Управление поведением в конфликтных ситуациях (ЗАО «Строительная компания «ИРБИС»)

Содержание:

Введение

В условиях развития организационных структур особое место в любом коллективе занимает конфликт. Это связано с тем, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности каждого предприятия. Поэтому возникает необходимость в углубленном изучении современных закономерностей формирования организационных конфликтов, способов их предупреждения, недопущения их эскалации, их ликвидации и борьбы с их последствиями. При этом наиболее важным результатом эффективного управления конфликтами на предприятии станет формирование механизма раннего предупреждения конфликтных ситуаций и механизма разрешения конфликтов, которые уже возникли.

Анализ деятельности современных предприятий показывает, что конфликт - важная форма взаимодействия между людьми, это средство решения бизнес-проблем и самоутверждения личности в коллективе. Доказательством этого являются проведенные социологами исследования, результаты которых показали, что около 70-80% своего рабочего времени представители руководящих должностей находятся под влиянием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а само участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего времени рядового сотрудника.

Значительная динамичность будничной трудовой деятельности и интенсивность ее ритма образовывают предпосылки для проявления конфликтов в коллективе. Конфликт не является тем состоянием, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Для конструктивного подхода решения выхода из конфликтной ситуации нужно уметь точно классифицировать конфликты, обусловить причину их возникновения. Решение конфликтов в современных ситуациях является актуальной и представляет интерес для многих отечественных и зарубежных ученых, которые занимаются как теоретическими, так и практическими изучениями данной проблемы. Все большее значение приобретают прикладные аспекты – политика управления конфликтами. Конфликт - очень сложное социальное и психологическое явление, успешность исследования которого во многом зависит от качества первоначальных методологических и теоретических предпосылок, применяемых методов.

Правильное управление конфликтами не только снижает вероятность возникновения негативных эффектов в организации, но и способствует повышению эффективности ее деятельности. Поэтому в современном менеджменте навык управления конфликтами рассматривается как один из важнейших для менеджера.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обосновывает тот факт, что в организации конфликт влияет не только на внутренний трудовой климат, но и на эффективность деятельности персонала, а соответственно и на такие показатели как рентабельность и объем прибыли компании.

Цель курсовой работы – рассмотреть особенности управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения цели, были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие теоретических основ управления поведением в конфликтных ситуациях;

- изучить методы управления конфликтами в организации;

- описать особенности предупреждения и разрешения конфликтов в организации;

- дать характеристику исследуемой организации ЗАО «Строительная компания «ИРБИС»;

- выполнить анализ управления поведением в конфликтных ситуациях;

- дать рекомендации по управлению конфликтами в организации на примере ЗАО «Строительная компания «ИРБИС».

Объект наблюдения и предмет исследования: процесс управления трудовыми конфликтами в ЗАО «Строительная компания «ИРБИС».

Для достижения поставленной цели и реализации указанных задач в данной курсовой работе применяются такие методы исследования как: теоретический анализ (историографический, ретроспективный, сравнительно-сопоставительный); анализ документов (официальных статистических данных, отчетов); тестирование; анкетирование, прямое, косвенное и включенное наблюдение и др.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1 Понятие конфликта в социально-трудовой сфере

Изучение любого понятия или явления, естественно, начинается с попытки дать ему определение. Во-первых, для того чтобы получить представление, о чем пойдет речь. Во-вторых, чтобы очертить круг сопутствующих этому явлений. И в-третьих, чтобы использовать это определение в практической деятельности.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus – столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict – англ., konflikt – нем., conflit – франц.). Существует много определений этого понятия. Конфликт или конфронтация - это ситуация, в которой два или более участников воспринимают позиции оппонентов как противоположные, а действия, совершаемые с этих позиций, как несут напрямую угрозу, то есть борьбу, эмоции, хитрые уловки и запрещенные приемы. В таком столкновении нет истины: стороны защищают свою точку зрения и их не интересует объективная правда или мнение окружающих. Конфликт - это удел сильных людей, способных постоять за себя. Решать разлады лучше всего нужно в начальных этапах. Причинами социально - трудового столкновения могут быть: личные качества характера собеседника во время беседы; неспособность контролировать свои чувства, эмоции; отсутствие стремления работать; борьба за первенство; несоответствие условия труда (старая техника, теснота рабочего места, переработка) и т.д

Трудовой конфликт - это противоречие организационно - трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. Не всякие организационно - трудовые противоречия создают конфликтную ситуацию. Она возникает, если:

- противоречия отражают взаимоисключающие позиции субъектов;

- степень противоречий достаточно высока;

- противоречия доступны для понимания, т.е. индивиды и группы осознают эти противоречия или, напротив, они непонятны;

- противоречия возникают мгновенно, неожиданно или довольно долго накапливаются, прежде чем появятся какие - то социальные столкновения.

Реализация трудового конфликта зависит от таких субъективных человеческих факторов, как потребности и способности. Индивиды и группы должны, с одной стороны, испытывают довольно сильную потребность в преодолении взаимных сложностей, для того, чтобы согласиться или решиться на конфронтацию, с другой - обладать достаточной способностью к вступлению в такую конфронтацию, иметь шанс посредством ее решить свою проблему. Способность к конфликту имеет конкретные составляющие: личные качества, деньги, связи, авторитет, наличие сторонников и т.д. Отсутствие способности к конфликту - одна из причин того, что трудовой конфликт либо не происходит при достаточных предпосылках, либо ничем конструктивным не завершается. Это достаточно обыденное и часто встречающееся явление, хотя на сегодняшний день в мире существует статистика и криминальных форм его разрешения, что говорит о потенциальной возможности связи трудовых конфликтов и преступности.

Индивидуальные конфликты - это такие ситуации, с которыми сталкиваются все люди. Умение улаживать конфликтные ситуации и выходить из него победителем - это большое искусство [2, с. 137]. Особенно чаще спорные ситуации возникают на работе, так как приходится сотрудничать абсолютно несхожими по характеру людьми.

По мнению Роджера Фишера и Уилльяма Юрия, психологов, профессоров, конфликты возникают из - за определенных положений, которые занимает каждая личность. Человечество сосредотачивает все свои силы на защите позиций, вместо того, чтобы найти затаенные надобности или интересы, которые заставили занять эти позиции [3, с. 284].

Основную значимость в устранении разногласий играет правильное определение конфликтной ситуации, которая появляется ранее самого конфликта. А конфликт образуется одновременно с инцидентом (поводом) - это явление, когда скрытые противоречия между конфликтующими превращаются в открытые противоборства.

Разрешение спора - это устранение конфликтной ситуации в некой организации; исчерпание проблемы [1, с. 138].

Конфликты нужно преодолевать, решать. Чтобы устранение ситуаций конфронтации в трудовой сфере было успешным, необходимо соблюдение следующих условий: выявление причин конфликта; переговоры по высказыванию претензий; собеседование руководства с сотрудником; цель, миссия предприятия; точное распределение обязательств и полномочий; создание системы оплаты труда; наблюдение психологического микроклимата в компании; моделирование вероятных спорных ситуаций [4, с. 205].

Несомненно, конфликты играют немаловажную роль в личных взаимоотношениях, а также и при деловых коммуникациях и организации рабочего процесса. Никакая организация не может существовать без разлада, который неизбежен; это новый этап, развивающий личность, коллектив и общество. Людям нужно выбирать стратегию, уверенно стоять на своей точке зрения или, наоборот, пойти на все уступки ради другой стороны, так как в наше время без взаимных уступок, компромиссов, невозможно разрешить спор.

1.2 Виды и функции конфликтов в трудовом коллективе

Взаимоотношения внутри коллектива, удовлетворенность работников своим положением играют большую роль в успешной деятельности организации. Сам факт наличия трудового коллектива обуславливает возникновение разных ситуаций, связанных с производственным процессом. В этом процессе могут возникать противоречия между представителями коллектива относительно отдельных вопросов, при разрешении которых возможен конфликт.

Конфликты могут проявляться в самых разных обстоятельствах и характерны для любой развивающейся системы. Внутренние конфликты являются отражением проблем функционирования организации как целостной системы [16, с. 2].

Конфликт в современном понимании является сложным, многоплановым явлением, действие которого одновременно может быть положительным и отрицательным, разрушать и развивать, служить стимулом к изменениям, прогрессу. Современные исследователи конфликтологии считают, что некоторые конфликты необходимы для групп в организации, что необходимо поддерживать минимальный уровень конфликта, достаточный для жизнеспособности и творчества индивидов.

Конфликт, по мнению авторов А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова, является наиболее острым способом разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе взаимодействия, это результат несовместимости взглядов отдельных лиц [12, с. 8].

Конфликт - это чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого ученые только приступают. При всех плюсах и минусах конфликтов они неизбежны, более того, зачастую необходимы. Иногда помимо них проблема так и не разрешается [52, с. 540]. Поэтому, независимо от того или иного понимания конфликтов, все исследователи единодушны в том, что такое явление как конфликт нужно тщательно изучать и разрабатывать четкие рекомендации по их регулированию в целях предотвращения их разрушительных последствий [13, с. 4].

Отсутствие конфликтов нельзя рассматривать как показатель прочности и стабильности отношений. Конфликтное поведение может характеризовать стабильные отношения. Тесный характер отношений порождает многочисленные конфликтные ситуации, с другой стороны, если участники не уверены в прочности своих отношений, они будут избегать столкновений, опасаясь, что конфликт поставит под угрозу продолжение их контактов [17, с. 93].

В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие:

- объект конфликта,

- участники конфликта (оппоненты),

- конфликтная ситуация,

- инцидент.

Объект конфликта - социальное явление (зачастую спорный вопрос, проблема), вызвавшее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть (руководить, манипулировать и др.) этим явлением и приводит к конфликту. Объект конфликта характеризуется тем, что он:

- может быть как материальным, так и психологическим;

- всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной;

- обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих.

Участники (оппоненты конфликта) - это отдельные лица, группы людей или даже организации. Наличие объекта и участников конфликта образует конфликтную ситуацию. Для того чтобы разрешить конфликт, необходимо устранить конфликтную ситуацию [15, с. 53].

Однако конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть. Другими словами, конфликт может долго оставаться на потенциальном уровне, не переходя в реальную плоскость. Для того чтобы конфликт перерос из потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть, действия со стороны участников (оппонентов) конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны [11, с. 540].

Таким образом, конфликт как общественное явление в своей структуре содержит субъектов и предмет конфликта, а также конфликтное взаимодействие и окружающую среду и имеет как положительные, так и отрицательные функции [25, с. 39].

По мнению Е.А. Замедлиной конфликт несет в себе позитивные и негативные функции [24, с. 14, 15], данные функции отражены в следующей таблице.

Позитивные и негативные функции конфликта

Функции конфликта
	Позитивные функции конфликта	Негативные функции конфликта
	выявляет проблемные ситуации, нерешенные вопросы, устраненяет противоречия;	негативное воздействие на психическое состояние участников;
Характеристики конфликта	позволяет более глубоко оценить индивидуально­психологические особенности людей, участвующих в нем;	травмирование оппонентов, психологически и физически;
	тестирует ценностные ориентации человека, относительную силу его мотивов;	трудная ситуация всегда сопровождается стрессом;
	позволяет ослабить психологическую напряженность, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуацию;	это деструкция системы межличностных отношений;
	служит источником развития личности, межличностных отношений;	формирует негативный образ оппонента - «образ врага»;
	при отстаивании справедливых целей в конфликте оппонент повышает свой авторитет у окружающих;	могут негативно отражаться на эффективности индивидуальной деятельности оппонентов;
	межличностные конфликты служат одним из средств самоутверждения личности, формирования ее активной позиции во взаимодействии с окружающими	могут закрепить в социальном опыте личности насильственные способы решения проблем.

Конфликт также выполняет две стратегические функции. Он служит симптомом потери эффективности системы вследствие достижения определенных ограничений; и он же, будучи продуктом системы, одновременно становится источником особого побуждения, необходимого для выхода системы из состояния самоподавления и тем самым поиска разрешения конфликта.

Иными словами, конфликт становится источником корректирующего поведения системы, спонтанного создания новых форм ее самоорганизации и адаптации. В реализации указанных функций следует видеть важнейшее эволюционное значение конфликта [9, с. 133].

Виды конфликтов

Конкретно эволюционное значение конфликта состоит в следующем: ни одна система не может изменить свое актуальное качество, направление или траекторию развития, минуя состояние конфликта. Значит, если бы не было конфликтов, то не было бы никаких импульсов систем к собственному изменению, интеграции или дифференциации своих элементов, усилению или ослаблению разнообразия живых систем [19, с. 137].

2. Управление поведением в конфликтных ситуациях

2.1 Краткая характеристика предприятия

С 1993 года ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» оказывает полный комплекс услуг по профессиональному управлению инвестиционно-строительными проектами. Компания изначально формировалась как многопрофильное предприятие, работающее в трех направлениях – сельскохозяйственное машиностроение, торговля и строительное направление, связанное с реализацией управления строительными проектами. С 1995 года осталось одно успешно функционирующее направление деятельности – управление строительными проектами. За двадцать шесть лет своего существования на рынке профессиональная команда компании «ИРБИС» приняла участие более чем в 450 проектах в 100 городах России и зарубежья. Работа компании всегда нацелена на обеспечение качественных и надёжных услуг в сфере управления инвестиционно-строительными проектами в сфере промышленной, коммерческой, жилой и общественно-социальной недвижимости на всех этапах: от замысла до создания готового объекта.

Конкурентные преимущества компании ИРБИС:

26-летний опыт безупречной работы от этапа инициации проекта до ввода объекта в эксплуатацию, в разных регионах РФ, странах СНГ, Европы и Азии.

Система менеджмента качества соответствует международному стандарту ISO 9001:2015, сертифицирована одним из ведущих международных органов по сертификации – компанией TÜV SÜD.

Уникальная система документооборота, обеспечивающая эффективность работы компании и единое информационное пространство с Заказчиком.

Компания ИРБИС аккредитована в ведущих банках: Внешэкономбанк, Сбербанк России, Россельхозбанк, является партнером Альфа-Банка.

Обеспечена необходимым штатом сотрудников, сведения о которых включены в национальные реестры специалистов НОСТРОЙ и НОПРИЗ.

Является членом Саморегулируемых организаций: Союз «Строители Петербурга», НП «Проектные организации Северо-Запада», Ассоциация «Объединение изыскателей» и имеет соответствующие допуски к работам, в том числе на особо опасных и технически сложных объектах.

Гражданская ответственность компании застрахована на сумму 500 млн. рублей на услуги по управлению проектом (функции Технического заказчика), аудита и мониторинга инвестиционных проектов, финансового надзора и др.

Входит в список экспертных компаний Арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а также является членом «Ленинградской областной Торгово-Промышленной палаты».

Компания ИРБИС предоставляет своим заказчикам следующие комплексные и моноуслуги:

• Функции технического заказчика в областях предпроектной подготовки, разработки и утверждения проекта, организации строительства и строительного контроля, финансирования и отчетности, сдачи в эксплуатацию и формирования пакета документов для эксплуатирующей организации. Компания обеспечивает заказчику эффективное управление на всех этапах от замысла до ввода объекта в эксплуатацию и достижение всех заявленных параметров по срокам, качеству и стоимости; единое информационное пространство с заказчиком: достоверную и объективную информацию о ходе реализации проекта; адаптацию и интеграцию в существующую у заказчика структуру управления проектом.
• Функции генерального подрядчика: генеральный подрядчик – юридическое лицо, отвечающее по договору за исполнение полного комплекса работ по строительству объектов «под ключ», деятельность которого регламентирована Градостроительным кодексом РФ. Оказывая услуги генерального подрядчика, компания «ИРБИС» решает комплекс управленческих задач по организации процесса строительства и ввода объекта в эксплуатацию. Компания использует собственный программный продукт для оценки тендерных предложений и выбора исполнителей и поставщиков; обеспечивает интеграцию в существующую структуру управления проектом, гибкий подход к расчету стоимости услуг; обеспечивает координацию работ, выполняемых специализированными компаниями, в рамках единой технологической и информационной среды, отвечая за результат работы всей команды и объект в целом; осуществляет контроль за качеством строительных работ, выполняемых подрядчиками, в том числе за соответствием строительных материалов и изделий техрегламентам, проектной и рабочей документации; предъявляет объект приемочной комиссии.
• Функции генерального проектировщика: компания осуществляет архитектурно-строительное проектирование (выпуск проектной документации) и авторский надзор в соответствии с государственными техническими регламентами, нормами и правилами. Управление проектированием в строительстве подразумевает не только разработку технических идей и оригинальных путей решения задач, но и создание стратегии строительства, оформление документации, закрепление результатов работы, оценку трудозатрат и финансов, а также умение четко распределять задачи между подрядными проектными организациями. В услугу также входит подготовка технического задания на проектирование и исходно-разрешительной документации на строительство; получение градостроительного плана земельного участка и технических условий на присоединение объекта к инженерно-техническим сетям; разработка проектной документации; получение от государственных органов и/или негосударственной экспертной организации положительного заключения; координация работ субподрядных организаций и архитектурно-планировочных, объемно-пространственных, технических решений и экологических требований при проектировании; организация прохождения экспертизы проектной документации, включая получение замечаний и их устранение.
• Кроме того, компания производит технический и авторский надзор в строительстве объектов различного объема и назначения. Авторский надзор за строительством позволяет своевременно избежать ошибок в процессе реализации проектных решений и во время непосредственного возведения объекта. Архитектурный надзор ведет ответственный архитектор. Он контролирует выполнение работ на основании чертежей, утвержденных до начала работ. Изменения в документацию вносит автор проекта. Технический надзор (строительный контроль) за строительством зданий и сооружений, особенно за соблюдением технологии возведения, прочности конструкций и соответствие строительным нормам, осуществляют инженеры строительного контроля.
• Функции инженерно-технического обследования зданий — сложная многокомпонентная услуга, которая под силу лишь квалифицированным специалистам с большим практическим опытом. Компания осуществляет обследование технического состояния зданий и сооружений, инженерно-технического состояния отдельных строительных конструкций, качества выполненных строительно-монтажных работ, износа сооружений, состояния приобретаемого коммерческого объекта, аварийного здания с выдачей заключения для его сноса. Комплексное техническое обследование – это определение и оценка технического состояния объекта, акустических и теплотехнических свойств строительных конструкций, инженерных систем. Включает в себя визуальный осмотр и инструментальное обследование, позволяющие определить виды и объем работ для реконструкции и капитального ремонта. Визуальное обследование – это предварительная оценка состояния всего объекта и отдельных конструкций, инженерных коммуникаций и оборудования, которая выполняется на основании внешнего осмотра. Позволяет выявить явные деформации, повреждения, аварийные участки и причины их появления. Мониторинг зданий и сооружений – это мероприятия для контроля технического состояния, своевременного выявления дефектов и деформаций, которые обуславливают необходимость комплексного обследования и ограничивают его работоспособность. Инструментальное (детальное) обследование – это обмеры, определения фактических нагрузок, воздействий, несущей способности конструкции, характеристик материалов, параметров дефектов. Выполняется с помощью дефектоскопов, толщиномеров, геодезического и лабораторного оборудования.
• Финансово-техническая экспертиза и финансово-технический контроль инвестиционно-строительного проекта в интересах инвесторов, заинтересованных в получении независимой экспертной оценки текущего состояния проекта.
• Финансово-технический аудит (экспертиза) — единовременная оценка состояния строительного проекта или его части для получения сведений о состоянии основных показателей. Результаты проведения финансово-технического аудита (экспертизы) позволяют оценить существующие риски и выявить пути их нейтрализации. Для достижения данной цели специалисты компании ИРБИС проводят проверку инвестиционно-строительного проекта по следующим параметрам: документация по проекту (ее полнота, качество, соответствие нормативным требованиям); финансовая ситуация (оценка стоимости строительства, ее соответствие среднерыночным показателям, при необходимости — адекватность размера запрашиваемого кредита); выборочная проверка системы контроля качества на объекте; сроки реализации строительного проекта (соответствие заявленным изначально срокам, реальность их исполнения); существующие и потенциальные риски (их наличие, рекомендации по нейтрализации).
• Финансово-технический мониторинг (контроль) – комплекс мероприятий, дающий информацию о состоянии инвестиционно-строительного проекта в динамике. Финансово-технический мониторинг позволяет регулярно получать информацию о реализации проекта на каждом этапе, контролировать ход строительства и адекватность использования вложенных денежных средств.
• Технологический и ценовой аудит (ТЦА) – оценка целесообразности реализации проекта, адекватности выбранных технологий, соответствия сметной документации объективным рыночным ценам, выявление рисков, контроль целевого использования денежных средств, улучшение проектных решений, ресурсов, технологических процессов и оборудования, сокращение сроков капитального строительства, повышение конкурентоспособности производства, экологичности и энергоэффективности проекта. На предпроектном этапе проходит оценка проекта на предмет экономической и технологической целесообразности инвестиций в строительство объекта, объем и сроки осуществления. Во время проектирования оцениваются технологические, архитектурные, конструктивные и инженерно-технические решения на предмет их оптимальности и эффективности, достаточность данных. Также на проектном этапе оценивается сметная документация на предмет ее соответствия среднерыночным ценам на оборудование и материалы. Во время строительства необходим аудит целевого расходования средств, выделенных на строительство инвестиционного проекта, контроль сроков и объемов реализации.
• Также в портфеле услуг компании есть аудит стоимости строительства, составление и экспертиза сметной документации, разработка технико-экономического обоснования строительства, строительно-техническая экспертиза, аудиты инвестиционно-строительных проектов, проектной документации, земельного участка, технические аудиты, согласование проектной документации и юридическое сопровождение строительства.

По данным рейтинга строительных компаний, опубликованном редакцией газеты «Деловой Петербург», компания «ИРБИС» признана лучшей генподрядной организацией Санкт-Петербурга на рынке жилого строительства в 2018 году.

По мнению председателя совета директоров компании Г.В. Киркина, главная ценность и капитал компании «ИРБИС» – сотрудники. Это команда профессионалов и настоящих знатоков своего дела. Благодаря их работе, компания обеспечивает лучшее решение задач, которые перед ней ставит заказчик.

На сегодняшний день в компании трудоустроено 85 человек, 17 из них занимают руководящие должности. Всего в компании трудится 56 инженерно-технических работников и 29 административно-технических.

2.2 Анализ причин конфликтных ситуаций, возникающих в ЗАО «Строительная компания «ИРБИС»

Среди основных источников возникновения организационных конфликтов в ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» можно отметить:

1. Ситуации, которые предусматривают постановку задач одному подчиненному многими руководителями. Конфликтная ситуация возникает из-за того, что перед сотрудником возникает необходимость выбора очередности (приоритетности) выполнения поставленных задач, которые зачастую необходимо выполнять срочно и практически в одни и те же сроки.

2. Ситуации, которые называются «порочные связи». Они предполагают отсутствие четкого распределения обязанностей внутри коллектива, а также ответственности за некачественное выполнение или даже игнорирование возложенных на работников обязательств, в результате чего происходит бесконечное перекладывание ответственности сотрудниками друг на друга. Конфликтная ситуация возникает из-за того, что при этом происходит ущемление интересов работника.

3. Ситуации, которые предусматривают наличие более семи-восьми человек подчиненных. Известно, что чем больше работников, тем труднее их контролировать. Конфликтная ситуация возникает из-за того, что происходит определенное разделение на группы внутри этого коллектива, которые либо способствуют улучшению системы управления, или, наоборот, ее разрушают.

4. Ситуации, которые предусматривают ненормированный рабочий день или жесткий регламент режима труда. Конфликтная ситуация возникает из-за постоянного психического перенапряжения, физического утомления, которые являются следствием отсутствия отдыха и моральной нагрузки и сопровождаются ошибками в рабочем процессе.

5. Ситуации, возникающие из-за недостатков в индивидуальном стиле управления, в частности, если в процессе организации деятельности используются некоторые разновидности директивного (авторитарного) или либерального стиля.

6. Ситуации, которые возникают из-за неправильной оценки результатов труда. Конфликтная ситуация возникает из-за обиды сотрудника, которая впоследствии перерастает в отсутствие интереса к работе и к резкому снижению производительности труда.

Все эти ситуации являются довольно типичными в хозяйственной практике предприятий потенциальными источниками конфликтов.

Для анализа сложившихся конфликтов и выявления их причин были использованы следующие методы:

- лонгитюдное исследование – наблюдение за поведением работников;

- психологическое тестирование посредством теста К. Томаса.

В организации было проведено тестирование на основании тестов К. Томаса, обработка результатов теста выявила наиболее конфликтных работников, а также при анкетировании были выявлены работники со скрытым потенциалом к конфликтам.

2.3 Оценка поведения в конфликтных ситуациях в ЗАО «Строительная компания «ИРБИС»

Собрав весь материал по результатам наблюдения, анкетирования и тестирования, были получены следующие результаты, представленные в таблице ниже.

Данные о количестве сотрудников подверженных конфликтам в ЗАО «Строительная компания «ИРБИС»

Наименование	Количество работников	Доля работников
Подверженных конфликтам	20	56,52
Неподверженные конфликтам	26	43,48
Итого	46	100,00

В таблице представлены данные о количестве работников как подверженных конфликтности, так и бесконфликтный контингент работников.

По данным таблицы можно сделать вывод, что конфликтам подвержены 56,52% работников, что свидетельствует о нарастающей проблеме в организации.

Среди работников подверженным конфликтам в разной степени были выявлены определенные работники, подавляющее большинство которых – сотрудники производственных департаментов (32 человека из 46). Работники, которые не подвержены конфликтам, или бесконфликтные работники, - это работники либо очень добродушные и коммуникабельные, либо те, которые по различным причинам дорожат своим рабочим местом.

Первые будут сводить конфликтную ситуацию к шутке просто в силу характера и естественной бесконфликтности, вторые - это люди, которые боятся потерять работу и, как результат, постараются не вступать в конфликт и дистанцироваться от каких-либо разборок, возникающих между коллегами.

Также в конфликтной группе работников еще было выявлено разделение по степени конфликтности.

Доля конфликтующих и причины конфликтов представлена на диаграмме ниже.

Таким образом, из диаграммы видно, что 20% конфликтных работников готовы вступить в конфликт без каких-либо условий, 35% от общей массы конфликтующих просто не считаются с другими работниками - могут отпускать неуместные шутки, не задумываясь, что могут обидеть других сотрудников; 45% работников вступают в конфликт просто из-за того, что нарушают трудовую дисциплину, но не считают себя виноватыми.

При наблюдении было отмечено, что работники опаздывают на работу, не выполняют договорённости, не знают, к кому обратиться по тому или иному вопросу или вынуждены собирать одну и ту же информацию по крупицам у разных специалистов, которые перенаправляют их от одного к другом, и неизбежно вступают в конфликты друг с другом. Сначала начинается конфликт между двумя работниками, который в дальнейшем втягивает всё новых сотрудников и перерастает в более широкие масштабы, так как у каждого работника есть как соратники, так и противники.

Так же был проведен опрос, позволяющий понять, в результате чего возникают конфликтные ситуации и если конфликтные ситуации возникли между сотрудниками, то могут ли они быть стимулом для разжигания конфликтов между департаментами. Так же была определена сплоченность групп по данным анкетирования.

Используя социометрический метод анализа межличностных отношений стало возможным выявить структуры изучаемых объектов, выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин, получить информацию о состоянии данных групп.

Анализ проводился среди сотрудников производственных департаментов, состоящих в общей сложности из 32 человек.

Сплоченность группы при трудовой деятельности.

Всего выборов по группе		В том числе:
		положительных		отрицательных		нейтральных
Сотр.	%	Сотр.	%	Сотр.	%	Сотр.	%
32	100	4	15	8	25	20	60

Анализируя таблицу, видно, что группу можно охарактеризовать низкой степенью сплоченности (15% положительные выборы, 25% отрицательные выборы и 60 % нейтральные выборы).

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического трудового климата в коллективе можно сделать следующие выводы: в целом сотрудники организации удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре; коллектив не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности; достижение целей и задач, требующего для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение; лидером в коллективе как формальным, так и неформальным является директор; в коллективе есть изгои, на что следует обратить особое внимание.

Очень важен аспект, состоящий в том, что персонал очень часто не может предотвратить и разрешить конфликт, не прибегая к помощи руководителя.

Персоналу ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» по роду деятельности нередко приходится применять в работе профессиональные качества по разрешению конфликтов. Общение в условиях повышенной конфликтности должно быть максимально осторожным и качественным. Важным в данных условиях является умение разрешать конфликты, контролировать ситуацию, управлять собственными эмоциями. Поэтому для ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» чрезвычайно важно обеспечить высокий уровень профессионализма персонала, обучить их искусству владеть собой и благополучно разрешать конфликты.

Как известно, нередко конфликты происходят из-за недостаточной мотивации персонала, как следствие негативного психологического климата в коллективе. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворение от выполняемой работы и важность своего места в коллективе, а также обеспечить их заинтересованность в результатах деятельности своей компании-работодателя.

В ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» введена система материального стимулирования за следующие достижения:

- получение положительного отзыва от заказчика:

- полная загрузка специалиста по текущим контрактам, а также загрузка, превышающая стопроцентную.

Также материальная помощь выплачивается в случаях: юбилея (начиная от 50 лет и далее каждые пять лет), свадьбы, рождения ребёнка, несчастного случая, потери близкого родственника, болезни, требующей затрат на лечение, не покрываемых ДМС.

В результате проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большая часть персонала считает, что работает хорошо, выполняет должностные обязанности и ожидает более справедливого вознаграждения за результаты своего труда.

На основе полученных данных диагностики можно сделать вывод, что степень удовлетворенности системой получаемого вознаграждения очень низкая, но наблюдается оптимальное значение факторов ожидания.

Анкетирование проводилось среди работников производственных департаментов общим количеством 32 человека.

Персонал ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» считает, что система материального стимулирования является низкой, что явно следует из приведённой ниже таблицы.

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во удовл. ответов	Доля удовл. ответов от общего числа работников	Индекс удовл.	Степень удовл.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	21	66%	0,6	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждением за этот результат	25	80%	0,5	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	22	70%	0,7	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	8	25%	0,25	Низкая
2б	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	3	9%	0,09	Крайне низкая

К нематериальной системе мотивации в ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» относятся:

- неденежная помощь в трудных ситуациях (болезнь, в связи с несчастным случаем, по иным семейным обстоятельствам, в связи с потерей близких родственников);

- дипломы и объявления благодарности (по итогам отчетного полугодия и года);

- поздравления с днём рождения, профессиональными праздниками и другими значительными событиями (например, получением диплома о профессиональной переподготовке) на корпоративном портале;

- традиции совместного празднования таких праздников, как масленица, 8 марта, 23 февраля.

Для того, чтобы выявить и оценить степень удовлетворенности персонала применяемой системой морального стимулирования, было проведено анкетирование персонала ЗАО «Строительная компания «ИРБИС».

По полученным результатам опроса степени удовлетворенности системой морального стимулирования были получены следующие данные: высокой степени удовлетворенности способствует 3 параметра, средний - 5, низкой - 1. Респондентам было представлено 6 вопросов. Анализ проводился среди сотрудников производственных департаментов, состоящих в общей сложности из 32 человек.

Полученные результаты анкетирования степени удовлетворенности персонала системой морального стимулирования были изучены и сведены в следующую таблицу.

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во удовл. ответов	Доля удовл. ответов от общего числа работников	Индекс удовл.	Степень удовл.
1	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	25	80%	0,8	Высокая
2	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала	22	70%	0,7	Высокая
3	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	13	40%	0,4	Средняя
4	Удовлетворены ли Вы организацией труда	22	70%	0,7	Высокая
5	Удовлетворены ли Вы организацией отдыха	30	90%	0,9	Очень высокая
6	Психологический климат в коллективе	11	35%	0,35	Средняя

Таким образом, из таблицы видно, что персонал фактически не удовлетворен психологическим климатом на предприятии, что является отрицательным фактом и влияет на работоспособность, а впоследствии и на производительность труда.

Таким образом, система управления персоналом организации является достаточно эффективной. Но следует отметить, что руководство не уделяет достаточного внимания организации обучения и повышению мотивации персонала. В результате можно сделать вывод, что необходимо оптимизировать систему управления.

Стоит отметить, что успешное функционирование предприятия невозможно без эффективного управления им. Составной частью такого управления является управление конфликтами, которые могут способствовать достижению целей не только этого управления, но и целей управления предприятием в целом.

Вследствие отсутствия специальных тренингов и мастер-классов персонал ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» часто не способен разрешать конфликтные ситуации благополучно и избегать их, что впоследствии ведет к прямым убыткам предприятия.

В данном разделе работы были проведены опросы сотрудников, для того чтобы выявить уровень сработанности и сплоченности членов коллектива, были рассмотрены типы поведения сотрудников ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» при конфликтных ситуациях, выявлено индивидуальное поведение сотрудников в конфликтных ситуациях.

3. Рекомендации по управлению конфликтами в организации на примере ЗАО «Строительная компания «ИРБИС»

Рассмотрим основные подходы к разрешению конфликтов:

1. Избегание или уход от конфликтов созвучен с одним из подходов, который идентифицирует конфликт как негатив, разрушительный как для людей, так и для организации. В компаниях с таким взглядом на ситуацию конфликты не замечаются или ведется их постоянная профилактика - минимизация причин, которые теоретически могут породить конфликт. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает из-за меркантильных или корыстных интересов отдельных сотрудников. И хотя часто создается впечатление, что причина другая, в большинстве случаев, стоит искать именно корысть каждой из сторон.

Данный подход непродуктивен, так как не замечать конфликты или застраховаться от них невозможно. В любой компании существует целый ряд причин, которые могут спровоцировать конфликтную ситуацию и с этим не стоит бороться запрещением (например, штрафами для конфликтующих сторон) или избеганием («У нас все хорошо»). Такие ситуации нужно решать.

2. Второй подход рассматривает конфликтную ситуацию как естественное явление в любой группе. Конфликт позитивно влияет на эффективность группы и обеспечивает успешное функционирование, «разряжает» атмосферу между участниками и делает возможным некую перезагрузку отношений, обеспечивает свободный выход чувствам, что поддерживает взаимоотношения и выводит их на новый уровень.

В компаниях, с таким видением, конфликты являются «звоночками» для принятия организационных решений по устранению «узких мест», а также для мероприятий по коррекции поведения и обучения сотрудников навыкам конструктивного межличностного общения. А это значит, что конфликт неизбежно ведет к изменениям, которые в свою очередь обеспечивают выживание компании.

3. Современный, третий, подход к конфликту отражает стойкое убеждение, что без свежих идей организацию ждет застой. Новые идеи неизменно требуют ломки устаревших и привычных схем работы.

Чтобы компания не превратилась в болото, перед руководителями организации с таким подходом стоит задача регулярно поддерживать конфликт на определенном уровне, но не допускать его эскалации и управлять им. Степень напряженности в коллективе должна быть достаточной и оптимальной для продуцирования инноваций. То есть конфликтная ситуация, некое напряжение, создается искусственным путем и управляется. Делается это таким образом, чтобы минимизировать негативные последствия, а конструктивные возможности усилить, для постоянного развития организации.

Длительное нахождение личности на рабочем месте, выполнение различной трудовой деятельности заставляют работника чувствовать моральную и физическую усталость. Но при этом человек должен уделять большое количество времени и сил формированию своей карьеры, на него давит интенсивный ритм и условия жизни, необходимость освоения частых нововведений, ему не хватает личного времени, все это приводит к увеличению уровня стресса у человека.

Один из вариантов, который может быть порекомендован руководству ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» - это использование для совершенствования системы вознаграждения сотрудников системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators − KPI) − являются показателями деятельности, индикаторами степени достижения цели, так как для каждой из них определяются несколько плановых и достигаемых последовательно значений KPI. Эта методика достаточно распространена в мире, но широкого применения в нашей стране пока не нашла.

Суть формирования системы вознаграждения на основе использования KPI состоит в том, что в организации устанавливаются цели и задачи, достижение которых руководителем и сотрудниками определяет размер премии. Таким образом, сотрудники, стремящиеся и достигающие результатов, получают более высокое вознаграждение по сравнению с остальной частью коллектива. В случае, когда результаты сотрудника снижаются, премиальная часть его вознаграждения также будет снижена. Достижение сотрудниками результатов на уровне минимального порога, будет означать для них получение только фиксированного оклада.

Формирование системы вознаграждения сотрудников подобным образом позволяет стимулировать их на выполнение поставленных целей, снижает текучесть ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку результативности деятельности сотрудников. Кроме этого, вознаграждение сотрудника определяется не только его квалификацией или должностью, но и заинтересованностью в результатах деятельности всего предприятия, что особенно важно в командной работе.

Основным преимуществом KPI является ее нацеленность на то, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате, а также к разработке при необходимости корректирующих действий. Кроме этого, к преимуществам внедрения KPI в организации можно отнести:

- прозрачность, так как достижение целей организации определяет напрямую мотивацию сотрудников;

- определенность, обусловленную тем, что каждый сотрудник в соответствии с целями и задачами организации в целом четко понимает свои цели и задачи;

- для определения эффективности мероприятий по внедрению системы вознаграждения на основе KPI могут быть использованы количественные финансовые показатели;

- стимулирование работников с учетом различных видов их потребностей.

Наряду с преимуществами использования системы KPI в организации можно выделить ряд его недостатков. Прежде всего, это отсутствие универсальности, что связано с невозможностью разработки процедуры оценки работы отдельных категорий персонала или нестандартизированных процессов. Кроме этого, показатели, которые будут использоваться, могут быть неверно сформулированы. Например, к такому варианту можно отнести использование показателей, которые будут создавать определенную зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.

При разработке системы вознаграждения, построенной на основе управления эффективностью, должны быть соблюдены следующие условия, которые представлены на рисунке ниже.

Условия разработки системы вознаграждения

	Расчет премий должен быть понятен сотруднику настолько, чтобы он мог самостоятельно просчитать размер вознаграждения в зависимости от величины слагаемых усилий
Сотрудники должны иметь возможность повлиять на свою результативность путем приобретения знаний, изменения поведения, личных усилий					Вознаграждение должно быть справедливым. За больший вклад или большую результативность должно выплачиваться и большее вознаграждение
			Условия разработки системы вознаграждения на основе KPI
		Премирование должно следовать непосредственно за достижением цели

При разработке системы вознаграждения на основе KPI очень важным моментом является определение количественных значений KPI - конкретных бизнес-процессов, которые должны соответствовать стратегическим целям развития бизнеса компании. В этом случае можно говорить, что KPI будут выступать в качестве индикаторов достижения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия, вместе с тем по ним можно оценивать деятельность подразделений и конкретного сотрудника.

Внедряя на предприятии новую систему вознаграждения сотрудников, необходимо учитывать и мотивационный момент, а именно, что может мотивировать на достижение целевых значений KPI. При этом необходимо помнить, что материального стимулирования не всегда достаточно, многим сотрудникам может быть очень важно реализовывать личные амбиции, иметь доступ к обучению, работать в команде и т.д. Такой подход работы с сотрудниками позволяет обеспечить кадровую стабильность. Поэтому рядом экспертов уделяется большое значение при формулировании целевых значений KPI мотивационному профилю сотрудников, внутренней ситуации в компании. При этом отсутствие внимания к мотивационным профилям сотрудников может привести при внедрении KPI к обратному от ожидаемого результату - замедлению развития предприятия. Если же учесть все необходимые нюансы при внедрении KPI, компания способна будет достигнуть стратегических целей, сотрудники получить материальное и моральное удовлетворение. Кроме этого, важным моментом является организация контроля за достижением плановых значений KPI и внесении в случае необходимости корректировок.

Формально внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI) желательно реализовывать одновременно с применением технологии грейдирования.

Эта система успешно применяется на Западе с 60-х гг. прошлого века и с тех пор успешно зарекомендовала себя как оптимальная основа для формирования прозрачной и мотивирующей системы оплаты труда.

«Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение “веса”, классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации». Должности внутри грейдов, т.е. определенных интервалов «весов» или рангов, «считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)». Таким образом, можно построить ясную и прозрачную иерархию должностей, учитывая их реальный вклад в успех предприятия, их ценность для бизнеса. Грейдирование позволяет разработать оптимальную систему оплаты труда, в основе которой лежит принцип базового вознаграждения за выполнение четко обозначенных должностных обязанностей. Эта система позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом, т.к. все сотрудники получают объективную и справедливую оценку своего труда, компании легче выявить самые ценные кадры, мотивировать их к росту и удерживать лучших специалистов.

В этом случае на предприятии появится не просто система показателей эффективности и новая система вознаграждения сотрудников, а новая система функционально-должностных уровней, где должности будут выстроены в иерархию в соответствии с уровнем ответственности, требованиям к квалификации, влиянием на финансовый результат, ценностью для бизнеса. К определенному грейду будет привязан размер оплаты и объем социальных гарантий и льгот.

Представим алгоритмированный подход к внедрению системы вознаграждения сотрудников ЗАО «Строительная компания «ИРБИС» на основе ключевых показателей эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования.

1. Разработка (уточнение) целей и задач предприятия (и/или отдельных подразделений), показателей их эффективности. Основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, применимыми для любой организации, являются: ограниченное количество; измеримость, возможность количественного выражения показателей; прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха; возможность влиять на различные факторы; стимул для работника. Для показателей эффективности также может быть определена его значимость (вес) в процессе достижения целей.

При помощи показателей эффективности будем проводить расчет результативности сотрудников департамента через индекс KPI и коэффициента результативности. Индекс KPI – это отношение фактического значения показателя к его целевому значению. Коэффициент результативности будем определять как сумму произведений индексов KPI и их веса.

2. Формирование матрицы грейдов. Всех сотрудников необходимо разделить по определенным критериям. Для крупных и средних предприятий наиболее подходящим вариантом будет рассматривать персонал в рамках уже существующих подразделений, если не стоит задача кардинально изменить организационную структуру предприятия. Для сотрудников каждого из подразделений на этом этапе формулируются обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень (образование, стаж, прохождение программ переподготовки и т.д.). В зависимости от набора подходящих критериев для каждого грейда, должности распределяются на матрице в иерархии. Важно построить систему таким образом, чтобы должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной лестнице внутри предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между грейдами. Для каждого из выделенных грейдов определяется пороговые значения показателей KPI.

3. Определение сетки окладов для сотрудников различных грейдов. Этап построения сетки окладов должен, во-первых, определить размер оплаты труда в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. Во-вторых, необходимо соотнести коэффициент результативности каждого сотрудника и фонда оплаты по результатам – максимальной оплаты результата труда для конкретного грейда.

4. Разработка структуры отчетности и регламентирующих документов. Этот этап ставит целью упорядочить существующие в компании бизнес- и организационные процессы. Основные документы:

Должностная инструкция - документ, регламентирующий работу сотрудника на конкретной позиции;

Положение о департаменте - документ, регламентирующий работу конкретного подразделения.

Четко структурированная отчетность и регламентирующие документы позволяют решить существующие проблемы в распределении полномочий и зон ответственности между подразделениями или отдельными специалистами. Также это помогает грамотно сопоставлять стратегические цели управления и кадровый потенциал компании, предоставляет возможность реально участвовать в повышении ее экономической эффективности. Специалисты по кадрам смогут разрабатывать и внедрять эффективную стратегию управления персоналом на основе всестороннего анализа всей имеющейся информации, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью инструментов моделирования различные сценарии управления ценнейшим «человеческим капиталом».

5. Внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе KPI и технологии грейдирования.

Как было отмечено выше, система грейдирования показывает прямую связь между бизнес-процессами и оплатой труда, а также решает проблемы, связанные с мотивацией персонала, поскольку позволяет строить карьеру не только по вертикали, но и горизонтально, внутри подразделений своего грейда. Система вознаграждения на основе KPI и технологии грейдирования позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие, как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и т.п. В уровневой системе каждой должности соответствует «вилка» оклада. Специалисты одного профиля, но разного уровня квалификации и ответственности за бизнес-процесс могут иметь различные грейды, и их труд будет оплачиваться более справедливо. При этом разница в оплате будет очевидна и объективна, в соответствии с прозрачной системой показателей.

6. Контроль за результатами внедрения системы вознаграждения. Уточнение показателей эффективности для поддержания их актуальности. Этот этап особенно важен для персонала ЗАО «Строительная компания «ИРБИС», так как диагностика возникновения конфликтов в данной организации обычно не проводится, а любые нововведения, особенно связанные с изменением оплаты труда, могут стать источником конфликтов.

Контроль результатов внедрения системы вознаграждения по KPI и грейдингу должен быть постоянным процессом, особенно на стадии внедрения новой системы. В современных условиях компания постоянно переживает изменения, связанные с изменением рыночных условий и других факторов внешней среды, поэтому показатели эффективности всегда должны быть актуальными и соответствующими текущим целям и задачам бизнеса.

Чтобы поддерживать актуальность и эффективность механизмов стимулирования очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и проводить изменения в плановом режиме. Как рекомендуют специалисты-практики, «при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями».

Оценка эффективности системы мотивации требует качественной обратной связи между каждым сотрудником и руководством. Персоналу должна быть предоставлена возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Целесообразно периодически проводить анонимные опросы, чтобы выявить уровень удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

В процессе анализа причин конфликтов на предприятии было определено, что существенный процент сотрудников не удовлетворен взаимоотношениями с руководством. Для преодоления сложившейся ситуации и предупреждения возникновения конфликтов, можно предложить прибегнуть к развитию и совершенствованию управленческой компетентности руководителей организации на основе использования программ психотренинга, которые должны создать условия для формирования группы эффективных управленцев с соблюдением принципов организации групповой работы, к которым относятся:

– принцип активности участников. В ходе занятий участники тренинга постоянно вовлекаются в различные действия: обсуждение и проигрывание смоделированных ситуаций, предложенных самими участниками; наблюдение по заданным критериям за поведением участников в сюжетно-ролевых играх; выполнение специальных упражнений; разбор управленческих и оперативно-служебных ситуаций в деятельности руководителей отделов;

– принцип исследовательской позиции. В ходе работы в группе создаются такие ситуации, когда участникам тренинга нужно самим найти решение проблемы, самостоятельно сформулировав уже известные психологической науке закономерности в построении процесса управления и выборе оптимальной стратегии и тактики в конкретной управленческой ситуации;

– принцип объективации поведения. В начале занятий поведение участников группы переводится с импульсивного на объективированный уровень и поддерживается на этом уровне. Важное средство объективации поведения, используемое во всех видах тренинга, – это особым образом организованная обратная связь, эффективность которой существенно повышается при использовании видеозаписи;

– принцип партнерского общения. Предполагает признание ценности другой личности, ее мнений, интересов, а также принятие решения, в частности, с максимально возможным учетом интересов всех участников переговорного процесса, а не достижение одной из сторон своих целей за счет интересов другой.

При проведении тренинга необходимо учитывать общие принципы тренинговой формы обучения, которые при разработке программы развития и совершенствования управленческой компетентности руководителя могут опираться на принципы социально-психологического тренинга и тренинга делового общения.

Основной задачей тренинга совершенствования управленческой компетентности должна быть актуализация у его участников трех групп потенциалов: личностного; теоретико-методологического и практического:

Актуализации потенциалов у участников тренинга

личностный потенциал

теоретико-методологический потенциал

практический потенциал

адекватную направленность и стилевые особенности ведения переговоров за счет выработки у руководителя соответствующих ценностно-смысловых ориентиров и мотивации, когнитивно-прогностических. коммуникативных и организаторских способностей, позволяющих реализовывать в управленческой деятельности такие основные задачи, как контрольная, познавательно-оценочная; коммуникативная и регулятивная

оптимальное «репертуарно-ролевое» многообразие поведения в процессе управления, использование углубленных знаний о закономерностях, механизмах и трудностях профессионального общения

использование «инструментальных» возможностей для успешной реализации управленческой деятельности за счет гибкого применения знаний, умений и навыков управленческой деятельности

В основу программы тренинга могут быть положены характерные для подобных форм обучения принципы:

1) кратковременность существования (3-5 дней, как оптимальный вариант совершенствования управленческой компетентности);

2) климат взаимного доверия, стимулирующий участников на установление межличностных отношений, помогающих пониманию происходящих в группе процессов. Создание климата доверия обеспечивает успешность развития и совершенствования управленческой компетентности у участников тренинга и оптимизирует групповые формы работы.

Главной установкой, обеспечивающей успешность управленческой деятельности руководителя, должна быть готовность ориентироваться на функционально-оперативные задачи и исполнителей, с использованием всех необходимых знаний и умений в области управления, в том числе по принятию управленческих решений. В процессе тренинга обязательно должны проводиться групповые дискуссии и ролевые игры, в которых следует использовать ситуации, адекватные содержанию управленческой деятельности участников тренинга.

Подводя итог, можно сказать, что преимущество предлагаемого мероприятия по внедрению системы вознаграждения сотрудников заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены одновременно и на достижение целей предприятия и на удовлетворение собственных потребностей, но и в возможности сотрудников определять на каком уровне (грейде) он будет более эффективно работать. В свою очередь проведение тренингов для руководства организации будет способствовать предупреждению вертикальных конфликтов и соответственно повышению эффективности работы всей организации в целом.

Проблема недостаточно эффективной системы коммуникаций в организации связана с низкой корпоративной культурой. Для повышения ее уровня необходимо наладить коммуникации в организации, как горизонтальные, на уровне департаментов, так и вертикальные, на всех уровнях управления.

Сотрудники отделов должны четко следовать указаниям своего руководителя, уважать его и своих коллег, помогать друг другу в сложных ситуациях, возникающих по ходу работы, внимательнее относится к новым сотрудникам, обучать и контролировать их, давая возможность принимать самостоятельное решения. Только при таких условиях можно добиться общего успеха.

Необходимо ставить ясные цели перед каждым сотрудником и заранее информировать о критериях оценки и возможных способах мотивации. При достижении своих целей, например, запланированных показателей, сотрудник может получить право работы с гибким графиком или дистанционно. Это стимулирует творческие способности, позволяет совмещать работу с учебой, с семьей.

Улучшению коммуникаций внутри организации будут способствовать регулярные собрания, встречи с руководством. Директор компании должен подробно осветить цели и задачи каждого сотрудника, обозначить критерии оценки и их связь с перспективами карьерного роста в компании. Необходимо составить график проведения мотивационных бесед, в ходе которых обсуждаются карьерные ожидания сотрудников, выясняются их цели в организации, уровень их компетенций и специальных знаний, а также выслушиваются идеи самого сотрудника, как улучшить его производительность, выясняются его мотивирующие факторы. После таких бесед составляются так называемые «зоны роста», т.е. план мероприятий по повышению профессионального и личностного уровня работника, список того, что ему надо узнать и научиться применять на практике. Цель составления зон роста может быть как получение повышения, так и более качественное выполнение своих обязанностей на текущей должности, изненение мировозрения и отношения к ситуации.

Мотивационные беседы не только позволяют обсудить с сотрудниками планирование карьеры, пути достижения их целей, но и показывают сотрудникам заинтересованность в них руководителя, что увеличивает работоспособность и трудовой энтузиазм. Личный вклад и отдача от работника может быть повышена благодаря вниманию к их потребностям и талантам.

Постоянное развитие сотрудников как профессионалов, воспитание карьерных амбиций полезно тем, что у руководства всегда будет качественный кадровый резерв в случае неожиданной болезни или увольнения сотрудников, стоящих на одну ступень выше по карьерной лестнице, это поможет избежать кризиса из-за нехватки кадров, а значит и сократить опасность недополученной прибыли.

Для увеличения вовлеченности персонала и своевременной корректировки его работы, а также демонстрации значимости каждого сотрудника для компании, необходимо развивать способы обратной связи. Директором, заместителем директора и руководителями подразделений должен быть составлен график, согласно которому за каждым из них закрепляется определенное количество сотрудников, с которыми они в обязательном порядке должны проводить один раз в неделю 10-минутные беседы. В ходе этих бесед обсуждаются успехи данного сотрудника на текущей неделе и его неудачи или слабые места, что позволяет более точно проработать «зону роста». По итогам беседы ставятся конкретные цели на следующую неделю, обсуждаются предполагаемые пути их достижения. Также в ходе краткой беседы с руководителем сотрудник может высказать свои личные вопросы или пожелания, которыми он раньше не решился бы поделиться.

В организации следует применять методы создания проектных групп или совместных с руководством совещаний по конфликтным вопросам. При возникновении таких ситуаций, сотрудники всегда должны иметь возможность посоветоваться со своим начальником и другими сотрудниками отдела. Каждый высказывает свое мнение и обосновывает свои мысли. Такой вариант служит хорошим опытом для новых сотрудников. У них проявляется повышенный интерес к работе отдела, и при последующей аналогичной ситуации, сотрудник может самостоятельно решить данный вопрос.

Заключение

Проблемы организационных конфликтов занимают очень важное место, прежде всего в жизни всего общества, а не только в пределах одной конкретной организации.

Конфликт – это особая форма проявления социальных противоречий, выражающая различия и противоборство взаимозависимых интересов, функций, статусов, силовых полей, ценностных ориентаций, эмоциональных состояний социальных субъектов и характеризуемая высокой степенью обострения противоречий, столкновением противоположных векторов в сознании и поведении отдельных людей и групп.

Многие ученые считают, что конфликты крайне необходимы организации, так как в процессе конфликта вырабатывается наилучшая структура управления ею.

Практика показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Благодаря своевременному обнаружению, решению, а еще лучше - предотвращению конфликтных ситуаций, любое предприятие сможет с легкостью достичь плановых финансово-экономических целей за счет сплоченной и плодотворной работы коллектива.

В условиях рыночных отношений важным регулирующим фактором экономического благополучия предприятия становится коллектив, а точнее - его работоспособность и производительность. Внутренние условия функционирования организации довольно изменчивы, поскольку на них влияет множество факторов. Все разнообразие внешних воздействий находит свое концентрированное выражение в отношении сотрудников к предприятию, поэтому важным моментом является формирование благоприятного микроклимата, в частности за счет своевременного выявления конфликтных ситуаций и предотвращения или разрешения конфликта.

Диагностика и управление организационными конфликтами должны стать залогом успешного функционирования предприятия благодаря созданию работоспособной атмосферы в коллективе, где каждый будет себя комфортно чувствовать и работать на максимальный результат, получая положительную отдачу от результатов работы, и справедливое вознаграждение за свой труд.

Существует множество различных методов предотвращения появления конфликтов, которые следует использовать на предприятии. В их основе лежит цель создания благоприятных условий внутри коллектива и формирование таким образом положительного микроклимата.

Список использованной литературы

1. Дружинина В.Н. Психология: учебник для студ. высш пед. учеб. заведений. – СПб.: Питер, 2006.

3. Rybakova A.I., Fomina S.N. The model of professional training of specialists of social work in the conditions of multilevel education on the basis of integrative approach. // Contemporary Problems of Social Work. 2015. Т. 1. № 3. С. 55-61.

4. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: РУДН, 2010. - 450 с.

5. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. — СПб.: Питер, 2002.- 355 с.

6. Акофф Р. Искусство решения проблем / Пер. с англ. Е.Г. Коваленко. — М.: Мир, 1982. - Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход: Учебник. — М.: Андреевский издательский дом, 2009. - 322 с.

7. Волкова И.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для студентов специальности «Управление персоналом». - Омск: Издательство Омского Института Предпринимательства и права, 2005. - 292 с.

8. Гостев А.Н., Демченко Т.С. Система трудоустройства населения: социологический аспект. // Социология образования. 2014. № 12. С. 22.

9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. Н.В. Вардуля, А.Д. Богомолова. — М.: Экономика, 1990.14. Карташов В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. — М.: Прогресс-Академия, 1995. - 301 с.

10. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология // Издательство: Инфра-М, ISBN 978-5-16-002275-8; 2014 г., 304 стр.

12. Котова И.Б., Канаркевич О.С., Петриевский В.Н. Психология. - Рос¬тов н/Д: Феникс, 2003. - 480 с.

13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.:ИНФРА-М, 2013.-368с.

14. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н. Организационное поведение: учеб-ник для вузов. - СПб.: Питер, 2015. - 460 с.

15. Лимонова О.О. К постановке проблемы педагогического сопровожде- ния подростков в условиях выбора профессии // Практическая психология на современном этапе: актуальные проблемы и тенденции развития. Материалы республиканской научно-практической конференции. – 2007. – С. 139-146.

16. Лимонова О.О. Профессиональное самоопределение подростков как предмет психолого-педагогических исследований // Проблемы молодежи глазами студентов. Материалы Х Международной студенческой научно- практической конференции: в 2 томах. – 2007. – С. 303-304.

17. Лимонова О.О. Пути решения психологической проблемы общения и коммуникации студентов-первокурсников аграрного университета // Вест- ник АПК Ставрополья. – 2017. – № 2 (26). – С. 172-174.

18. Лимонова О.О. Формирование готовности будущего учителя к педа- гогическому сопровождению подростков в условиях предпрофильной под- готовки. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата педагогических наук / Северо-Кавказский государственный технический университет. – Ставрополь, 2008. – 23 c.

19. Лимонова О.О., Апресова Р.Р. Семейный конфликт – проблема совре- менного общества // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследованийXXVII Международная научно-практическая кон- ференция. – 2016. – С. 96-99.

20. Лимонова О.О., Диговцов Г.В. Особенности проявления памяти и еѐ влияние на жизнь человека // Приоритетные научные направления : от тео- рии к практике сборник материалов XXXVIII Международной научно-прак- тической конференции. – 2017. – С. 88-91.

21. Лимонова О.О., Путрина В.В. Конфликт поколений в современном обществе // Наука и современность – 2016. – 2016. – С. 32-36.

22. Луговской Р.А., Сычева Э.В. Стратегическая необходимость создания государст- венных торговых предприятий в России. - Международный научный журнал №2, 2015.- с. 8.

23. Масликов В.А., Полякова С.Н. Практическое применение арт-терапии по преду- преждению межличностных конфликтов в организации // Материалы Ивановских чте- ний. 2017. № 1-2 (11). С. 252-260.

24. Наумов В.И. Механизмы оценки и регулирования социально-трудовых конфликтов на современном предприятии (на примере Москвы и Московской области): Дисс. канд. социол. н. Москва, 2014.

25. Несова Л.В. Проблемы антикризисного управления персоналом: от доверия к эф- фективности // Human Progress. 2016. Т. 2. № 12. С. 7

26. ОКоннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Пер. с англ. Б Пинскера. — М.: Альпина Паблишер, 2013. - 299 с.

27. Соловьёв А.В. Коллективные трудовые конфликты: сущность, формы и способы преодоления в современной России: автореферат дис. доктора экономических наук: 08.00.05, Москва, 2010г.

28. Старкова Е.В. Неправильное использование переменных реквизитов в документах. // Новое поколение. 2015. № 8. С. 188-192.

29. Столяренко Л.Д. Основы психологии. 8-изд. Учебное пособие. (Серия «высшее образование»). – Ростов н/Д: Феникс, 2005.

30. Сулягина Ю.О. Конфликты в сфере трудовой миграции: взаимодействие объективных и субъективных факторов. Конфликтология. 2013. Т. 2. С. 118-131.

31. Таскаев Г.С. Социально-трудовой конфликт на предприятии: экономико- социологический анализ: Дисс. канд. социол. н. М, 2015г.

32. Тюрин А.М. Как избежать стрессов на предприятии. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2005.