Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная структура управления предприятием и состав персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Вопросы мотивации - о целях, причинах и формах деятельности человека, социальных систем - занимали человечество, по существу, с ранних периодов его существования.

Характерным для большинства предприятий является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения интересов своих собственных и фирмы в целом.

На состояние мотивации большое влияние оказывает недостаточное количество профессионально подготовленных руководителей и специалистов.

Каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется.

Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит, и о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. Руководитель должен понимать, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

Цель работы – выявление наиболее эффективных методов и способов мотивации на предприятиях.

В связи с поставленной целью необходимо определить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты понятия мотивация, рассмотреть существующие мотивационные теории;
дать характеристику системе мотивации, используемой в ООО «Виктория - Охтинская»;
провести анализ мотивации трудовой деятельности персонала отдела продаж;
на основе анализа и полученных результатов разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Виктория - Охтинская».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, и заключения. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цель и задачи исследования. В первой главе раскрываются понятие и факторы мотивации персонала организации, методы ее формирования. Во второй главе проводится анализ предприятия, специфики его системы управления персоналом и системы мотивации сотрудников, приводятся результаты исследования особенностей мотивации персонала. В третьей главе представлены предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Виктория - Охтинская». Заключение содержит основные выводы и предложения по работе.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие мотивации персонала

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий.

Мотивация – это некая сила, которая заставляет людей действовать и добиваться поставленных целей. Это стимул, который заставляет нас упорно работать и подталкивает к успеху. Мотивация, формирует многие аспекты человеческого поведения, отвечающие за совершение тех или иных поступков. Впервые понятие «мотивация» было употреблено в труде А. Шопенгауэра.

Несмотря на то, что изучение мотивации является одним из актуальных вопросов исследования психологов, социологов, педагогов, на сегодняшний день не установлено единого определения этого явления.

С научной точки зрения, у данного явления не существует четкого и остаточного определения или объяснения. Достоверно известно то, что мотивация очень тесно связана с эмоциями, но отличается от них. На данный счет существует множество теорий, некоторые из которых предполагают, что мотивация может основываться на необходимости минимизировать физическую боль и максимизировать удовольствие. Это может включать в себя удовлетворение, как простейших, так и грандиозных потребностей. К таким можно отнести потребности в пище и отдыхе, в обладании определенными благами, достижение уровня престижа или статуса, и тому подобные вещи.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

«Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [19, с. 14].
«Мотивация – это система определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации, к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Создать такую систему можно только при взаимном учете интересов компании и работника» [25, с. 79].
«Мотивация – это вид управленческой деятельности, содержание которого состоит из внешнего или внутреннего побуждения экономического субъекта к деятельности для достижения целей организации» [20, с.51].

Понятие мотивация разными учеными понимается по-разному. Некоторые определяют мотивацию как совокупность мотивов.

Мотив – это идеальный или материальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Что бы осознать мотив нужно проделать серьезную внутреннюю работу. Например, голод является потребностью, желание поесть –это мотив, а еда – это цель.

В современной психологии используют различные способы классификации мотивации.

Экстринсивная мотивация (внешняя) – группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на объект: обстоятельств, условий, стимулов, не связанных с содержанием конкретной деятельности.

Интринсивная мотивация (внутренняя) имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности: потребностями, желаниями, стремлениями, влечениями, интересами, установками. При внутренней мотивации человек действует и поступает «добровольно», не руководствуясь внешними обстоятельствами.

Предмет дискуссии о целесообразности такого деления мотиваций освящен в работе X. Хекхаузена, хотя с точки зрения современной психологии, такие дебаты – беспочвенны и бесперспективны. Человек, являясь активным членом социума, не может быть полностью независимым от влияния окружающего общества в выборе решений и поступках.

Различают мотивацию положительную и отрицательную. Первый вид основан на стимулах и ожиданиях положительного характера, второй – отрицательных. Примерами положительной мотивацией являются конструкции: «если я выполню какое-то действие, то получу какое-то вознаграждение», «если я не буду предпринимать этих действий, то меня вознаградят». Примерами отрицательной мотивации могут быть утверждения; «если я поступлю так, меня не накажут», «если я не буду действовать таким образом, меня не накажут».

Основы устойчивой мотивации – нужды и потребности личности, для удовлетворения которых индивид выполняет осознанные действия, не нуждаясь в дополнительных подкреплениях. Психологи также различают два подвида устойчивой и неустойчивой мотивации, условно именуемой «от кнута к прянику», различия между которыми иллюстрирует пример: стремлюсь избавиться от лишнего веса и достигнуть привлекательных форм.

1.2. Виды мотивации персонала

Ученые выделяют следующие виды мотивации.

Таблица 1

Виды мотивации

Самоутверждение	Потребность человека быть признанным и оцененным обществом. Мотивация основана на честолюбии, чувстве собственного достоинства, самолюбии. Руководствуясь желанием самоутвердиться, индивид старается доказать социуму, что он – стоящая личность. Человек стремится занять определенное положение в обществе, получить социальный статус, добиться уважения, признания, почитания.
Идентификация	Стремление человека быть похожим на кумира, которым может выступать как реальная авторитетная личность. Мотив идентификации – веский стимул для развития, совершенствования, прикладывания волевых усилий для формирования определенных черт характера. Мотивация быть схожим на кумира часто присутствует в ювенальном периоде, под влиянием которой подросток обретает высокий энергетический потенциал.
Мотивация власти	Потребность индивида оказывать значимое влияние на иных людей. В определенные моменты развития, как личности, так и общества в целом, мотив является одним из существенных движущих факторов деятельности человека. Стремление выполнять лидирующую роль в коллективе, желание занимать руководящие должности мотивирует личность на последовательные активные действия.

Продолжение таблицы 1

Процессуально-содержательный	Побуждает человека к активным действиям не из-за влияния внешних стимулов, а благодаря личной заинтересованности индивида в самом содержании деятельности. Суть явления: человек интересуется и испытывает наслаждение от самого процесса, ему нравится проявлять физическую активность, задействовать интеллектуальные возможности. Например, девушка занимается танцами, так как ей очень нравится сам процесс: проявление своего творческого потенциала, физических способностей и интеллектуальных возможностей. Ей доставляет удовольствие сам процесс танца, а не внешние мотивы, такие как: ожидание популярности, достижения материального благополучия.
Достижения	Мотивация достижения подразумевает стремление человека достигнуть наилучших результатов в выполняемой деятельности, овладеть вершинами мастерства в привлекательной сфере. Высокая эффективность такой мотивации основана на сознательном выборе индивидом трудных заданий, стремлении разрешить сложные задачи. Этот мотив – движущий фактор для достижения успехов в любой сфере жизнедеятельности, ведь победа зависит не только от природного дара, развитых способностей, освоенных навыков и полученных знаний. Успех любого начинания базируется на высоком уровне мотивации достижения, которая обуславливает целеустремленность, настойчивость, упорство, решительность человека для достижения поставленной цели.
Саморазвитие	Мотивация саморазвития основана на стремлении человека к развитию имеющихся природных способностей, усовершенствованию имеющихся позитивных качеств. Мотивация саморазвития требует мужества, отваги, решимости для преодоления страха риска потерять достигнутую в прошлом условную стабильность, отказаться от комфортного покоя. Эта мотивация побуждает личность принять однозначное решение, сделав выбор между стремлением двигаться вперед и желанием сохранить безопасность.
Просоциальный	Просоциальная – общественно значимая мотивация, основана на имеющемся чувстве долга человека перед социумом, личной ответственности перед общественной группой. В случае если личность руководствуется просоциальной мотивацией, происходит идентификация человека с определенной ячейкой общества. При воздействии общественно значимых мотивов особа не только отождествляет себя с конкретной группой, но и имеет общие интересы и цели, принимает активное участие в разрешение общих задач, преодолении проблем.

Продолжение таблицы 1

Аффилиация

Мотивация аффилиации (присоединения) основана на стремлении индивида установить новые контакты и поддерживать отношения со значимыми для него людьми. Суть мотива аффилиации: высокая ценность общения как процесса, захватывающего, привлекающего и приносящего удовольствие человеку. В отличие от проведения контактов сугубо с корыстными целями, аффилиативная мотивация – средство удовлетворения духовных потребностей, например: желание любви или симпатии со стороны друга.

Процесс мотивации трудовой деятельности включает в себя сразу все три составляющие мотивации: работая, человек функционирует как биологический организм, развивается как личность и участвует в социально-трудовых отношениях [9, с. 47].

Мотивация трудовой деятельности заключается в стремлении работника удовлетворить свои определенные потребности посредством труда, который направлен на достижение целей организации.

Социальная мотивация – специально разработанная комплексная система мер, включающая моральное, профессиональное и материальное стимулирование деятельности работника.

Мотивация персонала нацелена на повышение активности трудящегося и достижения максимальной эффективности его труда. Меры, используемые в побуждении деятельности персонала, зависят от разнообразных факторов:

система стимулирования, предусмотренная на предприятии;
система управления организации в целом, и кадрового менеджмента в частности;
особенности учреждения: сфера деятельности, численность персонала, опыт и избранный стиль управления руководящего звена.

Способы мотивации персонала условно разделяют на подгруппы:

экономические методы (материальная мотивация);
организационно-административные меры, основанные на власти (необходимость подчиняться регламенту, соблюдать субординацию, следовать букве закона с возможным применением принуждения);
социально-психологические факторы (воздействие на сознание трудящихся, активизируя их эстетические убеждения, религиозные ценности, социальные интересы).

Для работодателей вопрос о том, чем можно заинтересовать ценных сотрудников в свою компанию на вакантную должность, всегда остается актуальным. В современных организациях определенный уровень мотивации способствует повышению продуктивности труда сотрудника и эффективности всего производства, росту квалификации кадров и положительной атмосфере в коллективе. Именно поэтому, руководители и менеджеры компаний, нацеленные на привлечение и удержание ценных специалистов на долгосрочный период, прежде всего, должны уделять внимание таким вопросам мотивации сотрудников: как и с какой целью человек пришел в компанию; что им движет; чем его можно заинтересовать [25, с. 254].

Выводы

Мотивация в управлении персоналом воспринимается как процесс стимуляции мотивов персонала (внутренняя мотивация) и разработки стимулов (внешняя мотивация) для продуктивности трудовой деятельности. Целью мотивации является образование совокупности условий, подталкивающих рабочего к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. В данной главе были изучены основные понятия мотивации, существующие теории и методы мотивации в гостиничном сервисе.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что мотивация персонала является основным фактором успеха любого предприятия.

Нужно определять, что интересного хочет получить от работы тот или иной сотрудник. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВИКТОРИЯ - ОХТИНСКАЯ»

2.1 Краткая характеристика ООО «Виктория - Охтинская»

ООО «Виктория – Охтинская» - коммерческое предприятие, оказывающее услуги размещения гостей.

Гостиница «Охтинская» находится по адресу: Большеохтинский проспект, строение 4. - одна из крупнейших трехзвездочных гостиниц Санкт-Петербурга, расположена на живописном берегу Невы, в 10 минутах от исторического центра города. Из окон отеля открывается восхитительный вид на ансамбль Смольного собора и Большеохтинский мост, который заслуженно считается одним из красивейших мостов в Европе. Гостиница находится в историческом месте города. До основания Петербурга на этой земле находилось древнее новгородское поселение, затем шведский город Ниен и крепость Ниеншанц. Которая была взята штурмом в ходе Северной войны в 1703 году.

Здание построено в 1969-1971 - архитекторы Васильев А. В., Козулин А. И., ЛовкачевВ. Н., Погоничев С. В., инженры Ильина В. А., Косарев Л. В.

Создана в 1991 году, в 2012 году большая часть номерного фонда была отреставрирована. Гостиница «Охтинская» (г. Санкт-Петербург) занимает 13-этажное здание.

Форма собственности: Иная смешанная российская собственность. Регистрация ОКАТО: Санкт-Петербург, Красногвардейский, N 33.

Персонал: около 98 человек.

В гостинице располагается лобби-бар 24 часа, 4 банкетных зала для проведения торжественных мероприятий; Собственная пиццерия СамоBar; 5 современных конференц-залов.

Номерной фонд гостиницы составляет 293 номерами. При этом одновременно в здании могут проживать 504 человека. В гостинице «Охтинская» современные комфортные номера различных категорий: «Стандарт», «Комфорт» и «Джуниор». В стоимость каждого номера входит завтрак (существует специальный тариф «без завтрака»), бесплатный Wi-Fi, парковка для легковых автомобилей.

Таблица 2

Стоимость номеров гостиницы «Охтинская»

	Одноместный	Двухместный
«Стандарт»	1760 р/сут	2112 р/сут
«Комфорт»	1848 р/сут	2420 р/сут
«Джуниор»	4250 р/сут	4250 р/сут

«Стандарт» - Уютные номера с современной и удобной мебелью двух типов оформленные в нежных фисташковых тонах и золотисто-терракотовом цвете. Все номера оснащены современными LED телевизорами, беспроводным доступом в Интернет, мини-барами, фенами и спутниковым телевидением. На солнечной стороне установлены кондиционеры воздуха с индивидуальным управлением.

Все номера данной категории чистые, уютные, оформление выполнено в светлых, жизнерадостных тонах, в скандинавском стиле. Из окон открывается вид на спокойный дворик, на Большеохтинский мост либо на Смольный собор. Все они расположены с пятого по восьмой этаж.

Одноместные номера представлены в количестве 10 штук, площадь их - 14 кв. м. В каждом номере есть односпальная кровать, встроенный шкаф, тумбочки, стул, стол, телефон, телевизор, большое зеркало. Есть туалет и душевая кабина.

Двухместных номеров данной категории в отеле 114. Площадь каждого из них - 15 кв. м. В основном это комнаты с двумя кроватями. В шести номерах только одно вместительное спальное место (160 см). Обстановка та же, что и в одноместных комнатах.

«Комфорт» - Уютные современные номера, оформленные в свежих мятных тонах. В этих номерах был ремонт в 2017 году, поэтому они абсолютно новые. Все номера оснащены современными LED телевизорами, беспроводным доступом в Интернет, мини-барами, фенами и спутниковым телевидением.

«Джуниор» - Это большие светлые номера, оформленные в классическом стиле в бордово-синих цветах, с фотографиями Большеохтинского моста Санкт-Петербурга. Все номера оснащены современными LED телевизорами, беспроводным доступом в Интернет, мини-барами, фенами, спутниковым телевидением, махровыми халатами и одноразовыми тапками. В каждом номере установлены кондиционеры воздуха с индивидуальным управлением.

Гостиница предлагает 145 двухместных номеров данной категории площадью 16 кв. м и 9 помещений «Джуниор». Он могут быть одно- и двухкомнатными. Площадь каждого составляет 32 кв. м.

На территории функционирует платная и бесплатная парковка, пункт проката автомобилей для тех, кто хочет без проблем передвигаться по городу. Всегда работает лифт, сувенирный магазин, есть торговые автоматы. Вы можете воспользоваться услугами экскурсионного бюро при гостинице. На круглосуточной стойке ресепшн есть сейф, место для хранения багажа. Среди прочих услуг можно назвать медицинское обслуживание, услуги прачечной, горничной, бюро по продаже билетов.

Заезд регистрируется с 14.00, отъезд – до 12.00. Дети, которым не исполнилось 7 лет, проживают бесплатно при условии использования существующих в номере кроватей. Малышам до двух лет администрация предоставляет спальное место бесплатно. Здесь также можно проживать с домашними животными, но только по предварительному запросу.

Гостиница «Охтинская» является дважды обладателем золотого знака качества в номинации «Комплекс MICE-услуг».

Санкт-Петербург по праву считается не только культурной столицей, но и деловым центром, где каждый день заключаются тысячи сделок, проводятся презентации и деловые мероприятия. Гостиница располагает всем необходимым для их проведения. Здесь есть современные конференц-залы, площадь которых варьируется от 35 до 310 кв. м. Отдельно обустроены комнаты, предназначенные для переговоров. Их площадь составляет от 35 до 95 кв. м. Участникам мероприятий предоставляется трансфер, техническая поддержка. В залах для проведения конференций и семинаров есть мультимедийные проекторы, световое оборудование, проекционные экраны и пр.

Таблица 3

Стоимость аренды конференц–зала

«Ассамблея»	от 3100 рублей
«Форум»	от 1500 рублей
«Аудитория»	от 1800 рублей
«Брифинг»	от 1400 рублей
«Охтинский»	от 3100 рублей

Дополнительно к проведению любого мероприятия можно заказать фуршет, банкет, кофе-брейк, проживание, встречу гостей.

2.2. Организационная структура управления предприятием и состав персонала

В гостинице «Охтинская» линейно-функциональная организационная структура. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Таблица 4

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

Преимущества

Недостатки

увеличение ответственности руководителя организации (подразделения) за конечный результат деятельности;

способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

упрощает профессиональную подготовку кадров;

создает условия для более упрощенного контроля деятельности;

создает возможности для карьерного роста сотрудников;

стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

сокращает дублирование усилий и использование материальных ресурсов в функциональных областях.

нарушение принципа единоначалия,

трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений.

жесткое разделение труда, которое способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.

В гостинице «Охтинская» функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рисунок 1. Организационная структура гостиницы«Охтинская»

Общая численность персонала на 31.12.2017 г. составляла 98 человек включая генерального директора.

Генеральный директор является главным связующим звеном между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов; определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач.

1.Отдел развития персонала составляет 4 ед. является функционально вспомогательным подразделением гостиницы, потому что ее сотрудники участвуют в создании гостиничного продукта не прямо, а косвенно. Сотрудники отдела выступают в роли экспертных советников линейных руководителей при решении кадровых вопросов.

Основные функции работников службы развития персонала:

планирование, отбор и найм, анализ текучести;
обучение работников (ориентация, переподготовка, аттестация, организация продвижения по службе);
совершенствование организации труда, создание безопасных условий труда;
стимулирование производственной, творческой отдачи, активности персонала;
разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

2. Бухгалтерский учет в гостинице осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством организации за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности. (8 ед.)

3. Румс-дивижн или объединенные службы приема и размещения и службы номерного фонда занимается решением вопросов, связанных с и регистрацией и размещением гостей, а также выпиской гостей и уборкой номерного фонда и общественных зон.. Обеспечивает обслуживание в номерах, поддерживает необходимые санитарно-гигиенические состояния номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг. Численность основного штата составляет 28 ед., в моменты увеличения загрузки (свыше 70%), привлекается дополнительный персонал посредством аутсорсинговых компаний.

4. В отдел продаж входит 3 отдела: отдел бронирования, отдел активных продаж, отдел маркетинга и рекламы. Занимается резервированием номеров, организацией конференций, семинаров в гостинице, заключением договоров с компаниями. Отдел маркетинга и рекламы занимается вопросами оперативного и стратегического планирования и размещением рекламы, анализируя состояние гостиничного рынка и изучая потребности клиентов. Составляет 10 ед.

5.Отдел ресторанного комплекса включает в себя ресторан, бар, пиццерию, подразделения по обслуживанию банкетов, а также производство. Обеспечивает гостей услугами питания.

Обслуживание гостей осуществляется согласно меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками и легкими закусками. Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают от официантов ресторана (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню из банкетного зала). Состав 28 ед.

6. Отдел закупок контролирует своевременную поставку продуктов питания, хозяйственных товаров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров (4 ед.).

7. Инженерно–техническая служба занимается организацией бесперебойного функционирования всех систем гостиницы: электроснабжения, водоснабжения, вентиляции, отопления, лифтового хозяйства, устранением неполадок (12 ед.).

8. Юрисконсульт – 1 ед.

9. Отдел безопасности 1 ед.

2.3. Характеристика системы мотивации персонала

Для продуктивной работы системы мотивации требуется ее постоянное совершенствование. Методы исследования мотивации, такие как опросы, тестирования, анкетирования, беседы и наблюдения, позволяют выяснить то, как относится персонал к действующим методам стимулирования, а также определить их потребности и мотивы. Данные и выводы, полученные в ходе таких исследований, помогают грамотно скорректировать мотивационную систему в организации.

Задача любого руководителя заключена в предоставлении работникам возможностей для удовлетворения их потребностей в целях повышения их работоспособности.

В гостинице «Охтинская» система мотивации персонала представляет собой объединение материальных и нематериальных способов стимулирования. Основной целью мотивации персонала в отеле является привлечение и удержание квалифицированного персонала, также мотивирование персонала к эффективной трудовой деятельности и увеличение благосостояния к компании.

Мотивационные стимулы в гостинице «Охтинская»:

Дополнительные бонусы и премии по результатам работы.
«Тринадцатая» зарплата.
Доплата за выслугу лет.
Доплата за условия труда (работа в ночные смены, за тяжелые, вредные условия труда, за выход в смену в праздничные и выходные дни).
Позитивный психологический климат в компании.
Благоприятные физические условия работы: чистота в офисе, комфорт рабочего места, современная техника, кондиционеры в помещении.
Бесплатное питание.
Предоставление возможности обучаться и повышать свою квалификацию. Внутрикорпоративные тренинги (курсы английского, тренинги по винной карте).
Позитивное и доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.
Возможность карьерного роста в компании.
Поздравления от компании: официальные праздники, дни рождения.
Регулярное проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца/года».
Скидка для сотрудников на услуги гостиницы.
Наличие официального оформления в соответствии с ТК РФ, официальная заработная плата.
Проведение корпоративов.
Наличие униформы.
Услуга ночной развозки для работников ночных смен (с 24:00 до 06:00 часов).

Для улучшения существующей программы мотивации персонала необходимо выяснить, какие методы мотивации имеют большую значимость для сотрудников, что бы они хотели изменить, чего им не хватает.

Для проведения анализа существующей системы мотивации были выбраны методы, включающие в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности работой и определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью [1, c.31].

Обследуемыми являются сотрудники отдела продаж и составляет 10 ед. персонала. Он разделен на несколько отделов. Есть директор по продажам, в его подчинении 3 подразделения: отдел бронирования (3 ед.), отдел активных продаж (4 ед.), маркетинг и реклама (2 ед.)

Рисунок 2. Структура персонала гостиницы «Охтинская» по возрасту

Структура персонала гостиницы «Охтинская» по возрасту - 34% персонала в возрасте от 20-30 лет, 28% персонала в возрасте от 30-40 лет и 24% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 20 до 45.

Для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено их анонимное анкетирование. Анонимность обусловлена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, то велик риск получить ответы не «как есть», а «как надо отвечать»

Из 10 ед. персонала отдела продаж 2 ед. имеют неоконченное высшее образование и являются студентами, у остального высшее образование. Это значит, что персонал в «Виктория - Охтинская» отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Преимущество персонала женского пола (90 %), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В гостинице «Виктория - Охтинская» мужчины (10 %) занимают руководящие должности, и там, где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

Был проведен опрос о наиболее важных мотивациях. Результаты каждого фактора измерялись так «крайне слабая мотивация» (значение 1), «слабая мотивация» (значение 2), «нейтральное отношение» (значение 3), «сильная мотивация» (значение 4) и «чрезвычайно сильная мотивация» (значение 5).

Таблица 5

Наиболее важные мотивации по мнению персонала отдела продаж «Охтинская»

Мотивация	Значение
Удовольствие от работы, интересные проекты. Для 43% и 44% опрошенных этот фактор является «сильной» и «чрезвычайно сильной» мотивацией соответственно.	4,3
Коллектив, рабочая атмосфера. 48% участников опроса отметили этот фактор как «сильную мотивацию» и 34% – как «чрезвычайно сильную» мотивацию.	4,1
Самостоятельное принятие решений, ответственность. Этот фактор является сильной мотивацией для 49% и чрезвычайно сильной мотивацией для 31% опрошенных.	4,1
Быстрота карьерного роста и развитие. 33% опрошенных отметили этот пункт как «сильную мотивацию» и 41% – как «чрезвычайно сильную» мотивацию.	4
Денежный фактор. Для 79% опрошенных денежный фактор имеет важное значение, при этом для 59% деньги являются «сильной мотивацией» и для 20% – «чрезвычайно сильной» мотивацией.	5,9

В целом основная часть опрошенных относится к поколениям Х и У. Поколение Х (люди, родившиеся в 1964-1982 гг.) отличается прагматичностью, любовью к знаниям, ответственностью и ориентированностью на настоящее.

На рабочем месте «иксы» ценят автономность, они неохотно делятся информацией.

К поколению У принадлежат люди, родившееся в 1983-1995 гг.; основными чертами этого поколения являются активное использование технологий, оптимизм, уверенность в себе, предпринимательский дух, стремление к балансу работы и личной жизни.

Сегодня многие «иксы» являются начальниками, управленцами, в подчинении у которых находятся «игреки» – соответственно, обоим поколениям нужно понимать различия своих мотиваций и находить решения, в которых могут проявиться сильные стороны каждого.

Результаты по данному опросу показывают основные мотивации характерные для поколений Х и У. Сегодня молодые люди поколения У прежде всего ожидают от работы интересные задачи, широкие возможности для развития, приятную атмосферу и поддержку сильных менторов; стабильность и социальные льготы уходят на второй план, поколение У не отличается большой лояльностью к работодателям – для них скорее важны новые, перспективные и интересные возможности.

При этом достойная финансовая мотивация воспринимается как само собой разумеющееся условие для молодого поколения — это не столько стимул, сколько естественное условие для работы в компании. При этом и для прагматичного поколения Х важна финансовая стабильность, а также самостоятельность и автономность в работе.

Руководители гостиницы должны принимать во внимание все эти факторы, чтобы быть привлекательными для сотрудников и по максимуму использовать их потенциал.

Был проведен тест по методу А. А. Реана, который называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Вопросы теста можно рассмотреть в приложении А. Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.

Рисунок 3. Диаграмма результатов теста отдела продаж гостиницы «Охтинская»

1 человек набрал баллы от I до 7, мотивация на неудачу (боязнь неудачи).

7 человек набрали баллы от 14 до 20, диагностируется мотивация на успех (надежда на успех).

2 человека набрали баллы от 8 до 13; следует считать, что мотивационный полюс ярко не выражен.

Следующим был проведен тест В. И. Герчикова. Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Таблица 6

Идентификация типов трудовой мотивации персонала

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
Вопросы	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	2	3	4	5	6
1	5	2	2	1	0
2	1	3	4	2	0
3	3	2	2	2	1
4	1	2	4	3	0
5	4	2	3	1	0

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6
6	6	2	1	1	0
7	2	2	3	3	0
8	2	3	3	1	1
9	4	3	1	1	1
10	3	3	3	1	0
11	1	2	3	3	1
12	1	1	5	3	0
13	2	2	3	3	0
14	3	3	3	0	1
15	2	3	2	2	0
16	5	2	2	1	0
17	4	2	1	3	0
18	2	4	1	3	0
19	3	1	4	2	0
20	1	2	2	5	0
21	4	2	2	2	0
22	1	5	2	2	0
23	2	4	2	2	0
Итого:	62	57	58	47	5

Тест оценки мотивации Герчикова позволяет выявить, какой из пяти типов мотивации согласно теории Герчикова наиболее свойственен оцениваемому:

• инструментальный (ИН) 62 %;

• профессиональный (ПР) 57 %;

• патриотический (ПА) 58 %;

• хозяйский (ХО) 47%;

• люмпенизированный (ЛЮ) 5%.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Интерпретация результата

Характеристика инструментального типа:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

• важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Характеристика профессионального типа:

• интересует содержание работы;

• не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее ни платили;

• интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

• считает важной свободу в оперативных действиях;

• важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Характеристика патриотического типа:

• необходима идея, которая будет им двигать;

• важно общественное признание участия в успехе;

• главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Характеристики хозяйского типа:

• добровольно принимает на себя ответственность;

• характеризуется обостренным требованием свободы действий;

• не терпит контроля.

Характеристика люмпенизированного типа:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

• согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;

• низкая квалификация;

• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

• низкая активность и выступление против активности других;

• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

• стремление к минимизации усилий.

Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что на материальная мотивация для персонала важна, но также высокие показатели по нематериальной мотивации. Наименьший из показателей – связь между удовлетворенностью работой и силой требования.

Выводы

Гостиница «Охтинская» - одна из крупнейших трехзвездочных гостиниц Санкт-Петербурга, расположена на живописном берегу Невы, в 10 минутах от исторического центра города.

Имеет линейно-функциональную организационную структуру. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

В возможностях компании можно отметить более активное развитие рекламной политики, расширение отеля ориентированные на более широкий сегмент потребителей, создание гибкой ценовой политики.

Исследование мотивации персонала показало, что материальная мотивация для персонала важна, но также высокие показатели по нематериальной мотивации. Наименьший из показателей – связь между удовлетворенностью работой и силой требования.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВИКТОРИЯ - ОХТИНСКАЯ»

Материальной и не материальной мотивации персонала уделяется особое внимание. Одним из самых популярных методов мотивации персонала является так называемый «компенсационный социальный пакет», состоящий из набора льгот и услуг, который компания предоставляет своему персоналу. Стоимость набора может состоять из трети до половины размера заработной платы. У каждой компании свои методы создания социального пакета: одни компании ограничиваются только лишь медицинской страховкой и оплатой отпуска, другие могут включить в него оплату транспорта на место и с места работы, занятия в фитнес клубах, третьи обеспечивают автомобилем для личного пользования, оплата процентов по кредиту.

Обеспечение «компенсационным социальным пакетом» персонала довольно новое явление на российском рынке труда, возникшее после освоения корпоративной культуры по западным стандартам. Основная функция социального пакета — удержание сотрудников и привлечение нужного персонала (при условии равного денежного вознаграждения на рынке труда) [7]. Однако, как отметил Т. Е. Одаренко, контроль над затратами и предоставление возможности выбора для сотрудников — это первостепенные задачи гибких систем льгот [8]. Например, портал для поиска работы SuperJob периодически проводит исследования среди пользователей на тему самых востребованных социальных льгот. В 2017 г. на втором месте по востребованности оказался оплачиваемый полис добровольного медицинского страхования: его выбрали 34% респондентов, среди опрошенных в возрасте от 35 до 44 лет— 38% респондентов, а вот среди сотрудников в возрасте до 24 лет — всего 22%9. Однако при использовании модели безальтернативного социального пакета, компания оплатила бы данную льготу для 100% сотрудников. В то же время, как показывает вышеупомянутое исследование, значительное число сотрудников не оценили бы эти вложения и не воспользовались навязанной льготой [7].

Для того, чтобы учитывать различные потребности персонала, предлагаем создать гибкую программу «Кафетерий», программу бонусов и льгот и сформировать её по принципу «шведского стола», когда каждый выбирает себе некоторые привилегии из общего списка в пределах индивидуально установленного лимита. Спецификой является то, что лимиты определяются не централизованно — одинаковые для определенных категорий персонала, а индивидуально — для каждого в зависимости от результатов его работы.

Программа «Кафетерий» по принципу «шведский стол» помогает обособить мотивацию за счет того, что каждый сотрудник индивидуально может выбрать нужные для него услуги. Например, в стандартный «компенсационный социальный пакет» включена медицинская страховка, но сотрудник ни разу в течении года не воспользовался ей потому, что регулярно занимается спортом ему не нужно обращаться к врачам. Целесообразно предложить ему выбор: воспользоваться медицинской страховкой или оплатить посещение спортклуба, скорее всего, он выбрал бы второе. В результате обе стороны были бы удовлетворены.

Основной мотивационный эффект является в том, что сотрудник видит уважение к своему выбору, стремление компании удовлетворить важные для него потребности.

Механизм получения льгот создается просто и понятно: персонал зарабатывает «виртуальные деньги», которые он может обменять на дополнительные блага.

Перед сотрудником ставятся определенные задачи.
За выполнение задач в установленные сроки он получает поощрение — определенное количество баллов (чем выше качество — тем больше баллов).
Баллы зачисляются в «виртуальный кошелек» сотрудника. Собственно, это и есть «виртуальные деньги».
«Кошелек» доступен на внутреннем сайте, где каждый сотрудник имеет свой «личный кабинет». Здесь человек может выбрать интересующие его услуги (распределить набранные баллы по пунктам «меню») и обменять «виртуальные деньги» на реальные услуги.

Чем успешнее и эффективнее работает сотрудник, тем больше баллов в свой виртуальный «кошелек» получит и, соответственно, «оплатит» больше услуг. Важно отметить, что проявить себя в работе может любой сотрудник — вне зависимости от занимаемой должности или стажа работы в компании. В результате доступный для него лимит услуг может оказаться даже выше, чем у его руководителя.

Хороший способ для установления лимита на льготы предложил В. И Бовыкин. Он разработал «принцип учета отклонений от нормы», согласно которому «положительные отклонения» от нормы будут способствовать увеличению баллов, (например, досрочное выполнение заданий, сверхурочные работы), а к уменьшению баллов будут приводить нарушения дисциплины, невыполнение установленных задач в срок. Таким образом, достигается однозначное соответствие поступков работника и их последствий возможностям руководителя оперативно реагировать на любые отклонения от условий контракта.

В список следует включить наиболее важные, по нашему мнению, услуги такие как:

оплата полиса добровольного медицинского страхования;
оплата расходов за пользование мобильной связью и интернетом;
оплаты детского сада и различных развивающих мероприятий для детей сотрудника;
оплата коммунальных услуг или аренды;
оплата общественного транспорта;
оплата обедов;
оплата за обучение иностранного языка (английский, французский);
оплата расходов на обучение;
оплата спорт клуба.

Предлагаем следующую систему начисления «виртуальных денег»

Таблица 7

Начисление «виртуальных денег»

Оценка	Набранные баллы	Сумма
А	1,5	1 500
В	1	1 000

Таблица 8

Соотношение реальной стоимости «Меню шведского стола» и стоимости льгот в баллах

Меню	Цена	Баллы
Оплата полиса добровольного медицинского страхования	30 000 руб.	30
Оплата расходов за пользование мобильной связью и интернетом	12 000 руб.	12
Оплаты детского сада и различных развивающих мероприятий для детей сотрудника	20 000 руб.	20
Оплата коммунальных услуг или аренды	20 000 руб.	20
Оплата общественного транспорта	3 000 руб.	3
Оплата обедов	25 000 руб.	25
Оплата за обучение иностранного языка (английский, французский и т.д.)	12 000 руб.	12
Оплата расходов на обучение	42 000 руб.	42
Оплата спорт клуба	26 000 руб.	26

Каждый сотрудник может выбрать по своему усмотрению одну или несколько услуг по набранным баллам.

Таблица 9

Пример соотношения выполненной работы в баллах

Работа	Баллы
1	2
Стаж работы	1 год = 5 б.
День рождения	3
Успешное выполнение своих должностных обязанностей	0,5 б.
Отсутствие жалоб со стороны клиента	0,5 б.
Привлечение VIP клиента	2 б.

Продолжение таблицы 9

1	2
Сверхурочная работа	зависит от времени переработки 10% = 1 б.
Выполнение срочного задания	1 б.
Соблюдение трудовой дисциплины	0,5 б.
Умение «держать улыбку»	2 б.
Хороший отзыв клиента	1 б.
Увеличение продаж по мини барам	зависит от объёма продаж 10% = 1 б.
Продвижение продаж услуг химчистки и прачечной	зависит от объёма продаж 10% = 1 б.

Таблица 10

Пример расчёта начисления балов персоналу

Выполненная работа	Баллы
Успешное выполнение своих должностных обязанностей	0,5
Отсутствие жалоб со стороны клиента	0,5
Соблюдение трудовой дисциплины	0,5
Умение «держать улыбку»	2
Хороший отзыв клиента	1
Сверхурочная работа за месяц составила	21 % = 21
Сумма	25,5
Стаж работы	5
Всего баллов	30,5

Следовательно, сотрудник может перевести на услуги 30,5 баллов. Например,

1 меню. Оплата полиса добровольного медицинского страхования. (30 б.);

2 меню. Оплата обедов, оплата общественного транспорта (25+3=28 б.);

3 меню. Оплата детского сада, оплата общественного транспорта (20 +3 = 23 б.).

«Меню кафетерия» можно менять по мере востребованности той или иной услуги.

Преимуществами программы «Кафетерий» является:

1. Исключение основного недостатка традиционной системы дополнительных выплат, при которой издержки распределяются на всех, а блага достаются избранным.

Программа не только мотивирует персонал к повышению качества работы, но и стимулирует их к профессиональному росту и личностному развитию (многие выбирают обучение). Выгоды от этого получают обе стороны:

компания — рост качества работы, успешно выполненные бизнес-задачи;
сотрудник — услуги, которые максимально полно удовлетворяют его текущие потребности или дополнительный бонус.

И, наконец, эта программа хорошо влияет на положительный имидж работодателя.

Так же руководитель должен исключить ошибки, из-за которых программа «Кафетерий» может стать не эффективной.

Во-первых, нужно объяснить персоналу, как и за что рассчитывается бонус. Прописать и утвердить документ в начале года. Ознакомить сотрудников с документом под роспись.

Второй ошибкой руководства является привязывание бонусов к параметрам, на которые сотрудник не может повлиять. Чтобы избежать этого можно дать сотрудникам самим обозначить свои индивидуальные задачи. Далее это нужно изучить и скорректировать при необходимости.

Так же нужно дать возможность сотрудникам следить за тем, как начисляются баллы. Попросить линейных руководителей почаще подводить итоги и заносить их на внутренний сайт.

Не забывать, что формирование бонусов должно быть прозрачным, он должен зависеть не от руководителей подразделений, а от объективных показателей.

Выводы

Для продуктивной работы системы мотивации требуется ее постоянное совершенствование. Знания о том, что побуждает человека действовать, лежат в основе эффективного управления человеческими ресурсами. Применение правильных методов мотивирования персонала, в свою очередь, определяет успех компании на конкурентном рынке.

Следует отметить, что система стимулирования персонала требует постоянного внимания и совершенствования от руководства компанией. Мониторинг по таким показателям как удовлетворенность трудом, заработком позволяет своевременно получить информацию о потребностях персонала и учитывать их в системе стимулирования и оплаты труда

Принятие программы льгот «Кафетерий» будет полезно любой организации, конечно на это потребуется не мало финансовых и временных ресурсов

Индивидуальный подход дороже типового, но гораздо эффективнее.

Социальный пакет с одной стороны, это внимательный подход к персоналу, его нуждам, интересам и предпочтениям, возможность менять состав льгот; с другой стороны, это возможность подстраивать порядок предоставления льгот под требования организационной политики и внешней среды. Гибкий социальный пакет имеет одно неоспоримое преимущество: он повышает зависимость сотрудника от компании. И у сотрудников, если социальный пакет подобран правильно, меняется отношение к компании: уменьшается текучесть кадров, повышается лояльность, работники начинают отождествлять себя с компанией, чувствуют, что о них заботятся, их мнение учитывается.

Удерживать ценного сотрудника только деньгами — безнадежное дело, рано или поздно его перекупят. Нужно постараться за счет индивидуального подхода максимально полно удовлетворить уникальные потребности специалиста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Знания о том, что побуждает человека действовать, лежат в основе эффективного управления человеческими ресурсами. Применение правильных методов мотивирования персонала, в свою очередь, определяет успех компании на конкурентном рынке.

Таким методом может быть и система денежного мотивирования, направленная на формирование устойчивой кадровой политики с целью удержания и привлечения квалифицированных сотрудников.

В результате данного исследования была изучена и проанализирована система мотивации линейного персонала отдела продаж гостиницы «Охтинская», что позволило сформулировать ряд предложений по ее совершенствованию.

В ходе исследовании также были выявлены слабые места в существующей системе стимулирования персонала, например, руководителям службы отдела продаж гостиницы «Охтинская» следует уделять внимание не только удовлетворенности материальных потребностей сотрудников, но и их выраженную потребность использовать свои навыки и знания на практике, развиваться и повышать свою квалификацию. В свою очередь, повышение квалификации персонала расширяет знания работников, они больше удовлетворены своей деятельностью, что, в свою очередь, приводит к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей.

Персонал гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающих и в отношении проживающих должен проявить терпение и сдержанность.

Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений необходима не только профессиональная подготовка и обучение персонала, но адекватная система стимулирования и оплаты их труда, что формирует у работников высокие моральные качества и желание быть лучшим в своей профессии.

Привлекая клиентов высоким качеством обслуживания и культурой обслуживания, персонал своей деятельностью способствует увеличению загрузки номерного фонда, и соответственно увеличивается и выручка от реализации наших услуг, растет прибыль организации, так как успех гостиничного предприятия на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.
Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI Управление, подбор персонала; Альпина – Москва, 2015. – 218 с.
Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.
Дряхлов, Н., Куприянов, Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Бизнес-образование online [Сайт]. URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/motiv/3/motiv_dryahlov.html (дата обращения: 16.08.2018).
Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.
Демидов Л.С. Шпаргалка по управлению персоналом / Л.С. Демидов. – М.: Проспект, 2015. – 217 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
Киселева Е.А. Методологические основы формирования компенсационного пакета в организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2014.
Котляров, И.В. Социология лидерства: теоретические, методологические и аксиологические аспекты / И.В. Котляров. – Мн.: Беларуская навука, 2013.
Латфуллин, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. / Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. – СПб.: Питер, 2014. – 464 с.
Магура М., Курбатова М. Льготы и социальный пакет // Управление персоналом. 2015. № 13–14. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?1220 (15.09.2018).
Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
Петрашевская Е. К. Гостиничный сервис / English for the Hospitalty Industry; Бибком - М., 2017. - 190 c.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
Романов В.А. Гостиничные комплексы. Организация и функционирование; Феникс - М., 2014. - 533 c.
Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом - Москва, 2014. - 320 c.
Феоктистов И. А. Гостиничный бизнес. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения; ГроссМедиа, РОСБУХ - М., 2015. - 224 c.
Шамшина Ю. О. Гостиничный сервис. Конспект лекций; Феникс - М., 2014. - 208 c.
Черников Б.В. Дифференциация трудовых ценностей среди поколений современных работников // Вестник Томского государственного университета. 2014. № 385. С. 153–158. (09.09.2018).
https://hr-academy.ru/hrarticle/motivatsiya-v-stile-kafeteriy.html
https://okhtinskaya.ru/about/
Менеджмент. Мотивация персонала // Портал гостиничного бизнеса Hotelline [сайт]. (17.09.2018).