных форм, существующих в живой природе. Вторым интересующим нас моментом является тот факт, что работающие организации в буквальном смысле слова «заселены» отдельными представителями человеческого рода.

Без понимания этого мы не сможем управлять организационными изменениями. Третьим пунктом выступает то, что изменение видов и индивидов обеспечивает теоретическую основу или идет в параллели с разнообразными объяснениями и моделями организационных изменений.

Ключевые положения об изменениях для организации:

Изменение — природный феномен.

Изменение непрерывно и поступательно.

Цель изменения — способствовать выживанию и росту.

Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.

Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.

Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения.

Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением.

Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Здесь проводится простое разграничение между намеренным и непреднамеренным изменениями. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений. Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Большую сложность приносит не столько техническое оснащение или обучение, сколько психологический фактор. В процессе долгих лет работы у человека уже вырабатываются свои привычки, привязанности и слабости, он сам вокруг себя создает так называемую зону комфорта. Новые же стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторых из колеи, снижая эффективность работы на долгое время. Поэтому управление организационными изменениями включает в себя множество аспектов, в том числе и психологических, которые позволяют в минимальные сроки вернуть производительность на тот же уровень, что и был перед введением новшеств. Согласно научному определению, управление организационными изменениями – это система действий и подходов к переводу организаций или структурных подразделений из нынешнего положения в желаемое будущее. Имея свои особенности и специфику, оно все же признается зависимым от основной науки управления, подчиняясь ее общим закономерностям и правилам. Как уже говорилось ранее, процесс изменения очень труден и продолжителен, на финальной стадии способный привести еще к более плачевному положению вещей на предприятии. Чтобы снизить риски, в середине двадцатого века были разработаны основные этапы процесса управления: - Размораживание. На первой стадии обосновывается необходимость изменения и при утверждении стимулируется интерес к нему. На второй стадии начинается подготовительная работа к началу процесса. - Движение. Здесь только один шаг, который направлен на осуществление изменений и успешное их внедрение. - Закрепление изменений. Первым шагом является оценка проведенной работы и коррекция результата, если таковая требуется. Завершающей стадией, закрывающей весь

Управление изменениями: ключевые характеристики

Характеристика основания / причины Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Большую сложность приносит не столько техническое оснащение или обучение, сколько психологический фактор. В процессе долгих лет работы у человека уже вырабатываются свои привычки, привязанности и слабости, он сам вокруг себя создает так называемую зону комфорта. Новые же стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторых из колеи, снижая эффективность работы на долгое время. Поэтому управление организационными изменениями включает в себя множество аспектов, в том числе и психологических, которые позволяют в минимальные сроки вернуть производительность на тот же уровень, что и был перед введением новшеств. Согласно научному определению, управление организационными изменениями – это система действий и подходов к переводу организаций или структурных подразделений из нынешнего положения в желаемое будущее. Имея свои особенности и специфику, оно все же признается зависимым от основной науки управления, подчиняясь ее общим закономерностям и правилам. Как уже говорилось ранее, процесс изменения очень труден и продолжителен, на финальной стадии способный привести еще к более плачевному положению вещей на предприятии. Чтобы снизить риски, в середине двадцатого века были разработаны основные этапы процесса управления: - Размораживание. На первой стадии обосновывается необходимость изменения и при утверждении стимулируется интерес к нему. На второй стадии начинается подготовительная работа к началу процесса. - Движение. Здесь только один шаг, который направлен на осуществление изменений и успешное их внедрение. - Закрепление изменений. Первым шагом является оценка проведенной работы и коррекция результата, если таковая требуется. Завершающей стадией, закрывающей весь		Характеристика источника/ локализации Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Большую сложность приносит не столько техническое оснащение или обучение, сколько психологический фактор. В процессе долгих лет работы у человека уже вырабатываются свои привычки, привязанности и слабости, он сам вокруг себя создает так называемую зону комфорта. Новые же стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторых из колеи, снижая эффективность работы на долгое время. Поэтому управление организационными изменениями включает в себя множество аспектов, в том числе и психологических, которые позволяют в минимальные сроки вернуть производительность на тот же уровень, что и был перед введением новшеств. Согласно научному определению, управление организационными изменениями – это система действий и подходов к переводу организаций или структурных подразделений из нынешнего положения в желаемое будущее. Имея свои особенности и специфику, оно все же признается зависимым от основной науки управления, подчиняясь ее общим закономерностям и правилам. Как уже говорилось ранее, процесс изменения очень труден и продолжителен, на финальной стадии способный привести еще к более плачевному положению вещей на предприятии. Чтобы снизить риски, в середине двадцатого века были разработаны основные этапы процесса управления: - Размораживание. На первой стадии обосновывается необходимость изменения и при утверждении стимулируется интерес к нему. На второй стадии начинается подготовительная работа к началу процесса. - Движение. Здесь только один шаг, который направлен на осуществление изменений и успешное их внедрение. - Закрепление изменений. Первым шагом является оценка проведенной работы и коррекция результата, если таковая требуется. Завершающей стадией, закрывающей весь
		Внутреннее	Внешнее
	Плановое	Квадрант А	Квадрант В
	Динамическое	Квадрант С	Квадрант D

В условиях рыночной экономики выживают только те, кто способен быстрее приспособиться к новым обстоятельствам и требованиям. Управление организационными изменениями является ключевым в достижении поставленных целей за кратчайшие сроки. К сожалению, в связи с тем, что бизнес в России появился сравнительно недавно, многие предприниматели предпочитают добиваться максимальной стабильности, забывая о выгодах и новых возможностях. Согласно статистике, именно из-за этой нерешительности в течение 5 лет закрывается 9 из 10 фирм, а ведь успех кроется именно в адаптации к новым условиям.

Осознание значимости организационных изменений приводит к необходимости построения ясной системы управления ими. Именно она даст ответы на вопросы: кто и как отвечает за планирование и контроль реализации организационных изменений, кто анализирует его успешность, кто сопровождает изменение после его внедрения? Найти оптимальные ответы будет невозможно, если упустить из виду причины, обуславливающие сложности их реализации. Главная преграда, с которой придется столкнуться, заключается в природе любых изменений. Люди в большинстве своем негативно воспринимают изменения, вырывающие их из зоны комфорта

1.2.Этапы организационных изменений

Изменения неизбежны. Но ими надо и, в определенной степени, можно управлять. Управление изменениями — это процесс, имеющий свою логику. Можно выделить несколько этапов, каждый из которых, обладает своими особенностями и требует соответствующих персональных, командных и организационных компетенций.

Рассмотрим эти этапы подробнее применительно к процессу глобальных организационных преобразований. Для проведения более локальных изменений логика будет такой же, изменится лишь масштаб и глубина проработки.

1. Посеять семена изменений.

Признать необходимость изменений. Провести диагностику и выявить корневые проблемы. Определить лидера изменений и ядро команды.

Это отправной пункт изменений, на этом этапе необходимость перемен должна осознаваться не только её инициаторами, но и завладеть умами общественности. От 1 до 6 месяцев достаточно, чтобы идея важности проведения изменений укоренилась в настроениях коллектива. Если дальше не предпринимать никаких действий, то начинается этап «брожения», разлагающее действующий на людей и бизнес, поэтому не стоит затягивать с этим этапом.

Параллельно с продвижением в массы идеи важности изменений, необходимо провести диагностику состояния организации, чтобы адекватно оценить ситуацию. Здесь надо посмотреть на происходящее с разных сторон: акционеры, сотрудники, клиенты, партнеры, конкуренты. Сложность в том, что необходим «незамыленный» профессиональный взгляд. Для этого, может быть приглашен человек «со стороны», главное, чтобы он был компетентен и независим в своих выводах.

Диагностика должна дать точный срез состояния компании: этап организационного развития, организационные патологии и пробелы системы управления. Качественно проведённая диагностика и обсуждение её результатов с топ менеджментом — это уже отчасти лечение застойных явлений.

В диагностике важно не просто констатировать существующие организационные патологии, а выявить ключевые проблемы, запускающие симптомные проявления. Например, большинству сотрудников может казаться, что главная проблема в неправильной организационной структуре. Возможно, компании действительно необходима реструктуризация. Однако, если при этом, в компании существует противоречивая непринимаемая сотрудниками корпоративная стратегия, или, например, отсутствует понятная система мотивации — пока эти вопросы не будут проработаны, изменения в структуре могут дать лишь видимость улучшений на непродолжительный период.

Центральный вопрос организационных преобразований — кто их будет проводить. Конечно, в идеале — это первое лицо компании. Однако не всегда он может и хочет это делать сам, ведь на нем может быть множество представительских функций, в том числе и ключевые продажи. Так или иначе, нужен человек, который станет локомотивом процесса внутриорганизационных перемен. Найти такого человека внутри компании — большой успех. Но это получается далеко не всегда, оно и понятно — будь такой лидер в компании, преобразования уже бы шли. Может, конечно, такой человек и есть, но у него недостаточно полномочий. Тогда важно его разглядеть и помочь. Если же такого сотрудника нет, надо его искать на рынке. И это очень не просто, скажем, это целая эпопея, но сделать это надо. По сути, нужен интегратор организационного развития, человек с опытом руководства, компетенциями трансформационного лидера, мышлением менеджера и предприниматель по духу.

Кроме того, важно уже начать формировать команду изменений. Ядром этой команды должны стать неравнодушные сотрудники, преданные компании, нацеленные в будущее, и способные подтянуть за собой других. И, что крайне важно, желающие работать командой на результат. Часто такими проводниками изменений могут стать молодые, еще недооцененные таланты, обладающие лидерским потенциалом — важно уметь разглядеть их.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

на организационном уровне — системная диагностика организации по формальным признакам и «слабым» сигналам.

на коллективном — сбор информации, «активная продажа» коллективу идеи необходимости изменений, формирование ядра команды перемен.

на индивидуальном — выбор лидера преобразований, индивидуальная работа с лидерами мнений, «вербовка» активных сторонников.

2. Создать видение будущего

Сформулировать ценности организации. Определить стратегические цели организации и комплекс показателей их достижения.

Теперь, когда ясно «где мы и что с нами», когда есть лидер изменений и ядро команды, необходимо «родить» ключевые идеи самоидентификации и развития, сформулировать ценности компании , на основе которых и будет выстраиваться видение компании.

Видение развития компании — это желаемый образ будущего, построенный на ключевых ценностях и идеях развития. Чтобы сформулировать видение необходимо интегрировать прошлое, настоящее и желаемое будущее, поэтому следует учесть следующие факторы:

история и традиции компании, ее уникальность, бренд и репутация;

рыночное положение компании, ближайшие конкуренты;

целевые клиенты, продукты, экономика компании;

внутренние ресурсы компании — возможности и ограничения;

тенденции развития рынка, возможные сценарии развития отрасли; возможности и угрозы для компании;

Видение может быть сформулировано одним гениальным провидцем, а может формироваться командой единомышленников. В любом случае, видение несет в себе личностную составляющую, частицу индивидуального субъективного понимания желаемого будущего, отражает ценности тех, кто это видение создает, и кто его будет реализовывать. Это очень важный момент — прежде чем видение начнет жить своей отдельной жизнью, необходима подпитка энергетикой тех, кто его создал. Поэтому так важно участие людей создававших видение в процессе его реализации.

Видение — это поле заряженной информации, энергия, которая:

вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;

внушает гордость, энтузиазм, создает ощущение свершения, отсеивает несущественное и наполняет уверенностью;

вносит ясность в представление о цели и направлении, придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;

отражает уникальность организации и устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;

создает перспективу, соединяет настоящее с будущим, направляет повседневную деятельность;

подвигает людей к действию;

Создать новое видение под силу только тем, кто предан своему делу; способен оторваться от реалий сегодняшнего дня и на время окунуться с головой в мир идей; обладает живостью ума, «интеллектуальным проворством», масштабным мышлением, выходящим за рамки стереотипов и штампов.

Однако, видение, каким бы творческим и даже безумным оно не выглядело, имеет смысл только тогда, когда понятно как к нему идти, и, потому, должно быть разложено на ключевые стратегические цели с внятными критериями их достижения.

Здесь будет неоценима помощь людей с критическим складом ума, людей, крепко стоящих на земле. Эти люди способны оценить реализуемость идей, их практическую состоятельность.

Понадобятся и те, кто способен мыслить категориями целей и задач, кто умеет прокладывать путь, планировать, имеет опыт управления проектами. Эти люди рациональны и логичны, настроены строить, а не мечтать.

Перечисленные типы людей можно обозначить как «мечтатель», «критик» и «реалист». Для того, чтобы сформулировать действительно инновационное видение, либо один человек должен сочетать в себе эти роли, либо в команде должны быть яркие представители этих типов. А вот лидер перемен должен интегрировать их воедино.

Конечно, это упрощенный вариант расстановки сил в команде изменений. Всегда приходится иметь дело с тем раскладом людей, который, как говорится, достался по ситуации. И основная задача лидера умело, с пользой для дела, этим раскладом распоряжаться.

На этом этапе важно не только сформулировать видение и стратегические цели. Состав команды достаточно «подвижен». В дискуссиях более отчетливо видны люди, их истинное лицо и отношение к будущим переменам. Идет процесс взаимной притирки, порой перерастающий в «шторм». Задача лидера — помочь команде обрести целостность.

Итак, на этом этапе необходимы следующие действия:

на организационном уровне — формулирование ценностей и видения компании;

на коллективном — обмен мнениями, мозговые штурмы, стратегические сессии, командообразование;

на индивидуальном — работа с членами команды по интеграции личных и групповых интересов, персональная работа с лидерами мнений.

3. Подготовить путь

Сформировать сильную коалицию перемен. Разработать стратегию компании, включающую программу трансформации на организационном, коллективном и индивидуальном уровнях, системно охватив производство (услуги), финансы, продажи, HR.

Видение может быть разным (и в этом проявляется индивидуальность его создателей) — общей картиной, дающей лишь очертания будущего или очень точным детальным описанием завтрашнего дня. В любом случае, далее такое видение должно быть разложено на цели и задачи, формирующие путь его достижения. Без конкретизации того, что должно быть сделано, кем, когда и каковы критерии достижения поставленных целей, видение останется лишь красивой мечтой.

Так появляется стратегия — система согласованных и взаимоувязанных целевых ориентиров компании, перерастающая в бизнес-планы, проекты, операционные распоряжения и процедуры, посредством которых конкретные сотрудники будут достигать конкретные результаты.

Намеченный план диктует архитектуру компании. При этом организационная структура формируется под давлением трех переменных: стратегические задачи, текущий функционал, кадровая составляющая. Состыковка этих переменных превращает организационное проектирование в нелинейный процесс.

Как правило, именно наличие или отсутствие необходимых кадров становится критерием скорости и качества проведения изменений. Правильные люди, способные провести изменения, необходимы на всех уровнях принятия решений. Очевидно, что далеко не всегда получается найти таких людей внутри компании или подобрать их на рынке. Поэтому, прежде чем начинать перемены, важно оценить, способны ли люди на управленческих позициях проводить изменения — это вопрос и мировоззрения (насколько идеи изменений близки этим людям), и компетенций (насколько они замотивированы и способны), и психотипа (насколько психологическая конституция этих людей соответствует задачам, стоящим перед ними).

Подобрать правильных людей на ключевые позиции — во многом, это залог успеха дальнейших действий. Изменения должны носить системный характер, поэтому в процесс формирования программы изменений постепенно должны включаться все ключевые сотрудники — руководители, неформальные лидеры. А через них и остальные сотрудники. Это процесс формирования коалиции перемен.

Коалиция перемен — широкий круг людей, вовлеченных в изменения. У каждого из них своя роль, свои интересы, но все они могут быть по-своему полезны для процесса преобразований. Можно выделить следующие категории:

Спонсоры. Как правило, это собственники или первое лицо компании. Их основная роль — это предоставить лидеру изменений полномочия и ресурсы для проведения преобразований. Заручится такой поддержкой необходимо до начала всего процесса, более того, важно, как говорится, на берегу договорится о правах, ответственности сторон и правилах взаимодействия, лучше на бумаге.

Лидер. Идейный вдохновитель и локомотив процесса изменений. Это человек, который должен взять на себя персональную ответственность за результаты изменений, а для этого должен обладать реальными полномочиями и властью, вплоть до увольнения сотрудников.

Пламенные души . Активные сторонники и проводники нового курса. Задача лидера найти таких людей, вовлечь в процесс преобразований и объединить их, помочь работать единой командой. Это могут быть люди разного статуса и степени влияния на процесс. Важно направить их энергию в нужное русло — на расширение коалиции и достижение поставленных целей.

Сторонники. Это сотрудники, которые в целом поддерживают проводимые изменения, но не являются при этом носителями идей и их проводниками. Они голосуют «за», но вряд ли будут предпринимать активные действия по внедрению нового. Эти люди полезны для формирования общественного мнения

Пользователи. Это люди, которые пользуются происходящим в своих целях. Они прислушиваются к общественному мнению и выступают на стороне тех, с кем удобно и выгодно. Как правило, они присоединяются к тем, за кем сила. Эта категория есть в любой организации и с ними надо работать индивидуально, договариваться и привлекать на свою сторону, когда необходима их компетентность и опыт. Или постепенно заменять их на сторонников, набирая новых сотрудников.

Консерваторы. Активные защитники существующего порядка. Часто, под лозунгом "патриотизма и борьбы за справедливость" они всячески препятствуют проведению изменений. Как правило, поведение этих людей обусловлено тем, что они теряют "почву под ногами" в связи с изменениями, а развиваться они не хотят или уже не могут. Часто такие люди обладают авторитетом в компании и могут формировать "партизанское движение". Допускать этого, конечно, нельзя. Польза консерваторов для изменений, как ни странно, в их критическом подходе, если он не зашкаливает, то помогает увидеть угрозы и препятствия. Если удается договориться с такими людьми и встроить их, то они могут быть очень полезны как контролеры.

Исполнители. Это люди, которые предпочитают делать свою работу и не вмешиваться в политические игры. Они лояльны своим непосредственным начальникам. Эти люди принимают или не принимают изменения в зависимости от того, насколько это помогает или мешает им спокойно делать свою работу. Они не любят стрессов и предпочитают размеренный темп с 9 до 5. Такие люди незаменимы для рутинных процессов. И для изменений они полезны тем, что обеспечивают стабильность во время перемен.

Все перечисленные категории, составляющие коалицию перемен важны и необходимы для сбалансированного результативного движения. Конечно, их удельный вес должен быть разным. Понятно, что необходимо стремится увеличивать количество сторонников и пламенных душ. С другой стороны, надо учитывать размер и этап развития бизнеса. Как показывает практика, редко, где удается достичь более 20 процентов пламенных душ. А вот что важно, так это, чтобы руководящий корпус формировался из числа сторонников и пламенных душ. С учетом, конечно, их профессиональных компетенций.

Итак, на этапе «подготовка пути» необходимы следующие действия:

на организационном уровне — разработка стратегии перемен, организационное проектирование;

на коллективном — формирование широкой коалиции перемен;

на индивидуальном — подбор ключевых руководителей, способных реализовать задуманное.

4. Реализовать трансформацию

Последовательно реализовать программу изменений, гибко реагируя на ситуацию. Добиваться реализации принятых решений, формируя новое русло организационного развития.

После того, как сформулирован план действий, подобраны ключевые сотрудники и создана широкая коалиция, необходимо реализовать задуманное. Это время проактивных решительных действий. Качественное исполнение намеченных планов требует сочетания дисциплины, творческого подхода и сотрудничества.

Конечно, необходимо придерживаться определенного плана, последовательно продвигаясь к обозначенным целям. При этом, важно понимать, что план — это всего лишь маршрут движения к достижению видения, которое в свою очередь является вербализацией ценностей и ключевых идей развития. План может и должен меняться сообразно ситуации, намерения же (ценности, идеи, видение) остаются константами.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие — возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями — ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями — не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

Лидер — это продавец надежды. Это человек, который, прежде всего, сам любит и верит в то, что делает. Это цельная личность, излучающая энергию уверенности. Это человек, который умеет ставить цели себе, сотрудникам и добиваться их выполнения. Это человек, который завоёвывает доверие и уважение сотрудников, даже если его назначили на должность. Найти таких людей сложно, их вообще немного. Но их можно и нужно выращивать в компании, давать им шанс реализоваться в амбициозных проектах. Проведение изменений, это как раз такая возможность для них раскрыться, наработать опыт и компетенции.

Наладить сотрудничество по вертикали, горизонтали и диагонали организации — важнейшая задача лидера. Преобразования — это гораздо больше, чем механические действия с планами, регламентами и отчетами, это живая работа с информацией, энергией, людьми. Необходимо добиться, чтобы компания работала как единый здоровый организм. Да, необходимо вырабатывать стандартные рабочие процедуры, но, главное, чтобы они помогали взаимодействию и достижению результатов, а не мешали им. Например, одна из таких важных управленческих процедур — проведение совещаний, где должна высекаться искра синергии, превращая взаимодействие сотрудников в процесс достижения качественного результата, а не бесконечные споры. Эффективное проведение совещаний, как показывает практика, далеко не мелочь. Умелое использование этого инструмента значительно повышает шансы продвинуться в достижении целей. Правильная постановка целей, ситуационное руководство, проектные методики — эти и другие процедуры регулярного менеджмента формируют общую управленческую компетентность компании.

Реализация преобразований также может сопровождаться сопротивлением даже в подготовленном коллективе, это нормально, этого не нужно бояться, но к этому надо быть готовым. Если на предыдущих этапах была проделана глубинная системная проработка идеологии, видения компании, была сформирована широкая коалиция поддержки проводимых преобразований, то сопротивление будет носить лишь фоновый характер.

На этом этапе важно показать людям, что проводимые преобразования реальны, поэтому необходимо придерживаться тактики малых побед.

Лидерство в каждой точке принятия решения, совмещенное с грамотным регулярным менеджментом, как исполнительским мастерством, необходимое условие проведения организационных преобразований. На этом этапе необходимы следующие действия:

на организационном уровне — актуализация лидерства, внедрение эффективных процедур регулярного менеджмента; обеспечение исполнительской дисциплины; формирование гибкой действенной организационной структуры;

на коллективном — «продажа» идей изменений и стратегии вглубь организации; обеспечение межфункционального сотрудничества;

на индивидуальном — коучинг руководителей, подбор и расстановка персонала.

5. Интегрировать изменения

Перевести процесс перестройки организации в перманентное состояние интегрального развития как системы в целом, так и составных ее частей: идеологии, стратегии, структуры, процессов, человеческого капитала.

Изменения запущены. Однако необходимо создать механизм необратимости проведенных преобразований. Более того, проведенные изменения не являются панацеей от всех бед навсегда. Прогрессивные изменения должны стать неотъемлемой частью организационной жизни. Как этого добиться?

Во-первых, в идеологии компании должен быть акцент на самообновление и развитие, как на организационном уровне, так и на уровне личности. Развитие организации невозможно без развития сотрудников, при этом сотрудники не будут развиваться, если не создаются для этого необходимые условия и среда.

Во-вторых, в стратегии обязательно должно быть уделено этому внимание. В кадровой политике компании необходимо поставить акценты на обучение и развитие сотрудников, создание сильного HR бренда для привлечения талантов с рынка, развитие наставничества.

В-третьих, разработать модель компетенций сотрудников. Добиться внедрения процедур совершенствования деятельности подразделений и сотрудников, внести это в показатели KPI.

И наконец, при наборе на работу, поставить четкие понятные требования по обучению и развитию для сотрудника уже на входе. Выстроить систему наставничества. Добиться оценки сотрудников по динамике из личностного и профессионального роста, а карьерный рост привязать, в том числе и к тому, как сотрудник развивается сам, развивает подчиненных, как способствует развитию подразделения.

В целом в организации важно сформировать систему формальных инструментов и неформальную культуру, основанные на своего рода «культе» совершенствования и развития себя, сотрудников, бизнеса, организации. Этот «культ» должен стать неотъемлемой частью всего корпоративного организма через символы, традиции, процедуры, коммуникации, документы и примеры, подаваемые руководителями.

Этот этап не имеет окончания, он должен быть постоянным, органично вплетенным во все, что делает организация и её сотрудники.

Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Б

2. Управление организационными изменениями ООО Комус

2.1 Характеристика предприятия ООО Комус

Компания «Комус» занимает лидирующие позиции на российском канцелярских товаров, офисной мебели, компьютерной техники и является одним из крупнейших поставщиков бумаги, картона и пластиковой упаковки в России. Компания является эксклюзивным дистрибьютором торговых марок Kores, Sax, Bantex и официальным дистрибьютором 110 ведущих производителей 15 стран Америки, Европы и Азии.

Компания была основана в 1990 году. Сегодня «Комус» занимает лидирующие позиции на российском рынке офисных и офисных товаров, является одним из крупнейших поставщиков бумаги и картона в России. По итогам 2007 года компания «Комус » по объемам продаж в России занимает более 30% рынка офисной бумаги, 15% офисных принадлежностей, 16% рынка печатных видов бумаги и картона. На рынке производства и продаж пластиковой упаковки «Комус» занимает первое место (25% от общего объема рынка). «Комус» разрабатывает собственное производство на 7 заводах для производства пищевой упаковки, канцелярских товаров и бумаги, факсимильной и контрольной ленты.

Доля «Комуса» на национальном рынке офисных товаров в 2007 году составила около 27% по сравнению с 23% в 2006 году. По итогам 2006 года «Комус» был включен в рейтинг двухсот крупнейших российских компаний журнал «Форбс», в 2007 году топ-менеджеры компании вошли в рейтинг «1000 лучших топ-менеджеров России» Ассоциации менеджеров Российской Федерации ».

«Komus» имеет в отрасли крупнейшую розничную и региональную сеть в России - 70 фирменных магазинов в Москве и регионах, 17 региональных офисов. По результатам национального конкурса «Золотые сети-2007» компания была признана лучшей в номинации «Канцелярская розничная сеть». «Комус s» является лидером на рынке обслуживания корпоративных клиентов офисными товарами - 64% от московского рынка и 35% регионального рынка. Разрабатывает сеть контакт-центров для обслуживания корпоративных клиентов, к концу 2007 года их было 47. В 2006 году «Комус» признан лауреатом национальной бизнес-премии «Компания года» в категории «Бизнес-услуги». Численность сотрудников составляет 4 200 человек.

2.2.Управление организационными изменениями ООО Комус

Для анализа системы управления организационными изменениями на предприятии ООО "Комус", необходимо рассмотреть все ее составляющие: субъект управления, объект управления, ресурсы, методы, процессы, функции, механизмы, структуры, принципы, цели управления.

Так как основополагающим элементом в управлении организацией является эффективность управления организационными изменениями на предприятии, следует рассмотреть данную существующую систему в ООО "Комус" более подробно.

ООО "Комус" имеет линейно-функциональную структуру управления.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении финансового директора (главного управляющего), а он непосредственно подчиняется к генеральному директору. Свои решения они проводят в жизнь либо через финансового директора, либо в пределах своих полномочий, непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении финансового директора и только он единственный непосредственно подчиняется к генеральному директору. Поэтому руководитель считает, что организационная структура предприятия сформирована некорректно, так как полагает, что в подчинении у генерального директора должен находиться не только финансовый директор, но и остальные линейные руководители функциональных отделов непосредственным и прямым путём. Вследствие этого, руководитель решает внедрить изменения в организационную структуру.

Руководителем данного предприятия были разработаны рекомендации по совершенствованию организационной структуры на предприятии ООО «Комус»

чёткое распределение и разграничение должностных функций финансового директора;

изменение организационной структуры: финансовый руководитель должен быть наравне со средним звеном руководства;

подчинение бухгалтерии финансовому директору, либо их объединение, так как должностные инструкции подразумевают единые функции.

Изменение в жизни предприятия происходит постоянно, ведь в условиях настоящего времени, на экономическом рынке нужно соответствовать требованиям, быть конкурентоспособным предприятием.

Руководители данной организации предпринимают различные методики по управлению изменениями, но это часто не приводит к успешным изменениям, так как они нередко сами не знают причины возникновения проблем.

Проанализировав первичную информацию и всю документацию выявлены существующие недостатки в условиях изменений и внедрения нововведений в организацию.

Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также традиционных способов принятия решений.

Были выявлены следующие виды сопротивления сотрудников:

невыполнение задач, при указании причин невыполнения;

создание технических сбоев, затруднения в информации;

критика нововведений;

затягивание времени;

образование интриги;

поддержание критики;

феномен выученной беспомощности (всё равно не получится).

В связи с внедрением новой организационной структуры ООО "Комус " и других изменений, в организации заметно вырос уровень конфликтности.

Изменения любят очень редко, коллектив ориентирован больше на стабильность, хотя есть явно отличающиеся ответы, автором отмечено, что это перспективные работники, ориентированные на творчество и более гибкие, быстро-адаптируемые, стремящиеся к новшествам, им это интересно и для развития предприятия и для карьеры. Понимание изменений работниками есть, но в некоторых организационных изменениях, применяемых руководителями, считают, что они излишни и в них нет необходимости.

Одной из причин кризиса предприятий является то, что персонал предприятия, не готовы осознать новую реальность и пойти на необходимые изменения. В то же время организации имеют возможность сделать выбор того пути, который, по их мнению, поможет им выжить в сложных изменяющихся условиях.

Таким образом, нужно выделить, что глобальным недостатком при внедрении изменений в ООО "Комус " является незнание руководителями причины возникновения проблем и неэффективные методики. Существует ещё одна важная проблема компании - это сопротивление к организационным изменениям со стороны персонала, благодаря этим глобальным проблемам вытекают последующие мелкие недостатки, которые тоже сильно влияют на эффективность деятельности предприятия.

Заключение

Управление изменениями в организации и нововведениями является стратегической целью развития любого предприятия, под этим понимается обновление (преобразование) компании, основанное на внедрении оптимальных решений. Необходимость этого обусловлена тем, что ей необходимо адаптироваться во внешней либо же внутренней среде, а также овладевать новыми технологиями и знаниями. Это является особенно важным в условиях рыночной российской экономики.

Изменения в организации – процесс очень трудоемкий, особенно если в штате больше 10 человек, которые работают с самого открытия предприятия. Большую сложность приносит не столько техническое оснащение или обучение, сколько психологический фактор. В процессе долгих лет работы у человека уже вырабатываются свои привычки, привязанности и слабости, он сам вокруг себя создает так называемую зону комфорта. Новые же стандарты, правила и режим работы просто выбивают некоторых из колеи, снижая эффективность работы на долгое время. Поэтому управление организационными изменениями включает в себя множество аспектов, в том числе и психологических, которые позволяют в минимальные сроки вернуть производительность на тот же уровень, что и был перед введением новшеств. Согласно научному определению, управление организационными изменениями – это система действий и подходов к переводу организаций или структурных подразделений из нынешнего положения в желаемое будущее. Имея свои особенности и специфику, оно все же признается зависимым от основной науки управления, подчиняясь ее общим закономерностям и правилам. Как уже говорилось ранее, процесс изменения очень труден и продолжителен, на финальной стадии способный привести еще к более плачевному положению вещей на предприятии. Чтобы снизить риски, в середине двадцатого века были разработаны основные этапы процесса управления: - Размораживание. На первой стадии обосновывается необходимость изменения и при утверждении стимулируется интерес к нему. На второй стадии начинается подготовительная работа к началу процесса. - Движение. Здесь только один шаг, который направлен на осуществление изменений и успешное их внедрение. - Закрепление изменений. Первым шагом является оценка проведенной работы и коррекция результата, если таковая требуется. Завершающей стадией, закрывающей весь проект, является фиксация полученного опыта. К сожалению, среди наших предпринимателей таких руководителей единицы. Если опыт неудачен, то о нем и вовсе не хотят говорить, успешный же зачастую воспринимается как должное в связи с проделанной кропотливой работой. А ведь задокументированный процесс с последующим анализом может не только сохранить ваше время в будущем, но и спасти самое ценное – опыт, даже если руководитель проекта покинет вашу фирму. Как вы можете видеть, управление организационными изменениями – процесс глобальный, содержащий множество нюансов. Поэтому бизнесмены сводят риски от последствий к нулю, обращаясь в специализированные конторы, но и здесь нужно быть осторожными. Недавние исследования показали, что только 22% организаций от общего числа на рынке действительно компетентны в этих вопросах и имеют богатый опыт

Список используемой литературы

Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник/ В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. —М.: Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2011. —711 с.
Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; 2-е изд.: пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.
Гуйларт Ф.Дж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2011.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- С-Псб.: Питер, 2012.
Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. —СПб.: Питер, 2009 —800 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение. Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2013.
Красовский, Ю. Д. Организационное поведение : учебное пособие / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2014
Компенсации сбытовому персоналу: практическое руководство по разработке эффективных компенсационных программ / Дэвид Сичелли – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2008.
Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / пер. с англ. под науч. ред. С.Г. Жильцова. – СПб.: Питер, 2009.
Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента / С. Крейнер. – М., 2009.
Норберт Том. Управление изменениями// Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. — М.: Главная редакция международного журнала “Проблемы теории и практики управления”, 2011
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2013
Управление изменениями. Социальное проектирование. Ч. 1 и 2: хрестоматия по курсу / сост.: С. Э. Зуев ; Моск. высш. шк. социал. и экон. наук, Центр изучения образовательной политики. М.: Фолиант, 2013.
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования М.: Книгописная палата, 2013.
Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие – СПб.: Питер, 2012