Разработка регламента выполнения процесса « Транспортная доставка заказов »

Содержание:

Введение

Любая организация представляет собой сложную систему, внутри которой постоянно протекают различные процессы. Если бы не существовало никаких процессов, то нельзя было бы говорить и о существовании организации, так как только через происходящие изменения мы можем изучать любую систему. Изучение процессов организации является неотъемлемой частью теории организации.

Организация производственного процесса – одна из самых главных проблем для всех предприятий. Ведь именно от неё зависит то, как будет производиться продукция, какого качества она будет, какие затраты необходимы для обеспечения производства.

В настоящее время для предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок, важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9000. Сам же стандарт нацелен на применение процессного подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего». Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Таким образом, система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием на основе процессного подхода является залогом эффективной работы предприятий. Этим обусловлена актуальность данной курсовой работы, так как чем более эффективно и рационально построен производственный процесс, тем более качественная и, соответственно, более конкурентоспособная продукция будет выпускаться. А это очень важно, чтобы продукция имела спрос на рынке аналогичной продукции.

Целью выполнения курсовой работы является описание бизнес-процесса, рассмотрение эффективности процесса производства на предприятии, а также разработка регламента бизнес-процесса.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

• Изучить процесс, выявить сущность и виды процессов в организации;
• Разработать регламент процесса производства на предприятии ООО «Эм Джи Систем»;
• Рассмотреть организацию производственного процесса;
• Оценить эффективность производственного процесса.

Объектом исследования является разработка регламента процесса транспортной доставки заказов на предприятии ООО «Эм Джи Систем».

Предметом исследования являются изучение теоретических аспектов: виды процессов организации.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

1.1 Основные понятия процессного подхода

Управление бизнес-процессами или «процессный подход» на сегодняшний день является одной из наиболее востребованных методологий управления компаниями. В статье рассмотрены необходимые понятия, смысл процессного подхода.

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. «Правильный» набор бизнес-процессов отдельной компании представляет собой их систему или сеть (рис. 1.1)^[1], которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления, обеспечения необходимыми ресурсами.

Рисунок 1.1 - Сеть бизнес-процессов

Подтверждением «прогрессивности» управления бизнес-процессами как подхода к управлению компаниями подтверждается и тем, что необходимость реализации процессного подхода является одним из принципов стандартов ISO 9001. Стандарты ISO 9001, по сути, являются нормативной моделью ведения бизнеса, выработанную деловым сообществом с учетом мирового опыта и закрепленную в международных стандартах на системы менеджмента.

Среди преимуществ процессного подхода можно отметить^[2]:

1. клиентоориентированность;
2. нацеленность на результат;
3. гибкость, более оперативное принятие решений, проведение инноваций в связи с изменением внешней среды;
4. непрерывность управления;
5. возможность построения эффективной системы мотивации, направленной на максимальный учет результатов работы;
6. прозрачность за счет описания бизнес-процессов, их разумной формализации.

Ключевым понятием процессного подхода является понятие «бизнес-процесса».

Бизнес-процесс  – регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации. Существует достаточно много определений этого термина, сформулированными как известными и авторитетными специалистами, так и международными организациями. Также следует сказать, что понятие «бизнес-процесс» достаточно часто в литературе, статьях, интернет-источниках применяется и в широком смысле как «деятельность в целом».

Основными понятиями процессного подхода являются:

1) Результат бизнес-процесса – то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности – получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса.

2) Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

3) Исполнители бизнес-процесса – команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса.

4) Вход бизнес-процесса – ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые преобразовываются или потребляются при выполнении процесса.

5) KPI – Key Performance Indicator (ключевой показатель эффективности), они применяются в качестве показателей результативности и/или эффективности бизнес-процессов.

Управление бизнес-процесса (в IDEF0) – управляющие воздействия, регламентирующие выполнение процесса.

Исходя из вышеизложенного определения бизнес-процесса, к основным принципам их выделения можно отнести^[3]:

1. необходимый результат;
2. регулярность действий;
3. ценность результата для компании.

Глубина и степень детализации при описании (моделировании) бизнес-процессов определяются в зависимости от конкретных задач, вопросов на которые должно ответить это описание (модель), «проблемностью» и важностью процесса. Наиболее часто описание бизнес-процессов используется для получения ответов на вопросы типа: ЧТО, КТО и КАК должен выполнять в рамках деятельности компании.

Основные способы описания бизнес-процессов изложены в табл. 1.1^[4].

Таблица 1.1- Основные способы описания бизнес-процессов

Способ описания бизнес-процессов	Пример	Достоинства	Недостатки
Текстовое	Стандарты организации, положения, должностные инструкции и др.	Привычность	Взаимосвязи между бизнес-процессами тяжело отслеживать.Высока вероятность неоднозначного понимания. Затрудненный анализ бизнес-процессов из-за избытка малозначимой информации, Значительные трудозатраты на поддержание документов в актуальном состоянии
Табличное	Матрица распределения ответственности	Привычность Однозначность	Небольшое число факторов, параметров, которое можно отразить в таблице
Визуальное (графическое)	Организационная структура, блок-схема, технологическая карта и др.	Наглядность Однозначность Разработаны нотации под решения задач различной сложности	Возможно наличие требований к квалификации
Визуальное (графическое) с помощью специализированного программного продукта – системы бизнес-моделирования, case-средства	Сеть бизнес-процессов,  Информационные модели для решения различных задач и т.д.	Возможность комбинированного использования всех предыдущих способов описания бизнес-процессов Возможности коллективной работы Поддержка различных нотаций, автоматическая проверка синтаксиса и др.	Приобретение программного продукта  Возможно наличие требований к квалификации

На выбор способа описания бизнес-процессов оказывают влияние такие факторы как^[5]:

1. задачи, которые компания желает решить, внедряя процессный подход;
2. размер и вид деятельности компании;
3. сложность бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса;
4. квалификация персонала;
5. устоявшаяся практика и др.

Оценка функционирования, «качества протекания» бизнес-процесса осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей его результативности и/или эффективности, выявленных несоответствий. При управлении бизнес-процессом, его улучшением целесообразно применять цикл PDCA. Применение цикла PDCA для каждого отдельного процесса характеризуется следующим набором действий:

Таблица 1.2 - Применение цикла PDCA

Этап	Действия
Планируй (Plan):	Определяй цели (показатели) процесса и процедуры работы, выполнение которых участниками приведет к достижению его целей
Делай (Do):	Доведи до участников процесса цели (показатели) и процедуры работы, обеспечь соблюдение процедур работы участниками
Проверяй (Check):	Контролируй показатели, соблюдение процедур работы участниками - анализируй выявленные несоответствия
Действуй (Action):	Улучшай процесс посредством применения результатов его анализа, устранения причин несоответствий

Определение (назначение) целей бизнес-процессов производится с учетом стратегии компании. Ключевые показатели эффективности KPI, характеризующие степень достижения стратегических целей целесообразно использовать в качестве показателей результативности и эффективности бизнес-процессов. При выборе показателей необходимо учитывать:

• их соответствие целям;
• возможность и «легкость» контроля.

ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Цели

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

(улучшения) деятельности

Цели

ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

реализуются через

ПРОЕКТЫ

реализуются через

БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Эффективное улучшение бизнес-процессов с применением цикла PDCA на постоянной основе возможно лишь в случае наличия заинтересованности участников процесса в его непрерывном совершенствовании. Наилучшим способом задействовать потенциал участников как «движущей силы улучшения» будет учет достижения-недостижения целей бизнес-процесса (показателей KPI) в системе мотивации персонала.

Использовав вышеописанный подход можно «убить нескольких зайцев»^[6]:

• во-первых: стратегия, цели компании не «повисают» в воздухе, поскольку они увязаны с текущей деятельностью компании через бизнес-процессы;
• во-вторых: появляется возможность для построения по настоящему эффективной системы мотивации, основанной на учете конкретного результата, достижения показателя KPI.

Управление бизнес-процессами как подход к управлению компанией предусматривает то, что необходимо как совершенствование отдельного процесса в частности, так и системы (сети) процессов в целом. Мировая практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного подхода, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой. 

1.2 Этапы разработки регламента процесса

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях.

Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения^[7].

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Процессы подлежащие регламентации^[8]:

1. регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
2. любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
3. подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
4. внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов ^[9]:

1. Общие положения;
2. Термины, определения, сокращения;
3. Описание процесса;
4. Ответственность;
5. Контроль.

Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - содержание разделов регламента

Раздел	Содержание раздела
Общие положения	Назначение регламента (Настоящий регламент определяет порядок…); область применения: объекты или работники организации, которых касается регламент; нормативные документы, на основании которых разработан регламент (если они есть); порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента
Термины, определения, сокращения	Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента. Термины приводятся в алфавитном порядке. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы
Описание процесса	Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат
Ответственность	Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников
Контроль	Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля

Глава 2. Разработка регламента процесса выполнения процесса «ТРАНСПОРТНАЯ ДОСТАВКА ЗАКАЗОВ»

2.1 Общие сведения о предприятии

Объектом исследования данной работы является транспортно-логистическая компания ООО «Эм Джи Систем», расположенная в г.Москве.

ООО «Эм Джи Систем» (Москва; ИНН 7727780148) зарегистрировано 01 июня 2012 года регистрирующим органом Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Уставный капитал компании по состоянию на 01.05.2015 - 32000 руб. Тип собственности ООО «Эм Джи Систем» - Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Эм Джи Систем» - частная собственность. Основные виды деятельности ООО «Эм Джи Систем»: организация перевозок грузов, оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе), прочая оптовая торговля.

Компания ООО «Эм Джи Систем» имеющая разветвленную сеть подразделений в европейских и азиатских странах, является активным игроком транспортно-логистического рынка, а также включает в себя складские, транспортные и таможенные системы.

Наши подразделения представлены в Италии, Германии, Эстонии, Китае (шесть офисов в основных портах плюс транспортный хаб в Гонконге). Компания ООО «Эм Джи Систем» предоставляет комплексный сервис по доставке сборных грузов и комплектных машин из стран Европы, Юго-Восточной Азии, Индии, Северной и Южной Америки.

Важнейшее направление деятельности ООО «Эм Джи Систем» - международные автомобильные перевозки продуктов питания. Высокая скорость доставки с оптимальными тарифами является неотъемлемой чертой услуги. Огромный опыт работы в данной сфере, разветвленная сеть филиалов за рубежом, необходимое техническое оснащение, наличие высококвалифицированного персонала и партнерские отношения с крупнейшими транспортными компаниями, позволяют ООО «Эм Джи Систем» обеспечить качественное и экономически выгодное для вас предложение.

На рисунке 2.1 показана организационная структура управления компании ООО «Эм Джи Систем».

Юрисконсульт

Генеральный директор

Отдел продаж

Отдел логистики

доставка

закупка

Отдел бухгалтерии

Склад

Служба сервиса и технической поддержки

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления и ее влияние на внешнюю среду

Как видно из рисунка 2.1, структура имеет функциональный характер.

В компании ООО «Эм Джи Систем» реализация продукции отделами продаж также осуществляется в непосредственной связи с другими отделами компании. На предприятии применяются все виды методов управления. Более всего генеральный директор использует организационно-административные методы, чтобы обеспечить четкость, дисциплину и порядок работы. На втором месте по значимости стоят социально-психологические методы. Генеральный директор находится в хороших отношениях со всеми сотрудниками, в коллективе достаточно благоприятный психологический климат. Экономические методы используются генеральным директором охотно, только если сотрудник как-либо себя проявил: материальное поощрение заключается в выдаче премий. Это повышает деловую активность персонала, они стараются находить новые идеи для работы предприятия.

2.2 Aнaлиз сущeствующих лoгистичeских систeм ООО «Эм Джи Систем»

Рассмотрим существующую на ООО «Эм Джи Систем» логистическую систему на рис.2.2.

Централизованный склад

Оптовые потребители

Поставщики Европа

Склад экспедитора

Департамент логистики

Розничные магазины

Поставщики Россия

Розничные потребители

Склад экспедитора

Поставщики Азия

Рисунок 2.2- Логистическая система ООО «Эм Джи Систем»

Перевозчики

Информационные потоки

Материальные потоки

Как видно из рис. 2.2 логистическая система ООО «Эм Джи Систем» включает поставщиков, потребителей, розничные магазины, оптовые склады и перевозчиков. Перевозку товаров на всех этапах осуществляют транспортные компании, за исключением:

• перевозки товаров между оптовыми сладами и розничными магазинами;
• доставки товаров оптовым покупателям;
• доставки товаров розничным покупателям.

Обычно на ООО «Эм Джи Систем» применяются следующие методы закупок:

• оптовые закупки товара одной партией;
• регулярные закупки мелкими партиями;
• закупки по мере необходимости;
• ежедневная (ежемесячная) закупка товаров по котировочным ведомостям;
• закупка товаров с немедленной сдачей;
• различные комбинации перечисленных методов.

Эффективная работа отдела закупок напрямую зависит от результатов деятельности связанной с отслеживанием ситуации на рынке поставщиков, выявлению потенциальных и реальных поставщиков. Выполнение данной работы носит не разовый, а постоянный характер, так как рынок имеет тенденцию к расширению и на появляются новые компании, а также материалы.

ООО «Эм Джи Систем» использует стандартную схему поиска поставщиков, состоящая из четырех этапов:

1. этап − поиск потенциальных поставщиков. Для поиска потенциальных поставщиков используется следующий механизм действий:

• проведение конкурсов (тендеров);
• изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.);
• посещение ярмарок, выставок;
• личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные обзвоны, деловые встречи).

Конкурсные торги (тендеры) в настоящий момент являются наболее распространенной формой поиска потенциальных поставщиков. Тендеры проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму или наладить долгосрочные связи. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Проведение тендера на ООО «Эм Джи Систем» осуществляется по следующей схеме:

• формирование условий тендера;
• разработка и публикация тендерной документации;
• рекламная кампания;
• проверка оценочной квалификации участников тендера;
• проведение анализа тендерных предложений;
• определение победителя тендера.

По итогам первого этапа формируется список потенциальных поставщиков, который может постоянно дополняться.

2. этап − проверка поставщиков. Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком, является надежность, финансовая ликвидность компании. Компания, которая готова стать вашим долгосрочным поставщиком, становиться вашим партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера, а не на стадии сотрудничества. Если поставщик окажется недобросовестным, то у потребителя могут возникнуть проблемы, что может привести к финансовым потерям. Поэтому важно выявить надежность поставщиков до заключения договора.

Ситуаций, когда проверка поставщиков просто необходима, может быть множество: например, посредник зарегистрировал компанию с очень похожим названием, что и крупный уважаемый производитель; название может быть верным, а реквизиты в инвойсе относятся к другой компании - посреднику; контракт подписан не директором предприятия, а человеком, не имеющим права подписи; компания может быть известна, но в настоящий момент на грани банкротства и т.п.

Для проверки надежности поставщика отдел материально-технического снабжения ООО «Эм Джи Систем» получает информацию из следующих источников:

• личная встреча с руководством компании;
• финансовая отчетность поставщика;
• местные источники (действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов);
• банки и финансовые институты;
• конкуренты потенциального поставщика;
• торговые ассоциации;
• информационные агентства;
• государственные источники (регистрационные палаты, налоговая и др., обладающие открытой для ознакомления информацией).

3. этап − анализ потенциальных поставщиков. Получив список потенциальных поставщиков после второго этапа отдел снабжения ООО «Эм Джи Систем» проводит анализ производственных возможностей этих предприятий. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании различных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Количество таких критериев может быть достаточно велико, более 60. Критерии, на которых осуществляется анализ потенциальных поставщиков является ценой и качеством продукции, а также надежностью поставок. Надежность поставщика включает выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, и количеству поставляемой продукции.

4. этап − анализ надежности поставщика. Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле − к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика будет являться надежность поставки.

Важнейшей функций в закупочной логистике ООО «Эм Джи Систем» является контроль входных потоков. Процесс контроля заключается в отслеживании движения материальных потоков, начиная с подтверждения источников генерации получения заказа, согласования условий поставки и завершения проверкой отгрузки и доставки заказанной продукции.

В ходе осуществления контроля над выполнением заказа проверяется соблюдение поставщиком своих договорных обязательств по ассортиментной структуре, мощности материального потока и качеству продукции. Проверка транспортно-экспедиционных посредников заключается в соблюдении сроков доставки, отсутствии повреждений, недостач и т.д. Выполняемая на предприятии функция контроля позволяет регулировать интенсивность материальных потоков и делать выводы о надежности и ответственности поставщика.

Произошедшие непредвиденные сбои в поставках могут привести к убыткам. При надлежащей организации контроля руководство ООО «Эм Джи Систем» может оперативно получать информацию об объеме и сроках ожидаемых поставках товаров и оперативно принимать соответствующие меры при возможных отклонениях от условий заказа.

Существующая логистическая система контроля над выполнением заказа ООО «Эм Джи Систем» предусматривает прямой постоянный контакт между отправителем и получателем товара. Данное взаимодействие обоюдовыгодно, так как позволяет выявить недостатки в работе поставщика, а для завода иметь надежного поставщика позволяющего работать предприятию без сбоев.

При таком взаимодействии формируются массивы информации о параметрах и структуре материальных потоков, о развитии деловых взаимоотношений с поставщиками. Необходимость координированного контроля над ходом выполнения поставок в условиях расширения хозяйственных связей, динамичности рынка и дальнейшей интеграции привела к широкому применению компьютерных и информационных технологий.

Установленная на ООО «Эм Джи Систем» система контроля предназначена не только за соблюдением условий заказа, но также для выявления на начальной стадии брака, позволяет тем самым избежать попадания к покупателю некачественного сырья и материалов. Непосредственная взаимозависимость между качеством сырья и готовой продукции заставляет предпринимателей уделять повышенной внимание качеству исходного сырья.

Сложность осуществления контроля над выполнением заказа обусловлена номенклатурой, ассортиментом поставляемого товара. Параметры, по которым ООО «Эм Джи Систем» осуществляет контроль над выполнением заказа целиком и полностью формируется на основе производственной необходимости, обусловленной конечным продуктом и технологическим процессом. С другой стороны партия поставки зависит от возможности поставщика, вида используемого транспорта, условий хранения продукции и многих других факторов.

При размещении заказа и его реализации завод обязательно согласовывает с поставщиком интервалы материальных потоков. Если интервал отгрузки является ориентиром для поставщика, то и интервал поставки является ориентиром для завода. Интервал поставки определяется отделом материально-технического снабжения исходя из потребности в продукте, оптимальной величине запаса, срока поставки, информации о возможном задержании поставки. Величина предельного уровня рассчитывается логистической службой таким образом, что поступление материалов на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. Расчет предельного уровня запаса не учитывает задержания его поставки.

Категория интервала отгрузки в закупочной логистике ООО «Эм Джи Систем» используется при планировании норм запаса, осуществлении контроля над поставками, регулировании производственно-хозяйственной деятельности. При заключении договорных обязательств рассчитывается также частоту поставок (число поставок в отчетном периоде), а через данный показатель - средний интервал поставки.

В случае возникновения отклонения от планового хода процесса поставки логистическая служба ООО «Эм Джи Систем» осуществляющая контроль над выполнением заказа принимает оперативные меры по розыску потерянных грузов, ускорению продвижения материальных потоков, оформлению претензий к виновным. Возникшие недопоставки, срывы поставок, нарушения сроков доставки компенсируются различными видами страхования и возмещения убытков со стороны поставщика, перевозчика. При обнаружении несоответствия входного материального потока условиям договора поставки составляется двусторонний акт о выявленных нарушениях (по ассортименту, количеству, качеству и т.д.).

Наряду с закупкой товарно-материальных ценностей, важным для ООО «Эм Джи Систем» является управлением отгрузкой и запасами на складе. На рисунке 2.3 представлено распределение отгрузки ООО «Эм Джи Систем» по федеральным округам.

Как видно из представленных данных, 31 % всей отгруженной продукции приходится на Центральный федеральный округ, 19 % на Приволжский федеральный округ. Таким образом, так как большая часть отгрузки продукции приходится на территории, расположенные далеко от Завода, вопрос логистики данных поставок является важнейшим, так как он существенно влияет на цену продукции.

Рисунок 2.3 − Распределение отгрузки готовой продукции ООО «Эм Джи Систем» по федеральным округам

Таким образом, были рассмотрены факторы оказывающие влияние на построение и функционирование логистической системы ООО «Эм Джи Систем», рассмотрена деятельность логистики: определена потpeбнocть в мaтepиaльныx pecypcax; исследован рынок закупок; порядок выбора поставщиков; осуществление самих закупок; контроль поставок.

Следует сказать, что основными тенденциями развития логистики в современных условиях следующие: сокращение количества складских объектов; увеличение объемов услуг третьих участников; разнообразие логистических услуг, предоставляемых сторонними фирмами, все более расширяется; усиление глобальной логистической стратегии; интеграция логистической деятельности; слияние всех мелких, средних и крупных логистических цепочек в единую глобальную логистическую систему; усиление роли информации для управления.

2.3 Мероприятия по совершенствованию управления логистическими процессами ООО «Эм Джи Систем»

Ранее нами был проведен анализ логистической системы ООО «Эм Джи Систем», в ходе которого выяснилось, что в организации имеется отдел логистики. В целях совершенствования логистической системы на ООО «Эм Джи Систем» предлагается ввести должность заместителя генерального директора по логистике. Заместитель генерального директора по логистике подчиняется непосредственно Генеральному директору. Логистическая система является важнейшей для магазина, поэтому предлагается приблизить в иерархической лестнице ответственного за данную систему к генеральному директору.

Целью введения заместителя генерального директора по логистике является межфункциональная координации различных видов деятельности внутри компании (маркетинг, производство, финансы, продажи). Основной целью такой координации является оптимизация ресурсов предприятия по критерию минимума общих затрат. Структура предлагаемой к созданию логистической службы (отдела логистики и смежных отделов) на ООО «Эм Джи Систем», представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Предлагаемая организационная структура логистической службы на ООО «Эм Джи Систем»

Сформулируем основные положения об отделе логистики. Отдел логистики является структурным подразделением ООО «Эм Джи Систем» и подчиняется заместителю генерального директора по логистике. Целью функционирования отдела логистики ООО «Эм Джи Систем» является организация деятельности предприятия в области логистики, направленная на реализацию корпоративной стратегии предприятия.

Задачами создаваемой логистической структуры ООО «Эм Джи Систем» будут являться:

• сбор, обработка и анализ всего комплекса информации о деятельности конкурентов, поставщиков и подрядчиков;
• планирование, организация, контроль и управление материальными и сопутствующими потоками, совершаемыми в процессе доведения продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации;
• осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами;
• обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров потребителям в соответствии с заключенными договорами.

Сформулируем также функции службы логистики ООО «Эм Джи Систем»:

• осуществление организации, планирования и контроля за деятельностью организации на этапах: заключения договоров; поставки продукции; ведения учета и отчетности на складах;
• проведение необходимых мероприятий по заключению договоров с партнерами, а именно: сбор информации, установление деловых контактов с предприятиями-поставщиками, разработка планов совместной работы;
• разработка совместно с ответственными службами предприятия планов сотрудничества с поставщиками и подрядчиками, а также контроль за исполнением данных планов;
• обеспечение выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам, в том числе по таким параметрам как: сроки поставок, цены, количество, качество, ассортимент и т.д.;
• организация, планирование и контроль деятельности складов.

Также, должен быть создан отдел Управления запасами, в функциональные обязанности которого будет входить:

• планирование заказов;
• прогнозирование запасов;
• расчет оптимального размера заказа;
• составление и расчет параметров моделей заказов и прочее.

Создаваемая служба логистики ООО «Эм Джи Систем» будет обрабатывать значительный объем информации и документов (планы, договоры, логистические схемы, маршруты, документы по запасам и т.д.), поэтому необходимо заранее разработать документооборот отдела логистики. Предлагаемый к реализации документооборот отдела логистики ООО «Эм Джи Систем» представлен в Приложении 4.

Как видно из представленных в Приложении 4 данных, через логистическую службу проходит значительное количество информации и документов. Поэтому для каждого документа необходимо предусмотреть порядок его движения с указанием сроков рассмотрения у каждого ответственного лица. Совершенствование методов управления движением документов является одной из основных задач, от решения которой зависит степень эффективности деятельности современного предприятия. Ежегодно неизбежно растет и усложняется интенсивность обмена и объем информацией на предприятии, в связи с чем большую актуальность приобретает проблема создания методов описания, анализа и исследования потоков информации.

Следует также сказать, что значимым элементом любой логистической системы является подсистема, обеспечивающая прохождение и обработку информации, которая при более глубоком рассмотрении сама является сложной информационной системой, имеющей в своем составе различные подсистемы.

Воплощение концепции логистики в управлении предприятием ведет к изменениям в информационной системе. Это ставит новые цели перед информационной системой на предприятии, а именно:

• обеспечение оптимального движения и использования ограниченных материальных, энергетических, трудовых, финансовых и информационных ресурсов;
• создание интегрированной, эффективной системы регулирования и контроля потоков применяемых ограниченных ресурсов, обеспечивающей высокое качество обслуживания (удовлетворения потребностей) рынка;
• создание минимальных запасов и максимальное сокращение времени хранения и транспортировки грузов;
• обеспечение высокой гибкости товарного ассортимента магазинов;
• сокращение длительности логистического цикла предприятия;
• минимальные закупочные цены;

Использование информационной системы может иметь наибольший эффект, если реализуются следующие рекомендации по построению организационной структуры предприятия (в соответствии с требованиями логистической концепции управления):

• Создаются специальные логистические структуры на предприятии, занимающиеся решением следующих проблем:
• устранение потерь от не сопряжённости материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков;
• устранение потерь от несогласованности потоков в различных функциональных областях логистики: снабжении и логистике распределения.

2. Информационная система строится с учётом принципа горизонтальной интеграции организационной структуры предприятия, то есть создается на основе конструирования трёхзвенной логистической цепи «закупки–распределение», что позволит связать воедино информацию, циркулирующую в системе, и обеспечить ею материальный поток. Горизонтальная интеграция, кроме всего прочего, позволяет органично связать материальный поток с общей системой планирования и управления. Поэтому действующая на большинстве промышленных предприятий традиционная, линейно-функциональная структура не соответствует указанным принципам. Такая система управления, построенная по «вертикальному» принципу, не может обеспечить должной экономической эффективности функционирования предприятия.

3. Согласно принципу построения сложных искусственных систем организационная структура предприятия должна структурировать и направлять потоки в целях их оптимизации.

4.Процесс от момента закупки товара до продажи продукции конечному покупателю - единый и неделимый, и управление им должно быть централизовано. Поскольку каналы логистики стали более протяженными и более сложными, вовлекая большее количество участников, эффективная координация становится ключом к эффективному управлению. Интеграция информации из различных источников в пределах предприятия является важнейшей целью. Рассмотрение принципа неделимости единого хозяйственного цикла предприятия при построении информационной системы требует выделения информации, отображающей единство логистического цикла предприятия и выявления (учёта) соответствующих затрат по каждому подразделению.

Информационная система предприятия, построенная с учетом выше перечисленных задач логистической концепции, позволит наиболее эффективно функционировать предприятию и укрепить его позиции на рынке.

В Приложении 5 отображены предполагаемые потоки логистической информации в ООО «Эм Джи Систем».

Основные цели создаваемой на ООО «Эм Джи Систем» логистической системы:

• уменьшение запасов;
• высвобождение оборотных средств;
• обеспечение готовности товара к поставке;
• повышение гибкости и производительности;
• улучшение качества выполнения поставок товаров потребителям.

Основные требования к информационному потоку:

• оперативность и достоверность информации;
• обеспечение качества информации;
• предоставление достаточного количества оперативной информации;
• информационная взаимосвязь различных подразделений;
• обеспечение регулярной информации.

Таким образом, создание единой информационной системы в ООО «Эм Джи Систем» , которая бы включала логистическую составляющую является актуальной задачей. Внедрение данной системы должно начаться в 2016 году. С целью выбора программной платформы, наиболее полно подходящей для целей управления логистическими процессами на ООО «Эм Джи Систем» было составлено Приложение 6, в котором приведены основные характеристики рассматриваемых программных продуктов различных производителей.

Таким образом, исходя из данных, был выбран программный комплекс «Контур Корпорация», как наиболее полно удовлетворяющий потребности ООО «Эм Джи Систем» по следующим критериям: формат хранения данных на жестком диске, разграничение прав доступа к данным, использование паролей, соответствие международным стандартам ведения управленческого учета, возможность ведения нескольких юридических лиц, наличие типовых аналитических и учетных форм и получение отчетов в графическом виде. Также важнейшим фактором принятия данного решения стала возможность связи с внешними приложениями в таких форматах как DBF, Access посредством технологии OLE.

Внедрение любой программы, а особенно такой, которая затрагивает все подразделения компании, является сложной задачей. Поэтому нами разработан подробный план с указанием срока начала и окончания работ по внедрению программы «Контур Корпорация».

С целью наглядного представления всех этапов работ на рисунке 2.5 построена диаграмма Ганта, где все операции сгруппированы по бизнес-процессам. В итоге получена модель с декомпозицией до уровня элементарных операций.

Построение диаграммы позволяет: выделить важнейшие мероприятия; выявить «узкие места» в процессах нижнего уровня и принять меры по их устранению; сформировать документированные процедуры и методические инструкции, описывающие выполнение отдельных работ.

Рисунок 2.5 - Диаграмма Ганта по внедрению программы «Контур Корпорация»

Данная система позволяет раскрыть источники избыточных логистических затрат и оптимизировать логистические функции путем улучшения функциональной эффективности, управления логистической системой предприятия, интеграции и тесного взаимодействия звеньев цепи поставок.

Также, в рамках внедрения стратегии совершенствования логистической деятельности на ООО «Эм Джи Систем» предлагается оценивать эффективность перевозчика по нескольким критериям с использованием трехбалльной шкалы. Рейтинг по каждому критерию определяется умножением оценок «относительной значимости» и «эффективности», а итоговый рейтинг перевозчика - сложением оценок.

Методика оценки перевозчика представлена в таблице 2.1. При этом, предложенная логистическая информационная система на базе «Контур Корпорации» позволяет легко проводить оценку поставщиков по данной методике.

В качестве примера рассмотрим вариант перевозки, который предусматривает выбор перевозчика из трех претендентов. В таблице 3.2 представлены результаты расчета рейтингов, баллы были выставлены сотрудниками отдела логистики компании ООО «Эм Джи Систем».

Таблица 2.1 - Методика оценка перевозчика в ООО «Эм Джи Систем»

Критерий оценки	Относительная значимость	Эффективность перевозчика	Рейтинг перевозчика
1 Издержки	1	1	1
2 Транзитное время	3	2	6
3 Надежность (стабильность транзитного времени)	1	2	2
4 Технические и сервисные возможности	2	2	4
5 Доступность	2	2	4
6 Безопасность (сохранность груза)	2	3	6
Итого	-	-	23
Примечания: 1 - очень важен; 2 - умеренно важен; 3 - наименее важен. 1 - высокая; 2 - средняя; 3 - высшая.

Таблица 2.2 - Расчет рейтинговых оценок для выбора перевозчика

Критерий	Ранг	Вес	Первый перевозчик		Второй перевозчик		Третий перевозчик
			Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг
1 Надежность времени доставки	1	0,55	3	1,65	1	0,55	2	1,1
2 Тариф за перевозку	2	0,2	1	0,2	2	0,4	3	0,6
3 Финансовая стабильность	5	0,12	1	0,12	3	0,36	2	0,24
4 Сохранность груза	9	0,07	3	0,21	2	0,14	2	0,14
5 Отслеживание отправок	12	0,06	2	0,12	2	0,12	1	0,06
Суммарный рейтинг				2,3		1,57		2,14

В соответствии с методикой, оценка 1 - высокая; 2 - средняя; 3 - высшая. Второй перевозчик, имеющий наименьший суммарный рейтинг 1,57 является наиболее предпочтительным. Первый перевозчик получил 2,3 баллов, а третий 2,14 балла. Принципиальным отличием предлагаемой методики оценки состоит в том, что в нем объединены два подхода: аналитический и экспертный.

Рассмотрим также критерии выбора поставщика представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Критерии выбора поставщика в ООО «Эм Джи Систем»

Содержание

Виды критериев
Основные	1 Цена продукции; 2 Качество поставляемой продукции; 3 Надежность поставок (обязательства по срокам поставки, ассортименту, комплектации, качеству и количеству поставляемой продукции).
Дополнительные	1 Удаленность поставщика от потребителя; 2 Сроки выполнения текущих и экстренных заказов; 3 Наличие резервных мощностей; 4 Организация управления качеством у поставщика; 5 Психологический климат у поставщика (возможность забастовок); 6 Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования; 7 Финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

Таблица 2.4 - Показатели (критерии) для оценки перевозчика в ООО «Эм Джи Систем»

Критерий	1	2	3	4	Ранг
Наличие сертификата	да	да	да	нет
Надежность	0,8	0,85	0,95	0,90	1
Тариф, у.е.\км	0,75	0,8	0,82	0,85	2
Общее время,%	20	10	15	10	4
Финансовая стабильность	6	8	7	8	6
Частота сервиса	хор.	оч. хор.	удовл.	удовл.	7
Сохранность	оч. хор.	удовл.	отл.	хор.	3
Квалификация персонала	оч. хор.	отл.	хор.	хор.	5
Готовность к переговорам	оч. хор.	хор.	хор.	хор.	8

Последовательность расчета оценок количественных и качественных показателей приведена в таблицах 2.5 и 2.6, баллы были выставлены сотрудниками отдела логистики компании ООО «Эм Джи Систем»..

В этих таблицах приведены значения оценок с учетом весовых коэффициентов, суммарные и интегральные оценки.

Таблица 2.5 - Расчет количественных оценок в ООО «Эм Джи Систем»

Критерий	Вес, Wi	Эталон	Перевозчики
Надежность	0,390	0,95 max	0,84 0,328	0,89 0,347	1,0 0,390
Тариф	0,236	0,75 min	1,0 0,236	0,94 0,222	0,91 0,215
Общее время	0,087	1,0 min	0,5 0,044	1,0 0,087	0,67 0,058
Финансовая стабильность	0,032	8,0 max	0,75 0,024	1,0 0,032	0,87 0,028
Суммарная количественная оценка с учетом Wi			0,632	0,688	0,691

Рассчитаем также количественные оценки для показателя «надежность», в таблице 2.6. Поскольку предпочтительным при выборе перевозчика является более высокий показатель надежности, то за эталонное значение Аijmax принимаем 0,95 (по регламенту принятому в ООО «Эм Джи Систем».), которое относится к третьему перевозчику. Соответственно, оценки «надежности» первого и второго перевозчика будут: А11 =0,8/0,95=0,84; A12 =0,85/0,95=0,89. Веса оценок были выставлены сотрудниками отдела логистики компании ООО «Эм Джи Систем».

Таблица 2.6 - Расчет качественных и интегральных оценок в ООО «Эм Джи Систем»

Показатель	Вес, W	Перевозчики
Сохранность	0,143	0,913 0,130	0,53 0,076	0,975 0,139
Квалификация персонала	0,053	0,913 0,048	0,975 0,052	0,772 0,041
Частота сервиса	0.020	0,782 0,016	0,913 0,018	0,53 0,010
Готовность к переговорам	0,013	0,918 0,012	0,782 0,010	0,782 0,010
Суммарная качественная оценка с учетом Wi		0,206	0,156	0,200
Интегральный оценка (рейтинг)		0,838	0,844	0,881

Расчет рейтинговых оценок для данного показателя производится с учетом веса W1 =0,390. Так для первого перевозчика находим:

a11 = W1* А11=0,390*0,84=0,328

При расчете качественных оценок (таблица 2.6), будет использована функция желательности. Например, показатель «сохранность» у первого перевозчика эксперты оценили как «очень хорошее».

Поскольку наилучшему поставщику должен соответствовать наибольший рейтинг, то в качестве такового должен быть выбран третий перевозчик (aimax=0,881).

Рассматривая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию логистической системы ООО «Эм Джи Систем» необходимо рассмотреть размер затрат на внедрение данных мероприятий.

Рассмотрим основные результаты внедрения предложенных изменений в логистическую деятельность ООО «Эм Джи Систем». Информационная система должна стать одним из основных инструментов управления ООО «Эм Джи Систем», который организует информационный поток, сопровождающий материальный поток, и является тем существенным для предприятия звеном, которое связывает снабжение, производство и распределение. Предлагаемая к внедрению на ООО «Эм Джи Систем» - информационная система и новая система администрирования позволяет эффективно решать множество логистических задач, важнейшей из которых является выбор поставщика и перевозчика, так как именно данные виды расходов наиболее существенны в организации. Реализация решений, предложенных в данном исследовании в качестве рекомендаций по совершенствованию организации работ логистической системы, а также автоматизации предполагает определённые инвестиции. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий проведем в следующем параграфе.

Заключение

Установлено, что ООО «Эм Джи Систем» имеет две группы документов, регламентирующих его деятельность: нормативно-правовые акты федерального, регионального и местного уровня (федеральные законы, подзаконные акты, в том числе приказы и письма ФНС России) и внутренние локальные нормативные акты (например, устав, учетная политика организации и правила внутреннего трудового распорядка).

Важнейшим локальным нормативным актом является Устав общества. В соответствии с Уставом ООО «Эм Джи Систем» от 19 мая 2004 года, высшим органом Общества является общее собрание участников Общества, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

Определено, что в ООО «Эм Джи Систем» каждый сотрудник выполняет определенные функции и обязанности; каждый имеет право проявлять инициативу, предлагать свои идеи касательно улучшения работы предприятия, за это существует система премирования, которая утверждается руководителем. В ООО «Эм Джи Систем» применяются все виды методов управления. Более всего генеральный директор использует организационно-административные методы, чтобы обеспечить четкость, дисциплину и порядок работы.

Коммуникационную политику ООО «Эм Джи Систем» нельзя назвать активной. Специфика целевой аудитории, а также существующая возможность использовать собственный персонал для продвижения продукции делает целесообразным широкое использование рекламных средств.

Характеризуя организацию деятельности службы по работе с персоналом, содержание кадровой политики ООО «Эм Джи Систем» были выявлены основные недостатки: отсутствие четкой кадровой политики; низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы; отсутствие долгосрочного планирования; отсутствие кадрового резерва; отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования; несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров; низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации; неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников.

Рассмотрены факторы оказывающие влияние на построение и функционирование логистической системы ООО «Эм Джи Систем», рассмотрена деятельность логистики: определена потpeбнocть в мaтepиaльныx товарах; исследован рынок закупок; порядок выбора поставщиков; осуществление самих закупок; контроль поставок.

Важнейшими направлениями в стратегии совершенствования логистической системы предприятия ООО «Эм Джи Систем» должно стать: аутсорсинг отдельных логистических функций; введение новой должности - заместитель генерального директора по логистике; внедрение информационной системы на базе аналитической управленческой программы; внедрение системы оценки эффективности перевозчика по нескольким критериям с использованием трехбалльной шкалы.

Сделан вывод, что только постоянное улучшение и совершенствование логистических бизнес-процессов позволит развивать компанию.

Список использованной литературы  

1. Абдикеев, Н.М.; Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е, испр. - Москва, 2014. - 590 c.
2. Гвоздева В.А., Лаврентьева И.Ю. «Основы построения автоматизиро- ванных информационных систем»: учебник. – М: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2013 – 320 с.
3. Гагарина Л.Г., Киселев Д.В., Федотова Е.Л. «Разработка и эксплуатация автоматизированных информационных систем» - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012. – 384 с.
4. Гусятников В.Н., Безруков А.И. Стандартизация и разработка про- граммных систем: учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
5. Емельянова Н.З., Партыка Т.Л., Попов И.И. Основы простроения автомати- зированных информационных систем: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. – 416 с.
6. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
7. Ильин В.В. Моделирование бизнес – процессов. Практический опыт разработчиков.- М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2013. – 176 с.
8. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. 3-е изд. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 с.
9. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии. – М.: Финансы и статистика. – 2013. – 256 с.
10. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур. – М.: Эксмо. – 2012. – 256 с.
11. Мезенцев К.Н. «Автоматизированные информационные системы», учебник, М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 176 с.
12. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 c.
13. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 136 c.
14. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник.– М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2014. – 400 с.
15. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.
16. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2013. - 427 с.

1. Абдикеев, Н.М.; Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е, испр. - Москва, 2014. - 203 c. ↑

2. Ильин В.В. Моделирование бизнес – процессов. Практический опыт разработчиков.- М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2013. – 46 с. ↑

3. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур. – М.: Эксмо. – 2012. – 78 с. ↑

4. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 67 c. ↑

5. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 298 c. ↑

6. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2013. - 321 с. ↑

7. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 129 c. ↑

8. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 45 c. ↑

9. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 271 c. ↑