Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возможности управления проектами (PM) на сегодняшний день достигли пика своего исторического развития. Дело в том, что управление проектами стало предпочтительной стратегией ведения бизнеса, и тому есть множество свидетельств.

Крупные корпорации, локомотивы американской экономики, про вели широкомасштабные акции по корпоративному управлению проектами и основали центры управления проектами, которые предназначены для создания среды, способствующей успеху PM.

Данное явление носит всеохватный характер. К областям, в которых использование управления проектами стало традиционным, присоединяются такие представители новой экономики, как высокие технологии и телекоммуникации.

Результатом подобной популярности стал экспоненциальный рост как количества членов Института управления проектами (PMI) — крупнейшей в мире ассоциации менеджеров проектов, — так и количества сертифицированных профессионалов управления проектами (PMP). Более того, авторитет корифеев управления проектами повысился и за пределами этой сферы.

Процесс управления обеспечивает почти бесстыковое выполнение надлежащим образом упорядоченных операций и фаз проекта, приводящее к достижению поставленной цели. Суть этого проста: чтобы своевременно выдавать повторяемые высококачественные продукты, необходимо управляемое и предсказуемое исполнение проектов.

Чтобы это стало возможным, требуется механизм, встроенный в процессы, — например, набор инструментов управления проектами. Он обеспечивает применимый на практике и осязаемый, но при этом систематизированный способ планирования и контроля проектов. Совершенно очевидно, что усиливать процесс управления проектами означает усиливать набор соответствующих инструментов.

Актуальность данной темы очень высока, так как в наше время эффективное управление является залогом успешного и грамотного планирования и реализации проектов, оптимизации трудовых и денежных ресурсов. Проектное управление позволяет организации быть более конкурентоспособной и достигать более эффективного производства.

В 80-ые и 90-ые года компании делали упор на глобализацию и качество, а в 2000 гг. – основной фокус перешел на скорость реализации плана и целей в короткие сроки. Проектное управление – самое эффективное решение для данной задачи. Основным принципом проектного управления является поэтапное планирование любой работы, а также же ее эффективное разделение между сотрудниками. В наше время проектное управление используют около 95% немецких компаний, более 82% английских и 70% итальянских. Девять из десяти американских компаний используют ее для учета собственных показателей.

Цель работы проанализировать инструменты проектного управления на примере ПАО Газпром, внести рекомендации по совершенствованию проектного управления. Предметом исследования является инструменты проектного управления. Объектом исследования ПАО Газпром. Для достижения цели решим следующие задачи:

-рассмотреть понятие управления проектами, особенности процесса управления проектами;

-рассмотреть инструменты управления проектом;

-на примере ПАО Газпром провести анализ проектного управления;

-разработать мероприятия по совершенствованию проектного управления.

Практическая значимость темы заключается практическом применении мероприятий, к совершенствованию направления Технологического лидерства для ПАО Газпром.

ГЛАВА 1. Понятие управления проектами и инструментарий управления проектами

1.1 Особенности управления проектами

Проект – конечная цель, которая должна быть достигнута за определенный промежуток времени, заданный перед началом его реализации. Стоит понимать, что не может существовать двух идентичных проектов. И, что немаловажно, проект имеет свои ограничения в виде временного интервала на реализацию и объема вложенных в него средств.

За каждым проектом должен был ответственен один человек – руководитель или куратор проекта. Он и отвечает перед клиентом за качество выполненной работы. И поэтому обладает всей полнотой власти.

Чтобы проект был реализован точно в срок и уложился в рамки вложенных инвестиций, на практике применяют управление проектами.

Проектное управление может помочь менеджеру в успешной реализации любого проекта:

Все цели становятся отчетливыми, а результаты предсказуемыми, так как перед началом проекта формируется четкий план действий и оговаривается календарь поэтапного выполнения работ. Во время любого этапа в проект можно внести корректировки. Выявленные перед началом риски и найденные способы их преодоления снижают возможность провала всего мероприятия.^[1]

Вся деятельность становится прозрачной. Упрощается мониторинг и управление всеми производственными процессами.

Успех реализации зависит от качества выполнения работы всеми участниками, что повышает их заинтересованность в грамотном исполнении поручений.

Любой проект имеет четыре основных фазы реализации

Во время первой фазы руководитель проекта или его идейный основатель должен доказать инвестору финансовую привлекательность предлагаемого проекта. Зачастую вся информация излагается в бизнес-плане. Начало реализации начинается после подписания договора о начале работ; привлекается менеджер или руководитель проекта.

На втором этапе сформированная команда разрабатывается эффективный план реализации проекта. В этот план включается:

Определяется миссия проекта.

Все работы разбиваются на основные блоки, что позволяет максимально вникнуть в поставленные задачи.

Составляется график работ и определяется дата окончания реализации. Составляется график на основе существующего объема финансовых и материальных средств, а также сложности реализуемого проекта.

Формируется бюджет мероприятия, разрабатывается график потребностей в ресурсах.

Обозначаются возможные риски, ставящие под угрозу реализацию проекта, и определяются методы выхода из сложных, критических ситуаций.

И многое другое.

Третья фаза или фаза реализация является самой затратной; именно во время выполнения этой фазы расходуется большая часть выделенных ресурсов. Данный этап характеризуется необходимость постоянного мониторинга за выполнением работ, отслеживания происходящих трансформаций и оперативного реагирования на негативные последствия от возможно неправильных действий.

По завершению выполняются оставленные задачи, подводятся итоги выполнения проекта.

Использование проектного управления при реализации любого проекта увеличивает его шансы на положительный результат, именно поэтому оно стало настолько популярным как в крупных корпорациях, так и в небольших предприятиях. Однако переход к управлению проектами сопряжен с рядом проблем: необходимостью заполучить квалифицированный (сертифицированный) штат сотрудников, разработать методологии, изучить практики внедрения в других компаниях и пр.

Чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, карта ответственности). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по качественным результатам проекта. Это связано с тем, что качественные результаты подчас трудно однозначно зафиксировать (особенно в социальных проектах), что затрудняет мониторинг и делает актуальной задачу разработки для этого специальных индикаторов.^[2]

Система проектного управления состоит из следующих компонентов:

Методологии проектного управления – нормативно-регламентная база, определяющая правила проектного управления и закрепляющая ответственность и полномочия участников.

Структурного подразделения (Проектного офиса), целью которого является поддержка и развитие проектного управления, а также участников, обладающих достаточными знаниями и компетенциями для выполнения закрепленных функций.

Информационной системы проектного управления.

Ключевые инструменты проектного управления:

LM Soft предлагает полный комплекс услуг по построению и совершенствованию Системы проектного управления предприятия в целом или его отдельных направлений, включая проведение анализа текущей ситуации и формирование концепции проектного управления, а также поддержку и апробацию сформированной системы на пилотной области с последующим масштабирование на всю предметную область.

Преимущества применения Системы проектного управления:

улучшение количественных и качественных показателей - сокращение сроков реализации проекта, получение требуемых характеристик результатов, эффективное развитие;

удобство управления – наличие актуальной информации online, закрепленные процессы взаимодействия между участниками, унифицированные шаблоны.

Существует ряд принципов, которыми нужно руководствоваться при управлении проектами. Они имеют специфические особенности и ориентированы на эффективное воздействие на производство:

1.  Принцип дифферцированного подхода. При использовании методики управления проектами, необходимо учитывать и использовать все стороны проектной инфраструктуры.

2.  Принцип экономической целесообразности.

3.  Принцип гибкости. Необходимо своевременное и гибкое реагирование персонала на изменение ситуации и внутри организации.

4.  Принцип конкурентоспособности. Необходимо подготовить и выбрать проект на основе ресурсообеспеченности и возможностей компании по отношению к конкурентам.

5.  Принцип разделения полномочий. Это подразумевает под собой четкое разделение обязанностей и принадлежность каждого процесса отдельному работнику.

6.  Принцип открытости. Стандарты project management не являются обязательными, а так же они не всегда могут соответствовать стандартам.

7.  Принцип best practicies. Необходимо поощрять персонал,давать возможность развиваться и улучшать навыки.

В проектном управлении, как и в любой системе существуют плюсы и минусы. Положительными факторами внедрения проектного управления являются:

1.  Инновации. Переход на проектное управление влечет за собой использование новых технологий, информационных систем управления, обучение персонала. Все рабочие силы становятся универсальными, легко адаптирующимися к изменениям и любой работе. На основании всего этого стремительно растет качество производительности.

2.  На повышение качества так же влияет сокращение времени выполнения работы. Проектное управление позволяет сделать процесс более сосредоточенным на производстве, а так же максимально открытым и доступным. Это все так же ускоряет процесс взаимодействия с клиентом.

Отрицательными факторами являются:

1.  Любой переход на новые технологии влечет за собой огромные денежные траты: обучение сотрудников, повышение их квалификации, внедрение новой системы в организацию. Руководитель должен понимать, что часть персонала может быть не готова к адаптации к новой модели управления.

2.  Открытость системы является своеобразным минусом, особенно если она касается предмета коммерческой тайны.^[3]

Таким образом, проектное управление – эффективное решение задачи в сжатый срок с минимальными издержками. Успешность его использования зависит от грамотного внедрения в конкретную организацию и правильной подачи персоналу. Проектное управление значительно улучшает производительность и повышает эффективность работы компании. Но, не стоит забывать и о том, что любое нововведение – это траты и инвестиции, кропотливая разработка плана и труд каждого участника этой системы.
 

1.2 Инструментарий проектного управления

В любой сфере профессиональной деятельности, будь то промышленность или коммерция, транспорт или IT-технологии, образование или индустрия развлечений – всегда есть возможность реализовать свои идеи в рамках проекта. Залогом удачной реализации проекта является грамотность его подготовки.

Планирование проекта

Существует фундаментальная разница между планированием и написанием проекта. В первом случае регулируются разные аспекты реализации намеченного. Второй – опирается на структуру, устанавливающую определенные рамки для выполнения конкретного задания. В этом случае проект выступает как способ системно решить одну или несколько сложных проблем.

Составляющие проекта

Каждый проект имеет несколько составляющих, освоив которые будет больше шансов на его успешную реализацию:

Прежде всего, проект – это временная структура, имеющая начало и конец. Он может быть как краткосрочным, реализуемым за несколько дней. Долгосрочные проекты, как правило, продолжаются несколько лет.

Для старта в проекте необходимо поставить четкую цель. При этом возможны промежуточные этапы (вехи) со своими целями и ожидаемым результатом.

Проект проходит в определенных условиях, где ограничены временные, трудовые и финансовые ресурсы. Их важно и правильно распределить на всей дистанции. Необязательно делать это равномерно. Часто возникают ситуации, когда больше человеческих и материальных ресурсов нужно задействовать на финальном этапе и наоборот.

Подбор команды. Состав должен быть сбалансирован, обязанности и полномочия всей команды строго распределены. Усилия всех участников направлены на достижение конечного результата.

Важно понимать, что проект – это одноразовая акция и не является частью обыденной рабочей нагрузки. Хотя есть сотрудники, для которых составление проектов является основной работой.

Проект осуществляется для определенного заказчика. Причем заказчиком может выступать как другая организация, так и структурная единица предприятия-исполнителя проекта. Управление проектами – основы

Грамотное управление проектами: важные нюансы^[4]

В описании проекта пошагово составляется содержание, цель, конечный результат. Необходимо ответить на вопрос: каким требованиям должен отвечать проект и когда он будет считаться успешным. В соответствии с определенными требованиями формируются стандарты качества. Важной составляющей управления проектами является подсчет бюджета.

Формируемый бюджет должен включать как покупку необходимых материалов, так и возможные командировки и выплаты на вознаграждения участникам. Многие заказчики выдвигают требования о том, чтобы капитальные расходы не составляли основу проектной сметы.

В описательной части проекта тщательно продумываются временные рамки. Проект разбивается на этапы, по каждому из которых определяются критические сроки.

Важно прописать все организационные моменты. Заказчиков интересует, кто будет руководителем проекта в целом, кто возглавит отдельные направления и общий состав команды.

Значимым моментом является обмен информацией и отчетность. Если проект объемный и публичный, следует организовать его освещение в СМИ. Для долгосрочных проектов предполагается промежуточная отчетность на каждом из этапов.

Для всех категорий населения, планирующих заниматься проектным менеджментом, необходимо пройти соответствующее обучение. Оно может быть как индивидуально, так и в группах. И если научиться описанию можно в обоих случаях, то в группах участники тренингов будут иметь больше возможностей для командной работы. Именно успех работы в команде является залогом удачной реализации проектов.^[5]

Возьмем за основу модель процессов управления проектами, описанную в стандарте Института управления проектами (PMI) РМВоК Guide, которая включает:

• процессы инициации проекта

• процессы планирования проекта

• процессы организации исполнения проекта

• процессы контроля проекта

• процессы завершения проекта

Под инструментами управления мы будем понимать законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.

Инициация проекта -самая первая, одна из самых сложных и неясных фаз жизненного цикла проекта.

Заказчик, инвестор хотят получить аргументированные ответы на вопросы:

• необходимости реализации проекта, его целей и результатов

• определения своих собственных ожиданий и интересов в проекте Одновременно менеджер проекта со своей командой старается с самого начала:

• обеспечить согласованное понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности

• согласовать свои собственные полномочия и границы ответственности

Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является Устав (паспорт) проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. ^[6]

Структура Устава проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики.

К числу основных и обязательных разделов относятся:

• обоснование инициации проекта и определение проекта

• цели, результаты, границы проекта, продукт проекта

• участники проекта и их основные интересы

• критерии успеха и целевые показатели проекта

Планирование проекта -фаза проекта, в течение которой менеджер вместе с командой пытаются определить и зафиксировать оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям. Особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. Менеджер и команда, получив четко описанный в Уставе продукт проекта, должны понять содержание и состав работ, которые необходимо выполнить для создания этого продукта. В этой ситуации наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта.

Это иерархическая структура, позволяющая большую, длительную и уникальную задачу создания продукта (то есть весь проект) разбить на некоторую совокупность более мелких, простых, дешевых и, как следствие, более понятных, управляемых и контролируемых элементов.

Каждый из них в свою очередь может быть разбит на еще более мелкие элементы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта.

К числу основных принципов построения СДР относят продукто-ориентированный, функциональный и организационный. Однако современные информационные технологии позволяют менеджеру быстро перестраивать СДР по любому принципу: по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным или поставщикам.

Технология сетевого моделирования обеспечивает менеджера инструментами построения логической структуры работ проекта с учетом как обязательных, так и необязательных (мягких) взаимосвязей. В случае реализации очень сложного и продолжительного проекта, менеджер может взять на вооружение метод "бегущей волны" — технологии детального планирования проекта на ближайшую, обозримую перспективу. При этом, более поздние этапы проекта планируются укрупненно и уточняются с течением времени, то есть при "набегании волны".

На основании СДР разрабатывается смета проекта, на основании которой после разработки календарного плана разрабатывается бюджет проекта. Для решения острой проблемы проектных коммуникаций, в которые вовлечены практически все участники проекта, менеджеру будет полезен план коммуникаций, содержащий перечень основных участников проектного документооборота, их информационных потребностей, а также описание технологии и периодичности удовлетворения этих потребностей.

Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно- следственные диаграммы. ^[7]

Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карты рисков и планы реагирования на риски.

Основным интегрирующим документом в проекте является План проекта, содержащий результаты всех функций планирования и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Выполнение и контроль проекта -на этом этапе основной проблемой менеджера является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке менеджер должен решить следующие основные вопросы:

• форма и содержание отчетов

• периодичности и средства их предоставления

• принципы измерения прогресса

• ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов Для этого менеджер проекта может взять на вооружение шкалы измерения прогресса и матрицу отчетности.

Вторая серьезная задача этого этапа — управление изменениями, которые будут появляться в ходе реализации и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений.

Одним из эффективных инструментов будет запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре. Завершение проекта Фаза проекта, которая наиболее часто остается без должного контроля со стороны менеджера и команды.

Из двух основных процессов — административного и формального завершения, второй зачастую незаслуженно игнорируется. Менеджер считает проект завершенным в момент, когда продукт проекта принят Заказчиком.

Однако, корректнее было бы считать проект завершенным после подведения его итогов, анализа степени достижения целей и выполнения критериев успеха. В качестве формального инструмента эффективно использовать

Итоговый отчет по проекту. Кроме того, чрезвычайно важным является понимание трудностей и проблем, с которыми команда столкнулась в ходе проекта и извлечение уроков на будущее. Возможными средствами для этого могут служить постпроектные совещания и презентации по итогам проекта.

1.3.Современные методологии управления проектами

Проектный менеджмент предполагает управление всем, что требуется для достижения поставленных целей. Единой универсальной системы управления проектами не существует, поскольку проекты в зависимости от сферы реализации и других особенностей требуют разных подходов. При этом за время существования проектного управления разработано большое число различных методологий, позволяющих максимально эффективно реализовывать проекты.

Современная методология управления проектами необходима каждой организации для оптимизации работы проектных групп. Выбор наиболее подходящей методологии проектного управления осуществляется с учетом:

сферы деятельности компании;

зоны применения (определенные планы организации или все);

уровня зрелости организации в плане использования проектного управления.

Рассмотрим некоторые современные методологии управления проектами.

1. Adaptive Project Framework, сокращенно APF – Использование регулируемых (адаптивных) рамок проектов 

Способствует проектному улучшению на каждом шаге реализации, благодаря опыту, полученному ранее. Установив проектные цели и непрерывно осуществляя контроль за рабочими процессами, руководитель обеспечивает успех предельной цены и формирует ценность для будущего клиента.

2. Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта

Методика направлена на получение требуемой прибыли. При желании повысить продажи CRM проект считается завершенным до увеличения объема осуществляемых продаж на 15%. Это условие справедливо и в случае установления и налаживания CRM в нужные сроки в рамках регламентированной бюджетной суммы.

3. AGILE – гибкая методология проектного управления

AGILE требует обладания способностью мгновенно приспосабливаться к изменениям, проводить мониторинг актуальных направлений продвижения, получая выгоду. Важная роль отведена человеческим ресурсам. По этой причине нужно уметь организовывать активную проектную команду, взаимоотношения в которой основываются на гибкости и сотрудничестве, поиске компромиссов.

Стейкхолдеры в этой методологии являются заинтересованными сторонами, осуществляющими контроль и проверку проекта на каждом шаге его выполнения. При этом участники своевременно вносят корректировки, формируя продукты или услуги высокого качества, которые в полной мере соответствуют потребительским пожеланиям.

Данный способ реализации проектов набирает популярность среди проектных менеджеров. Посмотрите также сравнение водопадного и agile метода планирования Agile методология[8]

4. Проектное управление с использованием критической цепи

Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.

Формирование графиков осуществляется с учетом ресурсной доступности. Возможно увеличение продолжительности выполнения, но вероятность нарушения дат основных вех, вероятно, будет сокращена.

Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT.

В случае недостаточности ресурсов следует установить околокритические рабочие процессы. Зачастую они продвигаются параллельно ключевой цепи, имея небольшие сроки. Такие сценарии развития, без должного внимания, могут превратиться в кризисные. Также необходимо установить критическую цепочку устанавливая взаимосвязи между вехами.

5. Critical Path Method сокращенно CPM – Довольно распространенный метод критического пути

Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций.

Любое отклонение от намеченных дат для работ полнокритического пути приводит к возрастанию продолжительности дальнейших рабочих операций. Если понадобится уменьшить общую длительность выполнения проекта, нужно сократить критические задачи.

Данная методология способствует проведению ежедневного сравнения запланированных и фактических параметров.

Стадии планирования при использовании критического пути:

– цели, ограничения;

– период времени, необходимый для производственного процесса;

– построение сетевого графического изображения;

– формирование диаграммного описания.

6. Моделирование событий.

Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.

Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность.

7. Экстремальное программирование – Extreme Programming (XP)

XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта. Можно провести сравнение с управляемой ракетой. Первый этап: Она запущена, еще не знает куда она полетит и какую траекторию выбрать. Самое главное произвести пуск. Цель для этого снаряда выбирается во время полета. Второй этап: координируется направление ракеты и постепенно намечаются приоритеты. Стадий корректировки может быть много. Принцип относится не только к программированию, но и ко многим Российским проектам.

8. Канбан/ KANBAN

Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность.

9. LEAN или бережливое производство

Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов.

Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса.

Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников.

10. Бережливое производство и 6 Сигм

Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности).

11. PRINCE (проекты в контролируемой среде)

Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы.

12. PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами)

Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. PRISM идеально подойдет желающим двигаться по «зеленой» дороге.

13. PBPM Процессно-ориентированное управление проектами

Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации.

При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании.

14. SCRUM

Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям.

Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки.

15. SIX SIGMA

Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов.

16. Waterfall – Поточный метод планирования (водопадная модель)

Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии – каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта)^[9]

Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта.

Привлечение консалтинговых фирм в процесс зачастую существенно повышает шансы на успешную реализацию проекта.

ГЛАВА 2. Анализ проектного управления в ПАО Газпром

2.1. Особенности проектного управления в ПАО Газпром

Газпром нефть» – российская нефтяная компания. Основана в 1995 году указом Президента РФ Бориса Ельцина как «Сибирская нефтяная компания». В 2005 году контрольный пакет акций компании был приобретён «Газпромом», и в 2006 году «Сибнефть» была переименована в «Газпромнефть». Штаб-квартира предприятия находится в Санкт-Петербурге. По итогам 2014 года входит в четвёрку крупнейших российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний по объёмам добычи, и в тройку по объёмам переработки нефти. В 2014 году «Газпром нефть» была лидером среди других нефтегазовых компаний отрасли по приросту добычи в физическом выражении, увеличив добычу более чем на 4 млн тонн до 66,3 млн тонн в год (на 6,4 % больше по сравнению с результатами 2013 года).

«Газпром нефть» продолжает развивать проектный подход, но сами проекты меняются – в первую очередь из‑за сложности новых запасов. 

Принципы проектного управления все активнее входят в сферу нефтедобычи в России. В первую очередь это касается разработки и обустройства новых месторождений, однако определенные инструменты проектного управления начинают применяться и при развитии текущих активов. Созданием собственной проектной методики сегодня занимаются и специалисты дирекции по крупным проектам «Газпром нефти».

Проект — это всегда ограниченный во време ни и ресурсах, уникальный для компании результат. Как только аналогичный результат достигли во второй, третий раз — последовательность мер становится операционной деятельностью. Соответственно, в зависимости от вложенных ресурсов, а также масштаба результата всегда можно отличить крупный проект от среднего и малого. В западной практике формальный порог капвложений для крупных проектов — $1 млрд. И именно на крупных проектах методология проектного управления может быть раскрыта в полном объеме.

Несмотря на то что в «Газпром нефти» стоимостная планка крупного проекта пока ниже, чем у мировых лидеров, — $100 млн, важность применения проектного подхода в процессе развития и управления новыми активами, напротив, гораздо выше.

При реализации проекта всегда учитывается масса факторов: важность результата для достижения стратегических целей компании, мультидисциплинарность работ, большое количество участников и общественная значимостью проекта, что зачастую связано с национальными интересами и межгосударственными отношениями. Задача проектной команды еще на этапе планирования — оценить сложность всего клубка взаимоотношений и выработать оптимальную модель работы.

Исторически бизнес стал внедрять проектное управление уже с 80—90‑х годов прошлого века, поэтому образцов для подражания за эти года в мире появилось немало. Впрочем, «подражание» — это, конечно, некорректный термин: ни одна из моделей проектного управления никогда не копируется в чистом виде, всегда адаптируется под нужды каждой конкретной компании, каждого конкретного проекта. Прежде всего потому что подбор менеджерских инструментов под нужды компании идет изнутри система может эффективно работать, только опираясь на корпоративную культуру.

Внедрение методологии управления проектами в компании как раз и было связано с реализацией таких проектов, как «Новый Порт» и «Мессояха». Впервые применили новые стандарты и инструменты, многие из которых были впоследствии усовершенствованы. Создан целый ряд уникальных инструментов, которые позволяют повысить эффективность управления проектами: стоимостной инжиниринг, системы планирования и контроля — все это наши внутренние разработки.

Проектный подход оказался эффективным. Он заработал благодаря тому, что с самого начала мы ввели три важных правила. Во-первых, инвестиционные ограничения: деньги на проект выделяются только при условии следования поэтапной логике его реализации. Во-вторых, жесткая зависимость поощрения проектных команд от результатов работы. В-третьих, увязка проектной логики с процессом закупок, чтобы четко понимать, что все необходимые материалы и оборудование будут получены в срок. Опыт, который сегодня нарабатывается, фиксируется в виде регламентов и стандартов. Стандартизация позволяет в дальнейшем получать существенный временной выигрыш, так как для многих задач уже созданы типовые решения.

В дирекции по крупным проектам (ДКП) «Газпром нефти», когда появились первые серьезные задачи по развитию новых месторождений, начали с изучения опыта управления крупными проектами вообще, не только в нефтедобыче. Boeing, «Сочи‑2014», Shell, BP, ExxonMobil, Chevron — список компаний, работа которых была подвергнута пристальному анализу, достаточно внушителен.

К примеру, опыт Boeing тесно связан с мультипроектным управлением, когда крупная цель разбита на несколько проектов, взаимосвязанных между собой. В результате получается динамичная среда реализации главного проекта, поскольку изменение в одном элементе влечет за собой цепные изменения во всей структуре. Экспертиза Международного олимпийского комитета построена вокруг сильной функции контроля. Shell и BP применяют поэтапный подход к решению задачи, в ExxonMobil сложилась сильная функциональная модель.

К созданию собственной проектной методики в ДКП приступили в конце 2011‑го. За 2012 год был выработан и зафиксирован понятийный аппарат, разработаны и утверждены основные проектные документы и процессы, критерии оценки результатов каждой вехи. Задача 2013 года — формирование и применение в реальной деятельности методологической системы, а также тиражирование этого опыта.

Проект разработки месторождения с точки зрения готовности запасов делится на фазы. По сути, каждая фаза — это самостоятельный проект, включающий в себя обязательные пять стадий: оценка, выбор, определение, реализация, эксплуатация. Внутри каждой стадии выделяются ключевые вехи, которые эквиваленты принятию важного решения относительно дальнейшего развития проекта.

Движение происходит последовательно, то есть перепрыгнуть через веху нельзя. Основные задачи такой этапности — постепенное снятие неопределенности и снижение инвестиционного риска для компании. Жизненный цикл проекта структурирован так, что совпадает с существующими бизнес‑процессами в компании и функционалом основных дирекций блока разведки и добычи. Традиционно методологи большое внимание уделяют описанию процесса, последовательных шагов и процедур. Основной же фокус методологии «Газпром нефти» — на подробном описании результата и контроле его качества. Были выработаны критерии принятия решений о переходе с этапа на этап. В процесс вовлечены не только внутренние специалисты, но привлекаются и внешние эксперты.

Этапность разработки проекта находит свое отражение в пошаговом финансировании работ: каждый новый транш выделяется после прохождения определенной вехи, тем самим минимизируются инвестиционные риски. Все ключевые решения принимаются управляющим комитетом проекта, выходя за рамки деятельности исключительно проектной команды.

Яркий пример применения поэтапного проектного финансирования — реализация совместного с ТНК‑ВР проекта разработки Мессояхской группы месторождений на севере ЯНАО, ввод в эксплуатацию которого запланирован на 2016 год. До недавнего времени, по всем оценкам, проект добычи тяжелой нефти на Мессояхе — участке со сложным геологическим строением — находился за границей положительной рентабельности.

Разделение проекта на независимые фазы реализации, неопределенность «ближних» из которых ниже, а экономические характеристики — выше, позволило быстрее ввести месторождение в разработку. Работы на разных фазах не синхронизируются: когда на первой начинаются промышленные операции, на следующей может только вестись геологоразведка.

Еще один пример — Новопортовское месторождение. Изначально к полномасштабной разработке планировалось перейти сразу после завершения опытно‑ промышленных работ. Однако существовало опасение, что к этому подготовлены не все запасы. Решением также стала категоризация запасов и разбивка проекта на фазы.

В первую фазу вошла более «уверенная» зона со строительством инфраструктуры, которая сейчас находится с точки зрения жизненного цикла проекта на этапе «Выбор». Главная задача этого этапа — снятие основной геологической неопределенности, формулирование экономического обоснования проекта, а также концепции разработки месторождения, включая логистику. После завершения этапа «Выбор» и перехода к следующей стадии — «Определение» — структура проекта становится более сложной, поскольку разбивается на несколько более мелких проектов: строительство арктического терминала, газотурбинной электростанции, газовых компрессоров и так далее.

Более сложная часть запасов Новопортовского месторождения отнесена ко второй фазе проекта, которая сейчас находится лишь на этапе «Оценка». Специалисты уточняют объем запасов, возможности ресурсной базы, формируется основной перечень неопределенностей. Даже если не удастся ввести в разработку эту часть запасов, проект останется успешным, и извлечение нефти, добыча которой экономически обоснована, не прекратится.

Перспективы внедрения проектного управления, конечно, не ограничиваются исключительно зоной ответственности дирекции по крупным проектам, хотя эксперты нередко сравнивают огульное использование проектной методики в относительно недорогих проектах со стрельбой из пушки по воробьям — цена добытой информации и риск ошибиться несопоставимы.

В компании существуют не вовлеченные в разработку запасы традиционных активов, высокобюджетные крупно масштабные стройки, где применение такого вида планирования и управления оправданно. В частности, речь идет об освоении Южно‑Киняминского месторождения, реализации проекта разработки нефтяных оторочек и трудноизвлекаемых запасов, инновационных проектах «Газпромнефть‑НТЦ». В блоке логистики, переработки и сбыта также создана дирекция по крупным проектам, а департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций стал применять проектную методику в решении организационно‑информационных задач.

Сейчас на базе «Газпромнефть‑Развития» создается Центр компетенций по проектному управлению, разрабатываются комплексные образовательные программы, одна из которых — «Школа управления проектами» — стартовала в апреле 2013 года. Речь идет о системе, благодаря которой проектное управление должно стать в «Газпром нефти» по‑настоящему эффективным инструментом управления проектами разного масштаба — и при освоении новых активов, и на действующих месторождениях.

2.2 Анализ инструмента –бережливое производство ПАО Газпром

В целях увеличения акционерной стоимости активов Группы Газпром ведется работа по повышению их операционной и инвестиционной эффективности.  Проводятся мероприятия, которые направлены  на улучшение финансовых показателей, на оптимизацию операционных затрат, на техническое перевооружение и реконструкцию, в частности реализуются программа «Бережливое производство» и программа повышения стоимости для акционеров.

направление — внедрение инструментов бережливого офиса в подразделениях корпоративного центра. При этом методологи ЛИНиЯ подчеркивают, что речь идет не столько об эффективной организации рабочих мест с применением инструментов 5С, сколько об оптимизации процесса работы с информацией и ее систематизации.

В зависимости от специфики предприятия делают акцент на разных инструментах повышения эффективности и трансформации культуры. В ходе запуска и реализации программы ЛИНиЯ был изучен и обобщен международный и российский отраслевой опыт развития систем улучшений. Дальнейшая работа была выстроена уже с учетом лучших практик и специфики «Газпром нефти». Согласно методологии, программа разделена на три блока. Первый — «Операционная система» — направлен на внедрение и использование в повседневной деятельности инструментов выявления и устранения потерь.

Второй блок — «Лидерство и культура» — объясняет людям, что устранение потерь зависит от каждого и что каждый может реализовать свой творческий потенциал. То есть речь идет о формировании особой культуры, среды непрерывных улучшений. Основная задача здесь — сформировать критическую массу агентов изменений, способных влиять на принимаемые в компании решения, что в итоге приводит к трансформации культуры в организации.

Для этого в «Газпром» создаются специальные обучающие программы, адаптированные под разные категории сотрудников. Например, обучение менеджеров корпоративного центра построено на симуляции офисных процессов, связанных с обработкой информации большим количеством вовлеченных в процесс сотрудников. Такой подход позволяет выявить и устранить потери, связанные с неэффективным взаимодействием.

В добывающих предприятиях упор делается на обучение работе с инструментами бережливого производства, на мотивацию сотрудников нестандартно подходить к решению производственных задач. Кроме того, в коллективах предприятий формируются специальные группы лидеров процесса улучшений — навигаторов, проходящих обучение по специализированной программе. Они будут поддерживать реализацию уже запущенной программы. Схема программы см Приложение 1.

Третий блок — «Система управления» — обеспечивает непрерывность улучшений, и это уже задача, лежащая в периметре ответственности менеджеров всех уровней, определяющих цели по улучшениям, организующих и контролирующих их достижение в циклическом режиме. Сюда включаются такие инструменты, как система подачи предложений по улучшениям И.Д.Е.Я., визуальное управление эффективностью, ключевые показатели эффективности и др.

В процессе поэтапного применения нового подхода были решены следующие задачи:

изучены теоретические аспекты концепции «бережливого производства», а также проанализирован опыт отечественных и зарубежных предприятий;

повышен уровень ответственности, изменение подхода и отношения рабочего при содержании своего рабочего места;

улучшена наглядность при осуществлении контроля, обеспечение сохранности и содержания инструментов в рабочем состоянии;

сокращено время на выбор необходимого инструмента.

 Существует большое количество используемых для улучшения условий труда методов, впервые объединённых в систему компанией «Тойота» в рамках так называемой «философии кайдзен» (в середине XX века, и подразумевающих непрерывное и постоянное совершенствование. Адекватные подходы и умное использование соответствующих методов могут позволить любой компании, независимо от её географического положения, извлекать выгоду из «кайдзен». 

В первую очередь, в филиале Газпром стала решаться проблема рационализации и более полного и успешного использования рабочих мест. За 3 года был сделан огромный шаг вперед по улучшению рабочих мест подразделений предприятия. Не обошла стороной система «5S» и кабинеты инженерного состава. Была проведена стандартизация рабочих мест (например, применением трафаретов под различные принадлежности), сортировка и визуализация производственной документации.

Значительное повышение эффективности производства было достигнуто путем создания комплексных бригад. Данный инструмент позволил не только быстрее выполнять поставленные задачи, но и извлекать из этого экономическую выгоду за счёт грамотного распределения человеческих ресурсов.

К примеру, ранее на покраску объекта РРС затраты составляли 42763,6 рублей. После внедрения комплексной бригады затраты на один объект стали существенно ниже – 24562,1 рубля. Тем самым, экономическая выгода обслуживания комплексной бригадой одного объекта составила 18201,5 рублей.

Учитывая, что в зоне ответственности филиала Газпром на обслуживании 22 РРС, совокупный экономический эффект достигает 400433,0 рублей. Прекрасные показатели удалось достичь и в применении альтернативного способа борьбы с растительностью на крановых узлах. Изготовление и применение машины для химической обработки от нежелательной древесно-кустарниковой поросли в охранной зоне газопровода дало существенную экономическую выгоду.

 Для повышения безопасности условий труда были проведены мероприятия на производственной базе филиала: размечены пути передвижения транспорта и людей, настроена система автоматического инструктажа через ГГС – для проходящих через турникет (на контрольно-пропускном пункте) работников и посетителей предприятия.

Результаты внедрения системы «5S» продолжают приносить пользу и выгоду в производственной деятельности филиала. Однако руководство филиала совместно с профсоюзным и молодёжным активами не довольствуются достигнутыми результатами и определяют своей конечной целью такую организацию труда, при которой теоретические наработки бережливого производства войдут в привычку каждого сотрудника и станут неотъемлемой частью системы производственной деятельности филиала.

ГЛАВА 3 Совершенствование направления «Технологическое лидерство»

В качестве мероприятий по совершенствованию данного направления можно предложить следующее:

-информационное обеспечение системы управления инновационным развитием Общества;

-повышение качества принимаемых решений по управлению инновационным развитием Общества;

-оценка степени достижения ПАО Газпром и дочерними обществами целевых индикаторов и выявление факторов сдерживающих развитие;

-повышение эффективности программы развития по направлению Технологического лидерства;

-усиление ориентированности деятельности по направлению Технологическое лидерство на достижение стратегических целей Общества в области инновационного развития и технологической модернизации;

-усиление мотивации деятельности персонала патентно-лицензионного отдела Газпром

Мероприятия	Сроки	Ответственные
Развитие ПАО Газпром системы мониторинга и анализа деятельности	2019-2020	Департамент стратегического развития

По направлению развитие кадрового потенциала расширение области компетенций работников системы управления можно предложить следующее:

Стимулирование специалистов повышение и расширения областей компетенций;

Создание условий для развития системы аттестации специалистов

Мероприятия	Сроки	Ответственные
Совершенствование системы повышения квалификации работников, расширение области компетенций	2019-2020	Департамент стратегического развития Департамент по управлению персоналом
Совершенствование системы аттестации и стимулирования специалистов	2019-2020	Департамент стратегического развития Департамент по управлению персоналом

Действенным инструментом для реализации внедрения результатов является стандартизация. В корпоративных стандартах Газпром необходимо закрепить реезультаты интеллектуальной деятельности, распространяя их на все подразделения, где эти результаты могут и должны использоваться. Достигаемая при этом унификация позволяет установить оптимальные характеристики продукции и требования к производственным процессам, что ведет к повышению качества продукции, сокращению затрат и экономии ресурсов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под управлением проектами подразумевается «приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту». Развитая система управления проектами является одним из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия.

Современная экономика нуждается в проектном управлении, потому что она является более приспособленной к ее нуждам. Каждый день проектное управление совершенствуется и находится в непрерывном спиральном цикле развития. Одним из главных факторов управления проектами является разработка четкого плана, основанного на знаниях, навыках и методах, а также система его выполнения с минимизацией рисков и отклонений от поставленного плана.

Проектное управление – метод управления масштабными задачами в условиях временных и ресурсных ограничений для достижения заявленных результатов и поставленных целей.

Проектное управление позволяет:

обеспечить реализацию планируемых  показателей за счет запуска тех инициатив, которые принесут наибольшую выгоду для предприятия;

получить результаты требуемого качества, удовлетворяющие потребности ради которых был предпринят проект;

соблюсти сроки получения результатов, в том числе синхронизацию с зависимыми от проекта работами организации;

эффективно управлять ресурсами – финансовыми, материальными и трудовыми.

В мире существует множество стандартов по управлению проектами. Самый востребованный из них – PMBOK, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMI), является одним из самых распространенных в России и США. PMBOK (свод знаний по управлению проектами) – совокупность профессиональных знаний в сфере проектного управления, в которой описываются процессы управления проектами, их взаимодействие и цели.

С 2014 года в филиале Газпром начала применяться концепция бережливого производства и присущие ей методы и инструменты. Саму идею можно считать управленческой новацией, которая так нужна современным компаниям. 

Целью внедрения стала реализация возможности эффективного применения данной концепции в газотранспортной отрасли, создание безопасных и комфортных условий на каждом рабочем месте, наглядность при осуществлении контроля за наличием и содержанием в рабочем состоянии инструмента.

Таким образом, проектное управление – эффективное решение задачи в сжатый срок с минимальными издержками. Успешность его использования зависит от грамотного внедрения в конкретную организацию и правильной подачи персоналу. Проектное управление значительно улучшает производительность и повышает эффективность работы компании. Но, не стоит забывать и о том, что любое нововведение – это траты и инвестиции, кропотливая разработка плана и труд каждого участника этой системы.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Постановление Правительства РФ №1288 от 31 октября 2018 г. "Об организации проектной деятельности в Правительстве России"
2. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; [Пер. с англ. ]. - М.: ДМК-Пресс;Компания АйТи, 2016. - 464 с.
3. Батенко Л.П., Загородних А.А., Лещинская В.В. «Управление проектами» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://library.if.ru,
4. Бушуев С. Д. Динамическое лидерство в управлений проектами / С. Д. Бушуев, В. В. Морозов. - М.: УАУП, 2015. - 311 с.
5. Бушуев С. Д. Динамическое лидерство в управлении проектами: монография / С. Д. Бушуев, В. В. Морозов; [Второй изд. ]. - М.: Русская ассоциация управления проектами, 2015. - 312 с.
6. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА / Э. Верзух; [Пер. с англ. ]. - М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2016. - 480 с.
7. Воробьев Е.М. Управление персоналом организации. - М.: Экономика, 2017 – 382 с.
8. Грей Ф. Клиффорд Управление проектами: практическое руководство / Клиффорд Грей Ф.; [Пер. с англ. ]. - М. Издательство "Дело и Сервис", 2015 - 528 с.
9. Кортелева Н. В. Управление проектами как инновационным процессом / В. Кортелева // Вестник Восточноукраинского национального университета им. Владимира Даля. - Луганск: Изд-во ВНУ им.. Даля. - 2017. - Вып. 1 (107). - С. 218-224.
10. Креативные технологии управления проектами и программами: [монография] / [Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Бабаев И. А., Яковенко В. Б. и др. ]. - М.: «Саммит-Книга», 2017. - 768 с.
11. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М:Омега-Л, 2015 – 360 с.
12. Макаренко А. Г. Креативный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Макаренко, В. Н. Лазарев. - Ульяновск: УлГТУ, 2016. - 154 с.
13. Малуев П.А., Мелихов Ю.В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2015- 530 с.
14. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Д. Милошевич; [Пер. с англ Мамонтова Е. В. ]. - М.: Компания АйТи; ДМК-Пресс, 2018. - 736 с.
15. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Пятое издание. – USA: Project Management Institute, 2015. – 614 c.
16. Сазерленд Джефф Scrum. Революционный метод управления проектами. / Джефф Сазерленд, пер. с англ. М. Гескиной –¬ М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 288 с.
17. Термелева А.Е. Принятие управленческого решения – значимая функция современного менеджера [Текст] / А.Е.Термелева // Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях: межвуз. сб. ст. / под общ. ред. Н.А. Дубровиной. – Самара: Издательство «Самарский университет», 2016. – Вып. 4 – С 154–159.
18. Управление проектами: справочное пособие / [И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. ]. - М.: Высшая школа, 2016 - 875 с.
19. Царьков А. С. Управление проектами: от идеи к документу. В графиках, таблицах, рисунках, примерах / А. С. Царьков. - М.: ГУ-ВШЭ, Университетская книга, 2015. - 308 с.

Приложение 1

1. 

1. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; [Пер. с англ. ]. - М.: ДМК-Пресс;Компания АйТи, 2016. - 464 с. ↑

2. Креативные технологии управления проектами и программами: [монография] / [Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Бабаев И. А., Яковенко В. Б. и др. ]. - М.: «Саммит-Книга», 2017. - 768 с. ↑

3. Бушуев С. Д. Динамическое лидерство в управлении проектами: монография / С. Д. Бушуев, В. В. Морозов; [Второй изд. ]. - М.: Русская ассоциация управления проектами, 2015. - 312 с. ↑

4. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА / Э. Верзух; [Пер. с англ. ]. - М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2016. - 480 с. ↑

5. Креативные технологии управления проектами и программами: [монография] / [Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Бабаев И. А., Яковенко В. Б. и др. ]. - М.: «Саммит-Книга», 2017. - 768 с. ↑

6. Термелева А.Е. Принятие управленческого решения – значимая функция современного менеджера [Текст] / А.Е.Термелева // Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях: межвуз. сб. ст. / под общ. ред. Н.А. Дубровиной. – Самара: Издательство «Самарский университет», 2016. – Вып. 4 – С 154–159. ↑

7. Креативные технологии управления проектами и программами: [монография] / [Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Бабаев И. А., Яковенко В. Б. и др. ]. - М.: «Саммит-Книга», 2017. - 768 с. ↑

8. Креативные технологии управления проектами и программами: [монография] / [Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Бабаев И. А., Яковенко В. Б. и др. ]. - М.: «Саммит-Книга», 2017. - 768 с. ↑

9. Креативные технологии управления проектами и программами: [монография] / [Бушуев С. Д., Бушуева Н. С., Бабаев И. А., Яковенко В. Б. и др. ]. - М.: «Саммит-Книга», 2017. - 768 с. ↑