Управление процессом реализации инноваций (изменений и нововведений)

Содержание:

Введение

Сегодня конкурентоспособность на отечественном и мировом рынках все больше зависит от той продукции, в основе которой лежит новое знание. Ведь как бы успешно не развивалась организация, если ее деятельность не нацелена на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, то она через некоторое время рискует стать неконкурентоспособной. А это в свою очередь, означает ослабление позиций на рынке, потерю потребителей и снижение размеров прибыли.

Получение предпринимателем прибыли за счет инновационной деятельности прямо соответствует основной цели любой коммерческой организации. Поэтому сегодня эффективное управление процессом инновационного развития - неотъемлемая часть деятельности любой коммерческой организации, позволяющая занимать лидирующие позиции в отрасли и обеспечивающая стабильную основу для дальнейшего роста.

В современном мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического развития стран, регионов, организаций. В концепции инновационного развития России на период до 2020 года и дальнейшую перспективу, утвержденной Правительством РФ, наряду с энергосбережением, ядерными, космическими и информационными технологиями, названы и медицинские технологии [3].

Роль частных медицинских организаций в общей системе здравоохранения страны с каждым годом становится более значимой. Коммерческие медицинские учреждения не только включаются в процесс инновационной деятельности, но и пытаются в значительной степени изменить стратегию и тактику таковой с упором на подбор и воспроизводство научно-медицинских кадров, на создание и реализацию научного потенциала организации. Особую значимость при этом приобретает создание системы инновационного управления, особенно в той ее части, которая связана с внедрением, освоением инноваций и коммерциализацией научных разработок.

Результативность инновационного развития медицинской организации во многом обеспечивается использованием эффективных методов, механизмов и инструментов управления инновационной деятельностью, формированием инновационной инфраструктуры и благоприятной институциональной средой в сфере коммерческой медицины. Все указанные аспекты темы актуальны для выбранного объекта курсовой работы.

Объектом курсовой работы является ЗАО Самарский Терапевтический комплекс «Реацентр». Организация уже несколько лет оказывает коммерческие медицинские услуги на Самарском рынке и других региональных рынках России, используя инновационные идеи и технологии лечения сложных заболеваний.

Предметом курсовой работы является процесс управления инновационным развитием коммерческого медицинского учреждения ЗАО Самарский Терапевтический комплекс «Реацентр».

Целью курсовой работы является разработка предложений и обоснование рекомендаций по совершенствованию управления инновационным развитием ЗАО Самарский Терапевтический комплекс «Реацентр».

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- исследовать экономическую природу и сущность инноваций, привести их классификацию;

- исследовать теоретические основы инновационного менеджмента коммерческой организации, выявить содержание основных понятий теории инноваций: «инновация», «инновационная деятельность», «инновационное развитие», «инновационный процесс», «инновационный потенциал», «инновационный климат» в контексте поставленной цели курсовой работы;

- выявить особенности управления инновационным развитием коммерческого учреждения в современных условиях;

- проанализировать деятельность ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» и выявить роль инноваций в формировании ее результативности;

- проанализировать состояние управления инновационным развитием ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр»;

-обосновать рекомендации по совершенствованию управления инновационным развитием ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр».

Выполненная работа базируется на фундаментальных положениях теории инноваций и инновационного менеджмента. Теоретико-методологические основы управления инновациями и инновационного развития изложены в работах отечественных и зарубежных ученых: С.И. Алтухова, И.Т. Балабанова, С.В. Валдайцева, П. Витфилда, Л. Водачка, О. Водачковой, И.Ю. Волостникова, А.А. Гновко, Г.Я. Гольдштейна, П.Н. , В.Г. Жарикова, П.Н. Завлина, Н.И. Ивановой, С.В. Полянской, А..В. Сурина, Э.А. Уткина, Й. Шумпетера, Ю.В. Яковца, Ф. Янсена.

Теоретические и практические аспекты инновационной деятельности в здравоохранении не получили пока широкого освещения, тем не менее они нашли отражение в ряде публикаций отечественных и зарубежных авторов, таких как С. В. Васильев, П.Н. Завлин., Б. Твисс, А.И. Пригожин, и др.

1. Теоретические основы инновационного менеджмента организации

1.1 Инновационное развитие организации: сущность и оценка

Исследование инновационного развития требует, прежде всего, изучения таких основных понятий, как инновации и их классификация, инновационный процесс и его составляющие, инновационная деятельность и ее характеристика. Анализ сущности и содержания данных экономических категорий, а также выявление особенностей разработки и реализации новых технологий позволят раскрыть современную концепцию осуществления инновационного развития коммерческой организации.

Определение «инновация» (от лат. «innovato» - обновление или улучшение) впервые появилось в научных исследованиях культурологов в 19 веке и означало «введение некоторых элементов одной культуры в другую» [21, c.17]. В экономическую науку это понятие было введено в 1911 г. австрийским, позже американским ученым Й. Шумпетером в работе «Теория экономического развития» [54, c.48]. Он определял инновации как:

-новое, то есть еще не известное в сфере потребления благо либо новое качество известного блага;

-новый, более эффективный метод производства продукции;

-открытие новых закономерностей сбыта известной продукции;

-открытие новых источников сырья или производства полуфабрикатов;

-организация производства, ведущая к прорыву какой-то установившейся в нем монополии.

Со временем разные исследователи начинают трактовать эту экономическую категорию по-своему. Необходимо отметить, что это понятие и в российской, и в зарубежной литературе часто определяется по-разному. Так, Я. Кук и П. Майерс полагают, что инновация – это полный процесс от идеи до готового продукта, реализуемого на рынке [25, c.31]. Аналогичное определение дано в работе, посвященной управлению нововведениями, где инновация определяется как процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание [47, c.48].

По определению М. Додгсона «инновации включают научную, технологическую, организационную и финансовую деятельность, ведущую к коммерческому введению нового (или улучшенного) продукта или нового (или улучшенного) производственного процесса, или оборудования» [4, c.37]. В. Г. Медынский и С. В. Ильдеменов [32, c.36] под инновацией подразумевают «объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога».

Месси Д., Квинтас П. и Уилд Д. отмечают: «Термин «инновация» используется в двух смыслах. Во-первых, для описания первого использования нового продукта, процесса или системы. Во-вторых, для описания процесса, включая такие виды деятельности, как исследования, проектирование, разработку и организацию производства нового продукта, процесса или системы. В этом последнем смысле часто используют термин «инновационный процесс» [55, с.154].

Коллектив Центра исследований и статистики науки считает, что «понятие инновация распространяется на новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии» [20, с.14].

До недавнего времени шли горячие дискуссии, какое из этих определений более совершенно. Последнее время эти дебаты приутихли в связи с тем, что в настоящее время можно говорить о выработке своеобразного международного стандарта понятия инновации как вполне определенной управленческой категории. Формированию этого международного стандарта во многом способствовали две работы, известные под названиями «Руководство Фраскати» и «Руководство Осло». Первый из них – «Руководство Фраскати» [19,c.27] – постоянно корректируется и совершенствуется группой национальных экспертов по науке и инновациям Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Первый вариант Руководства (которое представляет собой рекомендации по сбору, обработке и анализу информации о науке и инновациях) был принят в итальянском городе Фраскати в 1963 г. (отсюда и название документа). Несмотря на то, что группой экспертов ОЭСР постоянно разрабатываются новые рекомендации, за документом сохраняется это название. Второй документ, способствующий формированию общего подхода к понятию инновации, был принят в Осло в 1992 г. и представлял собой методику сбора данных о технологических инновациях («Руководство Осло») [10, c. 31].

В настоящее время понятия инновации, принятого в этих документах, придерживается большинство теоретиков и практиков в области управления. Именно оно взято за основу и при выработке нормативно-правовой базы по инновациям в нашей стране, при разработке концепций, программ, других стратегических документов по инновационной деятельности. Следуя этому понятию, под инновацией (синоним - нововведение) мы будем понимать следующее.

Инновация (нововведение) - это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Другими словами, инновация – это результат реализации новых идей и знаний с целью их практического использования для удовлетворения определенных запросов потребителей.

Отсюда следует, что основными свойствами (критериями) инновации являются:

• научно-техническая новизна;
• практическая воплощенность (промышленная применимость), то есть использование, например, в промышленности, сельском хозяйстве, здравоохранении, образовании или других областях деятельности;
• коммерческая реализуемость, которая означает, что новшество «воспринято» рынком, то есть реализуемо на рынке; что, в свою очередь, означает способность удовлетворить определенные запросы потребителей.

Инновации различаются между собой по множеству параметров. Разные типы инноваций имеют свои особенности разработки, реализации и распространения, требуют специфических подходов к управлению, соответствующих структур инновационной деятельности, ее методов и стилей. Типология инноваций важна как для развития теории инновационного менеджмента, так и для практики управления инновациями.
Подразделение инноваций на конкретные группы по определенным признакам называют классификацией инноваций. Классификация зависит от ряда критериев, а одна инновация может быть отнесена к нескольким видам.

Существует множество классификаторов инноваций, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами. Среди них такие известные зарубежные специалисты в области экономики и менеджмента, как Й. Шумпетер, И. Ансофф, П. Друкер. В отечественной литературе по инновациям можно выделить классификации, предложенные С. Д. Ильенковой, В.В. Горшковой и Е.А. Кретовой, Э.А. Уткиным, Г.И. Морозовой и Н.И. Морозовой, П.Н. Завлиным с соавторами, А.И. Пригожиным и др.

В свете этого следует отметить, что рядом российских ученых предлагаются подходы, в основе которых лежит многокритериальная классификация инноваций. К их числу могут быть отнесены подходы П.Н. Завлина и А.В. Васильева, В.В. Горшкова и Е.А. Кретовой, Э.А. Уткина, Г.И. Морозовой и Н.И. Морозовой, С.Д. Ильенковой.

П.Н. Завлин и А.В. Васильев [18,c.103] предлагают классификацию инноваций, базирующуюся на семи классификационных признаках: область применения, этапы НТП, степень интенсивности, темпы осуществления инноваций, масштабы инноваций, результативность, эффективность инноваций.

В.В. Горшков и Е.А. Кретова [12,c.54] в качестве основы классификационной схемы инноваций используют два признака: структурную характеристику и целевые изменения. С точки зрения структурной характеристики инновации подразделяются на три группы: инновации на «входе» в предприятие; инновации на «выходе» из предприятия; инновации структуры предприятия как системы, включающей в себя отдельные элементы и взаимные связи между ними. По целевому изменению инновации разделяются на инновации технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления.

Иные признаки положены в классификацию инноваций Э.А. Уткиным, Г.И. Морозовой, Н.И. Морозовой [51,c.58]. По их мнению, классификационными признаками инноваций являются причина возникновения инновации, предмет и сфера приложения инновации, характер удовлетворяемых потребностей. С.Д. Ильенкова [20,c.117] в качестве одного из критериев своей классификации обозначает глубину вносимых изменений и выделяет радикальные (базовые), улучшающие и модификационные инновации.

И.Т. Балабанов [7,c.48] в качестве системы классификационных признаков выделяет следующие:

-целевой признак - дает ответ на вопрос, что является целью инновации: решение немедленной задачи (текущей) или задачи будущего времени (стратегической);

-внешний признак - указывает на форму реализации инновации;

-структурный признак - определяет групповой состав инноваций как единой сферы экономических интересов государства.

А.И. Пригожин предлагает классификацию инноваций по следующим инновационным признакам: по распространенности; по месту в производственном цикле; по преемственности; по охвату ожидаемой доли рынка; по инновационному потенциалу и степени новизны [43, c.211].

Многие специалисты в области инновационного менеджмента, например профессор В. А. Гневко, считают, что обобщение и систематизация классификационных признаков и создание на основе этого научно обоснованной классификации инноваций имеет существенную практическую значимость, поскольку обладает потенциальной способностью дать детальное представление о характеристиках того или иного прогрессивного нововведения [11, c.157].

Несмотря на то, что к проблеме классификации инноваций обращалось достаточно большое количество как зарубежных, так и отечественных исследователей, в существующих работах отсутствуют целостные классификации инноваций в сфере здравоохранения. Исходя из этого, при анализе медицинского объекта целесообразно использовать приведенные выше авторские классификации А.И. Пригожина, П.Н. Завлина и А.В. Васильева, Э.А. Уткина, Г.И. Морозовой и Н.И. Морозовой, С.Д. Ильенковой, так как они представляются наиболее приемлемыми к данной специфике деятельности.

Близким, но не однозначным с понятием «инновация» является понятие “инновационный процесс”. Жариков, В.Г. Однолько и А.И. Евсейчев под «инновационным процессом» понимают последовательное превращение идеи в коммерческий продукт через этапы фундаментальных, прикладных исследований, опытно-конструкторских и технологических разработок, маркетинга, производства и, наконец, сбыта [49,c.57]. Другими словами инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Экономическое и технологическое воздействие инновационного процесса лишь частично воплощается в новых продуктах или технологиях, больше оно проявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новой техники, т. е. повышается технологический уровень инновационной системы и ее составных элементов, тем самым увеличивается восприимчивость к инновациям.

Существует множество подходов к исследованию структуры инновационного процесса. Так, Кучко Е.Е. выделяет следующие стадии инновационного процесса: стадия возникновения идеи; стадия ее разработки и реализации; стадия роста и насыщения [21,c.31]. Причем инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т.е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Процесс не прерывается, т.к. по мере распространения в экономике нововведение совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства, что открывает для него новые области применения, новые рынки, а значит и новых потребителей.

Волостников И.Ю. предлагает синтетическую модель, которая призвана отразить теоретико-методологические наработки в этой области [9,c.9-11]. Он выделяет следующие стадии инновационного процесса:

1. Фундаментальные исследования и принципиальные разработки, приводящие к научным открытиям;
2. Прикладные исследования, связанные с разработкой и испытанием новшеств;
3. Разработка и принятие решения о производстве новшеств;
4. Первичное освоение новшеств и получение коммерческих (и социальных) преимуществ от его реализации;
5. Диффузия, распространение инновации в различные сферы науки, техники, производства, управления, социальной жизни, ее активного использования;
6. Прекращение использования инновации, ее рутинизацию.

Наиболее удачно, по нашему мнению, полный цикл инновационного процесса, представленный на рисунке 1, удалось отразить С. В. Васильеву [8, c. 28].

Рисунок 1 – Полный цикл инновационного процесса

С понятием «инновационный процесс» тесно связано понятие «инновационной деятельности».  Под инновационной деятельностью   Яшин C.Н. , Асаул А.Н. и Карпов Б.М. понимают комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами [56, c.71; 33, c.158]. Таким образом, инновационная деятельность определяется как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций.

Инновационная деятельность может быть представлена также как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.

Профессор Р.В. Гневко предложил основные этапы осуществления инновационной деятельности на уровне организации, которые представлены на рисунке 2 [11, c.81].

Рисунок 2 - Этапы осуществления инновационной деятельности на уровне предприятия

Понятие «инновационное развитие предприятия» в трудах различных ученых пока не получило единого толкования. Поскольку одной из форм развития является эволюция (естественное развитие, в противовес «революции» как быстрому изменению), инновационное развитие предприятий наиболее корректно рассматривать с точки зрения эволюционной теории, объясняющей развитие предприятий по аналогии с эволюцией биологических систем. Предприятия в процессе взаимодействия на рынке вырабатывают некий «генофонд» (опыт и навыки поведения), который помогает «выживать» им на рынке и в будущем. При этом инновационная активность предпринимателей, по мнению основоположника эволюционной экономической теории Й. Шумпетера [54, c.287], является основным фактором выживания предприятий на рынке, поскольку именно предпринимательские инновации создают потенциал для развития, способствуют накапливанию производственного и коммерческого опыта.

Специалисты считают, что всякое инновационное развитие – это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала [22, c. 51], [4, c.68], [21, c. 91]. Например, Ю. В. Яковец показывает взаимосвязи инновационного развития с реализаций инновационных проектов и развитием инновационного потенциала организаций [55, c.65]. Они представлены на рисунке 3. Отсюда вытекает конкретная задача замера исходных параметров последнего, определения его места в общем потенциале предприятия.

Рисунок 3 – Процесс инновационного развития организации

Медынский В. Г. и Ильдеменов С. В. под инновационным потенциалом предприятия понимают совокупность его материальных, финансовых, кадровых, информационных, организационных и технических ресурсов, необходимых предприятию для организации инновационной деятельности [32,c.90]. На рисунке 4, изображен общий потенциал организации в представлении указанных авторов и его основные составляющие – производственно-технологический, научно-технический, финансово-экономический, кадровый и собственно инновационный потенциал, который представляет как бы ядро всего потенциала, органически входя в каждую его часть.

Рисунок 4 – Общий потенциал организации [32, c. 91]

Медынский В. Г. и Ильдеменова С. В. раскрывают структуру инновационного потенциала в другом аспекте [32, c. 93]. С их точки зрения основу инновационного потенциала составляет инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонентов и факторов внутренней и внешней среды (см. рисунок 5).

Рисунок 5- Структура инновационного потенциала

Предприятие, которое обладает значительным инновационным потенциалом и (или) осознанно стремится его формировать и развивать, можно назвать инновационным. Инновационность предприятия является важным конкурентным преимуществом, ибо позволяет своевременно защитить бизнес от назревающих угроз со стороны внешней среды через систему опережающего и непрерывного поиска новых возможностей выживания и развития. Таким образом, инновационное развитие предприятия – это развитие на основе систематической инновационной деятельности. Инновационное развитие характеризуется как постоянным потоком инноваций (продуктов, технологий, маркетинговых и управленческих инноваций), так и более полным использованием инновационного потенциала предприятия.

Теоретико-методологическими основами выполненного проекта являются и разработки в области методов исследования инновационного развития. Новиков Д.А. и Иващенко А.А. делят их на три большие группы:

1. Прогнозно-аналитические методы. В общем виде прогноз представляет собой предсказание будущих явлений и событий на основе существующих. Данные методы используются в процессе разработки и реализации стратегических программ, применяющихся в ходе подготовки отдельных инновационных проектов, когда возникает необходимость выбора.

2. Метод экспертных оценок. Экспертные оценки применяются практически на всех этапах инновационного цикла: предварительный этап – момент возникновения новой идеи (на основе заключений авторитетных специалистов выявляется принципиальная возможность ее практического воплощения); текущий этап – продвижение нового задания, идеи по стадиям инновационного цикла, изменение формы его выражения; заключительный этап – на этом этапе результаты составляют основу заключения по проекту, в котором отражаются основные итоги проведенного исследования и делаются выводы о возможностях и масштабах их использования.

3. Формализованные методы, опираются на предварительно заданные строгие зависимости и правила. К ним относят все экономико-математические методы анализа (ЭММ). Они применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные инновационные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. Среди них: аналитические, статистические, логические, лингвистические и др. методы [37, c.81-84];

Новиков Д.А. и Иващенко А.А отдельно выделяют направления анализа и некоторые специфические методы:

1. Факторный анализ.

2. Функциональный анализ.

3. Структурный анализ.

4. Информационный анализ.

5. Параметрический анализ.

6. Системный анализ.

7. Оценка эффективности.

8. Диагностика, включая SWОT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ [37, c.86-89].

Все эти методы, направления и приемы анализа системы менеджмента предприятия являются так же основой и для осуществления анализа инновационного развития организации.

1.2 Управление процессом инновационного развития организации

Управление инновационным развитием на предприятии требует формирования особого подхода к управлению, основу которого представляет специально создаваемый и развиваемый механизм.

Под механизмом управления инновационным развитием на предприятии Жариковым, В.Г. Однолько и А.И. Евсейчевым [49,c.34] понимается совокупность условий и методов, обеспечивающих реализацию функций управления для обеспечения достижения высокого уровня инновационной активности.

Гунин, В.Н., Баранчеев, В.П., Устинов, В.А. и Ляпина С.Ю. [50,c.34] выделяют следующие функции механизма управления инновационной деятельностью на предприятии: планирование инновационных преобразований, организацию инновационной деятельности, контроль и регулирование инновационных процессов, активизацию (стимулирование) инновационной деятельности.

Функция управления – планирование – охватывает весь комплекс мероприятий как по выработке плановых заданий в инновационном процессе, так и по воплощению их на практике.

Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка методических указаний, инструкций и т.п.

Функция контроля в инновационном менеджменте заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций. Посредством контроля собирается информация об использовании инноваций, о ходе жизненного цикла этой инновации, вносятся изменения в инвестиционные программы, в организацию инновационного менеджмента. Контроль предполагает анализ технико-экономических результатов. Анализ также является частью планирования. Следовательно, контроль в инновационном менеджменте должен рассматриваться как оборотная сторона планирования инноваций.

Функция регулирования (от лат. regulate – подчинение определенному закону, порядку) в инновационном менеджменте заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической системы в случае, когда эта система отклоняется от установленных параметров.

Функция стимулирования выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

Морозов Ю. П. [34,c.65] помимо данных функций выделяет также функции прогнозирования и координации.

Функция прогнозирования (от греч. prognosis – предвидение) в инновационном менеджменте охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей. Результатом прогнозирования являются прогнозы, т.е. предвидение соответствующих изменений. Управление инновациями на основе их предвидения требует выработки у менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений. Функция координации (от лат. со – с, вместе + ordinatio – расположенные в порядке) означает согласованность работ всех звеньев системы управления. Координация «работает» на обеспечение единства отношений субъекта и объекта управления.

Гунин, В.Н., Баранчеев, В.П., Устинов, В.А. и Ляпина С.Ю. методы осуществления общих функций управления инновационной деятельностью предприятии по своему содержанию разделяют на: организационные, экономические, административно-правовые, технологические, социально-психологические [50,c.41].

С.И.Алтухов [4, c.98] отмечает, что структура управления инновационным развитием организации представляет собой сочетание производственной структуры управления и организационной структуры управления инновациями.

Производственная структура организации – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих получение готового продукта (новшества).

Организационная структура инновационной организации – это совокупность основных подразделений и служб, занимающихся выполнением основных, вспомогательных и обслуживающих функций по управлению инновационным развитием организации, взаимосвязанных и взаимодействующих с целью целенаправленного воздействия на все виды располагаемых ресурсов и достижения запланированных результатов.

Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации предполагает: создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке инновационной политики; создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности; выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции; повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью; образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности; организацию консультационной помощи в области нововведений; создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

А.М. Мухамедьяров выделяет следующие подразделения организации, обеспечивающие получение готового продукта (новшества):

• 1. Специализированные подразделения – советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики – создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача – определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений.
  2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.
  3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.
  4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 и более лет.
  5. Центры развития – это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций.
  6. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
  7. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются для ускорения внедрения новой продукции в серийное производство.
  8. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.
  9. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. [35, c. 157-165].

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпо научно-технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям. Инновационная организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику.  С этой точки зрения существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций.

Органический подход к проектированию организации, которого придерживаются ряд специалистов в области инновационного менеджмента,  характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры влас­ти и небольшим количеством уровней иерархии [32, c. 67; 40, c.91; 45, 119].

Антропов М.С. отмечает, что при матричном (программно-целевом) построении инновационной организации члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. В матричной организации руководители проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности    и ресурсов, относящихся к определенному проекту, за планирование и ход его выполнения. Руководители функциональных подразделений делегируют часть своих функций и решают, где и когда будет выполнена та либо иная работа [5, с. 151]. На рисунке 6 изображена матричная структура управления инновационной организацией, представленная указанным автором.

Рисунок 6 - Матричная структура управления инновационной
организацией [5, с. 152]

Для определения реальности выполнения конкретной инновационной деятельности необходимо постоянно проводить анализ своей структуры по двум основным аспектам. Первый предлагает Ю.П. Мо­розов [34, c.259] назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизон­тали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровня­ми менеджмента — это вертикальная структура организации [24, c. 35].

В соответствии с методом дисциплинарной ориентации, сторонниками которого являются С.И.Алтухов, В.В. Горшков и Б. Твисс, [12, c.87; 4, c.50; 46, c.87] подразде­ления специализируются в определенных направлениях или облас­тях деятельности. Выбор области специализации обычно устанав­ливается характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделе­нии. Научные проблемы в этом случае решаются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из кото­рых решается отдельной группой.

Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами, - программная или продуктовая ориентация. Горшков В.В. считает, что рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации [12, c.87] (рисунок 7).

По мнению Полянской С. В., к организациям, где исследования фундаментального характера, несмотря на целе­вую ориентацию, отделены от разработок, применима этапно-фазовая структура. При такой структуре значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу.

 

Рисунок 7 – Организационная структура, ориентированная на продукт или программу [12, c. 87]

По мнению Полянской С. В., к организациям, где исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок, применима этапно-фазовая структура. При такой структуре значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда результаты исследований признаны «успешными», а анализ затрат, выгод и рынка дал положительные выводы [38, c. 211]. Организационная структура со специальным подразделением, отвечающим за создание прототипа или опытной установки, представлена на рисунке 8, автором которого является Полянская С.В.

Рисунок 8 - Организационная структура со специальным подразделением, отвечающим за создание прототипа или опытной установки [38, c. 211]

В крупной многоуровневой исследовательской организации остается сложной проблема создания структуры, удобной для реализации программ и одновременно позволяющей функционировать ей по принципу небольшой хорошо организованной группы, менеджер которой стремится 
к достижению целей всей организации. Полянская С.В [38, c. 237] одним из способов решений этой проблемы называет назначение ведущих ученых на высокие должности, не налагая на них ответственности за руководство большими научными коллективами.

Современные исследования все чаще приобретают характер многодисциплинарных и крупномасштабных программ, ориентированных на конечную цель. Чем сильнее реализация инноваций связана с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура. Поэтому выбор рациональной структуры становится все более важным и заслуживает специального тщательного рассмотрения.

2. Характеристика ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» и его инновационного развития

2.1 Общая характеристика ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс "Реацентр"

Компания ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» зарегистрирована Постановлением Главы администрации Октябрьского района г. Самары №1183 от 13.08.1997 г. Регистрирующая организация – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Октябрьскому району города Самары. Реквизиты ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр»: ИНН/ОГРН: 6316047800/103630055250, КПП/ОКПО: 631601001/43939992.

Организационно правовая форма ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс "Реацентр" - Закрытое акционерное общество. Вид собственности ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» - Частная собственность. В соответствии с Федеральным законом от 24.07.2007 № 209 – ФЗ « О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» является субъектом малого предпринимательства [2]. Учредительные документы Закрытого акционерного общества Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» разработаны с целью приведения в соответствие с требованиями и нормами Федерального закона «Об Акционерных обществах» №12-ФЗ от 07.08.2001 г. учредительных документов Закрытого акционерного общества Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр».

Полное официальное наименование Общества на русском языке: Закрытое акционерное общество Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр». Сокращенное официальное наименование Общества на русском языке: ЗАО СТК «Реацентр». Место нахождения Общества: РФ,443010, г. Самара, ул. Фрунзе, д. 169 А.

Основной целью ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр», зафиксированной в Уставе, является получение прибыли. Основным видом деятельности Общества является «Врачебная практика». Организация также в соответствие с Уставом осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Деятельность санаторно-курортных учреждений», «Оптовая торговля прочими промежуточными продуктами», «Специализированная розничная торговля прочими непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки», «Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук», «Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области».

Уставный капитал Общества составляет 8 400 (Восемь четыреста тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 20 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 420 (Четыреста двадцать) рублей каждая и, выпущенных в бездокументарной форме.

Для обеспечения деятельности ЗАО Самарский Терапевтический комплекс «Реацентр» создаются органы управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров и исполнительные органы: Генеральный директор и Правление. Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр». К компетенции Совета директоров относятся вопросы в соответствии с российским законодательством. Руководство текущей деятельностью ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Генеральный директор ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» - Макаров С. Ю.

Самарский терапевтический комплекс «Реацентр» работает в Самаре с 1994 года. Официальный сайт: www.reacenter.ru. Специалистами Самарского терапевтического комплекса «Реацентр» разработан уникальный метод лечения детской неврологической патологии — микротоковая рефлексотерапия, который разрешен и рекомендован к применению Министерством здравоохранения и социального развития РФ. Ежегодно более 2000 детей с различной неврологической патологией получают лечение в детских отделениях неврологии и рефлексотерапии - филиалах ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» в городах: Самара, Саратов, Волгоград, Тольятти, Казань, Оренбург, Ульяновск, Ижевск, Набережные Челны. Филиалами ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» являются его обособленные подразделения, расположенные вне места нахождения Общества, осуществляющие все или часть его функций. На территории РФ открыто более 10 центров, юридическая форма которых различна (АНО, ЗАО).

Сегодня ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» - клиника, которая уже в течение многих лет пользуется авторитетом в такой области, как лечение синдрома Дауна, лечение задержек речевого, психического и моторного развития, лечение ДЦП и аутистических проявлений. Лечение проводится по индивидуальной схеме, составленной после проведения обследования на программно-аппаратном комплексе «МЭКС». Миссия ЗАО СТК «Реацентр»: «Путь к здоровью без боли, лекарств и операций» не сформулирована официально, но пронизывает все деятельность организации пониманием своего места на рынке платных медицинских услуг.

2.2 Оценка инновационной составляющей развития ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс "Реацентр»

Рынок платных медицинских услуг в Самаре начал формироваться в 90-е годы, сегодня он находится в фазе активного развития и роста. По оценкам экспертов, объем российского рынка частных медицинский услуг составляет около $70 млрд., оборот самарского рынка, так же как и федерального, растет в год минимум на 18-22%. По данным Лицензионной палаты, в Самаре работает более 1 тыс. частнопрактикующих медицинских учреждений. Большая часть — 50-60% — это стоматологии, аптеки, косметологические клиники, компьютерная диагностика. Центров, занимающихся классической медицинской деятельностью, значительно меньше [12, c.6-8].

Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» является лидером на Самарском рынке частных медицинских услуг в области лечения детской неврологической патологии. Неврологи Самарского терапевтического комплекса «Реацентр» уже более 17 лет успешно применяют уникальный метод лечения - микротоковую рефлексотерапию. Данный метод лечения является новой медицинской технологией, разрешенной Министерством здравоохранения и социального развития РФ. Методика лечения и лечебное оборудование защищены патентами и авторскими свидетельствами Российской Федерации.

Несмотря на уникальность методики лечения, на самарском рынке стали появляться частные медицинские центры, применяющие схожую технологию. Данные учреждения следует рассматривать в качестве конкурентов ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр».

К ним относятся: ООО «Центр энергоинформационной медицины», Медицинский центр «Биоравновесие».

ООО «Центр энергоинформационной медицины» - многопрофильное лечебно-диагностическое медицинское учреждение – был основан в 2000-м году. Методика лечения ООО «ЦЭИМ» основывается на иглорефлексотерапии. Медицинский центр «Биоравновесие» оказывает населению медицинские услуги высокого качества в соответствии с государственной лицензией № ЛО-63- 01-000902 от 13.07.2010г. Это акупунктурная рефлексотерапия (иглоукалывание), электропунктура, различные виды общего и специального массажа и другие эффективные методы лечения.

Однако методика лечения ООО «Центр энергоинформационной медицины» и медицинского центра «Биоравновесие» основывается на иглоукалывании, что несет болезненный эффект, особенно если объектом воздействия становятся дети. Поэтому метод микротоковой рефлексотерапии, разработанный ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» поистине уникален. Современная микротоковая рефлексотерапия - это, по сути, иглоукалывание без использования иглы. При процедурах микротоковой рефлексотерапии используются токи очень низкой частоты (0,3 - 10 Гц) и интенсивности (25-150 мкА), находятся в резонансе с нормальной электрической активностью человеческого организма. Во время процедуры пациент почти не чувствует воздействия тока, в крайнем случае он может ощущать легкое покалывание.

С целью получения устойчивых конкурентных преимуществ компании вынуждены искать новые формы организации своего бизнеса. Одним из факторов, способных повысить конкурентоспособность бизнеса, является активное использование инновационных технологий, услуг, что повлечет за собой становление научно-технической, производственной, финансовой, социальной деятельности в условиях новой институциональной среды.

Инновационная деятельность ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» направлена, прежде всего, на повышение конкурентоспособности оказываемых услуг. В первую очередь, при анализе состояния инновационного развития ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» определимся с двумя моментами: во-первых, с конкретными инновациями, которые применяет ЗАО СТК «Реацентр» в своей деятельности, во-вторых, определим характер разработки и внедрения этих инноваций.

Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» был создан на основе инновационной идеи об уникальном методе лечения детской неврологической патологии — микротоковой рефлексотерапии. Данный метод является новой медицинской технологией, как в России, так и за рубежом.

Систематизированные нами виды инноваций в деятельности ЗАО СТК «Реацентр» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Виды инноваций в деятельности ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр»

№	Виды инноваций	Содержание инноваций в деятельности организации
1.	Инновации в продукте	Метод лечения детской неврологической патологии - микротоковая рефлексотерапия
2.	Инновационные технологии	Регистрационное удостоверение № ФСЗ 2008/02226 от 17.03.2008 г. на медицинское изделие: "Стимулятор микротоковый электропунктурный компьютерный «МЭКС»"; Регистрационное удостоверение № 29/23010499/2989-02 на медицинское изделие: "Устройство для диагностики по методу Накатани и электростимуляции биологически активных точек "Элкор"; Патент № 2317062 на изобретение: "Способ лечения гипертензионно-гидроцефального синдрома и его последствий"; Патент № 2197894 на изобретение: "Способ выбора меридианов для воздействия при электропунктурной рефлексотерапии по Гавриловой Н.А.; Патент № 2196506 на изобретение: "Способ оценки состояния биологически активной точки и электропунктурного воздействия на нее"; Способ лечения Детского церебрального паралича.
3.	Новые рынки	Ежегодно более 2000 детей с различной неврологической патологией получают лечение в детских отделениях неврологии и рефлексотерапии в городах: Самара, Саратов, Волгоград, Тольятти, Казань, Оренбург, Ульяновск, Ижевск, Набережные Челны.

Схема основных этапов инновационного процесса ЗАО СТК «Реацентр» представлена на рисунке 9.

Минздрав РФ

Сам. Гос.Мед. университет ЗАО СТК «Реацентр» Филиалы

Возникновение идеи о методе

Разрешение метода

Апробирование

Пациенты, состояние здоровья

Оказание массовых медицинских услуг

Совершенствование метода

Рисунок 9 – Схема этапов инновационного процесса ЗАО СТК «Реацентр»

Представляется целесообразным рассмотреть данные этапы инновационного процесса более подробно. Данный метод лечения развивался на стыке неврологии, физиотерапии и электрорефлексотерапии с конца 80х годов. В 1990 году было получено первое Авторское свидетельство на «устройство для электропунктуры». В 1994 году электрорефлексотерапия стала доступной для пациентов: в Самаре заработал центр реабилитации Самарский терапевтический комплекс «Реацентр». В дальнейшем уникальность метода лечения была подтверждена целым рядом Патентов РФ, основными из которых являются:

• 1. Способ лечения задержки психо-речевого развития при нервнопсихических заболеваниях (2007 г.);
  2. Способ лечения гипертензионно-гидроцефального синдрома и его последствий (2008 г.)
  3. Способ лечения Детского церебрального паралича (2010 г.)

Авторами указанных патентов являются: Уханова Т. А.- ведущий детский невролог ЗАО «Самарский терапевтический комплекс «Реацентр», кандидат медицинских наук, автор и разработчик микротоковой рефлексотерапии, схем лечения детских неврологических заболеваний; Гаврилов А. П.- директор ЗАО «Самарский терапевтический комплекс «Реацентр», кандидат социологических наук, идеолог метода лечения, автор и разработчик медицинского оборудования; Уханов Е. Е. - автор и разработчик программного обеспечения, необходимого для осуществления микротоковой рефлексотерапии.

В период с 1994 года до 2010 года электрорефлексотерапия была усовершенствована — разработаны эффективные схемы лечения следующих неврологических заболеваний: задержка моторного развития (ЗМР); задержка речевого развития (ЗРР, алалия, дизартрия и пр.); задержка психического развития (ЗПР); задержка психоречевого развития у детей с Аутизмом (РДА, элементами аутизма); детский церебральный паралич (ДЦП, различные формы); гидроцефалия (открытая форма гидроцефалии, не требующая хирургического лечения); нейросенсорная тугоухость (I, II, III степени); частичная атрофия зрительного нерва (ЧАЗН); минимальная мозговая дисфункция (ММД) — нарушение когнитивных функций у школьников с проблемами обучения; синдром дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ); энурез.

Клиническая апробация метода проходила на следующих базах:

1. Кольский филиал НПО «гигиены и профпатологии» Минздрава РСФСР, в 1991 году.
2. Медицинский центр Управления делами президента РФ, в 1997 г.
3. Институт Восточной медицины Минздрава РФ, в 1997 году.
4. Кафедра курортологии и физиотерапии Самарского медицинского государственного университета, в 1998 году.
5. Кафедра внутренних болезней ГОУ ВПО «Самарского государственного медицинского университета Росздрава», 2003—2008 год.

Дальнейшее усовершенствование метода и разработка новых схем лечения различных неврологических заболеваний проводится совместно со специалистами: ГОУ ВПО «Самарского государственного медицинского университета Росздрава» и ФГУ «Российский научный центр восстановительной медицины и курортологии Росздрава». После усовершенствования метода лечения (были разработаны схемы лечения для различных неврологических заболеваний), он получил новое название — Микротоковая рефлексотерапия. В 2010 года Микротоковая рефлексотерапия утверждена и рекомендована Министерством здравоохранения и социального развития РФ для реабилитации пациентов детского возраста и признана новой медицинской технологией.

На территории РФ региональными инициативными группами (физические лица: меценаты, родители детей инвалидов, врачи-неврологи и юридические лица: благотворительные фонды и медицинские организации) открыто более 10 центров, в которых пациенты проходят комплексное лечение (микротоковая рефлексотерапия, логопедические занятия, логопедический массаж, занятия с психологом, медикаментозное лечение ноотропами, линейный массаж с элементами ЛФК и пр.). Юридическая форма центров различна (АНО, ЗАО). Объединяет «Реацентры» комплексный подход к лечению неврологических заболеваний и лечебное оборудование, предоставленное Самарским терапевтическим комплексом «Реацентр». Врачи всех «Реацентров» так же проходят обучение и стажировку в Самаре у непосредственных разработчиков метода. В настоящее время ежегодно более двух тысяч пациентов проходят курсы микротоковой рефлексотерапии в различных регионах России.

Сегодня инновационная деятельность ЗАО СТК «Реацентр» направлена, прежде всего, на возможность завоевания новых рынков, в том числе выхода на зарубежный. Помимо этого инновационная деятельность организации направлена на создание и использование новых технологий, методов лечения в рамках уже используемого - микротоковой рефлексотерапии, на изобретение новых медицинских приборов, на применение данного метода для лечения других категорий заболеваний. В ближайшее время руководство компании планирует открыть кафедру рефлексотерапии и неврологи в Самарской Государственном медицинском университете и открыть новый пансионат в Самаре для проживания иногородних пациентов.

Проведенная оценка инновационной позиции ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр», выполнена с помощью метода «SWOT-анализа (таблица 2)

Таблица 2 - SWOT-анализ инновационной деятельности ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр».

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация создавалась на основе инновационной идеи. 2. Инновационное оборудование собственного производства. 3. Возможность модификации метода, его дифференциации. 2. Наличие большого неудовлетворенного спроса. 3.Концентрация внимания на одном направлении деятельности. 4.Новизна идеи для страны и мира. 5.Квалифицированный заинтересованный персонал, способный к генерации новых идей. 6. Невысокая капиталоемкость лечения. 7. Рост финансовых показателей деятельности.	1. Слабая взаимосвязь с научно - исследовательскими организациями. 2. Не все клиенты удовлетворены качеством предоставляемых услуг 3. Высокая стоимость услуг. 4. Вероятностный характер успеха лечения. 5. Недостатки в управлении инновациями. 6.Низкий уровень использования компьютерных технологий в работе с информацией. 7.Проблемы взаимодействия отделов организации, ее филиалов при инновационной деятельности.
Возможности	Угрозы
1.Открытие кафедры рефлексотерапии и неврологии в Самарском медицинском университете. 2. Развитая научная инфраструктура. 3.Значительное количество собственных научных исследований и разработок. 4.Специальные программы поддержки инновационных проектов в Самарской области. 5.Инфраструктура поддержки малого бизнеса (общественные организации)	1. Рост налоговой нагрузки на фонд оплаты труда. 2. Трудности получения кредитов. 3. Высокие ставки процентов по кредитам. 4. Падение платежеспособности клиентов (пациентов). 5. Удорожание арендованного имущества.

Таким образом, перспективы инновационного развития ЗАО СТК «Реацентр» можно оценить как благоприятные, так как состояние внешней среды создает определенную возможность для использования инновационного потенциала организации, который организация осознанно стремится формировать и развивать. Вместе с тем слабые стороны связаны с ресурсами и недостатками в управлении инновационным процессом, что подтверждает актуальность выбранной темы проектирования.

2.3 Состояние управления процессом инновационного развития ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр»

Управление организацией таким образом, чтобы в ней эффективно осуществлялось инновационное развитие, является одной из её важнейших целей и предполагает формирование соответствующей системы управления. Управление инновационным развитием, как было выявлено в теоретической главе, включает множество аспектов. Нами проанализированы наиболее значимые.

Поскольку ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» создавался на основе инновационной идеи о новом методе лечения, в ее организационной структуре были адекватно сформированы соответствующие отделы и службы. Организационная структура ЗАО СТК «Реацентр» представлена на рисунке 10. Данная структура носит линейно-функциональный характер. Функциональная часть структуры представлена: отделом маркетинга и бухгалтерией, которые подчиняются заместителю директора по экономике и финансам; научно-техническим отделом, который подчиняется заместителю директора по научно-техническим вопросам; отделом кадров и службой офис - менеджеров, которые находятся в подчинении у заместителя директора по общим вопросам и кадрам, а также заместителем директора по транспорту и материально - техническому снабжению и помощником директора по основным вопросам деятельности. Все заместители и помощники подчиняются непосредственно директору организации. Линейная часть организационной структуры ЗАО СТК «Реацентр» представлена равноправными отделениями рефлексотерапии, которыми руководят заведующие отделениями. Инновационное развитие ЗАО СТК «Реацентр» при этом обеспечивается научно - техническим отделом и отделениями рефлексотерапии.

Собрание акционеров

Совет директоров

Ревизионная комиссия

Генеральный директор

Директор

Помощник директора по основным вопросам

Зам. директора по научно-техническим вопросам

Зам. директора по лечебной и научной работе

Зам. директора по экономике и финансам

Зам. директора по материально-техническому снабжению

Зам. директора по общим вопросам и кадрам

Начальник отдела маркетинга

Главный бухгалтер

Заведующий отделением № 2

Заведующий отделением № 1

Начальник научно-технического отдела

Старший инспектор отдела кадров

Начальник службы офис-менеджеров

Начальник отдела снабжения

Бухгалтерия

Отделение рефлексо-терапии № 1

Научно-технический отдел

Отдел кадров

Служба офис-менеджеров

Отделение рефлексо-терапии № 2

Отдел маркетинга

Отдел снабжения

Рисунок 10- Организационная структура ЗАО СТК «Реацентр»

К основным функциям научно-технического отдела ЗАО СТК «Реацентр» относятся: осуществление научно-технической деятельности, направленной на получение, применение новых знаний для решения технологических, инженерных, экономических, социальных, гуманитарных и иных проблем в организации; рассмотрение совместно с заинтересованными подразделениями инициативных предложений по перечню важнейших проблем, требующих решения в рамках научно-технических программ предприятия, а также инновационных проектов; рассмотрение предложений структурных подразделений по внедрению завершенных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; анализ и оценка состояния научно-технических разработок, создания автоматизированной системы учета; содействие ускорению научно-технического прогресса, реализация концепции научного обеспечения развития лечебной деятельности; разработка предложений по приоритетным направлениям развития науки и техники; повышение конкурентоспособности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; формирование и обеспечение реализации научно-технической политики организации; разработка и осуществление мер по сохранению и развитию научно-технического потенциала организации, его рациональному распределению между структурными подразделениями предприятия, адаптации научно-технической сферы к условиям рыночной экономики; обеспечение решения научно-технических проблем.

Основными задачами отделения рефлексотерапии ЗАО СТК «Реацентр» являются: освоение и внедрение в практическую работу новейших методов рефлекторной диагностики и терапии; оказание диагностической и лечебно - профилактической помощи больным с использованием современных методов рефлекторной диагностики и терапии; консультации больных по направлению врачей других специальностей; консультации врачей других специальностей по внедрению в практику методов рефлекторной диагностики и терапии.

ЗАО СТК «Реацентр» выбрал инновационную политику, которая предполагает установленную систему разработки и внедрения инноваций, основанную на принятии решений высшим звеном управления через реализацию функций механизма управления инновационной деятельностью на предприятии: планирование инновационных преобразований, организацию инновационной деятельности, активизацию (стимулирование) инновационной деятельности, контроль и координирование инновационных процессов.

Целевая ориентация системы планирования исследования, разработки, подготовка патентной документации, апробации методов осуществляется в ЗАО СТК «Реацентр» при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования.

Стратегическое планирование инновационной деятельности ЗАО СТК «Реацентр» заключается в формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом организацией проводятся маркетинговые исследования, прогнозные разработки оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха.

Долгосрочные цели инновационной деятельности в ЗАО СТК «Реацентр» планируются следующим образом. В начале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в текущем плане определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию, а работы на перспективу обеспечиваются остаточным методом.

Оперативное планирование в ЗАО СТК «Реацентр» является развернутым продолжением текущего планирования инновационной деятельности и включает детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого отдела, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час.

В целом все виды планирования инновационной деятельности взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления ЗАО СТК «Реацентр» (таблица 3).

Таблица 3 - Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования инновационной деятельности ЗАО СТК «Реацентр»

Периодичность плана	Структура показателей планирования	Ответственные исполнители плана
Оперативный	Подетально-натуральные нормы и нормативы	Отделения рефлексотерапии №1, №2
Текущий	Натуральные - по видам медицинских услуг и приборов, стоимостные - подробно, нормы и нормативы, трудовые - подробно	Отделения рефлексотерапии №1, №2; отделы: научно-технический, бухгалтерия
Долгосрочный	Укрупненная номенклатура изделий, объемы финансирования, прибыль	Отделения рефлексотерапии №1, №2; отделы: научно- технический, бухгалтерия
Стратегический	Важнейшие виды медицинских услуг, объемы финансирования, эффективность инновационной деятельности	Отделы: маркетинга, научно-технический, бухгалтерия

Функция организации инновационной деятельности ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание инноваций, а также их внедрение. Данные цели в организации главным образом реализуются научно - техническим отделом и отделениями рефлексотерапии, которые подчиняются непосредственно директору ЗАО СТК «Реацентр». Данные подразделения в свою очередь сотрудничают с бухгалтерией в плане оплаты научно-исследовательских работ, экспертных услуг, информационных и рекламных изданий; финансового анализа системы показателей, характеризующих эффективность практического использования результатов научных исследований и разработок и т.д. Кроме того они взаимодействуют с отделом маркетинга по вопросам совместного распространения и рекламы важнейших научно-технических исследований и разработок через средства массовой информации и специализированные научные издания.

Функция стимулирования ЗАО СТК «Реацентр» выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций. Если говорить о заработной плате работников, то она складывается из: должностного оклада, тарифной ставки; доплат; премий. Важнейшее требование ЗАО СТК «Реацентр» к работникам: - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания. В организации периодически проводится переаттестация сотрудников, медицинский персонал раз в год проходит обучение в виде курсов в Самарском государственном медицинском университете, что благотворно влияет повышение качества обслуживания клиентов. Кроме того сотрудники ЗАО СТК «Реацентр» систематически ездят в командировки в филиалы организации с целью обмена опытом. Врачи организации посещают различные семинары, конгрессы (Российский национальный конгресс «Человек и лекарство»), конференции (Всероссийская научно-практическая конференция «Инновационные технологии реабилитации инвалидов в Российской федерации», участвуют в форумах (Международный форум «Интегративная медицина - 2009», десятый юбилейный Всероссийский форум «Здравница – 2010 г.). Мотивацию руководителей ЗАО СТК «Реацентр» в плане инновационного развития организации можно оценить как высокую в силу того, что они совладельцы. Тогда как мотивация рядовых сотрудников достаточно низкая, что подкрепляется отсутствием в организации премирования за освоение новой техники, содействие внедрению изобретений и рационализаторских предложений, за внедрение научной организации труда.

Функция контроля ЗАО СТК «Реацентр» заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций (таблица 4).

Таблица 4 – Система внутрифирменного контроля ЗАО СТК «Реацентр»

Объект контроля	Показатели	Частота контроля	Что дает контроль данного объекта (показателя)	Возможные проблемы при отсутствии контроля
Финансовая подсистема	Себестоимость; прибыль; рентабельность; собственный капитал; заемный капитал; дебиторская задолженность.	1 раз в мес.	Обеспечение приемлемых финансовых результатов деятельности компании, что способствует инновационному развитию организации	Ухудшение финансовых результатов деятельности компании
Персонал	Текучесть; квалификация; соблюдение трудовой дисциплины; производитель-ность труда, инновационная активность	4 раза в год 1 раз в мес. 4 раза в год	Увеличение инновационной активности персонала; заинтересованности в результа­тах своего труда по созданию и реализации инноваций.	Падение инновационной активности персонала
Развитие	Величина инвестиций; отдача инвестиций; затраты на автоматизацию	4 раза в год	Недопущение сверхнормативных затрат, своевременная корректировка инвестиционной политики. Обеспечение окупаемости затрат на автоматизацию	Потери в результате неэффективных инвестиций Рост затрат на автоматизацию
Поставщики Потребители Конкуренты	Цена; качество; условия поставки; новые предложения Рыночная доля; спрос; отдача от рекламы и PR Популярность; инновации	2 раза в год 2 раза в год 2 раза в год	Снижение себестоимости, улучшение условий и качества поставок Обеспечение роста рыночной доли, рост эффективности рекламы и PR Заимствование передового опыта	Рост себестоимости, ухудшение оборачиваемости Снижение рыночной доли, рост затрат на рекламу и PR Снижение рыночной доли

Управление инновационным развитием ЗАО СТК «Реацентр» через реализацию указанных функций основано на руководстве текущими, повторяющимися процессами, отвергая творческую деятельность, что может существенно сказаться на конкурентоспособности предприятия. Сегодня многие предприятия, в связи с этим, используют проектный метод управления - это деятельность, направленная на координацию усилий всех участников проекта с помощью современных научно-технических достижений, компьютерных технологий, на то, чтобы достичь результатов в кратчайшие сроки, с минимальными затратами и с получением необходимого качества при высокой эффективности.

Подводя итог проведенному исследованию, мы пришли к выводу, что ЗАО СТК «Реацентр» достиг хорошей динамики показателей в объеме указанных услуг, их качестве, произошло количественное увеличение финансовых показателей организации, укрепилось положение на рынке платных медицинских услуг. Эти успехи обусловлены в значительной мере инновационным характером оказываемых услуг. Однако, в управлении инновационным развитием ЗАО СТК «Реацентр» можно выделить ряд проблем: длительность процедур разработки и внедрения инноваций, включая одобрение Минздравом РФ; сложность координации и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, времени,) на текущую деятельность, разработку и внедрение инноваций; проблемы координации деятельности всех отделов и филиалов организации, проблемы одновременной разработки нескольких новшеств и их апробирования. Проектный метод как раз и позволяет концентрировать ресурсы на выбранных в качестве приоритетных проектах, гарантировать их финансирование не остаточным способом, а целевым, координировать деятельность всех подразделений, сотрудников и филиалов организации.

3. Пути совершенствования управления инновационным развитием ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр»

Проведенный нами анализ деятельности ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» показал, что организация имеет определенные проблемы (недостатки, угрозы) в области инновационных процессов и управления ими, что значительно сдерживает ее инновационное развитие. В связи с эти нами были предложены рекомендации по их устранению (таблица 5).

Выявленные проблемы в управленческом и организационном блоках предлагается решить, главным образом, при помощи метода проектного управления, который позволит сконцентрировать ресурсы на выбранных в качестве приоритетных проектах, гарантировать их финансирование не остаточным способом, а целевым, повысит качество и эффективность работы персонала. Проблему координации деятельности всех подразделений и филиалов организации в области инновационной деятельности можно решить при помощи компьютеризации работы с проектами, что опять же исходит из предложения по созданию проектного метода управления. Мотивацию инновационной активности рядовых сотрудников ЗАО СТК «Реацентр» можно усилить созданием системы премирования работников за освоение новой техники, содействие внедрению изобретений и рационализаторских предложений, внесение усовершенствований в методику лечения, патентовании новых медицинских идей, за внедрение научной организации труда.

Таблица 5- Проблемы в области инновационных процессов ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» и предложения по их устранению

Недостатки, проблемы и угрозы в области инновационных процессов и управления ими		Предложения по решению проблем, преодолению недостатков и устранению угроз
Проблемные зоны	Содержание недостатков, проблем и угроз
Управленческий блок (общее руководство организации, система управления и стиль управления).	Низкий уровень общего, функционального руководства, системы управления;	Введение проектного метода управления ЗАО СТК «Реацентр»
	Длительность процедур разработки и внедрения инноваций, включая одобрение Минздрава РФ;
	Сложность координации и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, времени) на текущую деятельность, разработку и внедрение инноваций;
	Проблема одновременной разработки нескольких новшеств и их апробирования;	Компьютеризация работы с проектами
	Проблема координации деятельности всех подразделений и филиалов организации в области инновационной деятельности;
	Слабая мотивация инновационной активности рядовых сотрудников	Создание системы премирования работников за содействие инновационному развитию предприятия
Ресурсный блок (комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов)	Недостаточное использование компьютерных технологий в работе с информацией в организации	Внедрение компьютерных технологий управления проектами
	Недостаток финансовых ресурсов (низкие показатели финансовой устойчивости и ликвидности).	Привлечение новых финансовых источников
	Психологические проблемы сотрудников при внедрении новшеств	Проведение тренингов, обучения по освоению новых методик, формирование школы наставничества
Организационный блок	Проблемы взаимодействия подразделений и филиалов при инновационной деятельности	Введение проектного метода управления

Недостатки ресурсного блока ЗАО СТК «Реацентр» также представляется возможным решить путем внедрения проектного метода управления инновационным развитием организации, что позволит достигнуть возможности анализа загрузки и доступности ресурсов, а также планирования ресурсов проекта в соответствии с необходимой квалификацией и степенью загрузки участников проекта; оперативного получения информации о ходе выполнения проекта от исполнителей за счет регламентированного и автоматизированного порядка отчетности и, соответственно, возможности анализа проблем и оперативного принятия управленческих решений; возможность контролировать исполнение бюджета проекта и планирования будущих затрат. Недостаток финансовых ресурсов также можно восполнить привлечением дополнительных финансовых источников (специальные программы поддержки инновационных проектов в Самарской области, общественные организации, специальные программы венчурного финансирования, средства благотворительных фондов).

Объём курсовой работы не позволяет более детально рассмотреть все предложения по решению проблем, преодолению недостатков и устранению угроз в области инновационной деятельности ЗАО СТК «Реацентр», поэтому остановимся на наиболее значимом, по нашему мнению, предложению для организации - внедрении проектного метода управления.

Проектный метод управления является одной из наиболее эффективных управленческих технологий, позволяющих максимально быстро осуществить адаптацию бизнеса к требованиям текущего дня. Проектный метод управления требует разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП) в ЗАО СТК «Реацентр» - комплекса организационных, методологических и программных средств, обеспечивающих возможность управления проектами.

Нами были рассмотрены основные выгоды внедрения системы управления проектами для ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр»:

• • 1. Реализация проектов и достижение запланированных результатов в кратчайшие сроки, с минимальными затратами и с получением необходимого качества.
    2. Обеспечение реализации стратегии компании посредством проектов.
    3. Повышение эффективности взаимодействия всех отделов и филиалов компании.
    4. Создание регламентированного процесса управления проектами в компании.
    5. Достижение слаженности в работе команды проекта;
       создание единого понимания всеми участниками проекта задач и содержания реализуемых проектов.
    6. Унификация информационных потоков и документооборота по управлению проектами.
    7. Улучшение контроля и управления исполнением проектов.
    8. Достижение оперативного получения информации о ходе выполнения проекта от исполнителей за счет регламентированного и автоматизированного порядка отчетности и, соответственно, возможности анализа проблем и оперативного принятия управленческих решений.
    9. Достижение возможности анализа загрузки и доступности ресурсов, а также планирования ресурсов проекта в соответствии с необходимой квалификацией и степенью загрузки.
    10. Обеспечение минимизации рисков проектов, а также
        контроль качества выполнения проекта.
    11. Возможность контролировать исполнение бюджета проекта и планирования будущих затрат.
    12. Ранжирование проектов по степени значимости, целям и ожидаемому результату дает возможность определения приоритета проекта в ресурсах и финансировании.
    13. Учет проектов и возможность анализа портфеля проектов.
    14. Обеспечение необходимой маневренности и гибкости при руководстве.

Основные предложенные нами этапы внедрения корпоративной системы управления проектами в ЗАО СТК «Реацентр» включают следующие основополагающие характеристики.

Таблица 6- Этапы внедрения корпоративной системы управления проектами в ЗАО СТК «Реацентр»

Этапы	Характеристика этапа
Этап 1. Разработка корпоративного стандарта управления проектами в ЗАО СТК «Реацентр».	Нормативная база управления проектами: - ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» - ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» - ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» -положения, определяющие общую структуру системы управления проектами предприятия; - методические и регламентные документы по основным процедурам и функциям управления; - детальные инструкции по использованию процедур и функций управления; - шаблоны рабочих документов управления проектами и формы управленческой отчетности.
Этап 2. Создание на базе организации сетевого управления проектного офиса - подразделения, обеспечивающего поддержку управления проектами в ЗАО СТК «Реацентр». Определение (выявление) сотрудников предприятия, деятельность которых, необходимо перевести в СУПП - модуль «Управление проектами» интегрированной системы управления предприятием и его обеспечение.	Проектный офис обеспечит единую методологию, стандарты, процедуры и шаблоны проектной деятельности предприятия, создание типовых проектов, контроль выполнения проектов, ведение статистики, создание и ведение архива проектов, формирование и предоставление отчетности по проектам. В ЗАО СТК «Реацентр» в проектный офис при одновременном осуществлении 2-3 проектов предположительно должно входить 3-4 человека и 1 руководитель проекта, при этом значительная часть работников должны пройти обучение управлением проектами.
Этап 3. Внедрение модуля управления проектами, установка и настройка его технического обеспечения на рабочих местах сотрудников проектного офиса и подразделений	Установка и настройка технического обеспечения (оборудование). Установка и настройка программного обеспечения (модуль УП ИСУП).
Этап 4. Обучение сотрудников, в соответствии с их функциональными обязанностями проектной деятельности предприятия.	Повышение квалификации и выработка у сотрудников предприятия практических навыков работы в СУУП.

Продолжение Таблицы 6

Этап 5. Перевод деятельности ЗАО СТК «Реацентр» в СУПП.	Повышение эффективности планирования проектной деятельности в организации. Применение современных программных и технических средств. Сокращение времени на ввод, сортировку, поиск, обработку информации и получение отчетности. Повышение защиты информации от несанкционированного доступа.
Этап 5.1. Организация конвертации данных в новую систему управления проектами.	На основании технического задания, осуществить выгрузку и передачу данных компании-разработчику ИСУП с целью их конвертирования в СУПП.
Этап 5.2. Разграничение доступа	Разграничение доступа пользователей к объектам базы данных с помощью ролей и привилегий, устанавливаемых администраторами ИСУП.
Этап 5.3. Формирование типовых проектов в деятельности ЗАО СТК «Реацентр»	Формирование портфеля плановых проектов, их ранжирование и отбор наиболее эффективных.
Этап 5.4. Централизованный ввод проектных данных и проведение корректировок по проектам.	На данном этапе планируется дублирование ввода проектной информации в старую и новую системы, во избежание потери информации. На фазе формирования проекта и на фазе исполнения проекта осуществляется централизованный ввод и корректировка данных сотрудниками проектного офиса.

Существует целый ряд относительно простых и сложных программных продуктов для реализации системы управления проектами. Нами были проанализированы наиболее распространенные для российских организаций (таблица 7).

Проанализировав все особенности данных программных продуктов, целесообразно предложить ЗАО СТК «Реацентр» использование «Microsoft Project», который соответствует по своим параметрам организации, и приемлем на первых этапах использования проектного метода управления.

Кроме того, нами были проанализированы основные проблемы, которые могут возникнуть при внедрении системы управления проектами в ЗАО СТК «Реацентр» и предложены алгоритмы их решения. Они представленные в таблице 8.

Таблица 7 – Программные продукты, обеспечивающие функционирование системы управления проектами

Программные продукты	Характеристика
«Microsoft Project», продукт Microsoft Corporation, принадлежащий се­мейству Office.	Существует локализованная русская версия. По использованию в мире и в России — продукт номер один среди систем офисного класса, имеет более 15 млн. пользователей. Продукт предназначен для управления небольшими проектами в небольших компаниях, универсален в применении к проектам различной природы, обладает очень широкой поддержкой, существуют до­ступные книги и курсы обучения. В Самаре существует поставщик данного продукта. Компания, приступающая к управлению проектами, постепенно и осторожно выбирает для первых проб именно этот продукт.
«Spider Project» является российской разработкой и поддерживается ком­панией Spider Technologies Group.	Занимает второе место в России по популярности после конкурента. Ценовая ниша такая же. Поставка осуществляется напрямую компанией, которая дальше и сопровождает вне­дрение и обучение. Учитывает ряд российских особенностей, например, ис­пользование нормативно-справочной информации - о производительностях ресурсов, стоимостях.
«Open Plan Desktop 3.1» разрабатывается компанией Deltek.	Существует локализованная русская версия. В России поддерживается компанией А-Рго-ject Technologies. Основные отрас­ли применения — строительство, крупное сборочное производство.
«Project Planner Prof my Primavera» предназначена для управления большими проектами и программами.	В России распространяется компанией «ПМСОФТ». Существует локализованная русская версия. Использование предполагает большие затраты на внедрение и специальную службу дальнейшей поддержки. Отрасли применений - строитель­ство, крупное сборочное производство.

Основные проблемы связаны с адаптацией сотрудников к новой системе управления.

Таблица 8- Проблемы и пути их решения при внедрении системы управления проектами в ЗАО СТК «Реацентр»

Возможные проблемы	Пути решения проблем
Сотрудники ЗАО СТК «Реацентр» не воспримут новую систему и группу внедрения.	Необходимо проведение специальной «Политики внедрения», включая психологическую подготовку.
Квалификация сотрудников ЗАО СТК «Реацентр» (конечных пользователей), которые будут взаимодействовать с системой, окажется низкой, что затруднит эффективную эксплуатацию системы.	Необходимо организовать обучение по модулям ИСУП, сначала группы внедрения у компании-разработчика. Затем специалисты группы внедрения должны обучить сотрудников подразделений организации и филиальной сети в специально созданном учебном центре, где на компьютерах были установлены автоматизированные рабочие места ИСУП, объединенные в локальную сеть. Одновременно с обучением сотрудников должно отрабатываться взаимодействие модулей системы. Для повышения эффективности обучения можно записать демо-ролики и подготовить презентации по каждому модулю.
Некоторые модули системы функционально наполнены достаточно, а некоторые, менее чем на половину или же их функциональная часть нуждается в значительной переработке, т.е. не соответствуют требованиям (требованиям заказчика) к модулям ИСУП.	Принять решение и заключить дополнительное соглашение с компанией-разработчиком, что модули системы, которые не удовлетворяют требованиям заказчика, будут разработаны в соответствии с техническими заданиями группы внедрения.

Заключение

Проведенный в курсовой работе анализ подтвердил актуальность выбранной темы исследования для объекта проектирования - ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр». Организация успешно развивается, и заняла свое место на рынке платных медицинских услуг во многом благодаря инновационным методам лечения пациентов со сложными медицинскими диагнозами.

В рамках теоретической главы проанализированы методологические основы инновационного менеджмента коммерческой организации Для этого раскрыта экономическая сущность и природа инноваций, выявлены формы их проявления, проанализированы механизмы управления инновационными процессами в организациях.

Выявлено, что существует огромное количество трактовок понятия «инновации». В настоящее время оно определено в документах: «Руководство Фраскати» и «Руководство Осло», и этого содержания придерживается большинство теоретиков и практиков в области управления. Под инновацией (синоним - нововведение) понимается следующее: «Инновация (нововведение) - это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности».

Существует множество классификаторов инноваций, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами. Нами были рассмотрены наиболее популярные и значимые для сферы здравоохранения. Это классификации, предложенные С. Д. Ильенковой, В.В. Горшковой и Е.А. Кретовой, Э.А. Уткиным, Г.И. Морозовой и Н.И. Морозовой, П.Н. Завлиным с соавторами, А.И. Пригожиным и др.

Близким, но не однозначным с понятием «инновация» является понятие “инновационный процесс”. Под «инновационным процессом» понимают последовательное превращение идеи в коммерческий продукт через этапы фундаментальных, прикладных исследований, опытно-конструкторских и технологических разработок, маркетинга, производства и, наконец, сбыта.

С понятием «инновационный процесс» тесно связано понятие «инновационной деятельности» - комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования.

Несмотря на существование множества экономических категорий, раскрывающих сущность понятия «инновационное развитие предприятия», в трудах различных ученых она пока не получило единого толкования. Многие специалисты считают, что всякое инновационное развитие – это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала - совокупности его материальных, финансовых, кадровых, информационных, организационных и технических ресурсов, необходимых предприятию для организации инновационной деятельности.

Теоретико-методологическими основами выполненного проекта являются и разработки в области методов исследования инновационного развития. Все это методы можно разделить на три большие группы: прогнозно-аналитические методы, метод экспертных оценок, формализованные методы.

Выявлены особенности управления инновационным развитием коммерческого учреждения в современных условиях. Под механизмом управления инновационным развитием на предприятии многие специалисты понимаю совокупность условий и методов, обеспечивающих реализацию функций управления для обеспечения достижения высокого уровня инновационной активности, и выделяют следующие функции механизма управления инновационной деятельностью на предприятии: планирование инновационных преобразований, организацию инновационной деятельности, контроль и регулирование инновационных процессов, активизацию (стимулирование) инновационной деятельности. В рамках курсовой работы было рассмотрено множество организационных структур управления инновационной организацией.

В рамках аналитической главы проанализирована деятельность ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр», выявлена роль инноваций в формировании ее результативности и дана оценка управлению инновациями в организации. Мы пришли к выводу, что организация ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» своим видом деятельности считает врачебную практику. Специалистами Самарского терапевтического комплекса «Реацентр» разработан уникальный метод лечения детской неврологической патологии (лечение синдрома Дауна, лечение задержек речевого, психического и моторного развития, лечение ДЦП и аутистических проявлений) — микротоковая рефлексотерапия, который разрешен и рекомендован к применению Министерством здравоохранения и социального развития РФ. Ежегодно более 2000 детей с различной неврологической патологией получают лечение в детских отделениях неврологии и рефлексотерапии - филиалах ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» в городах: Самара, Саратов, Волгоград, Тольятти, Казань, Оренбург, Ульяновск, Ижевск, Набережные Челны. Миссия ЗАО СТК «Реацентр»: «Путь к здоровью без боли, лекарств и операций» не сформулирована официально, но пронизывает все деятельность организации пониманием своего места на рынке платных медицинских услуг.

В результате проведенного нами анализа ресурсов и результативности деятельности ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» за 2010-2012 гг. сделаны следующие выводы. Деятельность ЗАО СТК « Реацентр» за рассматриваемый период была результативной, направленной на выполнение миссии. Достигнуты положительные результаты в направлении выполнения общественно значимой цели - повышении здоровья нации. При этом организация достигла хорошей динамики показателей в объеме указанных услуг, их качестве, что обусловлено не только составом персонала, но и материально - технической базой организации, совершенствованием технологии лечения. За анализируемый период произошло количественное увеличение финансовых показателей организации. Укрепление положения ЗАО СТК «Реацентр» на рынке платных медицинских услуг обусловлены в значительной мере инновационным характером оказываемых услуг.

Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» является лидером на Самарском рынке частных медицинских услуг в области лечения детской неврологической патологии. Инновационная деятельность ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» направлена, прежде всего, на повышение конкурентоспособности оказываемых услуг. Все инновации, существующие в деятельности организации, были систематизированы и проанализированы нами с трех аспектов: инновации в продукте, инновационные технологии, новые рынки.

Проведенный SWOT-анализ показал, что сильными сторонами инновационной деятельности организации являются: организация создавалась на основе инновационной идеи; инновационное оборудование собственного производства; возможность модификации метода, его дифференциации; наличие большого неудовлетворенного спроса; концентрация внимания на одном направлении деятельности; новизна идеи для страны и мира; квалифицированный заинтересованный персонал, способный к генерации новых идей; невысокая капиталоемкость лечения; рост финансовых показателей деятельности. Слабые стороны включают следующие аспекты: слабая взаимосвязь с научно - исследовательскими организациями; не все клиенты удовлетворены качеством предоставляемых услуг; высокая стоимость услуг; вероятностный характер успеха лечения; недостатки в управлении инновациями; низкий уровень использования компьютерных технологий в работе с информацией; проблемы взаимодействия отделов организации, ее филиалов при инновационной деятельности.

В результате анализа состояния управления инновационным развитием ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» были выявлены следующие проблемы: управление инновационным развитием ЗАО СТК «Реацентр» через реализацию основных функций основано на руководстве текущими, повторяющимися процессами, что усложняет творческую деятельность и может существенно сказаться на конкурентоспособности организации; длительность процедур разработки и внедрения инноваций, включая одобрение Минздравом РФ; сложность координации и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, времени) на текущую деятельность, разработку и внедрение инноваций; проблемы координации деятельности всех отделов и филиалов организации, проблемы одновременной разработки нескольких новшеств и их апробирования.

Обоснованные в проекте рекомендации по совершенствованию управления инновационным развитием ЗАО Самарский Терапевтический Комплекс «Реацентр» реализуются, главным образом, за счет применения проектного метода управления инновациями в организации. Это позволит сконцентрировать ресурсы организации на выбранных в качестве приоритетных проектах, гарантировать их финансирование не остаточным способом, а целевым, координировать деятельность всех подразделений, сотрудников и филиалов организации. Проведенные расчеты подтвердили экономическую эффективность внедрения компьютерных технологий управления проектами. Предлагаемые усовершенствования имеют важные для общества социальные результаты, реализующие миссию организации.

Список использованных источников

• 1. Конституция Российской Федерации // Российская газета. - 2009 г.-№7.
  2. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209 –ФЗ « О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»// Российская газета. - 2007 г.
  3. Концепция инновационной политики Российской Федерации до 2020 года, одобренная постановлением Правительства РФ от 20 июня 2008 г. № 1023»// Российская газета. - 2007 г. -№ 11.
  4. Алтухов С.И.. Инновационный менеджмент/ С.И.Алтухов. – Новосибирск: СГГА, 2009. – 68 с.
  5. Антропов М.С. Управление знаниями, креативностью и инновациями в мультинациональных организациях – М., РУДН, 2008.- 190 с.
  6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник/ Под ред. Т.Ю. Базарова.– М.: ЮНИТИ, 2006.-217 с.
  7. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т. Балабанов, М.Н. Дудин. – М.: Флинта, 2008 г.-155 с.
  8. Васильев С.В. Инновационный менеджмент/ Сост. С.В.Васильев; НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2006. – 94 с.
  9. Волостников И.Ю. Основные этапы инновационного процесса// Региональные аспекты управления, экономики и права Северо-западного федерального округа России.-2012 год.-. №14. 9-11 с.
  10. Вопросы измерения научно – технологической деятельности. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям: Руководство Осло/ Совместная публикация ОЭСР и Евростата.- Москва, 2010.-107с.
  11. Гневко В.А. Проблемы управления инновационной деятельностью в сфере малого предпринимательства / Под ред. д. э. н., проф., засл. деят. науки РФ В. А. Гневко. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2010. — 308 с.
  12. Горшков, В. В. Инновационные риски/ В. В. Горшков, Е. А. Кретова. С.-Петерб. гос. ун-т. – СПб., 1996. – 103 с.
  13. Гришин, И. А. Интеграционное развитие конкурентоспособности в промышленной политике региона / И. А. Гришин, О. А. Голодова // Предпринимательство. – 2007. – № 2. – С. 6–8.
  14. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации – М. Дело, 2008.-288 с.
  15. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 321 с.
  16. Донин В.М., Маркова О.П. Конкуренция на российском рынке медицинских услуг: сектор общественного здравоохранения// Менеджер здравоохранения.-2005. - №12.- С.22-24.
  17. Елецких Г.Г. Технологические инновации как фактор повышения конкурентоспособности фирмы и основа развития современного предпринимательства в России // Вопросы инновационной экономики. — 2012. — № 1 (11). — c. 3-10.
  18. Завлин П.Н. Инновационный менеджмент: Справ. Пособие / Под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. Изд. 2-е, М., ЦИСН, 1998 –568с.
  19. Измерение научно-технической деятельности. Предлагаемая стандартная практика для обследований исследований и экспериментальных разработок: Руководство Фраскати / Перевод и научн. ред. Л.М. Гохберга. Париж—Москва: ОЭСР. ЦИСН, 1995.-165 с.
  20. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник/С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др. - М:ЮНИТИ, 2007–365 с.
  21. Инноватика: проблемы определения и теории / Е. Е. Кучко // Свобод. мысль. – 2008. – № 6.-23-24 с.
  22. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2007. - 272 с.
  23. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гильдингерш М.Г., Потемкин В.К., Поскочинова О.Г.– СПб.:Изд-во СПбГУЭФ,2009.–84 с.
  24. Инновационный потенциал: современное состояние и перспективы развития: монография / В.Г. Матвейкин, С.И. Дворецкий, Л.В. Минько, В.П. Таров, Л.Н. Чайникова, О.И. Летунова. – М.: «Издательство Машиностроение-1», 2007. – 284 с.
  25. Инновационная система региона/ Ю.П. Анисимов, С.В. Шапошникова, Т.М. Грязнова, Е.В. Солнцева. – Воронеж: «ВИТЦ», 2007. - 502 с.
  26. Кабалинский Д., РозмировичС. Дело десятого //Эксперт. 2010. № 21. С. 77-84.
  27. Конина Н.Ю. Маркетинг и конкурентные позиции ТНК / Н.Ю. Конина // Маркетинг. - 2009. - № 3. - С.3-14.
  28. Кристенсен К., Энтони С., Рот Э. Что дальше? – М. Альпина Бизнес Букс, 2008, 398с.
  29. Круглов М.Г. Менеджмент систем качества: Учебное пособие/М. Г. Круглов, С. К. Сергеев, В. А. Такташов и др. — М.: Издательство стандартов, 2007 – 364 с.
  30. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг (серия «Классика МВА») – СПб. Питер, 2007, 800 с. (имеется более позднее переиздание 2011).
  31. Леонтьев А., Смирнова Е. Огибая океаны крови //Эксперт Северо-Запад. 2010. № 21. С. 36-38.
  32. Медынский В.Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательств/ Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. – М.: ЮНИТИ, 1999, 413 с.
  33. Модернизация экономики на основе технологических инноваций / А. Н. Асаул, Б. М. Карпов, В. Б. Перевязкин, М. К. Старовойтов. - СПб: АНО ИПЭВ, 2008. - 606 с.
  34. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 451 с.
  35. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие.- Второе издание.- Москва.: ИНФРА-М, 2008 г-217 с.
  36. Новиков В.С. Инновации в туризме. - М.: ИЦ "Академия", 2007.- 208с.
  37. Новиков Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы/ Новиков Д.А., Иващенко А.А. – М.: КомКнига, 2006. – 332 с.
  38. Полянская С.В. Оптимизация научного процесса в научно-исследовательском учреждении федерального значения / И.А.Норкин. Д.М.Пучиньян, А.С.Колмыкова А.С., С.В.Полянская, Р.Г.Салимов: науч. издание. Саратов: изд-во «Новый ветер». 2010. С.63-68.
  39. Потемкин В.К. Управление персоналом. Ученые записки. Книга V / Под. ред. д.э.н., профессора В.К. Потемкина. - СПб.: СПбАУП, 2007. -320 с.
  40. Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия: практическое пособие / Н.В. Пошерстник. – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Велби: Проспект, 2010. – 488 с.
  41. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007, 454 с.
  42. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008 – 287 с.
  43. Пригожин, А. И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики)/ А. И. Пригожин. –М.: Политиздат, 1989.–346 с.
  44. Сурин А.В. Инновационный менеджмент/ Сурин А.В., Молчанова, О.П. М.: ННФРА-М, 2008 г.
  45. Такер Р. Инновации как формула роста. – М.:Олимп-бизнес, 2006, 240с.
  46. Твисс Б. Управление научно-техническими нововедениями. – М.: Экономика, 1989 г.-147 с.
  47. Тюрина, В.Ю. Центр трансфера технологий и коммерциализации объектов интеллектуальной собственности университетских комплексов / В.Ю. Тюрина. – М.: ООО «Издательский дом «Финансы и кредит», 2005. – С. 70
  48. Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций – М.: АНХ, 1999, 296 с.
  49. Управление инновационными процессами: Учебное пособие/ Жариков, В.Г. Однолько, А.И. Евсейчев.– Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. Ун-та, 2009. – 180 с.
  50. Управление инновациями /Гунин, В.Н., Баранчеев, В.П., Устинов, В.А., Ляпина, С.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2000 г.-131 с.
  51. Уткин, Э. А. Инновационный менеджмент/ Э. А. Уткин, Г. И. Морозова, Н. И. Морозова. – М.: Акалис, 1996. – 208 с.
  52. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент : учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 448 с.
  53. Шевченко, И.В. Оценка инновационного потенциала национальной экономики / И.В. Шевченко, Е.Н. Александрова // Финансы и кредит. – 2005. – № 33 (201).
  54. Шумпетер Й. А. Теория экономического развития. М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. - 401 с. Воспроизводится по изданию: Шумпетер Й. А. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 1982.
  55. Яковц Ю.В. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование: Учебное пособие/Под ред. Ю. В. Яковца. — М.: Издательство РАГС, 2008 – 562 с.
  56. Яшин, Сергей Николаевич. Совершенствование и практическая апробация методики оценки экономического состояния и уровня инновационного развития предприятия / С. Н. Яшин, Ю. С. Солдатова // Финансы и кредит. - 2013. - № 12. - С. 39-47.