Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления конфликтами на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Основой существования любой организации является коллектив сотрудников, без него работа становится просто невозможной. В процессе осуществления трудовой деятельности сотрудники организации оказываются в определенной совокупности организационных условий, которые, в свою очередь, диктуют свои правила их взаимодействия между собой. При коммуникации работников друг с другом часто выявляются всевозможные противоречия по различным вопросам. В случае, когда данные разногласия принимают острую форму, они становятся факторами, препятствующими эффективной работе сотрудников, что уменьшает результативность деятельности организации в целом. По этой причине любой организации следует обращать особое внимание на возникающие трудовые конфликты.

Цель заключается в совершенствовании практики управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС».

Задачи курсовой работы:

− дать определение конфликта в организациях, рассмотреть его сущность, структуру, виды и функции;

− выявить типичные причины возникновения и развития конфликтов в современных организациях;

− изучить методы управления конфликтами в современных организациях;

− дать характеристику ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» и провести анализ деятельности организации;

− изучить специфику конфликтов в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» и практику управления ими;

− разработать рекомендации по оптимизации управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС».

Объектом исследования является ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС».

Предмет исследования – управление карьерой персонала на предприятии.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Основные результаты проведенного исследования способствуют лучшему пониманию природы и механизмов возникновения и существования конфликтов в организациях, а также дают представление о способах и методах управления конфликтами в современных организациях.

В практическом плане внедрение рекомендаций исследования по совершенствованию деятельности предприятия на основе оптимизации процесса управления конфликтами, могут быть использованы в практической деятельности ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», а также в других организациях различных форм собственности.

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами на предприятии

1.1 Сущность управления конфликтами на предприятии

Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализация, отношений с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом.

Слово «конфликт» имеет латинское происхождение от «conflictus», что в переводе означает «столкновение». В русском языке слово «конфликт» стало употребляться с XIX в. В словаре Ожегова слово «конфликт» толкуется как «столкновение, серьезное разногласие, спор». На Западе теория конфликта как альтернатива теории порядка Т. Парсонса появилась впервые в 1956 г. в работе Л. Коузера «Функции социального конфликта». Л. Коузер понимает конфликт как идеологическое явление, которое отражает устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника. Ценность конфликтов, по мнению Л. Коузера, состоит в том, что конфликты «предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям»[24; 218].

Несколько позже термин «конфликт» был использован Р. Дарендорфом в его работе «Классы и классовый конфликт в индустриальном обществе»[19; 58]. Однако истинное рождение теории конфликта, как концептуально независимой модели, состоялось в 1961 г., с выходом книги Д. Рекса «Ключевые проблемы социологической теории» [5;46], где обозначалось, что конфликт есть способ разрешения противоречий.

В современной конфликтологической литературе существуют различные подходы к определению понятий «конфликта» и «конфликтной ситуации». Так, по мнению профессора К. Боулдинга конфликт – это ситуация соперничества, в которой стороны осознают несовместимость возможных позиций и каждая сторона стремится занять положение, несовместимое с тем, которое хочет занять другая.

Согласно профессору Л. Крисбергу конфликт представляет собой отношение между двумя и более сторонами, которые уверенны в том, что имеют несовместимые цели. Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития». Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации [18; 114].

Российские конфликтологи Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк уточняют что конфликт – это деятельность людей и, следовательно, всегда предполагает преследование определенной цели.

А.Я. Кибанов «конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон» [25. С. 36]. А.Я. Кибанов рассматривает конфликт как естественное столкновение разных точек зрения, как способ общения людей с разным видением ситуации.

А.В. Дмитриев, Ю.Г, Запрудский, В.П. Казимирчук отмечают, что конфликт – это предельный случай столкновения социальных противоречий, выражающийся в столкновении различных социальных общностей, обусловленном противоположностью или существенным различием их интересов, целей, тенденций развития [11; 32].

В.С. Юкаева определяет конфликт как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

По мнению профессора Ю.Г. Запрудского, конфликт – это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку [15; 119].

B.C. Семенов считает, что конфликт – это сознательное противостояние субъектов и субъективных объединений (групп, организаций, партий, движений, фондов) возникающих на основе существующих в обществе объективно-субъективных и реально-субъективных противоречий, отражающие конкретные интересы и позиции разных людей и групп, и выражающееся индивидуальной или групповой субъективностью в сознательно ставящихся целях, программах действий и в реально проводимых в соответствии с ними практических действиях, поведении и борьбе [26; 14].

Важно отметить проблему соотношения противоречия и конфликта, так как от того или иного способа ее решения зависит расстановка акцентов в понимании их сути и их роли в процессах изменения [31; 235]:

а) противоречие представляет собой внутреннее и сущностное свойство индивида. Расхождение противоположностей в противоречии наиболее отчетливо выражается на идеализированном (когнитивном) уровне активности индивидов. Диалектическое противоречие как самопротиворечивость объектов отображает глубокую внутреннюю природу всего сущего и является основание самодвижения и саморазвития. Внешнее взаимодействие противоположностей, антагонизм следует рассматривать как результат, как формы проявления самопротиворечивости объектов. Следовательно, конфликт – это внешняя форма активности, проявляющаяся в столкновении, противодействии групп, подгрупп и индивидов;

б) в основе возникновения конфликта лежит противоречие. Однако его возникновение не является единственным следствием проявления противоречия. Противоречие может порождать разные формы дезинтегративного взаимоотношения и взаимодействия сторон. Конфликт является одной из форм дезинтегративного общения наряду с конкуренцией и соревнованием, избеганием и бездействием. Таким образом, всякий конфликт есть противоречие, но не всякое противоречие порождает конфликтное взаимодействие сторон [16;26];

в) конфликт как дезинтегративный процесс взаимодействия изначально несет с собой изменение, но сам по себе не порождает какое-то другое изменение. Конфликт оказывает влияние только на противоречие, которое его инициировало или какое-то другое, а уже изменение противоречия (например, сглаживание или обострение) поддерживает прежнюю или порождает новую форму дезинтегративной или, наоборот, интегративной активности группы, подгруппы, индивида. То есть, конфликт можно определить как порождаемую обострением противоречия одну из форм дезинтегративного взаимодействия и взаимоотношения между субъектами, выражающуюся в их активно-негативной направленности относительно друг друга.

Итак, различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации.

Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

1.2. Виды и причины возникновения конфликтов на предприятии

Конфликтная ситуация – это социальное взаимодействие между индивидами или группами людей, при котором интересы сторон вступают в противоречие друг с другом. Следует отметить, что конфликтная ситуация, в отличие от конфликта, подразумевает наличие двух и более ее участников. Сама по себе конфликтная ситуация может существовать длительный период времени и не перерастать в конфликт.

Для того чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент. Инцидент – это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон [35].

Конфликт имеет следующие признаки: наличие субъекта или субъектов как носителей конфликтов, биполярность, активность, негативность взаимодействующих субъектов. Например, межличностные конфликты имеют следующие особенности: наличие как минимум двух субъектов – индивидов, противопоставленность этих субъектов, их активность по разрешению обострившихся противоречий и достижению своих целей, антипатия и противодействие субъектов друг другу.

В свою очередь, конфликт в трудовых коллективах (конфликт в организации, трудовой конфликт) – это противоречие между интересами, взглядами, стремлениями, ценностями, возникающее в процессе социально-трудовых отношений. Так, А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов отмечают, что трудовой конфликт – это один из видов социальных конфликтов, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения [2;209].

Рассмотрим классификацию конфликтов в организации (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Классификация организационных конфликтов [27;146]

Признак классификации	Виды конфликтов
Сферы проявления	‒ Производственно-экономические противоречия; ‒ Различия во взглядах; ‒ Разногласия в соц. сфере; ‒ Разногласия из-за особенностей психики каждого человека; ‒ Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
Масштабы распространения	‒ Всеохватывающие, общие; ‒ Локальные.
Длительность, напряженность	‒ Яростные, агрессивные, краткие; ‒ Острые, длительные; ‒ Слабовыраженные, быстрые.
Субъекты конфликтного взаимодействия	‒ Внутриличностные; ‒ Межличностные (противоречия между двумя личностями); ‒ Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой); ‒ Межгрупповые (противоречия между группами).
Предмет конфликта	‒ Реальные (имеют четкий предмет конфликта); ‒ Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта).
По характеру причин конфликта	‒ Объективные – связаны с реальными проблемами и недостатками; ‒ Субъективные – обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми.
Источники и причины возникновения	‒ Организационные (в связи с изменениями регламентов); ‒ Эмоциональные и социально-трудовые; ‒ Деловые и личностные.
Коммуникативная направленность	‒ Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня); ‒ Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными); ‒ Смешанные.
Последствия для организации	‒ Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании); ‒ Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
Формы и степени столкновения	‒ Открытые (обычный спор, ссора); ‒ Скрытые (стороны не знают намерения друг друга); ‒ Спонтанные (возникшие стихийно), инициативные (спланированные).
Возможности урегулирования	‒ Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично); ‒ Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству).

Так, основаниями для классификации могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат и другие факторы.

Причины возникновения конфликтов, так же многочисленны, как и конфликты. В самом общем виде эти причины можно разделить на три группы [10; 114]:

‒ возникающие в процессе труда – главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей. Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха;

‒ вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений – взаимные симпатии и, наоборот, антипатии людей;

‒ обусловленные личностными особенностями, своеобразием личности – имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессия, излишняя тревожность, но и социально-демографические характеристики [22;74].

Выделим основные причины возникновения конфликтов в организациях [31; 235]:

1) Ограниченность ресурсов – это когда потребности человека превышают, ресурсную базу, с помощью которой их можно удовлетворить. Как известно, ресурсы в любой экономической системе ограничены, а потребности людей ограничения не имеют. Данная тенденция прослеживается даже в самых успешных и крупных организациях, так как даже самые крупные и богатые организации всегда испытывают дефицит ресурсов.

2) Необходимость распределения ресурсов и возможность необъективного подхода к решению этой производственной цели создают предпосылки для возникновения конфликтов. Необходимость распределения ресурсов неизбежно ведет к конфликтам. Люди хотят получать все больше и больше и ищут способы удовлетворения собственных потребностей, которые кажутся им вполне обоснованными. Людям свойственно стремление к роли собственного вклада и значимости своего труда. То, что является препятствием в получении доступа к ресурсам, будет для них причиной возникновения конфликта.

3) Взаимозависимость задач – возможности возникновения конфликтов существуют везде, где люди зависят друг от друга в выполнении общих задач. В организациях тесно взаимосвязан линейный и штабной персонал. Неудовлетворение взаимных требований приводит к конфликтам.

4) Различия в целях – возрастание вероятности конфликтов происходит по мере увеличения организации и выделения специализированных подразделений. Отдельные работники организации преследуют часто собственные цели, отличающиеся от целей других.

5) Различия во взглядах и представлениях – руководители и исполнители могут иметь различные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. Каждый отстаивает свою точку зрения, считая ее единственно верной, а своего оппонента может принимать за врага.

6) Несовместимость в силу социально-демографических различий – пол, возраст, социальное происхождение и так далее [23; 46].

7) Неудовлетворительные коммуникации – конфликты в организации часто связаны с неточной и неполной передачей информации или отсутствием необходимой информации, неправильным ее толкованием. Множество конфликтов возникает по причине того, что сотрудники неправильно воспринимают происходящую в организации ситуацию. Сначала происходит недопонимание между оппонентами, которое после приводит к разногласиям и перетекает в конфликт. По этой причине очень сложно управлять конфликтом.

8) Обманутые надежды – обещания, данные людям, не выполняются.

9) Недостаток в сплоченности между сотрудниками – как известно, риск возникновения конфликта в дружном коллективе гораздо ниже, чем в коллективе разделенным на разные группировки.

10) Любые социальные различия между сотрудниками. В данном случае, споры между работниками одной организации, а также между отделами или подразделениями могут возникнуть по причине выбора различных конфессий, принадлежности к разным этносам, разнице в традициях, моральных устоях, политических взглядах.

11) Борьба за неформальное лидерство. Данный вид борьбы проявляется в любой организации, в любом отделе или подразделении, вне зависимости от должностей и социального положения. Стремление к превосходству заложено в каждом человеке с рождения и проявляется на всех этапах жизнедеятельности.

12) Некомфортная трудовая среда также нередко является самостоятельным фактором развития трудовых конфликтов в организации. Речь идет о загруженности кабинетов, отсутствии или нехватке личного пространства для каждого работника. Фактически, чем плотнее друг к другу находятся люди, тем чаще они будут конфликтовать между собой по пустякам. То есть даже при отсутствии трудовых конфликтов из-за некомфортного местоположения работника, его производительность будет падать и могут возникнуть конфликты уже на этой почве [32;111].

13) Различия в психологических особенностях людей – значимой причиной конфликтов могут быть различия в темпераменте, характере, потребностях, мотивах, различие в точках зрения по тому или иному вопросу, обида и другие психологических особенностях людей. Эти различия особенно часто являются причинами межличностных конфликтов. Иногда встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность, враждебность, негативно воспринимают то, о чем им говорят. Они постоянно либо «нападают», либо «защищаются», оспаривают каждое слово, не вникая в смысл сказанного оппонентом.

14) Ошибка в управлении – непрофессиональные и неграмотные решения менеджера, вызванные необъективной оценкой ситуации, неправильный выбор стратегии поведения, не квалифицированность управленца, неясно поставленные задачи перед сотрудниками.

Итак, существует множество причин возникновения конфликтов в организации. Предугадать и предупредить их все невозможно, но основная задача каждого руководителя сделать так, чтобы количество конфликтов сводилось к минимуму. Для этого нужно знать, понимать и грамотно соотносить миссию, цели организации и мотивы всех сотрудников, а также назначать руководителями таких же знающих и понимающих людей, способных удовлетворить трудовые потребности большинства членов коллектива без ущерба производственному процессу. Для разрешения конфликтов важно обладать способностью быстро и адекватно реагировать на различные варианты развития конфликтной ситуации, иметь в своем распоряжении различные подходы и уметь им пользоваться, выходить за рамки привычных схем мышления, и в то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Глава 2. Анализ и оценка управления конфликтами на предприятии ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

Группа компаний «ЛИНКОМ» работает в сфере дистрибуции более 17 лет. Группа компаний занимает лидирующую позицию на рынке Москвы и Московской области. Нашими услугами пользуются ведущие производители и всемирно известные торговые марки.

В активе Группы компаний «ЛИНКОМ» - высококвалифицированный персонал, обладающий многолетним опытом работы на рынке товаров FMCG. К списку основных направлений нашей деятельности относятся:

- дистрибуция слабоалкогольной продукции и напитков;

- услуги по логистике и складскому хранению продукции;

- развитие собственных торговых марок.

На сегодняшний день нашими партнерами являются:

- ООО «Фирма Надежда» (Очаково);

- ООО «ТД «МЕГАПАК» (Хуч, Хоп, Арктик);

- ООО «Сервис Плюс» (Хэппилэнд);

- ОАО Русская пивоваренная компания «Хмелёфф» (Рязанское пиво);

- ОАО «САН ИнБев» (Клинское пиво);

- ООО «ТД БОБИМЭКС» (Сенежская);

- ООО «Меркатус Нова Компани» (Напитки из Черноголовки) и т.д.

Группа компаний «ЛИНКОМ» предоставляет комплекс логистических услуг, от погрузочно-разгрузочных работ до маркировки и ведения документации. Для оптовых представителей компания предоставляет хранение и складскую логистику больших объемов продукции.

Рассмотрим организационную структуру ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» на рисунке 2.1.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления. Общее руководство стратегическим развитием и оперативной деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС».

Генеральный директор

Зам. директора

Главный инженер

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Инженер по сметной документации

Прораб

Инженер по охране труда

Бухгалтерия

Рабочий участок

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

Рисунок 2.1 показывает, что организационно управленческая структура - это линейная форма. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители.

В таблице 2.1 рассмотрим анализ структуры и численности предприятия ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС».

Таблица 2.1

Показатели структуры и численности предприятия ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

Категория работников	Численность (чел.)
	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Всего работников, в том числе:
Руководители	17	16	14
Специалисты	23	20	17
Служащие	25	23	23
Рабочие	48	45	40
Всего по предприятию	113	104	94

Из таблицы 2.1 видно, что наибольшую долю на предприятии занимает такая категория – как рабочие. Её численность в 2017 году уменьшилась на 4 чел. по сравнению с 2016 г., в связи с увольнением работников.

Для данной организационной структуры характерна высокая централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений; свойственна организация директивных связей по принципу однолинейности и преобладание применения инструментов координации с технической поддержкой.

Организационная структура предприятия ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» имеет преимущества в обеспечении высокой профессиональной специализации своим сотрудникам; способствует стандартизации, формализации, конкретизации и прогнозированию процессов управления.

Итак, компания зарекомендовала себя как надежный поставщик слабоалкогольной продукции и других напитков. Высокий уровень сервиса, широкий ассортимент качественной продукции, гибкая ценовая политика и постоянное наличие на складе, это те приоритеты, благодаря которым, компания динамично развивается.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

за 2015-2017 гг., человек

Показатель	2015 г	2016 г	2017 г	Удельный вес, %
				2015 г	2016 г	2017 г
1	2	3	4	5	6	7
1. По возрасту, лет:
до 20	-	2	2	-	1,92	2,12
от 20 до 30	87	84	84	77,00	80,77	89,36
от 30 до 40	13	15	8	11,50	14,42	8,51
от 40 до 50	13	3	-	11,50	2,88	-
от 50 до 60	-	-	-	-	-	-
старше 60	-	-	-	-	-	-
Итого	113	104	94	100	100	100
2. По образованию:
- высшее	25	21	19	22,12	20,19	20,21
- общее	10	8	5	8,84	7,69	5,31
- среднее, среднее специальное	78	75	70	69,03	72,12	74,47
Итого	113	104	94	100	100	100
3. По трудовому стажу
- до 5	11	15	18	9,73	14,42	19,15
- от 5 до 10	35	40	45	30,97	38,46	47,87
- от 10 до 15	58	42	28	51,33	40,39	29,79
- от 15 до 20	9	7	3	7,97	6,73	3,19
- свыше 20	-	-	-	-	-	-
Итого	113	104	94	100	100	100

Таблица 2.2 свидетельствуют о том, что возрастная категория сотрудников ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» от 20 до 30 лет имеет положительную динамику и составила в 2017 г. 89,36%. Также имеет место и категория сотрудников от 30 до 40 лет, удельный вес составил в 2017 г. 8,51%. Количество сотрудников по категории с высшим образованием сократилось и удельный вес составил 20,21%. Наибольший удельный вес в 2017 г. по данным таблицы имеет категория сотрудников с трудовым стаже от 5 до 10 лет. Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей, представленной в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Показатели движения рабочей силы ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

за 2015-2017 гг., чел.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение (±)
				2016г. от 2015 г.	2017 г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность, чел.	117	109	99	-8	-18	-10
Принято работников, чел.	6	11	15	5	9	4
Выбыло работников, чел.	13	20	25	7	12	5
В том числе, уволены по собственному желанию	13	20	25	7	12	5
Коэффициент оборота по приему	0,051	0,101	0,151	0,05	0,1	0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,111	0,183	0,252	0,072	0,141	0,069
Коэффициент общего оборота	0,162	0,284	0,403	0,122	0,241	0,119
Коэффициент текучести кадров	0,111	0,183	0,252	0,072	0,141	0,069
Коэффициент постоянного состава	0,966	0,954	0,949	-0,012	-0,017	-0,005

Что касается коэффициента текучести, то он меняется на протяжении трех лет. В среднем за три года равняется 0,546.

Противоположный выше анализируемым показателям коэффициент постоянного состава изменяется с каждым годом и составляет в 2017 году 0,949, в 2016 – 0,954, в 2015 – 0,966. Это показывает не стабильность состава персонала. Общее положение в отношении текучести кадров ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» в 2017 году ухудшилось по сравнению с 2016 годом.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» в 2015-2017 годах представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Основные финансовые результаты деятельности ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» за 2015 – 2017 гг., тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение, +,-
				2016г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.
1	2	3	4	5	6
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	292154	242577	211386	-49577	-31191
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	253951	203152	171434	-50799	-31718
3. Валовая прибыль	38203	39425	39952	1222	527
4. Коммерческие расходы	35271	32186	30942	-3085	-1244
5. Управленческие расходы	-	-	5	-	5
6. Прибыль от продаж	2932	7239	9005	4307	1766
7. Проценты к уплате	722	1004	406	282	-598
8. Прочие доходы	820	678	1637	-142	959
9. Прочие расходы	937	939	847	2	-92
10. Прибыль (убыток) до налогообложения	2093	5974	9389	3881	3415
11.Текущий налог на прибыль	419	1218	1897	799	679
12. Чистая прибыль (убыток)	1674	4756	7490	3082	2734

Финансовый результат от продаж за 2015-2017 гг. существенно вырос на 5816 тыс. руб. Чистая прибыль в 2015 г. составила 1674 тыс. руб., в 2016 г. – 4756 тыс. руб., в 2017 г. – 7490 тыс. руб. Чистая прибыль увеличилась за анализируемый период за счет снижения себестоимости продукции.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций и причин их возникновения в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

Для диагностики уровня конфликтности в коллективе предприятия проанализируем причины возникновения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС».

В исследовании принимали участие 36 респондентов (к ранее исследуемым 35 сотрудникам присоединился руководитель предприятия ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»). Для диагностики конфликтов на исследуемом предприятии использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета состоит из 25 вопросов, которые направлены на: изучение частоты конфликтов в организации; самооценку конфликтности; изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов; анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами; изучение причин конфликтов.

Результаты исследования, позволяют сделать выводы об уровне конфликтности в трудовом коллективе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», о причинах возникновения конфликтов на предприятии, о методах разрешения конфликтных ситуаций в исследуемом коллективе.

При ответе на вопрос «Как часто в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» возникают конфликтные ситуации?» – 75% (27 человек) респондентов отметили, что такие явления происходят иногда, 20% (7 человек) опрошенных ответили, что конфликтные ситуации почти никогда не происходят, однако 5% (2 человека) считают, что конфликты происходят периодически (рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Как часто в вашей организации возникают конфликтные ситуации?

Респонденты также отметили, что возникающие в трудовом коллективе конфликтные ситуации полностью поддаются регулированию, так считают 50% (18 человек) респондентов, при этом было отмечено, что для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод 72% (26 человек), 20% (7 человек) выделили психологический метод разрешения противоречий в трудовом коллективе, 8% (3 человека) отметили, что для управления конфликтами применяется организационный метод, силовой метод управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» не применяется (рисунок 2.3).

Как показали результаты исследования, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» по мнению сотрудников являются: неправильная организация работы, так ответили единогласно100% – 36 человек, несправедливое распределение привилегий (39% – 17 человек), высокие амбиции некоторых работников (67% – 21 человек), также были выделены действия руководителей (20% – 7 человек) и свой вариант ответа (17% – 6 человек) (рисунок 2.4).

Рис. 2.3. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в вашей организации?

Рис. 2.4. Как часто в вашей организации возникают конфликтные ситуации?

Что касается распределения ролей различных субъектов при разрешении конфликтной ситуации в трудовом коллективе, то 83% (30 человека) респондентов считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет высшее управление, ведущую роль в разрешении конфликтной ситуации средних управляющих отметили 8% (3 человека) сотрудников и лишь 3% (1 человек), отметили, что основная роль принадлежит собственникам предприятия и 6% (2 человека) указали, что в решении проблемных ситуаций, важна роль рядовых работников (рисунок 2.5).

Рис. 2.5. Как распределяются роли различных субъектов вашей организации в разрешении возникших проблем

Интересны результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством?» – абсолютное большинство (97% – 35 человек) считает, что их интересы сможет достойно защищать конкретные работники и только 3%, то есть 1 человек отметил, что это сможет сделать трудовая инспекция.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов 25% (9 человек) ответили, что приходилось иногда, при этом 3% (1 человек) ответили, что защищать приходилось от руководителя и 20% (7 человек) – от клиентов. 75% (27 человек) сотрудников сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий вообще. Сотрудники, ответившие, что им иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 6% (2 человека).

Желание уйти из организации изредка возникает у 17% (6 человек) респондентов, 3% (1 человек) ответил на данный вопрос «часто», остальные сотрудники (80% – 29 человек) затруднились с ответом.

Вопрос «Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?» вызвал полное недоумение о сотрудников ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», поскольку ни один из предложенных ответов не подходил, вследствие чего 97% (35 человек) не стали отвечать на вопрос в силу не характерности ситуации конфликта в исследуемом трудовом коллективе и только один сотрудник, то есть 3% выбрал ответ «работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы».

Далее, была проанализирована степень удовлетворенности сотрудников ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» различными факторами межличностных отношений в коллективе, сотрудники оценивали для себя значение каждого фактора в процентах. Результаты отражены в таблице 8 и представлены в виде диаграммы на рисунке 2.6, 2.7.

В таблице 2.5 представим удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями.

Рис. 2.6. Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Рис. 2.7. Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Таблица 2.5

Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Анализируемый фактор	Да (%)	Нет (%)
Работа	84,5	15,5
Организационная структура	45,6	54,4
Решение социальных проблем	54,3	45,7
Состояние межличностных отношений	89,6	10,4
Отношение между руководителями и подчиненными	74,2	25,8
Стиль руководства	68,0	32,0

Результаты опроса показали, что большинство сотрудников ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» удовлетворены состоянием межличностных отношений в коллективе и в среднем по предприятию состояние межличностных отношений оценивается на 70,6% из 100% возможных.

Таким образом, анкетирование показало, что конфликты в целом и конфликтные ситуации, в частности в трудовом коллективе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», крайне редкое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся: несправедливое распределение привилегий, высокие амбиции некоторых работников, действия руководителей, но главная причина конфликтных ситуаций была отмечена респондентами единогласно – неправильная организация работы. Важно отметить, что большинство сотрудников считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет руководство. Также важно отметить, что опрос по удовлетворенности сотрудников межличностными отношениями в трудовом коллективе показал, что организационная культура единственный фактор, который не удовлетворяет большинство сотрудников и состояние организационной культуры оценивается ими как неудовлетворительное, а именно всего 45,6% из 100% возможных.

2.3. Методы разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

Конфликт явление имеющие две стороны. Первой стороной является негативные факторы, такие как разрушение, безвыходность, негатив. Позитивной стороной является успокоение, развитие. В процессе конфликта чаще преобладает видение негативной стороны.

Разрешать конфликты мало кого учат, хотя менеджеры всегда сталкиваются с конфликтами. На сегодняшний день существует много тренингов и курсов по решению конфликтных ситуаций, но, во-первых, не все предприятия стремятся обучать персонал, а во-вторых, многие тренинги учат, как избегать конфликты, а не как их решать. Если всегда прибегать к избеганию конфликтов, то никогда не научиться извлекать уроки из них. Очень важно отличать истинную цель от ложной, научиться находить выгодные итоги конфликта.

Четкой стратегии для разрешения конфликтных ситуаций не существует, так как каждый конфликт нуждается в своем разборе и в своем подходе к нему.

В этой работе предлагаем альтернативные пути, которые приведут именно к предупреждению и решению конфликтных ситуаций. Полное разрешение конфликтов повышает личное мастерство сотрудников. И если нужно найти выход из конфликтных ситуаций следует начать с себя, познать себя и совершенствовать свои знания.

Масса способов существует для разрешения конфликтов, но необходимо отыскать и подобрать себе именно такой, который подходит для случая в данный момент, в этом конфликте. Ниже перечислены несколько правил способствующий лучше понимать причину конфликта и выход из него.

Первое правило – необходимо учитывать индивидуальные особенности человека. Наиболее часто потенциальным соперником является та личность, с которой не сходятся мнения и интересы. Человек вступает в конфликт, когда терпит оскорбления или осуждение со стороны. Вступая в конфликт он пытается доказать свою правду, пробует отстоять свою позицию, пытается повлиять на поведение оппонента.

Второе правило – важно адекватно оценивать последствия конфликта с группой людей. Подобные конфликты считаются самыми сложными. Такие конфликты обычно могут быть спровоцированы личностью или группой.

Когда на предприятии появляется сильная личность это может стать причиной конфликта, так как такие личности идут против мнения большинства коллектива, ошеломляет своим поведением и порой вызывает сильную агрессию со стороны коллектива. Такие личности могут иметь либо хорошие мотивы, либо корыстные цели. Все зависит от направленности его личности.

Так же в любом коллективе часто есть личности, которые выделяются, но они слабые индивиды. Выделяются своим поведением или жизненной позицией, не соответствуют общему представлению. Они замкнуты и тяжело находят общий язык с коллективом. Чтобы выстоять против группы нужно прилагать много усилий и терпения, чтобы отстоять свое мнение.

Третье правило - сначала важно выяснить причину конфликта, а потом выбирать соответствующую стратегию. Причин конфликтов огромное количество. Назовем самые распространенные.

Когда информация является неверной. Неправильная информация может заставить поверить в то чего нет, поверить ложной информации или обвинить человека, который не виноват. Такие конфликты часто ведут к серьезным проблемам, появляется разлад в коллективе. Чтобы этого не произошло очень важно проверять информацию.

Несовпадение целей сотрудников. Участники заранее не обговорили развития своих направлений, целей и задач. Ниже приведен пример.

При приеме на работу сотрудник, ставивший изначально своей целью тщательное осуществление рабочих функций, но в итоге этим целям не соответствовал и преследовал цель только высокий заработок.

Четвертое правило – воспринимать объективную информацию. Порой происходят такие ситуации, когда на работе приходит новый сотрудник, и замечается его сходность со старым знакомым. И если в прошлых отношения со старым знакомым присутствовал, нагатив и отношения были конфликтные, то новые отношения могут начаться с неприязни, что в последствии приведет к конфликтам и разногласиям. Прежде чем формировать мнение, нужно узнать сотрудника, наладить с ним отношения. Предубеждения нужно проверять и корректировать.

Пятое правило – следует точно обозначать свою позицию по отношению к конфликтующим сторонам. Случаются такие ситуации, когда человек невольно попадает в чужой конфликт. В таких ситуациях, если он не хочет принимать какое-либо участие стоит четко обозначить перед конфликтными сторонами свою точку зрения по отношению к конфликтной ситуации и отойти в сторону.

Шестое правило – всегда нужно проводить анализ ситуации. Каждая конфликтная ситуация требует анализа для выяснения ошибок или верных решений. Извлечение уроков из конфликтных ситуаций – ключевой момент в решении конфликтов.

Подведем итоги второй главы.

Анализ социально-психологического климата трудового коллектива ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» был проведен по методике О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто и по методике О. Немова, результаты исследования говорят, что социально-психологический климат в трудовом коллективе можно охарактеризовать как положительный, находящейся на оптимальном и благоприятном уровне развития, характеризующийся высоким уровнем организованности и сплоченности. Наибольшее влияние на социально-психологический климат оказывает сплоченность трудового коллектива.

Однако была выявлена проблема – социально-психологический климат в трудовом коллективе отмечен низким уровнем ответственности и открытости.

3) Диагностика уровня конфликтности в трудовом коллективе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» показала крайне низкий уровень конфликтности в трудовом коллективе, выявила главную причину конфликтных ситуаций – неправильная организация работы руководства, слабая организационная культура, а также то, что большинство сотрудников считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет исключительно руководство. Обобщая результаты исследования можно отметить, что в исследуемом трудовом коллективе поведение сотрудников в конфликтных ситуациях находится в состоянии становления и требует дальнейшего развития и совершенствования, в том числе и с помощью социально-психологических тренингов, повышения мотивации и совершенствования организационной культуры на предприятии.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтами в организации

Высокий уровень организационной культуры решает ряд проблем, таких как: снижение лояльности работников по отношению к организации; уменьшение инновационной активности сотрудников; возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством; изменение требований работников к уровню вознаграждения; высокая текучесть кадров. Плюсами организационной культуры является снижение расходов на персонал; снятие напряженности в межличностных отношениях в трудовом коллективе.

Итак, считаем нужным внедрение следующих мероприятий:

‒ курсы по деловой этике, организация тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива. Командная (групповая) сплоченность – это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений, характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников, как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность – необходимое условие успешной работы команды;

‒ обновление сайта ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» в разделе «для сотрудников». Внутрикорпоративный сайт сочетает достоинства многотиражек с интерактивностью. По сути, он состоит из двух частей: электронной доски объявлений и постоянно действующего форума. Возможно наличие внутрикорпоративной электронной почты;

‒ традиции, ритуалы, мероприятия (проведение спортивных первенств (для молодых сотрудников организации), организация «Дня семьи», «Дня предприятия») также имеют стимулирующую роль;

‒ введение в штат HR-специалиста – Менеджер по обучению и развитию / training & development (T&D) будет способствовать наиболее комфортному и быстрому внедрению корпоративной культуры в организации. Менеджер – занимается разработкой и внедрением краткосрочных и долгосрочных программ обучения (для руководителей, специалистов и административного персонала); проведением семинаров и тренингов для менеджеров и руководителей компании; самостоятельным ведением проектов по обучению и развитию.

Таким образом, сформированная и транслируемая организационная культура, тесно связанная с системой управления на предприятии, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет откорректировать неровности между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, организационная культура создает сильные конкурентные преимущества, сокращает текучесть кадров, обеспечивает четкость принятия решений, поскольку становится меньше разногласий, вследствие чего устанавливается взаимопонимание в коллективе, повышается эффективность работы.

3.2 Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Предложенные мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» направлены на устранение недостатков в урегулировании конфликтных ситуаций в трудовом коллективе, однако, так как мероприятия могут влиять на результаты деятельности всего предприятия только косвенно, то определить точный экономический эффект невозможно. Для начала, произведем расчет затрат, связанных с внедрением в деятельность ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» предложенных мероприятий по совершенствованию управления конфликтами на предприятии (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Затраты на мероприятия, руб.

Показатели	Затраты, руб. / разовые
Курсы по деловой этике	23000
Аудитория для проведения обучения	3000
Обновление сайта (раздел для сотрудников)	14000
Проведение спортивных первенств	19000
Организация «Дня предприятия»	7000
Введение в штат HR-специалиста – Менеджер по обучению и развитию / training & development (T&D), заработная плата	22000
Организация и=тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива	35000
ИТОГО	123000

Рассчитаем затраты на внедрение в штат HR-специалиста – Менеджер по обучению и развитию (штатная единица вводится на один год, для реализации и внедрения предложенных мероприятий, оформляется срочным договором), данные представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Затраты на специалиста, руб.

Мероприятие	Зарплата за 1 мес. руб.	Затраты за 1 год, руб.	Общие затраты, руб.
Менеджер по обучению и развитию	22000	12 мес. х 22000	264000,00
Затраты на техническое и программное оснащение	8500	12 мес. х 8500	102000,00
ИТОГО			366000,00

Следовательно, общие затраты на введение в состав персонала новой штатной единицы составят 366 тыс. руб. в год, затраты на мероприятия реализуются за счет экономии фонда заработной платы. Уровень заработной платы специалиста представлен Центром занятости населения города Москвы.

В таблице 3.3, представим расчет затрат на внедрение нематериальных стимулов (затраты на мероприятия, основаны на ориентировочных ценах, по которым создаются программы и мероприятия по нематериальному стимулированию персонала, агентствами, предоставляющими услуги по внедрению организационной культуры в организации).

Таблица 3.3

Затраты мероприятия, руб.

Специалист	Затраты разовые, руб.	Затраты за год, руб.	Общие затраты, руб.
Курсы по деловой этике + аудитория с техническим оснащением (1 раз в мес. в течение года)	23000+3000	12 мес. х 26000	312000
Обновление сайта ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», разовое мероприятие	14000	14000	14000
Проведение спортивных первенств (1 раз в сезон)	19000	4 х 19000	76000
Организация «Дня предприятия» (1 раз в год), ежемесячные отчисления на мероприятие в накопительной фонд составляют 7000 руб. в месяц	7000	12 мес. х 7000	84000
Организация тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива (3 раза в год)	35000	3 х 35000	105000
ИТОГО			591000

По результатам проведенных расчетов в таблице 3.3 можно сделать вывод о том, что, затраты на предлагаемые мероприятия составят 591000 руб. за год.

В сумме затраты составят 366000 + 591000 = 957000 руб. за год, затраты на мероприятия реализуются за счет экономии фонда заработной платы.

Как уже было отмечено ранее, определить точный экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий невозможно. Для этого рассчитаем экономический эффект с позиции теоретических рекомендаций об изменении результатов работы персонала и экспертных оценок. Основываясь на методе экспертных оценок, ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий составит прогнозно 7% (средняя оценка экспертов: генерального директора, главного бухгалтера, начальника отдела продаж), при этом дополнительные затраты связанные с реализацией мероприятий, составят 910000 рублей за год.

Для расчета экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий спрогнозированы основные показатели экономической деятельности ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий (тыс. руб.)

Наименование показателя	2017 год	2018 год	Отклонение, +-	Темп роста, %
Выручка	211386	216282	4896	102,32
Себестоимость	171434	173927	2493	101,45
Валовая прибыль	39952	42355	2403	106,01
Чистая прибыль	7490	7640	150	102,00

Наглядно представим на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Динамика изменений показателей после предложенных мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, из расчетов видно, что при внедрении предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» выручка предприятия за год вырастит на 4 896 тыс. руб., а при затратах в 957 тыс. руб. выручка предприятия за год с применением предложенных мероприятий составит на 3 939 тыс. руб. больше той выручки, которую получит предприятия, не внедряя предложенные мероприятия по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Следовательно, реализация плана мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» позволяет не только повысить уровень благоприятности социально-психологического климата в организации и снизить уровень стрессов и конфликтности в трудовом коллективы, но и увеличить показатели экономической деятельности предприятия.

Подведем итоги третьей главы.

1) Для эффективного управления конфликтами на предприятии и минимизации негативных факторов влияния конфликтов в трудовом коллективе на деятельность предприятия, было предложено совершенствование системы мотивации в организации, как действенный способ повышения эффективности работы персонала в целом и регулирования уровня конфликтности в частности.

2) Предложенные мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» направлены на изменение отношения коллектива к организационной культуре предприятия, на запоминание, осознание и принятие ценностей компании, в которой трудится индивид (создание на сайте организации раздела с информацией о миссии, ценностях, целях и задачах предприятия), также, предложенные данные мероприятия будут способствовать сплочению коллектива в единую команду, снизит текучесть кадров на предприятии, укрепит знание и понимание организационной культуры предприятия и будет способствовать построению эффективной корпоративной культуры в трудовом коллективе. Важно, чтобы ценности организации не противоречили личностным ориентациям индивида, когда ценности предприятия и сотрудника совпадают, персонал начинает ощущать испытывать психологический комфорт от нахождения в коллективе и ощущения себя составляющим значимого, снижаются стрессовые ситуации, понижается уровень конфликтности, в связи с чем повышается производительность труда и эффективность деятельности всего предприятия.

3) Для уменьшения конфликтных ситуаций, которые в свою очередь могли бы повысить производительность труда на предприятии, предлагается поэтапный алгоритм управления конфликтами на исследуемом предприятии:

‒ диагностика уровня конфликтности персонала;

‒ анализ выявленных проблем и создание карты конфликта;

‒ внедрение и реализация программ профилактики и коррекции деструктивного конфликта;

‒ анализ результатов действия и корректировки программы;

‒ текущий контроль за уровнем конфликтности в трудовом коллективе и профилактика стресса;

‒ разработка и планирование форм и методов управления конструктивным конфликтом, из которого вытекает следующее: организационные формы управления конфликтом; совершенствование системы мотивации персонала; проведение упражнений и тренингов по разрешению конфликтов и снятию эмоциональной напряженности; совместные корпоративные мероприятия; организация труда персонала (улучшение условий труда).

4) Эффективность от предложенных мероприятий отражается на деятельности всего предприятия и способствует: благоприятному социально-психологическому климату в коллективе; информационной открытости организации; созданию ощущения принадлежности к определенному сообществу, причастности к общему делу; способствует настрою трудового коллектива на достижение целей и исполнение задач организации; осознанию важности выполняемой работы; снижению расходов на персонал; повышению лояльности работников по отношению к организации; снижению уровня стресса в трудовом коллективе; минимизации конфликтных ситуаций на предприятии; снижению уровня конфликтности в трудовом коллективе; улучшению показателей экономической деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя все вышесказанное, на основании проведенного исследования, подводя итоги проделанной работы, сделаем следующие выводы:

1. Конфликт – это форма взаимодействия людей, которая характеризуется столкновением разнонаправленных взглядов, мотивов, стремлений, существенным обострением противоречий между субъектами конфликтного взаимодействия, личной значимостью конфликта для его участников, эмоциональной формой переживания конфликтной ситуации, отсутствием согласия между двумя или более сторонами. Конфликты характерны практически для всех активно работающих предприятий, так как все, кто на них работает, обладают собственными целями, стремлениями, интересами, а также личными качествами. В практике установлено четыре

основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

2. Существует множество причин возникновения конфликтов в организации. Причины возникновения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах могут быть условно разделены на пять основных групп: социальные, организационно-управленческие, экономические, психологические, гендерно-демографические.

3. Управление конфликтами и конфликтными ситуациями является важной составной частью системы управления трудовыми коллективами. Изначально нужно проанализировать источник возникновения конфликтной ситуации определить причины конфликта, далее нужно сократить до минимума участников конфликта. Основными способами разрешения конфликтов являются:

а) избегание, уклонение;

б) принуждение (противоборство);

в) приспособление (уступчивость);

г) компромисс;

д) сотрудничество.

Управление конфликтами – это процесс четко направленного воздействия на персонал предприятия с целью ликвидации причин, которые послужили катализатором конфликта и спровоцировали его, и приведения поведения и настроя участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

4. Анализ социально-психологического климата трудового коллектива ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» показал, благоприятные характеристики, климат положительный, находится на оптимальном и благоприятном уровне развития, характеризуется высоким уровнем организованности и сплоченности. Однако была выявлена проблема – социально-психологический климат в трудовом коллективе отмечен низким уровнем ответственности и открытости.

5. Диагностика уровня конфликтности в трудовом коллективе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» показала крайне низкий уровень конфликтности в трудовом коллективе, главная причина конфликтных ситуаций в коллективе – неправильная организация работы руководства по мнению сотрудников, слабая организационная культура (по результатам опроса).

7. Для эффективного управления конфликтами на предприятии ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» и минимизации негативных факторов влияния конфликтов в трудовом коллективе на деятельность предприятия, было предложено совершенствование системы мотивации в нематериальном русле. Было предложено внедрение и развитие организационной культуры на предприятии, был разработан алгоритм управления конфликтами на исследуемом предприятии, а также рассчитана эффективность от предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я. Конфликтология : учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: Юнити, 2015. – 551 с.

2. Анцупов А.Я. Словарь конфликтолога / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2016. – 551 с.

3. Бадалян Ю.В. Психология управления: учебное пособие / Ю.В. Бадалян, С.Р. Зенина. – Благовещенск: Омо, 2014. – 279 с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом : учебное пособие / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2014. – 266 с.

5. Блюм М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности: учебное пособие / М.А. Блюм, Н.В. Молоткова. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2015. – 104 с.

6. Бородкин Ф.М. Внимание. Конфликт : учебное пособие / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. – М.: Издательство: Наука, 2015. – 190 с.

7. Гвишиани Д.М. Конфликт // Социологический словарь / Под общей редакцией Д.М. Гвишиани и Н.И. Лапина. – Минск: Корт, 2016. – 269 с.

8. Гнеднева М.В. Трудовые конфликты на предприятиях: структура и причины возникновения / М.В. Гнеднева // Материалы ивановских чтений. – 2016. – №3(7). – С. 103-108.

9. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – Спб.: Питер, 2014. – 322 с.

10. Дмитриев А.В. Социальный конфликт: общее и особенное / А.В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2014. – 526 с.

11. Дмитриев A.B. Основы конфликтологии: Учебное пособие / А.В. Дмитриев, Ю.Г, Запрудский, В.П. Казимирчук. – М.: МГУ, 2016. – 526 с.

12. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебник для вузов / А.В. Дмитриев. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Альфа-М, 2015. – 336 с.

13. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев. – Калуга: КИС, 2015. – 99 с.

14. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт (Политологический анализ) / Ю.Г. Запрудский. – Ростов-на-Дону: Родос, 2015. – 112 с.

15. Захарова Т.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова. – М.: Издательский центр ЕАОИ, 2014. – 330 с.

16. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 317 с.

17. Зиммель Г. Избранное. Том 2. Созерцание жизни / Г. Зиммель. – М.: Юрист, 2016. – 607 с.

18. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 2015. – 335 с.

19. Иванникова Н.В. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / Н.В. Иванникова, А.Н. Кошелев. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 216 с.

20. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 301 с.

21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: Инфра-М, 2015. –240 с.

22. Коузер Л. Основы конфликтологии / Л. Коузер. – СПб.: Светлячок, 2015. – 163 с.

23. Коузер Л. Функции социального конфликта / Л. Коузер. – М. «Идея-Пресс», 2015. – 110 с.

24. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. – М.: Трикста, 2015. – 799 с.

25. Немов Р.С. Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математики. Психология: учебник в 3-х книгах. Книга третья / Р.С. Немов. – 4-е издание. – М.: Владос, 2016. – 631 с.

26. Светлов, В. А. Конфликтология : учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Светлов, В. А. Семенов. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 351 с. 

27. Борзых А.А. Конфликты, их виды и способы разрешения / А.А. Борзых, В.В. Полякова, С.А. Григан // Научные исследования и разработки студентов. – 2016. – №1. – С. 145-147.

28. Гурьева Е.Ю. Особенности конфликтных ситуаций в организации / Е.Ю. Гурьева, А.В. Михайлова, Л.Н. Попова // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2016. – №1-1(7). – С. 372-375.

29. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 4. – С. 46-49.

30. Исаев Р.А. Предупреждение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах / Р.А. Иваев // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2016. – № 8. – С. 114-120.

31. Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. – 2014. – №8-1. – С. 233 -239.

32. Намдан С.С. К вопросу о понятии корпоративного конфликта / С.С. Намдан, Т.В. Мелникова // Вестник Тувинского государственного университета. – 2016. – №1(28). – С. 109-113.

33. Корецкий А. Как измерить климат в распределенной команде / А. Корецкий // Управление персоналом. – 2014. – № 7. – С. 30-33.

34. Масликов В.А. Классификационные признаки и факторы современных трудовых спорах / В.А. Масликов, Е.Ю. Соловьева // Материалы ивановских чтений. – 2017. – №1-2(11). – С. 267-278.

35. Осеев А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения [Электронный ресурс] / А.А. Осеев // Социологический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. 2015. – URL: http://lib.socio.msu.ru (дата обращения: 05.02.2019).