Управление проектами командами инновационного проекта

Содержание:

Введение

Актуальность. В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность.

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

Таким образом, актуальность темы работы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды.

Цель работы: исследовать процесс формирования команды проекта и разработать рекомендации по его совершенствованию при реализации проекта в ООО «Медин».

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• исследовать специфику и сущность команды как разновидности группы;
• рассмотреть виды, организационное построение и динамику развития команд;
• выявить факторы и инструменты эффективного функционирования команд;
• представить характеристику объекта исследования как технико-экономической системы;
• представить характеристику проекта;     
• провести практический анализ формирования рабочей команды для реализации проекта.

Объект исследования – проект по открытию медицинского центра, реализуемый ООО «Медин».

Предмет исследования – формирование команды проекта ООО «Медин».

Структура работы подчинена целям и задачам исследования и включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Сущность и значение команды

1.1. Команда менеджеров как решение проблемы невозможности существования идеального менеджера

В настоящее время все большее значение в социально-экономических процессах приобретает эффективная управленческая команда, именно она в значительной степени определяет стиль и специфику управления, характер взаимоотношений, стабильность и эффективность деятельности организации или предприятия. Однако в отечественной социологической науке понятие «команда», а тем более «управленческая команда» пока недостаточно определены. [1]

Для разрешения многих проблем в организации существует передовой отряд - управленческая команда, собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих основные функциональные подразделения организации. Совместная работа предполагает выявление наиболее сложных межфункциональных проблем, стоящих перед организацией. [68]

Однако часто такая работа только создает видимость сплочения и нацеленности на успех, а в контексте речь идет о борьбе за личную репутацию, для поддержания которой работники подавляют все внутренние разногласия. В силу отмеченного совместные решения оказываются слабыми (компромиссными), либо «отражают мнение кого-то одного, кто сумел оседлать всю команду. Если же разногласие не удается подавить, то его выражают в такой форме, что оно порождает упреки, поляризует мнения, но не помогает понять глубинные различия в предпосылках и опыте, так что и это не ведет к коллективному обучению».

Мнение о работе управленческих команд Криса Аргириса из Гарварда, длительное время изучавшего процессы обучения в командах менеджеров, заключается в том, что большинство менеджерских команд не выдерживают давления. [57] Пока проблемы рутинные, команда может действовать очень неплохо. Но когда они сталкиваются со сложными вопросами, способными вызвать чувства ошеломления и угрозы, весь командный дух летит на помойку. Подобная «умелая некомпетентность» напоминает имитацию работы команд и не позволяет работникам чему-либо научиться. В чем же тогда заключается потребность в командной работе?

В реальной действительности командная работа реализуется широко там, где ожидаемый результат требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Причины, побуждающие создавать команду. Но зачастую приходится наблюдать, что взаимодействие между собственниками и менеджерами, менеджерами и рядовыми работниками, да и между самих работников в первичных производственных звеньях направлено на собственную защиту, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. [65.C.132]

Не меньше проблем и в объединении усилий представителей власти, бизнеса и общества. Как теория, так и практика показывают, что многие руководители имеют слабое представление о потенциале, скрытом в командной работе. [44]

И тем не менее понятия «управленческая команда», «командный менеджмент», «командное управление» все активнее используются как в государственном управлении, так и в бизнесе. Эти слова можно услышать от губернатора и главы района, от министра и руководителя корпорации, от известного политического деятеля и руководителя маленькой фирмы. Каковы же причины, побуждающие руководителей создавать команды, а коллег объединяться в них? Их множество. Назовем только некоторые из них. Причины внешнего характера. Сюда следует отнести все возрастающее многообразие социально-экономических факторов, в среде которых находятся организации и команды, управляющие ими. В частности, быстро меняющиеся и все более непредсказуемые внешние силы такие, как рынок, финансовая неустойчивость, социальные отношения и т.д. [51.C.100]

Можно сказать, что в настоящее время бурные изменения среды – единственное, что остается стабильным. В связи с этим возрастает значение выработки комплексного решения как внешних, так и внутренних проблем. Причины внутреннего характера. Они связаны с обработкой информации, поступающей из самой организации. Как работает организация с точки зрения эффективности трансформации потребляемых ресурсов в готовую продукцию или услуги, насколько четко налажено управление структурными подразделениями, в какой степени работники мотивированы на высокую производительность труда, как поставлено планирование и многое другое, что сегодня составляет основу конкурентоспособности организации, - является не менее важной информацией, чем информация о внешней среде. Систем-анализ такой среды требует разносторонних (комплексных) знаний, что также заставляет объединяться специалистов. [4.C.5]

Причины, исходящие непосредственно от руководителей организации или ее подразделений. Как правило, желание руководителя создать команду вызвано стремлением: – увеличить инновационные возможности коллектива; – мобилизовать членов команды на творческую деятельность; – решить проблему отношений в коллективе, более четко распределить обязанности, устранить межличностные трения и повысить результативность личного вклада каждого участника команды; – нивелировать фактор стресса как для себя, так и для своих подчиненных; – использовать команду для дальнейшей разработки вариантов под- хода к разрешению проблем в руководстве. Следует, однако, заметить, что создание команд иногда предпринимается исходя из субъективных причин. Руководитель, например, создает свою команду в целях собственной защиты или достижения личных, нередко корыстных, целей. [9.C.11]

Здесь и далее под командным менеджментом, командным управлением понимается не авторитарное «дать команду», а совместная, коллективная деятельность. К причинам, побуждающим работать командой, следует отнести и личностные потребности непосредственно каждого из работников коллектива. Исследованиями установлено, что для менеджера быть участником команды важно потому, что удовлетворяются его личные потребности, поскольку команда менеджеров: - хорошая школа, где приобретаются навыки совместного принятия решений на основе креативных идей и комплексного анализа внешней и внутренней среды организации; - мощный механизм защиты от принятия ошибочных решений за счет снижения рисков; - обстановка комфортного межличностного взаимодействия, а не конфликта, который ведет к стрессу.

Существенной причиной обращения к управленческим командам служит сама природа управленческого труда, претерпевающая в условиях экономики знаний существенные изменения. Большинство российских организаций располагают множеством специалистов, управление которыми является серьезной проблемой. Суть ее состоит в том, что эти люди существенно отличаются от тех специалистов, которые были заняты на производстве даже в конце прошлого века. [11]

Имея примерно равноценное образование, они тем не менее отличаются большим кругозором, знанием не только теории, но и международной практики управления. Важно для управления этими людьми видеть, что они являются, по сути, экспертами в своих организациях, не настроены на слепое подчинение вышестоящему начальнику, а в силу своей специализации немногие заинтересованы в управлении крупными формированиями, где они уже не могут выступать экспертами. Следовательно, в управлении такими людьми уже не будут срабатывать принципы иерархии и жесткого администрирования, скорее всего, та- кие специалисты должны быть объединены в управленческие команды. Да и они сами должны в свою очередь выступать руководителями рабочих команд, состоящих скорее не из подчиненных, а из коллег и партнеров, нацеленных на достижение выдающихся результатов труда. [44]

Таким образом, обращение к управленческим командам обусловлено рядом причин, среди которых главными, на наш взгляд, являются:

- динамичные изменения внешней среды организации, для анализа которых нужен не только глубокий, специализированный подход, но и объединение различных экспертов, способных к этому, а также и к сов- местной выработке ответных мер; - изменения места и роли менеджмента или системы управления в экономике знаний XXI века (менеджмент как объединение специализированных экспертов, как комбинация интеллекта членов коллектива, к тому же часто в условиях распыления собственности становится выше собственника по своим фактическим правомочиям); [10]

- для организации эффективного труда управленческого персонала нужны новые подходы, кардинально отличающиеся от используемых административных и нацеленных на учет его личных интересов. На вопрос, кому же нужны управленческие команды, можно смело ответить – всем. В них заинтересованы и сами специалисты, которые объединяются в команды для решения задач, не только стоящих перед организацией, но и своих личных. В командах заинтересованы собственники, поскольку к управлению организациями приходит не один, возможно и талантливый человек, а команда соратников, нацеленных на высокий конечный результат. [12.C.92]

В команде, конечно же, заинтересован и руководитель организации, причем важно подчеркнуть, что именно он и является ее создателем в целях улучшения деловых показателей, повышения производительности управленческого труда. Командный менеджмент. Командное управление основано на делегировании полномочий. Сущность команды состоит в общем для ее членов обязательстве и некоем предназначении (миссии), в которое верят все члены команды. При этом наличествует командная подотчетность как проявление определенных обещаний, которые лежат в основе таких аспектов, как обязательства и доверие. [44]

Для команды важно наличие у ее членов взаимодополняющих навыков, основные из которых заключаются в реализации экспертных знаний и опыта, умений в области принятия решений и навыков межличностного общения. «Мода» на командную работу. [17.C.143] Работа в команде является перспективной с точки зрения развития потенциалов не только организации в целом, но и каждого сотрудника в отдельности. Однако на волне увлечения управления командой иногда объявляется, что многотысячные организации являются единой слаженной командой. Слово «команда» в данном случае выступает не более чем метафора. На самом деле чаще всего речь идет о команде руководителя организации. Командная работа. Нетрудно понять, что эффективное управление организацией без надлежащего лидера неосуществимо. [16]

Поскольку лидерство первично, оно предшествует менеджменту. Если же сравнивать сущность менеджмента и лидерства, то по мет- кому замечанию Хьюберта Рамперсада - «менеджеры занимаются тем, чтобы «делать вещи правильно» [53.C.223], в то время как лидеров интересует то, как «делать правильные вещи. По его же мнению, в командной работе присутствует все, что характерно для деятельности человека вообще, с поправкой на взаимодействие в группе.

1.2. Этапы формирования команды менеджеров

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях),

- межличностный (интерперсональный),

- ролевой,

- проблемно-ориентированный. [44]

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. [19]

2. Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. [18.C.31]

3. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [20.C.35]

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов. [19]

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. [22.C.1]

1. Вход в рабочую группу. [44] Цель – сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций. [25.C.61]

Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

2. Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. [19]

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем. [44]

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

В современной литературе даются разные трактовки развития команд. Мы посчитали целесообразным взять за основу Пятиступенчатую модель Тэкмана (таблица 1). [28.C.159]

Таблица 1

Этапы развития по Тэкману

Название этапа	Краткая характеристика	Роль лидера
Формирование	- Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов; - Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д. - Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга; - Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде; - Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени; Низкая приверженность интересам команды.	- Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы; - Создать непринужденную и комфортную обстановку; - Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей.
Бурление	- Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания; - На поверхность выходят разногласия и противоречия; - Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено; - Внутренние проблемы команды выходят на первый план; - Чувства находят свое выражение; - Возможно возникновение межличностных конфликтов; - Обращение к прошлым инцидентам и проблемам; - Формируется готовность принять риск совместной работы; - Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.	- Помогать команде успешно решать споры; - Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем. - Воодушевлять команду на достижение намеченных целей; - Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды; - Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами.
Нормирование	- Установление норм и процедур работы; - Формирование приемлемого стиля руководства; - Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия; - Развитие сотрудничества и взаимной поддержки; - Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи; - Становление отношений с внешней средой команды.	- Обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды; - Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями; - Способствовать сплочению команды.
Функционирование	- Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей; - Общее понимание проблем; - Взаимная поддержка и взаимопомощь; - Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот; - Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды.	- Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности; - Предоставлять членам команды обратную связь; - Делегировать дополнительные полномочия членам команды; - Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.
Перемена или расставание	- Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи; - Возможен также вариант постановки перед командой новых задач.	- Информировать членов команды о предстоящих переменах; - Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились; - Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. [31.C.75]

Глава 2. Практические аспекты создания команды инновационного проекта

2.1. Характеристика инновационного проекта

Медицинский центр «Медин» активно работает на рынке медицинских услуг г. Ярославль с 2003 г. Организационно-правовая форма организации – Общество с ограниченной ответственностью. Имущество медицинского центра образовано за счет вкладов учредителей – физических лиц.

ООО «Медин» оказывает медицинские услуги в области урологии, андрологии, гинекологии, услуги терапевта, эндокринолога, дерматолога, маммолога, нарколога. Медицинские центр проводит УЗИ, ЭКГ, лабораторные анализы, физиотерапию.

Производственная структура ООО «Медин» представлена на рис. 4.

ООО «Медин»

Обслуживающее хозяйство

Бухгалтерия

Центр медицинских услуг

Транспортная служба

Склад

Участок обслуживания медицинской техники

Рисунок 1 - Производственная структура ООО «Медин»

Центр медицинских услуг включает: кабинет уролога и андролога, кабинет гинеколога и маммолога, кабинеты терапевта, эндокринолога, дерматолога, нарколога, стоматолога, а также кабинет УЗИ, ЭКГ, физиотерапевтический кабинет и лабораторию.

Организационная структура ООО «Медин» представлена на рис. 5.

Директор медицинского центра

Администратор

Бухгалтер

Участок обслуживания медицинской техники

Центр медицинских услуг

Водитель

Инженер по обслуживанию техники

Врачи

Медицинские сестры

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Медин»

Директор медицинского центра руководит им в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации; обеспечивает соблюдение санитарно-гигиенического и противоэпидемического режимов работы. Директор осуществляет организацию процесса оказания медицинских услуг и финансовой деятельности медицинского центра, рационального использования трудовых, финансовых и материальных ресурсов. На директора возложена обязанность контроля выполнение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение правил и норм техники безопасности, охраны труда, эксплуатации здания, его оборудования и применяемой аппаратуры. Директор же осуществляет мероприятия по внедрению прогрессивных форм организации труда персонала, обслуживающего пациентов.

В непосредственном подчинении у директора находится администратор. Администратор отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров; заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего медицинское учреждение до начала первичной консультации; заключает договор с пациентами, впервые посетившими медицинское учреждение. Администратор приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит пациента пройти в кабинет; предупреждает врача о приходе очередного пациента; записывает пациентов на первичное и повторное лечение согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача. Кроме того, администратор проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в медицинское учреждение, а также обзвон пациентов, незакончивших полный курс лечения; проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу и пр.

Врачи-специалисты оказывают населению медицинскую помощь по своей специальности, используя современные методы профилактики, диагностики, лечения и реабилитации. Врачи организуют и самостоятельно проводят специальные диагностические исследования и интерпретируют их результаты, оформляют медицинскую документацию установленного образца в соответствии с требованиями Министерства здравоохранения Российской Федерации. В подчинении врачей находится средний медицинский персонал.

Медицинские сестры обеспечивают инфекционную безопасность (соблюдает правила санитарно-гигиенического и противоэпидемического режима, асептики, правильно хранит, обрабатывает, стерилизует и использует изделия медицинского назначения); осуществляют все этапы сестринского процесса при уходе за пациентами (первичную оценку состояния пациента, интерпретацию полученных данных, планирование ухода совместно с пациентом, итоговая оценка достигнутого); своевременно и качественно выполняют профилактические и лечебно-диагностические процедуры, назначенные врачом; ассистируют при проведении врачом лечебно-диагностических манипуляций и малых операций. Медицинские сестры обеспечивают правильное хранение, учет и списание лекарственных препаратов, соблюдение правил приема лекарств пациентами.

В обязанность инженера по обслуживанию медицинской техники входит поддержка оборудования в рабочем состоянии, проведение плановых и внеплановых ремонтов.

Ведение бухгалтерского учета и отчетности возложено на бухгалтера. Транспортное обслуживание медицинского центра осуществляет водитель.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности медицинского центра представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели работы ООО «Медин»

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2017 г.
	2015	2016	2017	к 2015	к 2016
Объем оказанных услуг услуг, тыс.руб.	111700	137300	129300	115,76	94,17
Число обслуженных пациентов, чел.	2482	2516	2503	100,85	99,48
Численность работающих всего, чел. в том числе врачей, чел.	26 10	26 11	28 11	107,69 110,00	107,69 100,00
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного врача	4296,2 11170,0	5280,8 12481,8	4617,9 11754,6	107,49 105,23	87,45 94,17
Полная себестоимость оказанных услуг, тыс.руб.	90477	107094	104733	115,76	97,80
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, тыс.руб.	0,81	0,78	0,81	100,00	103,85
Прибыль от оказания услуг, тыс.руб.	21223	30206	24567	115,76	81,33
Рентабельность реализации услуг, %	19,00	22,00	19,00	-	-

В 2017 г. объем оказанных медицинских услуг увеличился по сравнению с 2015 г. на 15,76 % и составил 129300 тыс.руб., однако это меньше, чем в 2016 г. на 5,83 %. Число обслуженных клиентов в 2017 г. по сравнению с 2016 г. также сократилось – на 13 чел., или на 0,52 %. Если сравнивать с 2015 г., то число клиентов возросло лишь на 0,85 %.

Численность персонала в течение 2015-2016 гг. не изменялась и составляла 26 чел. В 2017 г. был принят еще один врач-терапевт, и численность врачей составила 11 чел. Число работников в 2017 г. составило 28 чел. (был принят инженер по обслуживанию медицинской техники и еще одна медсестра).

Среднегодовая выработка одного работника в 2017 г. составила 4 617,9 тыс.руб., что на 7,49 % выше, чем в 2015 г., но на 12,55 % меньше, чем в 2016 г. По врачам отмечается такая же тенденция: в 2017 г. выработка одного врача на 15,44 % выше показателя 2015 г., но на 5,83 % ниже показателя 2016 г. Снижение выработки работников обусловлено тем, что при росте численности персонала число обслуженных клиентов и выручка от оказания услуг в 2017 г. ниже, чем в 2016 г.

Полная себестоимость услуг в 2017 г. на 15,76 % выше, чем в 2015 г., но на 2,2 % ниже показателя 2016 г. Негативным фактом в деятельности ООО «Медин» является увеличение затрат на рубль оказанных услуг, которые в 2017 г. на 3,85 % выше показателя 2016 г. (по сравнению с 2015 г. данный показатель не изменился). В результате того, что темпы снижения выручки от оказания услуг в 2017 г. превышали темпы снижения себестоимости оказанных услуг, прибыль от оказания услуг в 2017 г. на 18,67 % ниже показателя 2016 г., а рентабельность ниже на 3 процентных пункта.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в целом деятельность медицинского центра «Медин» в 2015-2017 г. является достаточно эффективной, о чем свидетельствует положительный финансовый результат от оказания медицинских услуг. Однако, в 2017 г. отмечается снижение числа обслуженных пациентов, выручки, прибыли и рентабельности. Это свидетельствует о необходимости разработки проекта, направленного на улучшение показателей деятельности ООО «Медин».

В целях развития ООО «Медин» предлагается открытие нового медицинского центра на проспекте Октября.

В городе большое количество медицинских центров – их количество 935 организаций. На улице Октября, где будет располагаться медицинский центр «Медин», есть один конкурирующий медицинский центр, располагающийся по улице Октября, 10-А, это центр коррекции веса и фигуры «Bbclinic». Этот медицинский центр является узкоспециализированным, его направленность деятельности – диетология. Создаваемый новый медицинский центр «Медин» будет многопрофильным, в этом районе нет многопрофильных центров с такими направлениями как – урология, кардиология, травматология, мануальная терапия, лабораторная диагностика.

Цены будут на медицинские услуги ниже, чем в других медицинских центрах: первичный прием врача будет составлять 900 руб., это будет способствовать привлечению большего количества пациентов.

Услугами частной медицины сегодня пользуются почти 20%. В основном, это мужчины и женщины среднего возраста с ежемесячными доходами от 30 до 60 тыс. руб. Эти пациенты хотят за умеренную плату получить конкретные консультации по технологиям лечения заболеваний, по диагностике, анализам, конкретным результатам. Отсюда вытекает ценовая стратегия медицинского центра «Медин», которая будет ориентирована на доступные цены.

Таким образом, основная прибыль медицинского центра будет получена за счёт массовости клиентов. В первое время цена будет средней, при этом качество должно быть на уровне. Далее цена будет увеличена; это зависит от платежеспособности обратившегося клиента.

В таблице 3 представлен рейтинг лучших медицинских центров города Ярославля. Медицинские центры разделены на сегменты: многопрофильные медицинские центры и узкоспециализированные.

Таблица 3

Рейтинг частных медицинских центров города Ярославля

№	Название		Кол-во мед. центров	Лаборатории	Кол-во мед.оборудования более 1 млн. руб.	Кол-во специализаций	Профи льмед. центра
Многопрофильные медицинские центры
1	Клиника доктора Кротова	5000	1	1	н/д	29	п+дс
2	Здрава	3000	1	1	15	24	п+дс
3	Медицинский центр доктора Церковного	2680	3	1	н/д	37	п+дс
4	МедАрт	765	1	0	н/д	28	П+дс
5	Надежда	490	1	1	3	9	п
6	Альфа-Центр	433,7	2	0	1	12	п
Узкоспециализированные медицинские центры
1	Паритет	846	4	1	10	11	к+дс
2	Антей	834	1	0	15	1	Оф
3	Окулюс	793	1	0	12	1	Оф
4	Андромед	600	1	0	3	7	Ур+Ан
5	ОнЛайн Клиник	470	1	0	3	5	Ан+Г

Рейтинг медицинских клиник города Ярославля построен на следующих показателях: 1)площадь центра; 2) поликлиника; 2) дневной стационар; 4) кардиология; 5) офтальмология; 6) урология; 7) андрология; 8) гинекология. В рейтинг включены наиболее приоритетные клиники: 6 частных многопрофильных 5 узкоспециализированных медицинских центров лидеров рынка медицинских услуг в Ярославле.

Таким образом наиболее приоритетной многопрофильной клиникой по площади является «Бионика» ее площадь составляет 5 тыс.кв.м и по количеству специализаций в том числе их 29. На втором месте медицинский центр «Здрава» с площадью 3 тыс. кв.м, затем «Медицинский центр доктора Церковного» его площадь 2,68 тыс. кв.м. Узкоспециализированные медицинские центры первое место по площади – «Паритет» площадь 846 кв.м, по количеству специализаций 11, второе – «Антей» его площадь 834 кв.м, на третьем месте – ЦКЗ «Окулюс» площадь 793 кв.м.

Таблица 4

Рейтинг частных медицинских центров г. Ярославля по штату врачей, медицинских сестер и стоимости услуг

№	Название	Количествоштатных врачей	Количествомед.сестер	Стоимость услуг врач/кандидат медицинскихнаук
1	Клиника доктора Кротова	50	63	1000/1500
2	Здрава	47	60	1000/1400
3	Медицинский центр доктора Церковного	26	10	900/1200
4	МедАрт	20	12	1000/1300
5	Надежда	6	2	1000/1300
Узкоспециализированные медицинские центры
1	Паритет	27	8	1100/1700
2	Антей	16	2	800/1000
3	Окулюс	15	9	1300/1500
4	Андромед	14	13	900/1500
5	ОнЛайн Клиник	10	3	1000/3000

Рейтинг частных медицинских центров по штату врачей: 5 многопрофильных и 5 узкоспециализированных медицинских центров. Наиболее конкурентная клиника в Ярославле по развитию фирменной сети в городе по штату врачей – это Клиника доктора Кротова: количество 50 врачей и стоимости услуг воспользовались услугами клиники 80,6 тысяч пациентов, в 2016 г. выручка от оказания медицинских услуг составила 284,9 млн. руб. На втором месте центр «Здрава»: количество 47 врачей, с выручкой в 154,4 млн. руб. На третьем месте находится сеть клиник «Медицинский центр доктора Церковного» количество врачей 26, но по стоимости услуг значительно ниже; воспользовались услугами 65,4 тысяч пациентов. Узкоспециализированные медицинские центры по количеству врачей на первом месте: «Паритет» (по стоимости услуг дороже, чем в многопрофильных медицинских центрах), второе – «Антей», третье – «Окулюс».

Анализируя ситуацию на рынке медицинских услуг города Ярославля, следует отметить: количество государственных медицинских учреждений осталось на прежнем уровне, несмотря на то, что количество участников рынка медицинских услуг частных медицинских центров с каждым годом увеличивается и объем потенциальных потребителей тоже возрастает.

Планируемый к открытию медицинский центр «Медин» будет располагаться в арендуемом помещении 250 кв.м. В таблице 7 рассмотрен режим работы медицинского центра «Медин».

Таблица 5

Режим работы медицинского центра

Дни недели	Часы работы
понедельник	9:00-19:00
вторник	9:00-19:00
среда	9:00-19:00
четверг	9:00-19:00
пятница	9:00-19:00
суббота	10:00-17:00
воскресенье	выходной

Перед началом работы необходимо отремонтировать помещение. В эти расходы также включены затраты на оборудование санузла и ванной. Общая стоимость ремонта – 500 тыс. руб.

Рассмотрим организационную структуру медицинского центра «Медин».

Рисунок 3– Организационная структура медицинского центра

На схеме изображена линейная структура управления, в этой структуре принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель осуществляющий руководство подчиненными в этом подразделении.

Таблица 6

Персонал медицинского центра «Медин»

Должность	Квалификация	Количество, чел.
главный врач	доктор медицинских наук, юрист	1
заместитель главного врача по АХЧ	доцент	1
заместитель главного врача по лечебной части	доктор медицинских наук	1
заведующая лабораторной диагностикой	врач высшей категории, доцент	1
врач кардиолог	высшая категория	1
врач уролог	высшая категория	1
врач мануальный терапевт	высшая категория	1
врач ультразвуковойдиагностики	высшая категория	1
врач ортопед-травматолог	высшая категория	1
администратор	-	2
медицинская сестра	-	4
лабораторный технолог	-	2
Уборщица	-	2
Бухгалтер	-	1
Экономист	-	1
итого:		21

Персонал медицинского центра составит 21 штатную единицу. В таблице 7рассчитаем годовой фонд оплаты труда (ФОТ).

Таблица 7

Фонд оплаты труда

Должность	Расчет, тыс. руб.	Фонд оплатытруда,тыс.руб. в год
1	2	3
главный врач	40*1*12	480
заместитель главного врачапо АХЧ	35*1*12	420
заместитель главного врачапо лечебной части	35*1*12	420
заведующая лабораторнойдиагностикой	30*1*12	360
врачи	10*135*26*12=421,2*5	2106
1	2	3
экономист	28*1*12	336
бухгалтер	28*1*12	336
администратор	23*2*12	552
медицинская сестра	20*4*12	960
медицинский технолог	20*2*12	480
уборщица	14*2*12	336
общий ФОТ:		6366

Общий фонд оплаты труда в год составит 6366 тыс. руб. в месяц составит 530,5 руб.

Для реализации проекта необходимо:

1) арендовать торговую площадь в на первом этаже жилого дома размере 250 кв.м по цене 500 руб. за 1 кв.м. Затраты на аренду составят 125 тыс.руб. в месяц, за год 1500 тыс. руб. (500руб.× 250 кв.м ×12мес.);

2) осуществить рекламные мероприятия, затраты на которые составят 25 тыс., руб.;

3) затраты на закупку оборудования, общая сумма затрат на оборудование составляет 5365,5 тыс., руб.

Закупку произвести в г. Ярославле с доставкой по месту назначения. В таблице 8представлены затраты на оборудование, необходимое для медицинского центра.

Таблица 8

Затраты на оборудование, мебель и расходные материалы, тыс. руб.

Наименование	Цена за 1 ед.,тыс. руб.	Кол-во шт.	Итого, тыс. руб.
1	2	3	4
Медицинские инструменты	460		460
Центрифуга медицинская лабораторная «ARMEDСІ 190-1S»	23	4	92
Электрохирургический аппарат ЭХВЧ Сургитрон ЕМС радиоволновой	500	1	500
УЗИ аппарат универсальный GEVoluson730 pro	1000	1	1000
12-ти канальный электрокардиограф AR2100 viewbtCardioli	900	1	900
Холтер ЭКГ/АД (суточноемониторирование)	1,50	1	1,50
Стационарный массажный стол-Вернам СМС премиум	225	1	225

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4
Урологическое кресло	600	1	600
Расходные материалы (реагенты, лекарства и прочая химия)	500		500
Техническое обеспечение (гелиоотверждающие лампы, апекс-локаторы)	47		47
Холодильник для лекарств и стерилизаторы	40	3	120
Автоклав	70	1	70
Прочая мебель (столы, стулья, шкафы)	250		250
FUJIDRI-CHEM4000 Япония б/х анализатор	600	1	600
Итого:			5365,5

Общие расходы оборудования, мебели и расходных материалов составят на сумму 5365,5 тыс.руб.;

4) отчисления вовнебюджетные фонды (Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования) работодателем составят 30% от фонда оплаты труда или 1909,8 тыс. руб. в год (6366тыс.руб.×0,3). Общая сумма расходов на персонал составит 8275,8 тыс.руб.;

5) оплата платежа за кредит, включающая оплату основного долга и процентов по кредиту, составляет 111 491 руб. в месяц, соответственно 1337,892 тыс.руб. в год. Условия кредита – срок 3 года, ставка– 20% годовых, сумма – 3 млн.руб., банк – Сбербанк;

6) коммунальные расходы 300 тыс., руб. (25 тыс.руб×12).

Прочие расходы (канцелярия, непредвиденные расходы), которые были не учтены при расчетах необходимо заложить в сумме 3 тыс.руб. за месяц, соответственно за год эта сумма составит 36 тыс.руб.

Единовременные затраты на открытие медицинского центра представлены в таблице 9.

Таблица 9

Единовременные затраты на открытие медицинского центра, тыс. руб.

Вид расхода	Сумма, тыс. руб.
1	2
Лицензирование медицинского центра	391
Ремонт	500
Система охраны, противопожарная сигнализация	65
веб-сайт	15
затраты на рекламу	25
закупка оборудования, мебели и расходные материалы, монтаж, подведение коммуникаций	5365,5
Итого:	6361,5

Общая сумма единовременных затрат составит 6361,5 тыс. руб.

Предполагается, что для финансирования проекта используются средства
банковского кредита на сумму 3000000 руб. и собственные средства
3 254 300 руб.

Рассчитаем текущие затраты и сведем их в таблице 10.

Таблица 10

Текущие затраты на обслуживание медицинского центра за год,
тыс. руб.

Вид расхода	Сумма тыс.руб. в год
заработная плата персонала	6366
отчисления во внебюджетные фонды	1909,8
аренда помещения	1500
коммунальные расходы, непредвиденные расходы	336
оплата процентов	1337,892
амортизация	1073,1
налоги УСН 6%	3819,6
итого текущие расходы	16342,392

Текущие затраты в год составят 16342,392 тыс. руб., в месяц 1361,866
тыс.руб.

Сумма амортизационных отчислений: Ам = 5365,5 * 0,2 = 1073,1 тыс. руб.

Рассчитаем плановую выручку медицинского центра и сведем данные в
таблице 13. На основании проанализированного рынка медицинских услуг и
конкурентов известно, что в среднем в день на одного врача приходит 10
пациентов, пики посещаемости - утро (8.00-11.00) и вечер (16.00-20.00). В
данном случае расчет выручки следующий: 10 человек*стоимость услуги*
количество рабочих дней* 12 месяцев = годовая выручка.

Таблица 11

Расчет выручки медицинского центра за год, тыс.руб.

Наименование услуги	Общая выручка в месяц,тыс.руб.	Общая выручка в год,тыс.руб.
урология	234	2808
кардиология	234	2808
травматология	234	2808
УЗИ диагностика	416	4992
мануальная терапия	234	2808
лабораторная диагностика	429	5148
итого:	1781	21372

Образом, общая выручка в месяц составит 1781 тыс. руб., в год 21372 тыс. руб.,

Рассчитаем эффективность проекта.

Чистый дисконтированный доход NPV рассчитывается как разница между продисконтированными денежными притоками и оттоками по текущей (операционной) и инвестиционной видам деятельности за весь период реализации проекта. Ставку дисконтирования примем равной 20 %.

NPV =4191,34+3492,78 – 6361,5 =1322,62 тыс. руб.

NPV ≥ 0 – разрабатываемый проект считается эффективным.

Рассчитаем индекс доходности (PI) – это отношение текущей стоимости будущих чистых денежных потоков по проекту к текущей оценке инвестиционных затрат.

PI = (1322,62 + 6361,5) : 6361,5 = 1,20, что свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Срок окупаемости (PBP) – период возврата инвестиций, то есть количество лет, в течение которых чистый доход возмещает инвестиционные затраты:

РBP = 6361,5 : 5029,6 = 1,2 года.

Простая норма прибыли: SRR = 5 029,6 : 6 361,5 * 100 = 79 %.

Сведем основные показатели проекта в таблицу 12 и оценим эффективность проекта.

Таблица 12

Оценка эффективности проекта

Показатель	Величина показателя
планируемая выручка, тыс. руб.	21372
единовременные затраты, тыс. руб.	6361,5
текущие затраты, тыс.руб.	16342,392
общие затраты по проекту, тыс. руб.	22703892
чистая прибыль, тыс.руб.	509,608
ставка дисконтирования, %	20
чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	1322,62333
индекс доходности, руб.	1,20
простая норма прибыли, %	79,0%
срок окупаемости проекта, лет.	1,2

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что чистый дисконтированный доход на конец реализации проекта положительный и составляет 1322,62 тыс., руб. при норме дисконта равного 20% является эффективным. Период окупаемости проекта составил 1,2 года, соответственно сумма инвестиционных и других расходов, связанных с осуществлением проекта будет покрыта суммой дохода от проекта. Индекс доходности составляет 1,20; это свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Вложения в проект являются экономически эффективными, так как выполняются основные условия эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, расширение сферы деятельности медицинского центра позволяет увеличить прибыль организации.

2.2. Механизм формирования рабочей командыдля реализации инновационного проекта

Организационная структура команды проекта представлена на рис. 4.Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 13.

Директор предприятия ООО «Медин»

Представители рекламной компании

Главный бухгалтер

Главный врач

Представители строительной компании

Персонал медицинского центра

Рисунок 4 - Организационная структура команды проекта

Таблица 14

Матрица ответственности членов команды проекта

Наименование/содержание работы	Главный бухгалтер	Директор ООО «Медин»	Главный врач	Представители строительной компании	Персонал медицинского центра	Представители рекламной компании
Разработка проекта	+
Аренда здания для медицинского центра		+
Наем работников			+
Запуск рекламы						+
Отделка помещения				+
Чистовая уборка помещения					+
Приобретение медицинского оборудования			+
Установка оборудования					+
Установка вывески						+
Открытие медицинского центра			+

Итак,исследуемая команда состоит из семи человек:

1) директор ООО «Медин» (формальный лидер);

2) главный бухгалтер;

3) главный врач;

4) персонал медицинского центра (4 чел.);

5) представители строительной компании;

6) представители рекламного агентства.

В команду проекта вошли 8 работников ООО «Медин».

Для оценки команды проведена ее диагностика.

Оценочная шкала:

5 б. – полностью соответствует критерию (показателю);

4 б. – уровень соответствия критерию выше среднего;

3 б. – средний уровень соответствия критерию (соответствует наполовину);

2 б. - уровень соответствия критерию ниже среднего;

1 б. – не соответствует критерию (показателю).

Таблица 15

Оценочный лист команды проекта

Критерии и показатели	Оценка
1. Понимание и следование членами команды общим принципам командной работы	4
2. Постановка членами команды четких задач, работающих на реализацию общей цели.	3
3. Согласованность действий членов команды	3
4. Роль руководителя в команде и стиль руководства:
4.1. Мнение руководителя команды является авторитетным среди членов команды	4
4.2. Руководитель команды стимулируетинициативу членов команды	3
4.3. Члены команды ощущают себя партнерами, а не подчиненными руководителякоманды	2
5. Распределение ролей и обязанностейсреди участников команды	3
5.1. Четко определены ролевые статусычленов команды	3
5.2. Активное применение методов группового принятия решений	2
6. Взаимоотношения между членами команды
6.1. Члены управленческой команды эффективно сотрудничают друг с другом	3
6.2. В управленческой команде применяется система эффективного управленияконфликтными ситуациями	3

Сумма баллов по всем показателям составляет 34 балла. Средний балл – 3,09. То есть эффективность управленческой команды можно оценить лишь как среднюю.

В результате нами были установлены основные недостатки в деятельности команды. В общем виде их можно свести к следующему перечню:

1) отсутствие понимания четкой цели деятельности у некоторых членов команды;

2) отсутствие ролевой структуры в команде, тоесть распределение обязанностей происходит хаотично;

3) слабый внутригрупповой контроль (большинство распоряжений выполняются недо конца или переделываются по несколько раз);

4) отсутствие личностного роста и развития,и как следствие низкий уровень удовлетворенности трудом.

Заключение

Медицинский центр «Медин» работает на рынке медицинских услуг г. Ярославль с 2003 г. ООО «Медин» оказывает медицинские услуги в области урологии, андрологии, гинекологии, услуги терапевта, эндокринолога, дерматолога, маммолога, нарколога. Медицинские центр проводит УЗИ, ЭКГ, лабораторные анализы, физиотерапию.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что в целом деятельность медицинского центра «Медин» в 2015-2017 г. является достаточно эффективной, о чем свидетельствует положительный финансовый результат от оказания медицинских услуг. Однако, в 2017 г. отмечается снижение числа обслуженных пациентов, выручки, прибыли и рентабельности. Это свидетельствует о необходимости разработки проекта, направленного на улучшение показателей деятельности ООО «Медин».

В целях развития ООО «Медин» предлагается открытие нового медицинского центра на проспекте Октября.

Проведенные расчеты показали, что чистый дисконтированный доход на конец реализации проекта положительный и составляет 1322,62 тыс., руб. при норме дисконта равного 20% является эффективным. Период окупаемости проекта составил 1,2 года, соответственно сумма инвестиционных и других расходов, связанных с осуществлением проекта будет покрыта суммой дохода от проекта. Индекс доходности составляет 1,20; это свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Вложения в проект являются экономически эффективными, так как выполняются основные условия эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, расширение сферы деятельности медицинского центра позволяет увеличить прибыль организации.

Для реализации проекта сформирована команда из семи человек: директор ООО «Медин» (формальный лидер); главный бухгалтер; главный врач; персонал медицинского центра (4 чел.); представители строительной компании; представители рекламного агентства. В команду проекта вошли 8 работников ООО «Медин».

Проведенное исследование показало, что эффективность управленческой команды можно оценить лишь как среднюю.

Установлены следующие недостатки в деятельности команды:1) отсутствие понимания четкой цели деятельности у некоторых членов команды;2) отсутствие ролевой структуры в команде, тоесть распределение обязанностей происходит хаотично;3) слабый внутригрупповой контроль (большинство распоряжений выполняются недо конца или переделываются по несколько раз);4) отсутствие личностного роста и развития,и как следствие низкий уровень удовлетворенности трудом.

Список литературы

1. Авдеева А.Г. Гештальт-психология [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://www.psychologos.ru/articles/view/geshtalt-psihologiya (дата обращения: 13.05.2017)
2. АдизесИ. К. Идеальныйруководитель = The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It : Почемуимнельзястатьичтоизэтогоследует.- М.: Альпина Паблишер, 2016. – 216 с.
3. Аржанова Я.П. Тимбилдинг с риском // Бизнес-журнал. - 2012. - № 11.
4. Артемов О.Е. Методы формирования управленческих команд социально-экономических систем: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Торгово-промышленная палата ВО. - Владимир, 2007. - 5 с.
5. Белбин М.Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. – М.: HIPPO, 2003. – 315 с.
6. Белбин М.. Типы ролей в командах менеджеров. – М.: HIPPO, 2003. – 232 с.
7. Белбин Р.М. Работать надо по-другому.– М.: HIPPO, 2009. – 240 с.
8. Бессонов А.А. Диагностика «командной срабатываемости» при формировании управленческой команды // Научное обеспечение системыповышения квалификации кадров. - 2014. - № 3. - С. 48-55.
9. Борисова Е.Е. Команда - не от слова «командовать» // Служба кадров и персонал. - 2011. - № 2. - С. 11-15.
10. Боровикова Н.В., Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития [Электронный ресурс]. - 2015. - Режим доступа: http: //www.bitobe.ru/tpl/docs/pdf/statii%20konsultantov/upravlencheskaya_komanda.pdf(дата обращения: 11.06.2017)
11. Гайда В.Л. Эффективное делегирование полномочий: 6 советов [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. - 2015. - № 4. - Режим доступа:http://www.kom-dir.ru/article/231 -red-effektivnoe-delegirovanie-polnomochiy(дата обращения: 25.05.2017)
12. Голубева Н.В. Кейс-метод в оценке профессиональных и социально психологических компетенций персонала // Вестник Московского государственного лингвистического университета. - 2013. - № 7. - С. 81-92.
13. Графский М.Д. Что такое команда? И при чем тут рабочая группа? [Электронный ресурс]. - 2014. - Режим доступа: http://www.grafsky.ru/team/chto-takoe-komanda-i-pri-chem-tut-rabochaya-gruppa.htm (дата обращения: 04.06.2017)
14. Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. - 208 с.
15. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М.: КДУ, 2009. - 360 с.
16. Емельянова С.С., Пахомов Ю. Нужна ли управленческая команда? [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://www.klerk.ru/boss/articles/284071/ (дата обращения: 29.05.2017)
17. Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Социально-психологические факторы организационных изменений // Вопросы психологии. - 2012. - № 3. - С. 131-143.
18. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с.
19. Золотовицкий Р.П. Социометрия Д. Л. Морено: мера общения [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://flogiston.ru/articles/social/moreno_zolotovitsky(дата обращения: 14.05.2017)
20. Ипатова Н.Р. Использование методологии И. Адизеса при подготовке менеджеров всех уровней для работы в комплементарных управленческих командах // Инициативы XXI века. - 2012. - № 2. - С. 35-39.
21. Калабин А.А. Формирование эффективной управленческой команды (на примере российских коммерческих организаций): автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2008. - 10 с.
22. Калинец Е.С. Теоретико-методологические основы формирования конкурентно способной управленческой команды // Экономика исовременный менеджмент: теория и практика. - 2014. - № 34. - С. 1-7.
23. Карташевич Е.В. Командообразование как фактор повышения эффективности современной организации // Инициативы XXI века. - 2014. - № 4. - С. 69-75.
24. Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления ипроцессы. - 2013. - № 5. - С. 99-102.
25. Кахраман Е.Г. Главное в команде - наличие лидера, идеи и взаимного уважения // Управление персоналом. - 2014. - № 9. - С. 61- 64.
26. Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 7. - С. 35-42.
27. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 398 с.
28. Ковтун Г.В. Команда как форма взаимодействия в различных сферах деятельности // Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 8. - С.159-162.
29. Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2013. - № 13. - С. 143-147.
30. Коллинз Д. От хорошего к великому. - Изд-во: Манн, 2006. - 320 с.
31. Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат. Серия «Социология и управление». - 2015. - № 3. - С. 75-82.