Управление поведением в конфликтных ситуациях.)Управление поведением персонала в условиях конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в условиях ужесточения конкуренции на целевых рынках оптимальное формирование и развитие кадрового потенциала для каждого предприятия выступает как одно из главных конкурентных преимуществ, непосредственно связанных с ростом производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов. Это осуществимо только при условии оптимизации кадровой политики предприятия, мобилизации и активизации роли трудового коллектива, максимальном использовании его творческого потенциала и ликвидации дисфункциональных конфликтов.

Сложившийся на практике стереотип однозначного негативного отношения к конфликтным ситуациям в трудовом коллективе неверен. Многие менеджеры считают, что основной причиной конфликта являются негативные межличностные отношения и часто трактуют конфликт как нежелательное явление, связанное с агрессией, угрозами, спорами, которое следует избегать либо сразу же разрешать как только он возникает.

Но позитивными можно считать лишь функциональные конфликты как основу развития производственных отношений на предприятии. Поэтому для эффективного управления поведением членов коллектива в условиях функциональных конфликтов и для профилактики возникновения дисфункциональных конфликтных ситуаций необходимо раскрыть причины их возникновения, формы протекания и способы профилактики. В связи с этим тема данной курсовой работы так актуальна и значима.

Объектом исследования является трудовой коллектив частного производственного унитарного предприятия ЧПУП «Надежда Гаврилец».

Предмет исследования – управление поведением персонала в конфликтных ситуациях.

Целями курсовой работы являются:

- выработка предложений и рекомендаций по профилактике конфликтов в коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец» на основе результатов исследования поведения персонала ЧПУП в конфликтных ситуациях;

- повышение роли менеджеров в разрешении конфликтных ситуаций.

Для достижения данных целей в ходе выполнения курсовой работы должны быть решены следующие задачи:

- охарактеризовать сущность конфликта и привести их классификацию;

- исследовать причины возникновения и способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективах предприятий;

- раскрыть особенности управления поведением персонала в конфликтных ситуациях;

- дать организационно-экономическую характеристику ЧПУП «Надежда Гаврилец»;

- провести оценку системы управления персоналом ЧПУП «Надежда Гаврилец»;

- провести анализ конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец» и исследовать психологический климат в трудовом коллективе ЧПУП;

- раскрыть процесс формирования, протекания и разрешения конфликтов в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец» методом психодиагностического тестирования;

- изучить поведение персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» в конфликтных ситуациях;

- оценить роль менеджеров в разрешении и профилактике конфликтов в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец»;

- выработать предложения и рекомендации по профилактике конфликтов в коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец»;

- разработать Программу совершенствования этичности поведения персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» для повышения социальной ответственности членов трудового коллектива ЧПУП.

1. Управление поведением персонала в условиях конфликта

1.1. Сущность, причины и классификация конфликтов

Для того, чтобы понять сущность конфликта и причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективах предприятий и организаций, необходимо сначала изучить данную дефиницию и её смысловое содержание.

Конфликт (в переводе с латинского conflictus — столкновение) понимается как процесс развития и разрешения противоречивых целей, отношений и действий людей. Он определяется объективными и субъективными причинами и протекает в двух диалектически взаимосвязанных формах:

- противоречивых психологических состояний;

- открытых противоречивых действий сторон на индиви­дуальном и групповом уровнях.

В более узком смысле конфликт есть частный вид социального взаимодействия между участниками, имеющими взаимоисключающие или несовместимые ценности. Источниками конфликта обычно являются конкуренция, соперничество, социальная дифференциация, антагонистические интересы, враждебность, противоречивые намерения, установки и т. п.

С точки зрения управления поведением в конфликтных ситуациях конфликт – это несогласие между двумя и боле сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно её взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.^[1]

В основе конфликтов лежит противоречие: интересов, целей, прав, баланса между права­ми и ответственностью. Типичными производственными конфликтами являются конфликты, связанные с трудовыми ресурсами, оборудованием, капитальными затратами, издержками производства, техническими решениями и ком­промиссами, приоритетами, административно-управленчески­ми процедурами, расписаниями, ответственностью руководства и работников, личными взаимоотношениями. Конфликты на производстве носят объективный характер; они будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Производственные конфликты можно разделить на:

- функциональные, которые ведут к повышению эффективности функционирования организации. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы;

- дисфункциональные или деструктивные конфликты возникают когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации, в целом, либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Если функциональный конфликт приносит дополнитель­ную информацию, улучшающую про­цесс формирования управленческих решений, то дисфункциональный кон­фликт приводит к ухудшению про­цесса формирования управленческих решений, к вре­менным задержкам и ухудшению эф­фективности работы организации.

При анализе рассматриваются взаимосвязи людей в рамках их отношений в трудовом коллективе:

- во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаи­мосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный ха­рактер.

- во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлеж­ности работников к одному производственному кол­лективу.

- в-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме долж­ны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление управленческие связи:

- конфликты, представляющие собой реакцию на пре­пятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

- сугубо личные конфликты между работникам, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик (различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры, в целом).

На практике чаще встречаются конфликты, представ­ляющие собой сочетания нескольких из указанных типов. По направлению конфликты делятся на:

- горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга),

- вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого),

- смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. На предприятиях наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные, которые, в среднем, составляют 70-80%. Основные виды конфликтов сгруппированы в таблице 1.

- Внутриличностный конфликт, который выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Таблица 1. Классификация конфликтов и их характеристика

Локализация взаимодействия	Субъекты конфликта
	Личность	Группа
Внутрисубъектный (интрасубъектный)	Внутренний (в том числе у участника конфликта между личностью и группой или у члены конфликтующей группы)	Внутригрупповой (в том числе в группе, конфликтующей с другой группой или личностью)
Межсубъектный (интерсубъектный)	Межличностный (в том числе между членами одной из конфликтующих групп)	Межгрупповой
	Личностно - групповой

- Межличностный конфликт как самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

- Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

- Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

Функциональные конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности.

Дисфункциональные конфликты разрушающе действуют на организацию, уменьшая возможности группового мышления, способствуют дестабилизации трудового коллектива. Поэтому особенно актуально управление дисфункциональными конфликтами.

Если не найти эффективного способа управления поведением в конфликтных ситуациях, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. Среди них: повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе, неудовлетворенность, снижение производительности труда, рост текучести кадров и другие, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако, виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными.

Внутренние трудовые конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер. Одни конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствии с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада оргструктуры.

Чтобы модель управления конфликтом как процесс взаимодействия менеджера любого ранга как субъекта управления на конфликтную ситуацию как объект управления была устойчивой, она должна базироваться на исследовании типологии конфликта, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2. Типология конфликта

Основания для конфликта у первого субъекта Второй субъект	Ущемление или неудовлетворение интересов	Ошибочное приписывание позиции, направленной против него.	Психологическая непереносимость, предвзятость
Пассивен	Односторонний
Имеет аналогичные основания	Истинный (простой)	Недоразумение	Психологическая несовместимость
Имеет основания, принадлежащие другим группам	Сложный
	Психологическая непереносимость	Ущемление интересов; Психологическая непереносимость	Ущемление интересов; Ошибка
Своими действиями вводит новые группы оснований для первого субъекта	Многослойный

Однако, руководителю приходится разрешать конфликты не только на производстве, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются различные методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком менеджерам и руководителям следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Задача улучшения социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе:

- во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

- во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу;

- в-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Управление поведением в конфликтных ситуациях основывается на:

- разработке общефирменных методов, пра­вил и процедур разрешения конф­ликтов;

- применении методов разрешения кон­фликта заранее на стадиях подго­товительного планирования;

- использовании мнений и решений трудового коллектива и руководства;

- прямых контактах и открытом об­суждении.

Общефирменные методы, процедуры и правила разрешения конфликтов, а также принятые заранее процедуры его ре­шения позволяют создать известные заранее «правила игры». Объек­тивные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений менеджеров и руководства в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес. При их возникновении менеджеру следует:

- изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

- использовать подходы, учитываю­щие конкретные обстоятельства и ситуацию;

- сформировать подходящую для разрешения конфликта атмосфе­ру и климат.

По характеру и степени проявления признаков можно различить открытый и закрытый типы трудового конфлик­та. Основными критериями данной типологии являют­ся:

- уровень осознания конфликтной ситуации, ее субъек­тов, причин и перспектив;

- наличие или отсутствие реального конфликтного пове­дения и активности по урегулированию;

- известность конфликтной ситуации для окружающих и их влияние на нее.

Закрытый конфликт чаще более неблагоприятен, чем открытый. Он характеризуется большим психологическим социальным дис­комфортом, деструктивным влиянием на организацию и организационно-трудовые отношения и общей нестабильностью. Возможность его разрешения очень мала, так как в закрытом конфликте не только работники, но и формальные и неформальные лидеры и группы оказываются объектами взаимной манипуляции, не имеют возможности повлиять на негатив­ные процессы.

Формальные и неформальные лидеры и группы, имеющие прямое или косвенное отношение к конфликту как его субъекты могут быть разделены на следующие категории: первичные агенты, присоединившиеся участники, среда. Эти субъекты образуют психологическую структуру трудового конфликта. Таким образом, субъектами трудового конфликта оказываются либо индивиды, либо группы. Различие между этими ситуация­ми условно: например, внешне конфликтуют индивиды, но за ними в действительности "стоят" соответствующие группы со своими противополож­ными интересами, или, наоборот, внешне конфликтуют группы, но в действительности основу конфликта состав­ляет противоположность именно частных интересов каких-то индивидов.

Если межиндивидуальные конфликты переходят в меж­групповые, то конфликты между группами иногда оборачи­ваются конфликтами внутри этих групп. На межиндивидуальном и межгрупповом уровнях одни конфликты не только порождают, но и подавляют, замещают другие (конфликты между другими членами трудового коллектива). Субъектами трудового кон­фликта оказываются иногда не стихийно самоопределяющие­ся и проявляющиеся "одиночки", "коллективы" и "массы", а компетентные, опытные и принципиальные неформальные лидеры трудового коллектива и группы поддержки, способствующие организованному процес­су регулирования либо дерегулирования организационно-трудовых отношений.

Среда конфликта образуется на основе того, что какие-то индивиды или группы занимают нейтральную позицию в конфликтной ситуации. Либо они безразличны к пробле­ме конфликта, либо воздерживаются от вмешательства в конфликт с целью его ослабления, либо заинтересованы в продолжении конфликта и занимают выжидательную по­зицию. Не присоединяющиеся к конфликту — это и те, кто не может определить свою позицию, не уверен в правиль­ности понимания конфликта.

В некоторых случаях формальные и неформальные лидеры и группы в ходе конфликта стремят­ся придать своему внутреннему спору широкий социальный масштаб, а свои интересы представить как интересы многих. Это делает их позицию более официальной, сильной. В действительности чаще возникают такие трудовые конфлик­ты, социально-психологическая структура которых особенно сложна, т.е. непонятно, кто и какое отношение имеет к конфликту.

По классификации, кроме открытых и закрытых типов конфликтов различают первичный конфликт по поводу какой-то пробле­мы организационно-трудовых отношений, и вторичный конфликт по поводу участия или неучастия, правильности или непра­вильности участия в разрешении этой проблемы, т.е. само­го конфликтного поведения.

Поведение в условиях конфликта может быть одним из важных критериев типологии личности работника. Так, одни избегают конфликтных ситуаций любой ценой, другие относятся к ним адекватно, третьи склонны кон­фликтовать при малейших сложностях в отношениях. Более того, поведение в условиях конфликта может быть показателем такого качества работника, как отношение к труду.

Объяснение трудового конфликта с точки зрения катего­рии противоречия предполагает и необходимость исследо­вать его конкретные причины. Именно они дают основание для подробной видовой классификации, их знание необхо­димо для правильной интерпретации конфликтной ситуации, определения возможностей и принципов ее разрешения. Причина возникает раньше, чем проявится само столкно­вение противоположных сторон. Необходимо также различать при­чину и инцидент, т.е. какой-то случайный факт отношений, оказывающийся поводом к началу конфликтного поведения. Поводом может быть и умышленно созданная конфликтная ситуация.

Причины трудовых конфликтов, прежде всего, можно разделить на объективные и субъективные. В основе трудового конфликта могут лежать объективные недо­статки, слабости, ошибки менеджеров всех иерархических уровней управления в процессе организации труда: именно они сталкивают людей, делают конфронтацию между индивидами и группами неизбежной.

Объективные орга­низационно-трудовые причины конфликтов предполага­ют две ситуации: определенный принцип в организации либо должен быть отменен вообще в целях разрешения конфликтности, либо просто усовершенствован в дета­лях, способах реализации и т.д. Одним словом, сущест­вуют своеобразные "антагонистические" и "неантагонис­тические" организационно-трудовые противоречия как причины конфликтов.

Трудовой конфликт может основываться также на субъективных особенностях и состояниях формальных и неформальных лидеров и групп. Более того, индивиды и группы иногда привносят в свои организационно-трудовые отношения внешние конфликтные настроения в силу своего характера либо психоэмоционального состояния в данный момент, возникающие за пределами трудовых отношений.

Объективные и субъективные причины трудовых кон­фликтов не всегда различимы, между ними иногда нет четких границ и налицо прямая либо опосредованная взаимосвязь. Объективные противоречия в организации труда способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, услож­нять их. Кроме того, существует категория причин, кото­рые можно было бы определить как объективно-субъектив­ные.

Таким образом, трудовой конфликт — это противоречие организаци­онно-трудовых отношений, принимающее характер пря­мых или косвенных столкновений между индивидами и груп­пами людей. Не всякие организационно-трудовые проти­воречия создают конфликтную ситуацию. Трудовой кон­фликт возникает, когда:

а) противоречия отражают взаимоисключающие пози­ции субъектов;

б) степень противоречий достаточно высока;

в) противоречия доступны для понимания, т.е. работники и формальные или неформальные лидеры или группы осознают эти противоречия, или, напротив, они непонятны;

г) противоречия возникают мгновенно, неожиданно или довольно длительно накапливаются, прежде чем воз­никнут какие-то социальные столкновения.

1.2. Способы разрешения конфликтных ситуаций: модели поведения

При разрешении конфликтных ситуаций в процессе исследования их особенностей в трудовом коллективе предприятий необходимо учитывать, что первичным агентом социально-психического взаимодействия кадров является личность.

Социально-психологические теории личности включают и изучение взаимодействия личности и трудового коллектива, личности и группы, на проблемы регуляции и саморегуляции психологии поведения личности:

1. Теория зеркального «Я» (Ч.Кули, Дж.Мид). Сторонники этой теории личность понимают как совокупность отражений реакций других людей. Стержнем личности является самосознание, которое развивается как результат взаимодействия, в процессе которого индивид обучился смотреть на себя глазами других людей, т.е. как на объект.

2. Психоаналитические теории (З.Фрейд) направлены на раскрытие противоречивости внутреннего мира человека, на изучение психологических аспектов взаимосвязи личности и общества.

Сфера психики человека включает в себя:

1) бессознательное (природные инстинкты);

2) сознание индивида, являющееся регулятором инстинктивных психических реакций;

3) коллективное сознание, т.е. культуру, законы, запреты, усвоенные в процессе воспитания.

Такая трехслойность делает личность крайне противоречивой, поскольку идет борьба между природными инстинктами, влечениями, желаниями и требованиями и стандартами общества, направленными на подчинение социальным нормам.

3. Ролевая теория личности (Р.Минтон, Р.Мертон, Т.Парсонс) описывает ее е поведение двумя основными понятиями: «социальный статус» и «социальная роль». Социальный статус обозначает конкретную позицию индивида в социальной системе, предполагающую определенные права и обязанности. Человек может иметь несколько статусов - предписанный, естественный, профессионально-должностной, причем последний, как правило, является основой главного или интегрального статуса, который и определяет положение человека в обществе, в группе.

Каждый статус включает обычно ряд ролей. Под социальной ролью понимают совокупность действий, которые должен выполнить человек, обладающий данным статусом в социальной системе.

Поэтому личность - это производное от социальных статусов, которые индивид занимает, и от социальных ролей, которые он исполняет в обществе.

4. Марксистская теория личности рассматривает личность как продукт исторического развития, результат включения индивида в социальную систему посредством активной предметной деятельности и общения, при этом сущность личности раскрывается в совокупности ее социальных качеств, обусловленных принадлежностью к определенному типу общества, классовой и этнической принадлежностью, особенностями труда и образа жизни.

Несмотря на различие подходов, все социально-психологические теории личности признают личность специфическим образованием, т.е. можно констатировать, что человек личностью не рождается, а становится в процессе социализации и индивидуализации в процессе трудовой деятельности и семейных отношений. Поэтому трудовой коллектив играет в этом большую роль.

Однозначно негативное к конфликтным ситуациям в трудовом коллективе неверно, так как с точки зрения диалектического материализма конфликты, по сути, являются основой эволюционного развития и прогресса как производительных сил, так и производственных отношений.

Разрешение трудового конфликта — это целенаправленная деятельность со стороны формальных и неформальных лидеров, снимающая его причины и последствия. Разрешение трудового конфликта может быть организованным или произвольным, стихийным. Не всегда можно установить четкие границы между разрешением кон­фликта и самим конфликтом, поскольку он иногда протекает как автоматическое конструктивное преодоление трудовых проблем.

Разрешение трудового конфликта может быть измерено с помощью таких основных категорий, как факторы сложности, модели, типы, формы, способы и дисфункции по­ведения.

С психологической точки зрения разрешимость трудового конфликта зависит от степени его сложности. Однако, в действительности, последняя довольно трудно определяет­ся и прогнозируется. Самые незначительные проблемы оборачиваются острой конфликтной ситуацией, а значительные проблемы иногда так и не перерастают в открытый и длительный конфликт.

Выделим конкретные модели поведения при разрешении конфликта:

1. Если конфликтующие стороны не видят способа согласования, то они взаимно отказываются от собствен­ных притязаний в целях сохранения социального мира в организации или между организациями.

2. Одна из конфликтующих сторон отказывается от своих притязаний, осознав их как менее существенные, справедливые, а свои возможности "выиграть" конфликт — как более слабые.

3. Конфликтующие стороны находят вариант компро­мисса, жертвуя частью своих притязаний, чтобы создать, таким образом, возможность их согласования (их притяза­ния в полной мере не могут быть согласованы).

4. Обе стороны могут реализовать свои притязания: это возможно в случае, если находятся "новые ресурсы", если проблема конфликта решается за счет третьей стороны.

5. Разрешение конфликта с помощью третьей стороны, что представлено на рисунке 1.

Психологич.

давление

Примирение

Разъединение

Насилие

Z

Y

X

Медиация

Насилие

Арбитраж

Суд

Рисунок 1. Модель разрешения конфликта с помощью

третьей стороны

Категория типа конфликта влияет на процесс разрешения трудово­го конфликта с точки зрения взаимосвязи конфликтующих сторон с окружающей средой. Существуют такие способы разрешения конфликта, как автономный и общеорганизационный:

- в первом случае конкретные субъекты организационно-трудовых отноше­ний способны снять проблемы самостоятельно, в границах собственных задач и функций;

- во втором случае частный трудо­вой конфликт может быть разрешен только на основе общих организационных изменений.

Различают также самостоятельный, публичный, адми­нистративный способы разрешения конфликта:

- при само­стоятельном способе разрешения конфликта конфликтующие стороны сами решают про­блему, опираясь на собственные возможности, желания и способности;

- при публичном разрешении конфликта участвуют окружающие, именно они разрешают конфликт сочувствием, советом, одобрением или осуждением;

- при административном способе урегулирование происходит только через вмешательство и соответствующее решение админи­страции, чаще руководства высшего звена.

Участие администрации и менеджеров в разрешении тру­дового конфликта эффективно благодаря таким факторам, как моральная поддержка, санкции, информация. Они выполняют в разрешении конфликта роль "третьего лица". Конфликтующие стороны доверяют этому лицу, если оно:

а) занимает действительно незаин­тересованную, беспристрастную позицию;

б) компетентно в той проблеме, которая стала источником конфликтной ситуации.

Различаются следующие конструктивные формы разрешения трудового конфликта в зависимости от его типа, причин, сложности протекания и стадий:

1. Реорганизация, изменение организационно-трудово­го порядка, вызвавшего конфликт.

2. Социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон, достижение правиль­ного взгляда на конфликт, пропаганда выгоды его разрешения.

3. Трансформация, т.е. перевод конфликта из состоя­ния бесполезной вражды в состояние переговоров.

4. Отвлечение, т.е. перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отношений.

5. Дистанцирование, т.е. исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровых замен.

6. Игнорирование, т.е. умышленное невнимание к кон­фликту с тем, чтобы он разрешился сам по себе или чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению.

7. Подавление, т.е. ситуация, при которой причины конфликта не снимаются, но всякое конфликтное поведе­ние запрещается под угрозой административных санкций для одной или обеих сторон.

8. Конформное предпочтение, т.е. решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношении стороны.

Изложенные формы разрешения конфликтов, возникающих в трудовых коллективах, могут разрабатываться в трех основных направлениях:

1) конфликты между работниками и формальными либо неформальными трудо­выми группами или коллективами;

2) конфликты между персоналом и менеджерами различного звена (высшим руководством предприятия или организации);

3) конфликты между организацией, в целом, и внешней социально-экономической средой.

В процессе разрешения конфликта необходимо учитывать конкрет­ные факторы, обуславливающие его сложность:

1. Масштаб конфликта, который определяется:

а) общим количеством участвующих в конфликте или затронутых конфликтом работников и членов трудового коллектива;

б) количеством сто­рон, позиций в конфликте.

Так, в процессе конфликта, вопреки ожиданиям, могут проявиться три, четыре и т.д. конфликтующие стороны, выраженных в позиции, что усложняет его разрешение. Количество участников не является одно­значным фактором. Трудовой конфликт между группами может быть так же прост, как и между отдельными работ­никами. Более того, в межиндивидуальном конфликте сильнее проявляются личностные факторы, что усложняет его разрешение.

Но в межиндивидуальном конфликте преимуще­ством является то, что здесь проще процесс обсуждения; оно может происходить оперативно, в рабочем порядке (если не требуется заключение специалиста или мнение администрации по какой-то проблеме), однако здесь слабее "коллективный разум", меньше вероятность компромисса. А в межгрупповом конфликте участники могут сознавать его масштабность, связанные с ним пос­ледствия, риск, ответственность, поэтому особенно стре­мятся к его разрешению.

2. Длительность конфликтной ситуации. Разреши­мость конфликта в его начальной стадии может быть более проста, чем в поздней, в том отношении, что:

а) конфликт еще не персонифицирован (не получил характера личной неприязни);

б) еще не велики разрушительные последствия конфликта;

в) не сформировалась сложная и запутанная структура участников конфликта.

Все это говорит о том, что конфликт необходимо разрешать как можно раньше, желательно сразу после возникновения в самом зародыше.

В то же время поздняя стадия конфликта может иметь и свои преимущества при его разрешении, поскольку:

а) причина конфликта стала для всех ясной, понятной;

б) все устали от конфликта и хотят его урегулирования;

в) мотив игры сменяется мотивом риска.

3. Новизна или стандартность конфликта. Если подобный трудовой конфликт уже имел место ранее, то сейчас он будет происходить в менее острой форме. Участники относятся к проблеме конфликта как уже знакомой, обычной, они спокойны, знают возможное решение этой проблемы.

4. Объективные или субъективные причины, конфлик­та. Технология разрешения конфликтов по объективным причинам более сложна в том отношении, что здесь требу­ются организационно-трудовые изменения. В то же время, осознавая объективный, надличностный характер пробле­мы, участники могут относиться к самому конфликту более спокойно, конструктивно. Конфликт в данном случае про­сто переходит в ожидание соответствующих организацион­но-трудовых изменений.

5. Субъективные характеристики конфликтующих сторон. Если участники конфликта обладают опытом, культурой, образованием, то они способны лучше и бы­стрее увидеть пути его разрешения. Однако, острые конфликты возможны на различных иерархических уровнях как между отдельными работниками, так и между менеджерами различного иерархического уровня и подчиненными, а также между самими менеджерами или руководителями, специалистами и техническими исполнителями, входящими в состав административно-управленческого персонала предприятия или организации.

Руководству и менеджерам предприятия можно предложить использовать также следующие стратегии поведения в конфликтной ситуации на основе разработок К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые выделили пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой руководство и менеджеры желают удовлетворить производственные интересы без возникновения дисфункциональных конфликтов.

Стиль конкуренции, соперничества может быть использован руководством и менеджерами, если:

- исход конфликта очень важен, и руководство делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для этого;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Стиль сотрудничества можно предложить руководству и менеджерам, если, отстаивая собственные интересы, оно вынуждено принимать во внимание нужды и желания членов трудового коллектива и пациентов. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания и выслушивать все стороны конфликта. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса можно предложить руководству и менеджерам, если стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как просто стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, если обе стороны имеют общую цель, но знают, что одновременно это невыполнимо, поэтому необходимо выбрать путь последовательных итераций. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте под девизом: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения можно предложить руководству и менеджерам, когда затрагиваемая проблема не столь важная для них и нет необходимости отстаивать свои права, а также сотрудничать для выработки решения. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, как руководство, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас недостаточно власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или руководство и менеджеры предприятия могут заняться ею позже, когда будет обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления можно предложить руководству и менеджерам, если они действуют совместно с другой стороной конфликта, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания конфликта и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для руководства или кода руководство может пожертвовать собственными интересами в пользу другой стороны без ущерба для себя. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности в коллективе, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен или не особенно волнует случившееся;

- руководство считает, что лучше сохранить добрые отношения в коллективе, чем проводить свою линию;

- руководство осознаёт свою неправоту;

- руководство не устраивает формальная победа в конфликте, а моральная победа не на его стороне.

Таким образом, точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из предлагаемых руководству и менеджерам стилей разрешения конфликта не может быть выделен как оптимальный. Поэтому руководству и менеджерам предлагается выбрать адекватный стиль разрешения конфликта, учитывая конкретные обстоятельства и специфические причины возникновения каждого конфликта. При этом надо учитывать разрешение не только производственных, но и личностных конфликтов.

2. Анализ конфликтных ситуаций и способов их разрешения в коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ЧПУП «Надежда Гаврилец»

Частное производственно-коммерческое предприятие (ЧПУП) «Надежда Гаврилец» было создано в 2003 году и зарегистрировано Брестским облисполкомом 03.06.2003г. за № 5583, код 290307296. Его учредителем является гражданка Республики Беларусь Гаврилец Надежда Николаевна Юридический адрес ЧПУП «Надежда Гаврилец»: г. Брест, Суворова, д.96/1.

Основная специализация ЧПУП «Надежда Гаврилец» - пошив верхней женской одежды, что определено Уставом. Паспорт ЧПУП «Надежда Гаврилец» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Паспорт ЧПУП «Надежда Гаврилец»

Отрасль	Легкая промышленность
Наименование предприятия	ЧПУП «Надежда Гаврилец»
Юридический адрес	г.Брест, ул. Суворова, д.96/1
Форма собственности	Частная
Дата регистрации	03.06.2003г.
Размер уставного фонда по состоянию на дату регистрации	400евро
Учредитель предприятия:	Гаврилец Н.Н.
Контактные телефоны:
Телефон директора	Vel: 7-87-87-95
Телефон гл.бухгалтера	МТС: 7-27-87-95

Как следует из ст. 2.1 Устава ЧПУП «Надежда Гаврилец» основная цель деятельности – получение прибыли для развития швейного производства в интересах учредителей и удовлетворения потребностей потребителей, а также для социальной защиты трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец».

Основная задача ЧПУП «Надежда Гаврилец» – насыщение рынка и удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных потребителей посредством пошива эксклюзивных моделей из тканей нового поколения. В ст.2.3. Устава ЧПУП «Надежда Гаврилец» определено, что предметом деятельности являются:

1.Производство готовых текстильных изделий, кроме одежды (код 17400);

2. Производство верхней одежды (код 18220);

3.Производство одежды; выделка и крашение меха(код 18);

4.Оптовая торговля и торговля через агентов(код 51);

5.Розничная торговля (код 52);

ЧПУП «Надежда Гаврилец» вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятель­ности, а также осуществлять внешнеэкономическую деятельность в рамках законодательства Республики Беларусь. Отдельными видами деятельности, перечень которых регламентируется действующим на территории Республики Беларусь законодательством, ЧПУП может заниматься только после получения соответствующей лицензии.

В состав системы управления швейным производством ЧПУП «Надежда Гаврилец» входит система управления качеством швейной продукции: все поступающее швейное сырье и материалы проверяются лаборанткой в лаборатории ЧПУП в процессе входного контроля. За технологическим процессом постоянно наблюдает технолог-зав.производством, основной задачей которого является профилактика брака и изготовление швейной продукции в соответствие с ГОСТами. Качество готовой швейной продукции проверяет контролёр ЧПУП «Надежда Гаврилец».

На основе технологического процесса производства швейных изделий на ЧПУП «Надежда Гаврилец» сформирована организационная структура управления, схематично представленная на рис.2.1. В её состав входят: закройный цех № 1, швейный цех № 2, лабораторию, склад готовой продукции, бухгалтерию. Структурные подразделения ЧПУП «Надежда Гаврилец» не являются юридическими лицами и действуют на основании Положений, утверждаемых директором ЧПУП.

ДИРЕКТОР

Конролёр

Кладовщик

Главный

бухгалтер

Продавцы

Заведующий

производством

Лаборант

ЗАКРОЙНЫЙ ЦЕХ

ШВЕЙНЫЙ ЦЕХ

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления

ЧПУП «Надежда Гаврилец»

Организационная структура управления ЧПУП «Надежда Гаврилец», имеющая линейно-функциональный тип, что создаёт следующие преимущества:

- более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

- освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых руководителем ЧПУП.

Существенным недостатком оргструктуры управления ЧПУП «Надежда Гаврилец» является отсутствие службы маркетинга либо специалиста-маркетолога.

Дирекция ЧПУП «Надежда Гаврилец» в составе директора, главного бухгалтера и технолога, выполняющего функции заведующего производством, осуществляет высшее руководство деятельностью ЧПУП и наделяется в соответствие с законодательством Республики Беларусь и учредительными документами всеми необходимыми полномочиями, предусмотренными для организационно-правовой формы частного унитарного предприятия. Особенностью является совмещением учредителем должности директора ЧПУП «Надежда Гаврилец». Основные должностные обязанности аппарата управления ЧПУП «Надежда Гаврилец», регламентирующиеся их должностными инструкциями.

Дирекция ЧПУП «Надежда Гаврилец» определяет также кадровую политику предприятия при формировании, развитии и совершенствовании трудового коллектива, направленную на привлечение молодых высококвалифицированных специалистов с высшим образованием.

С усложнением хозяйственных связей, увеличением объёма выпуска швейной продукции, ростом материально-технической базы и экономического потенциала ЧПУП «Надежда Гаврилец» становится актуальной проблема выбора более прогрессивного типа оргструктуры управления, чем действующий линейно-функцииональный тип.

Анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности ЧПУП «Надежда Гаврилец» необходимо делать для оценки тенденций их динамики и анализа состояния и развития материально-технической базы ЧПУП в составе её имущественного комплекса. Анализируя выполнение производственной программы ЧПУП «Надежда Гаврилец» в натуральном выражении, необходимо отметить, что динамика выполнения плана по объемным показателям производства и реализации швейной продукции ЧПУП «Надежда Гаврилец» в натуральном выражении приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Выполнение плана производства и реализации продукции ЧПУП «Надежда Гаврилец» за 2016-2017 годы

Показатели	Ед. изм		20016г.			2017г.
		План	Факт	Темпы роста	План	Факт	Темпы роста
Объем выпуска продукции	шт.	160000	165000	103,1	165000	172000	104,2
Объем реализации продукции	шт.	158000	160000	101,3	160000	164000	102,5

При анализе данных таблицы 2.1. видно, что при стабильном выполнении плана по реализации швейных изделий ЧПУП «Надежда Гаврилец» в натуральном выражении налицо превышение темпов роста выпуска швейной продукции над темпами роста её реализации в динамике соответственно на 1,8 и 1,7 процентных пункта за 2016год и 2017год. Это объясняется отсутствием службы маркетинга в оргструктуре ЧПУП. Невысокий уровень дифференциации связан с эксклюзивностью моделей и высоким уровнем коэффициента обновления по выпускаемым товарным группам.

Рис.2.2 - Динамика выручки от реализации швейной продукции

ЧПУП «Надежда Гаврилец»

Основные финансово-экономические показатели ЧПУП «Надежда Гаврилец», включая и конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности за анализируемый период, сгруппированы в таблице 2.2. Себестоимость швейной продукции ЧПУП «Надежда Гаврилец» в динамике возросла в 3,57раза, тогда как выручка от реализации продукции возросла в 4,1 раза. Это отражает позитивную тенденцию опережения роста выручки от реализации продукции ЧПУП по сравнению с темпами роста себестоимости продукции. Кроме того, универсальный показатель затрат на 1 руб. товарной продукции ЧПУП имеет позитивную тенденцию снижения с 1,07руб. до 0,96руб. в динамике на 0,11 руб. или на 10,3%, хотя в 2015-2017 годах его уровень остался неизменным. В целом, это свидетельствует о росте эффективности использования всех видов ресурсов при производстве швейной продукции ЧПУП.

Таблица 2.2 - Динамика основных показателей и результатов производственно-хозяйственной деятельности ЧПУП «Надежда Гаврилец»

Показатели	2015год	2016год	2017год	Темп роста в %
Выручка от реализации продукции	62	146	252	406,5
Себестоимость продукции	68	140	243	357,4
Затраты на 1руб. товарной продукции	1,07	0,96	0,96	89,7
Среднеспис-я численность, чел.	45	44	43	95,6
Фонд оплаты труда	221,4	229,7	234,8	106,1
Средняя зарплата, руб.	410	435	455	110,9
Производительность труда,	1,4	3,3	5,9	421
Прибыль от реализации швейной продукции	- 6	6	9	150
Прибыль отчётного периода.	-8	6	9	150
Налоги и отчисления из прибыли	1	3	8	266,6
Чистая прибыль	-9	3	1	33,3
Рентабельность, %	-	4,3	3,5	-0,6

Таким образом, как видно из таблицы 2.2. основные экономические показатели производства и реализации швейной продукции ЧПУП «Надежда Гаврилец» в динамике имеют тенденцию роста, равно как и результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые положительны. Так, прибыль от реализации товарной продукции ЧПУП «Надежда Гаврилец» возросла в динамике за анализируемый период на 150 процентных пункта, а балансовая прибыль также возросла.

2.2. Оценка системы управления персоналомЧПУП «Надежда Гаврилец»

Система управления персоналом сформирована в рамках системы управления ЧПУП «Надежда Гаврилец» как подсистема. При этом применен способ частичное самоуправление в трудовом коллективе ЧПУП. Кадровая политика ЧПУП «Надежда Гаврилец», проводимая в разрезе реализации программы «Кадры», включает: оптимальный подбор, расстановку, ротацию, обеспечение кадрами производственно-хозяйственного процесса ЧПУП в рамках трудового коллектива, а также подготовку и переподготовку, кадров, стимулирование, совершенствование труда и внедрение НОТ, повышение квалификации и профессионально-образовательный рост кадрового потенциала.

По состоянию на 1.01.2018г. штатная численность работников ЧПУП «Надежда Гаврилец» составила 42,5 штатных единиц.Динамика штатной численности промышленно-производственного персонала(ППП) ЧПУП «Надежда Гаврилец» изменилась незначительно, а именно налицо снижение численности персонала на 2 человека или на 4,4% при ускоренных темпах роста производительности труда за анализируемый период в 4,2 раза(таблица 2.3.)

Таблица 2.3 - Динамика трудовых показателей деятельности ЧПУП «Надежда Гаврилец»

Показатели	2015год	2016год	2017год	Темп роста в %
Среднеспис-я численность, чел.	45	44	43	95,6
Фонд оплаты труда, .	221,4	229,7	234,8	106,1
Средняя зарплата, .руб.	410	435	455	110,9
Производительность труда,	1,4	3,3	5,9	421

Как видно из таблицы 2.3. при сопоставлении динамики темпов роста средней заработной платы и темпов роста производительности труда ЧПУП «Надежда Гаврилец» за аналогичный период видно, что темпы роста производительности труда в 3,8 раза выше средней заработной платы. Это является позитивной тенденцией роста эффективности использования живого труда при интенсивном типе экономического развития ЧПУП, когда рост производительности труда связан не с ростом, а сокращением численности ППП ЧПУП «Надежда Гаврилец» на 2 человека или на 4,4 процента.

Численность руководителей в составе АУП ЧПУП «Надежда Гаврилец» с 2006 года осталась без изменения(3человека). Структура среднесписочной численности работников ЧПУП «Надежда Гаврилец» в количестве 43человек за 2017 год представлена на рис.2.3, в том числе:

- Основные рабочие – 27 человек или 62,9%;

- Вспомогательные рабочие – 7 человек или 16,2%;

- Обслуживающие рабочие – 1 человек или 2,3%;

- Административно-управленческий персонал в составе 8 человек(3 руководителей и 5 специалистов при отсутствии технических исполнителей) или 18,6%).

Рисунок 2.3 - Структура списочной численности работников

ЧПУП «Надежда Гаврилец» по состоянию на 1.01.2018 года

Основной контингент персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» составляют женщины – 37 человек или 86% и мужчины соответственно – 6 человек или 14%, что объясняется спецификой швейного производства. При этом средний возраст работающих в ЧПУП «Надежда Гаврилец» составляет 35 лет.

По результатам проведённого анализа основным показателем текучести кадров в ЧПУП «Надежда Гаврилец» является коэффициент текучести кадров, который определяется ежегодно делением всех уволенных работников на среднесписочную численность работников за год. Его значение за 2017год составило 2,3. В ЧПУП «Надежда Гаврилец» налицо позитивная тенденция сокращения численности малоквалифицированных рабочих обслуживающего и вспомогательного персонала на 0,5 чел.

В рамках системы управления персоналом ЧПУП «Надежда Гаврилец» функционирует подсистема оплаты и мотивации труда персонала. Так, приказом директора № 42 от 29.12.2016г. утверждено Положение об оплате труда работников ЧПУП «Надежда Гаврилец».

В подсистеме оплаты и мотивации труда персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» используются, в основном, экономические методы стимулирования труда. В системе управления персоналом ЧПУП «Надежда Гаврилец» важное место занимает разработанная и закрепленная в Положении о премировании работников ЧПУП «Надежда Гаврилец» система стимулирования труда персонала, которая отражает результаты и эффективность труда.

Таким образом, трудовые отношения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и выплаты компенсаций работникам ЧПУП «Надежда Гаврилец» регулируются индивидуальными договора­ми (контрактами) и коллективным договором. Работники ЧПУП «Надежда Гаврилец» подлежат обязательному социальному страхованию в поряд­ке и размерах, установленных законодательством Республики Беларусь.

2.3. Результаты исследования поведения персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» в конфликтных ситуациях

Уровень производительности труда и социально-экономическое развитие трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец» во многом зависит от психологического климата в нем. Социально-психологический климат в ЧПУП «Надежда Гаврилец» характеризуется проти­воречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, на­правленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в зна­чительно изменившихся условиях рыночных отношений, и, с другой стороны, на стремление сохранить привычные сте­реотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяже­нии относительно длительного периода (ЧПУП «Надежда Гаврилец» создано в 2003 году).

Обобщение, анализ и оценка результатов диагностического тестирования посредством анонимного анкетного опроса персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» как респондентов дает основание утверждать, что здесь сложился благоприятный психологический климат.

По результатам проведённого в 2017 году анкетного опроса и обработки 40 анонимных анкет выявлено:

- отсутствие острых межгрупповых и межличностных противоречий и конфликтных ситуаций(89% опрошенных);

- удовлетворённость психологическим климатом в трудовом коллективе и отсутствие проблемы разоб­щенности в коллективе (77% респондентов);

- решение социальных проблем (94% респондентов);

- высокий уровень мотивации персонала(85% респондентов);

- удовлетворение стилем руководства директора ЧПУП(около 90% респондентов).

Налицо доминирование актива трудового коллектива в рамках профсоюзной организации как формальной группы над неформальными группами, что помогает нацелить трудовой коллектив ЧПУП «Надежда Гаврилец» на конечный результат и выполнение показателей плана социально-экономического развития на текущий, 2009 год. Как недостаток необходимо отметить отсутствие налаженной системы межцеховой коммуникации.

Анализ динамики групповых процессов в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец» показал, что набор кадров более молодого возраста даёт дополнительный импульс для решения вышеуказанных проблем и способствует развитию позитивных функциональных конфликтов. Кроме того, рост требования к профессиональному уровню швей также способствует развитию функциональных конфликтов в трудовом коллективе швейного цеха.

В связи с заменой менеджеров среднего звена (начальников цехов) в ЧПУП «Надежда Гаврилец» налицо некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотно­шениях работников, так как идёт процесс сплочения трудового коллектива и создание единой команды под руководством начальников закройного и швейного цехов.

Результаты проведённого исследования показали, что в коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец» в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры неформальных групп, что значительно снижает уровень дисфункциональной конфликтности. Однако, можно предпо­ложить, что скрытое противодействие управленческим нововведениям директора ЧПУП «Надежда Гаврилец» и создания конфликтных ситуаций следует ожидать со стороны консервативно настроенных специалистов из состава АУП, на которых требуется произвести неформальное управленческое воздействие с целью их профилактики.

При этом директору ЧПУП «Надежда Гаврилец» необходимо способствовать развитию положительных неофициальных межличностных отношений как важного элемента структуры социально-психологического климата трудового коллектива, что ока­зывает благоприятное воздействие как на производственные отноше­ния, так и на профилактику конфликтных ситуаций.

На основании результатов проведённого диагностического тестирования персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» были получены реальные данные о свя­зи хорошего психологического климата в трудовом коллективе ЧПУП с наличием дисфункциональных конфликтных ситуаций. Бала также установлена связь некоторых параметров психологи­ческого климата в трудовом коллективе ЧПУП с другими социально-демографическими харак­теристиками.

Так, по результатам опроса была установлено, что мужчины, в отличие от женщин, проявили большую степень неконфликтности, желание идти на уступки, а при его возникновении готовность идти на компромисс. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности у мужчин данные качества возрастают. Это можно объяснить:

- во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность работника;

- во-вторых, особенностями работы в женском коллективе, где мужчины оказываются в меньшей неформальной группе;

- в-третьих, особенностями нервной системы и эмоционального состояния мужчин-работников.

По результатам опроса 88% работников ЧПУП «Надежда Гаврилец» отмечают удовлетворенность работой и трудовыми взаимоотношениями в коллективе, а остальные(12%) оценивают их нейтрально, но не негативно. Ими всеми(100%) отмечается позитивная роль директора ЧПУП и менеджеров среднего звена(начальников цехов) при создании благоприятной психологической обстановки, способствующей созданию благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

С целью профилактики дисфункциональных конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец» необходимо совершенствовать делегирование полномочий, снизить норму управляемости, демократизировать стиль руководства. Для этого необходима децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп. Эти позволит руководству ЧПУП «Надежда Гаврилец» сосредоточиться на страте­гических вопросах развития ЧПУП. Данная децентрализация поможет повысить активность работни­ков и неформальных групп. Но недостатком децентрализации является снижение уровня контроля директора ЧПУП «Надежда Гаврилец», а также ослабление координирующей и регламентирующей функций.

Специфика женского трудового коллектива в ЧПУП «Надежда Гаврилец» способствует смягчению морально-психологического климата в трудовом коллективе, а, с другой стороны, повышает степень конфликтности в связи с большей эмоциональностью и другими особенностями психики женского персонала. Кроме того, менеджеры среднего звена(начальники швейного и закройного цехов) и руководство ЧПУП также женщины.

В целом, у 87% респондентов отмечается позитивный творческий созидательный подход персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» к своим обязанностям, предполагаю­щий творческое выполнение данных обязанностей. Воз­росла также способность к коллективному труду, что снижает степень конфликтности как в производственных подразделениях, так и, в целом, в ЧПУП «Надежда Гаврилец». Более 75% респондентов самокритично отметили в качестве причины лич­ных производственных неудач и негативных эмоциональных состояний собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

У респондентов молодых возрастных групп ЧПУП «Надежда Гаврилец» отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей трудовой среде при сохранении и развитии имеющихся традиций, что также снижает степень их конфликтности. Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что требует пересмотреть систему материального и нематери­ального стимулирования в рамках разработки нового Положения и премировании ЧПУП «Надежда Гаврилец» для профилактики будущих конфликтных ситуаций.

Именно организация эффективной деятельности каждого производственного подразделения и трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец», в целом, является основной целью менеджеров высшего, среднего и низшего иерархических уровней в рамках системы управления персоналом ЧПУП. Для достиже­ния этой цели необходимо исследовать специфические особенности персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец»:

- особенности индивидуального поведения каждого члена трудового коллектива;

- особенности группового поведения трудового коллектива;

- особенности поведения руководителей как единой команды.

Особенности индивидуального поведения членов трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец» детерминируются многими параметрами, среди которых:

- индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение;

- специфика мотивации — специфика потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности;

- индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

- половые и возрастные особенности личности;

- национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения в рамках трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец» связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

- особенности корпоративной культуры — ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива ЧПУП;

- феномены групповой динамики — этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей ЧПУП «Надежда Гаврилец» являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

- субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

- членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

- функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

Специфика работы менеджеров ЧПУП «Надежда Гаврилец» связана также с особенностями оргструктуры управления ЧПУП, в составе которой отсутствует отдел кадров, маркетинговая служба и другие подразделения. Поэтому большая часть объема работ по управлению кадрами выполняют ли­нейные руководители производственных подразделений ЧПУП. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения. В результате управленческого анализа можно выделить доминирующее значение рыночного фактора в системе отношений между директором как нанимателем и членами трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец» с использованием экономических методов управления.

Разработанные для каждого работника ЧПУП «Надежда Гаврилец» в соответствии с занимаемой должностью должностные инструкции и функциональные обязанности, в которых указываются права, обязанности и ответственность работника способствуют профилактике возникновения и развития конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ЧПУП. Этому же способствуют утверждённые директором Правила внутреннего распорядка ЧПУП «Надежда Гаврилец» и заключаемый с каждым работником ЧПУП Трудовой договор согласно статье 361 ТК Республики Беларусь.

В текущем году планируется разработка нового Коллективного договора ЧПУП «Надежда Гаврилец», который будет обсуждён и принят на общем собрании трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец». В нём в соответствии с действующим Трудовым кодексом Республики Беларусь будут регламентированы все трудовые отношения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и компенсаций, а также рассмотрения трудовых споров, что позволит оптимально сочетать интересы каждого работника, трудового коллектива и учредителя и будет также способствовать возникновения и развития конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ЧПУП.

Целесообразно предусмотреть создание Комиссии по разрешению трудовых споров в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец», в которую включить представителей администрации, членов трудового коллектива и представителей профсоюзной организации ЧПУП.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что, в целом, социально-психологический климат трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец» хороший. Руководству ЧПУП необходимо учитывать мнение неформальных лидеров в производственных подразделениях, осуществляя в некоторых случаях через них свое воздействие на коллектив.

3. Предложения и рекомендации по профилактике конфликтов в коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец»

При разработке новой Программы «Кадры» ЧПУП «Надежда Гаврилец» на 2019 год необходимо предусмотреть проведение текущей и итоговой ежегодной аттестации кадрового состава ЧПУП в рамках подразделений, так как в настоящее время проводится только аттестация рабочих мест. Цель аттестации – оптимизация социально-экономического развития трудового коллектива. По её результатам будут определены качественные характеристики персонала ЧПУП, выявлены резервы роста производительности труда и повышения эффективности управленческой деятельности, а также перспективы кадрового роста работников, определение направлений повышения квалификации и профессиональной подготовки. В ходе аттестации необходимо определить:

- результаты деятельности работников в соответствии с их должностными инструкциями и функциональными обязанностями(на основании оценок руководителя подразделения);

- уровень профессиональных знаний;

- личностные качества работников;

- мотивационные приоритеты работников в производственной деятельности;

- социально - психологический климат в коллективе;

- неформальный лидер трудового коллектива.

Это позволит руководству ЧПУП «Надежда Гаврилец» решить следующие задачи:

- выявить наиболее перспективных работников для формирования резерва кадров;

- получить информацию для формирования групп обучения как для повышения уровня образования, так и для повышения квалификации кадров;

- определить уровень управляемости на всех иерархических уровнях и сделать сравнительный анализ с нормами управляемости;

- выявить нецелесообразные операции технологического цикла пошива одежды и подготовить предложения по сокращению или переводу сотрудников, их занимающих;

- получить информацию для выработки необходимых предложений по улучшению работы каждого аттестуемого работника.

Разработка методики аттестации кадрового состава ЧПУП «Надежда Гаврилец» в рамках Программы «Кадры» может предусматривать следующую шкалу оценок:

1. для оценки менеджеров (высших и линейных);

2. для оценки специалистов;

3. для оценки прочего персонала.

Для повышения эффективности результатов аттестации персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» необходимо создать аттестационную комиссию, а персональные итоги аттестации доведены до каждого аттестуемого. Предлагаемая методика аттестации кадрового состава ЧПУП «Надежда Гаврилец» в рамках Программы «Кадры» направлена на выявление потерь рабочего времени, оптимизацию и перераспределение функциональных обязанностей работников, определение состава групп для обучения и повышения квалификации кадров, выявление сотрудников, обладающих высоким лидерским потенциалом и харизмой, совершенствование отношений в рамках трудового коллектива ЧПУП, профилактику конфликтных ситуаций и повышение эффективности труда персонала ЧПУП.

По результатам проведения диагностического тестирования персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» целесообразно в рамках предложений и рекомендаций менеджерам высшего и среднего звена сделать акцент на процесс профилактики всех видов конфликтов, особенно дисфункциональных.

Для возрастания роли менеджеров ЧПУП «Надежда Гаврилец» в разрешении конфликтов персонала желательно не только выбрать оптимальный стиль его разрешения, но менеджерам регулярно составлять карту конфликта, предложенную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром, включающую алгоритм разрешения конфликтной ситуации:

- определить проблему конфликта;

- составить протокол согласования претензий сторонами конфликта;

- выяснить участников конфликта (отдельные сотрудники, группы);

- определить подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление менеджером ЧПУП «Надежда Гаврилец» такой карты конфликта в каждом подразделении ЧПУП позволит:

1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать требования и желания;

3) уяснить точку зрения сторон конфликта, так и точку зрения независимых сторон, что даст возможность создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

4) выбрать оптимальные пути разрешения конфликта и пойти на компромисс.

Так как по результатам проведения исследования психологического климата в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец» выявлены конфликты, в основном, не трудовые, а личностно-эмоциональные, то рационально провести ротацию кадров в рамках подразделений ЧПУП. Их разрешение затруднено, так как трудно выделить истинные причины разногласий, поэтому менеджерам ЧПУП «Надежда Гаврилец» надо либо «развести стороны», либо "подобрать ключик" с учётом психологических особенностей сторон и особенностей их нервной системы.

Таким образом, в разрешении дисфункциональных конфликтных ситуаций менеджерам ЧПУП «Надежда Гаврилец» следует использовать индивидуальный подход, который был бы максимально адекватен конкретным обстоятельствам. Надо добиться компромисса, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.

Если функциональные конфликты способствуют развитию как производственного процесса, так и самого трудового коллектива ЧПУП «Надежда Гаврилец», так как вскрывают проблемы их развития и предлагают свои подходы к их решению, то дисфункциональные конфликты ведут к дестабилизации трудового коллектива и системы управления персоналом ЧПУП «Надежда Гаврилец», в целом. Поэтому если менеджеры ЧПУП «Надежда Гаврилец» не смогут найти эффективного способа управления дисфункциональным конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению стратегических целей развития трудового коллектива ЧПУП: повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе, неудовлетворенность процессом и результатами труда, дестабилизация обстановки и замедление социально-экономического развития коллектива.

И, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности труда работников ЧПУП «Надежда Гаврилец». Кроме того, эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб производственному процессу, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Оптимальное разрешение и управление конфликтами менеджерами ЧПУП «Надежда Гаврилец» является залогом эффективного развития как трудового коллектива, так ЧПУП «Надежда Гаврилец», в целом. Поэтому целесообразно руководству ЧПУП «Надежда Гаврилец» введение в штат либо на договорной основе с 2010 должности психолога и организация комнаты психологической разгрузки персонала в связи со сложностью и большой психоэмоциональной напряженностью их труда.

Мероприятия проекта Программы повышения этичности поведения персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» на 2019 год предлагается включить в новый Коллективный договор ЧПУП «Надежда Гаврилец», а расходы на реализацию данной Программы предусмотреть в финансовом плане ЧПУП «Надежда Гаврилец» на 2019 год(см. таблицу 3.1.).

Руководству ЧПУП «Надежда Гаврилец» необходимо разработать методику по оптимальному разрешению дисфункциональных конфликтных ситуаций и их профилактике, а также по использованию функциональных конфликтных ситуаций. Кроме того, менеджерам ЧПУП «Надежда Гаврилец» основной упор необходимо сделать на профилактику конфликтных ситуаций в рамках реализации Программы повышения этичности поведения персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» в рамках роста социальной ответственности на 2019 год.

Таблица 3.1 – Проект программы повышения этичности поведения персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» на 2019 год

№ п/п	Перечень мероприятий	Сроки	Источники финансирования	Ответст-й
1.	Разработка и реализация стратегии социальной ответственности	1кв.	Чистая прибыль	Директор
2.	Обучение в рамках семинаров, курсов, тренингов этике делового общения	В тече- ние года	Затраты на обучение в статье «прочие расходы» согласно плановой калькуляции на производство продукции	Директор
3.	Разработка сайта ЧПУП	3кв.	Статья «информационные расходы» согласно плановой калькуляции на производство продукции	Директор
4.	Организация комнаты психологической разгрузки	4 кв.	Чистая прибыль СП	Директор
5	Повышение профессионального, образовательного и культурного уровня персонала ЧПУП	1-4кв.	Затраты на обучение в статье «прочие расходы» согласно плановой калькуляции на производство продукции	Директор
6	Проведение аттестации кадров	4кв.	Включить в должностные обязанности психолога	Директор
7	Введение в штат должности психолога	1кв.	За счёт экономии фонда оплаты труда	Директор и гл.бухгалтер

При разработке инновационного механизма управления конфликтными ситуациями в трудовом коллективе ЧПУП основной акцент необходимо сделать на мотивации трудового поведения персонала с использованием различных форм материального стимулирования труда в тесной взаимосвязи с формой морального стимулирования труда в виде коллективного и индивидуального морального поощрения работников за конечные результаты трудовой деятельности. Для этого необходимо исследовать основные факторы степени удовлетворенности трудом и снижения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец», произвести их ранжирование и выделить наиболее значимые с точки зрения конфликтологии.

Среди них по мере развития научно-технической революции и становления постиндустриального, информационного общества ХХ1 века будет возрастать, с одной стороны факторы технократизации труда, а, с другой стороны, усилится творческий характер труда и роль моральных стимулов. При этом необходимо учитывать, что в настоящее время модели стимулирования личностного, психологического пла­на разрабатываются как сторонниками "научной организации труда", так и практиками трудовых отношений в современных западных корпорациях по образцу "доктрины человеческих отношений". При этом моральные стимулы используются комплексно как система методов демократичес­кого воздействия на работника как личность с целью повыше­ния эффективности его трудовой деятельности.

Данный опыт целесообразно использовать в процессе разработки механизма мотивации трудового поведения персонала не только ЧПУП «Надежда Гаврилец», но отечественных предприятий как в лёгкой промышленности, так и во всем народнохозяйственном комплексе.

В настоящее время законодательством о труде в Беларуси не предусмотрен конкретный перечень мер поощрения работников за успехи в труде. В частности, статья 196 Трудового Кодекса РБ предоставляет только право поощрять работников. Меры поощрений при материальном и моральном стимулировании определяются утвержденными локальными нормативными актами отрасли и предприятия: коллективным договором, соглашением или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. В них предусматривается перечень оснований для поощрения, учитывающий специфику труда: образцовое выполнение трудовых обязанностей; улучшение качества продукции; продолжительная и безупречная работа; новаторство в труде; прочие основания (высокий профессионализм, поддержание престижа торговой марки, выполнение особо важных или срочных работ и другие).

Как отмечается в статье 14 раздела 4 «Управление предприятием и самоуправление» Закона РБ «О предприятиях в Республике Беларусь», решения по социально-экономическим вопросам, включая материальное и моральное стимулирование, вырабатываются и принимаются органами управления предприятия с участием трудового коллектива и уполномоченных им органов.

Данными решениями могут устанавливаться следующие меры поощрения: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценными подарками; награждение почетной грамотой; прочие меры поощрения (присвоение почетных званий «Лучший по профессии» и другие); предоставление льгот в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания работников.

Усиление материального стимулирования создаёт предпосылки для широкого развития моральных побуждений активизации трудовой деятельности. В то же время применение различных форм морального поощрения, соблюдение справедливости и широкой гласности при их использовании, предоставление передовикам производства различных льгот и при­вилегий вызывают стремление к более эффективному труду. Так, за особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам в соответствии с законом согласно ст. 196 ТК Республики Беларусь.

Учитывая важную роль социального партнерства в проведении реформ в Республике Беларусь, сохранении социальной стабильности в обществе, на развитие социальных стимулов направлен Указ Президента РБ № 278 от 15.07.1995г. «О развитии социального партнерства в Республике Беларусь» (с изменениями от 23.04.1999г. и 5.05.2000г.). Им предусматривается в целях дальнейшего совершенствования отношений в социально-трудовой сфере и повышения эффективности правовой системы урегулирования коллективных трудовых споров создание Национального совета по трудовым и социальным вопросам, а также Республиканского трудового арбитража.

Анализ причин возникновения производственных типов конфликтов в ЧПУП «Надежда Гаврилец» позволил выявить следующие наиболее типичные причины:

- несовпадение экономических интересов персонала(в основном, вопросы заработной платы, премий, надбавок, поощрений);

- конкурентная борьба между работниками.

Интенсивность каждого из вышеперечисленных видов производственных и личностных конфликтов зависит от:

- степени остроты ресурсных и вре­менных ограничений;

- приоритетов ограничений, напри­мер, ограничений по времени и ка­честву;

- жизненного цикла конфликта и особенностей его стадий;

- личностей работников из числа руководства и менеджеров среднего звена.

Кроме того, интенсивность конфликтов пропорциональна:

- слабости позиций менеджеров всех уровней в области прав принятия решений, вознаграждений и нака­заний;

- слабости проработанности задач в достижении общей цели или миссии ЧПУП;

- непонимания персоналом поставленным перед ним задач;

- двусмысленности (в целях, качест­ве, временных и ресурсных рам­ках);

- степени согласования по ос­новным и функциональным целям;

- изменения традиционных ролей, норм;

- требуемой взаимосвязи деятельности подразделений в выполнении функциональных и общей цели;

- прогрессивности структуры и системы управления, в целом, и системы управления персоналом, в частности;

- стилем управления руководства ЧПУП;

- активностью формальных и неформальных объединений и групп в трудовом коллективе.

Предвидение последствий конфликтов и их профилактика является важнейшей задачей менеджеров всех иерархических уровней управления ЧПУП «Надежда Гаврилец». Для её решения необходимо, в первую очередь, выбрать оптимальные приоритеты, которые связаны с комплексом рисков: технических рисков; финансовых рисков; важности выполнения плана социально-экономического развития и условий коллективного договора; санкций за нарушение договорных обязательств и т.д.

В рамках проведённого анализа можно рассмотреть основные пути решения производственных конфликтов менеджерами ЧПУП «Надежда Гаврилец» и вытекающие последствия:

- конфликты, представляющие собой реакцию работников на пре­пятствия достижению основных целей их деятельности, разрешаются руководством высшего и среднего звена;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности разрешаются неформальным лидером трудового коллектива, выступающим, как правило, в роли арбитра;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов трудового коллектива ЧПУП как несоответствующего действующему законодательству и локальным нормативно-правовым актам разрешаются директором, а также созданными комиссиями;

- сугубо личностные конфликты между самими работниками, обуслов­ленные несовместимостью индивидуальных психологических ха­рактеристик, разрешаются администрацией различными методами, включая ротацию кадров, повышение квалификации и роста образовательного уровня работников.

На практике в ЧПУП «Надежда Гаврилец» чаще встречаются горизонтальные конфликты, а также смешанные конфликты(как «вертикальные», так и «горизонтальные» составляющие). Поэтому менеджерам ЧПУП «Надежда Гаврилец» можно рекомендовать при разрешении конфликтной ситуации использовать психологические стандарты согласно моделей поведения Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте, в которых конструктивное или функциональное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противной стороны, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и определяют пути выхода из конфликтной ситуации при решении конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Таким образом, практически все проанализированные в динамике конфликты в ЧПУП «Надежда Гаврилец» носят конструктивный характер, т.е. оппоненты конфликта, как правило, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Анализ разрешения таких конфликтов привело к выдвижению различных предложений по совершенствованию системы управления персоналом ЧПУП «Надежда Гаврилец» и повышению уровня организации и качества труда персонала, а также улучшению психологического климата в трудовом коллективе.

Кроме того, при анализе типов конфликтов и причин их возникновения в ЧПУП «Надежда Гаврилец» выявлено большинство межличностных конфликтов как самых распространенных на практике(когда происходит столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов) и несколько ролевых конфликтов как одной из форм личностного конфликта(когда к одному работнику со стороны руководства ЧПУП предъявлялись необоснованно завышенные требования по поводу результатов его работы, которые определялись не только личным, но коллективным вкладом).

Зафиксировано также несколько конфликтов между новыми работниками и неформальной группой, что вызвано их поведением и отказом реагировать на обоснованную критику со стороны коллег в рамках неформальной группы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление произ­водственными конфликтами требует: знания специфики предприятия; акцента на выслушивание и пони­мание, а не на оценки; выявления природы конфликта; понимания чувств и эмоций участ­ников; предложения процедур для разре­шения разногласий; поддерживания рабочих отноше­ний с конфликтующими сторонами; облегчения процессов коммуника­ции; поиска оптимальных путей решения.

При проведении исследования в рамках курсовой работы использованы различные методы анализа, включая методы детерминированного факторного анализа, а также методы обобщений, группировки и другие. В ходе выполнения исследования проведён анализ роли менеджеров в разрешении и профилактике дисфункциональных конфликтов на микроэкономическом уровне.

Социально-экономическая значимость курсовой работы заключается в практической апробации результатов на практике. Ряд выработанных предложений и рекомендаций уже используется при управлении поведением персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец». Кроме того, возможно использование полученных результатов на предприятиях лёгкой промышленности г.Бреста, Брестской области, Республики Беларусь, Российской Федерации, а также в рамках Союзного государства.

Совершенствование системы управления ЧПУП «Надежда Гаврилец», в целом, и подсистемы управления персоналом, в частности, адекватное рыночным преобразованиям, становится по мере становления социально ориентированной рыночной экономики Беларуси и Союзного государства объективной необходимостью. Выработка инновационных приемов и способов оптимального сочетания централизации управления руководства и его децентрализации в рамках самоуправления трудового коллектива - это одно из наиболее перспективных направлений совершенствования управления трудом.

В процессе проведения исследования в рамках курсовой работы установлено, что в условиях рыночных отношений, усиления риска и неопределенности возрастает роль менеджеров не только в разрешении конфликтов, но и в их профилактике. Поэтому целесообразно регулярно проводить мониторинг конфликтных ситуаций, их анализ, составлять карту конфликта во всех производственных подразделениях ЧПУП «Надежда Гаврилец». С точки зрения методологии разрешения конфликтов менеджерам ЧПУП «Надежда Гаврилец» удобно в работе разработать по результатам заполнения карты конфликта типовые формы из разрешения.

Кроме того, менеджерам ЧПУП основной упор необходимо сделать на профилактику конфликтных ситуаций, для чего можно рекомендовать реализовать проект Программы повышения этичности поведения персонала ЧПУП «Надежда Гаврилец» на 2019 год.

Результаты проведённго управленческого анализа выявили, в целом, благоприятный психологический климат во всех подразделениях ЧПУП «Надежда Гаврилец». Трудовой коллектив ЧПУП можно характеризовать как стабильный, имеющий высокие трудовые показатели и хорошие традиции.

Более 75% респондентов в процессе анкетного опроса в ходе проведённого диагностирования самокритично отметили в качестве причины лич­ных производственных неудач и негативных эмоциональных состояний собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

Таким образом, практически все проанализированные в динамике конфликты в ЧПУП «Надежда Гаврилец» носят функциональный конструктивный характер, а оппоненты конфликта, как правило, не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение таких конфликтов привело к выдвижению различных предложений по совершенствованию системы управления персоналом ЧПУП и повышению уровня организации и качества труда, а также улучшению психологического климата в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец».

Кроме того, при анализе типов конфликтов и причин их возникновения в ЧПУП «Надежда Гаврилец» выявлено большинство межличностных конфликтов как самых распространенных на практике (когда происходит столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов) и несколько ролевых конфликтов как одной из форм личностного конфликта(когда к работнику были предъявлены завышенные требования по поводу результатов его работы).

По результатам исследования зафиксировано также несколько конфликтов между новыми работниками ЧПУП «Надежда Гаврилец» и неформальной группой, что вызвано их поведением и отказом реагировать на обоснованную критику со стороны коллег в рамках неформальной группы.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом ЧПУП «Надежда Гаврилец»: обеспечение кадрами, формирование стабильного трудового коллектива и его совершенствование в рамках Программы «Кадры». При этом как показывает практика наибольший эффект и качество при формировании трудовых коллективов достигаются в том случае, когда применяется система методов аттестации комплексно.

Социальный консенсус по поводу развития возникающих трудовых противоречий и конфликтов в трудовом коллективе ЧПУП «Надежда Гаврилец» необходимо находить в процессе диалога, цивилизованных переговоров. По сути, речь идет об изменении мышления людей о том, чтобы рассматривать каждого человека, находящегося в зоне сотрудничества не как пассивный объект со стороны директора ЧПУП «Надежда Гаврилец» как нанимателя, а в качестве стратегического ресурса, потенциала, который нужно достаточно реализовать. Это позволяют перейти к реализации принципа «социального участия», суть которого в делегировании части полномочий трудовым коллективам. Действенным механизмом предотвращения негативных явлений в социально-трудовой сфере является социальное партнерство как элемент интегрального стратегического достижения согласия в трудовом коллективе и между трудовым коллективом и нанимателем.

В целом совершенствование кадровой политики ЧПУП «Надежда Гаврилец» в рамках подбора, расстановки, ротации, а также повышения квалификации кадров и стимулирования их трудовой активности при формировании, развитии и совершенствовании трудового коллектива предприятия должно и в дальнейшем проводиться в рамках разработки и реализации новой программы «Кадры».

Данной программой должно быть предусмотрено проведение ежегодной аттестации кадрового состава, что способствует развитию трудового коллектива предприятия и профилактике дисфункциональных конфликтов в каждом производственном подразделении.

Таким образом, в конфликтной ситуации менеджерам всех уровней ЧПУП «Надежда Гаврилец» следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно оптимально разрешить конфликтную ситуацию. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор осознанной оптимальной стратегии поведения.

Меры по минимизации последствий дисфункциональных конфликтов со стороны руководства и менеджеров ЧПУП в случае их возникновения должны включать: формирование доверия к руководству; анализ мотивов кон­фликта; разбор и разрешение конфликта; оказание помощи психолога конфликтующим сторонам; улучшение морального климата в коллективе; постоянный контакт и работа с неформальными лидерами трудового коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь. – Мн.: НЦПИ РБ, 2000.
2. Трудовой кодекс Республики Беларусь. Принят Палатой представителей 8 июня 1999 года, Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 года. - Мн.: Амалфея, 2002г.
3. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21.01.2000г. № 6 «О мерах по совершенствованию условий труда работников».
4. Абляев С.В. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий / С.В. Абляев. - М.: Финансы и статистика, 2006г. - 176 c.
5. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. - М.: МФПУ Университет, 2012г. - 656 c.
6. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 2005г. – 259 с.
7. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход.– М., 2001г. – 345с.
8. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт - Новосибирск, 2007г. – 139с.
9. Веренко И.С. Конфликтология. - М., 2008г. – 413с.
10. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015г. - 688c.
11. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013г. - 464 c.
12. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 2002г. – 228с.
13. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003г. – 465с.
14. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2013г. - 392 c.
15. Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015г. - 352 c.
16. Дмитриев А А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М., 2009г. – 429с.
17. Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами: / В.И. Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - М.: КДУ, 2009г. - 360 c.
18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 2005г. – 217с.
19. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016г. - 244 c.
20. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013г. - 235 c.
21. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013г. - 208 c.
22. Корнелиус Х., Фэйер Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты / Пер. с англ. Стрингер, 2002г. – 367с.
23. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 2008г. – 354с.
24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ под ред. П.В. Шеметова - М.: ИНФРА-М,ИГАЭиУ; Новосибирск., 2008г. – 512c.
25. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015г. - 422 c.
26. Розанова В.А. Психология управления: Учебно-практическое пособие.Ч.1и2.- М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 2005г. – 617с.
27. Скотт Г. Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: «Верзилин и КЛТД», 2007г. – 457с.
28. Травин В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013г. - 128 c.
29. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: «ТАНДЕМ», 2004г. -412с.
30. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М., 2001г. – 323с.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: «Дело», 1992, с.686. ↑